Strategische Markt Analyse

Strategische Markt Analyse

Door

Arjen Veenstra

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde

MSc Business Administration Small Business & Entrepreneurship

Voorwoord

Dit onderzoek is gedaan naar aanleiding van de Msc Small Business and Entrepreneurship. Na september 2009 begonnen te zijn met deze opleiding, heb ik tussendoor nog mijn Bachelor

Bedrijfskunde en verscheidene vakken van de Msc Strategy & Innovation behaald. De tijd gaat snel en om de studie af te ronden en aan een nieuwe fase van mij leven te beginnen werd het tijd om met mijn master thesis te beginnen.

Ik heb met plezier gewerkt aan een onderzoek bij Muta waar de theorie die in de laatste jaren voorbij is gekomen, in de praktijk kon worden gebracht. Ik wil daarvoor de CEO van Muta, Dhr. G. Voordes bedanken, voor de kans om voor zijn bedrijf een onderzoek te doen. Hiernaast wil ik mijn eerste begeleider drs. Bernd Mintjes bedanken voor zijn adviezen en de opbouwende en soepele manier waarop de gesprekken plaatsvonden. Ook wil ik dr. Clemens Lutz bedanken voor zijn waardevolle tijd die hij gestoken heeft in het leveren van feedback op mijn plannen en scriptie.

Vanaf het begin in augustus 2006, met de opleiding Bedrijfskunde, tot de afronding van de Msc Small Business and Entrepreneurship in 2011, is de tijd snel voorbij gegaan. Ik wil mijn ouders bedanken voor het mede mogelijk maken van het feit dat ik kon studeren aan de Rijksuniversiteit Groningen. Verder wil ik de RUG bedanken voor de leerzame ervaringen en iedereen die ik tegen ben gekomen en mij geholpen heeft om zover te komen.

Arjen Veenstra,

Samenvatting

Het doel van dit onderzoek is het bepalen van de behoefte aan Sportbreed.nl; de strategische resources en capabilities van Muta; hoe deze gebruikt kunnen worden om voor Sportbreed.nl een sustainable competitive advantage te genereren; en of Sportbreed.nl de strategische waarde van de resources en capabilities van Muta vergroot. Muta is een klein bedrijf waar de ondernemer veel ideeën heeft, en het moeilijk te bepalen is waar verder geïnvesteerd moet worden (innovators dillema). Eén van die ideeën is een webportaal, Sportbreed.nl, die ondersteuning moet bieden aan de teamsport om op deze manier sportverenigingen te professionaliseren. Omdat veel kleine bedrijven niet de middelen hebben om overal in te investeren, wordt er eerst een onderzoek gedaan naar de behoefte van de diensten die Sportbreed.nl levert.

Voor het bepalen van de behoefte zijn voetbalverenigingen en gemeenten benaderd door middel van enquêtes en interviews. Uit het onderzoek blijkt dat de behoefte aanwezig is. De gemeenten maken tegenwoordig veel gebruik van combinatiefunctionarissen en zouden hun werkzaamheden graag willen vergemakkelijken door een communicatie systeem als Sportbreed.nl. Bij de verengingen is ook de behoefte aanwezig om efficiënter en effectiever te communiceren om op deze manier belangrijke kennis te delen. Verenigingen blijken ook interesse te hebben in de individuele diensten die

Sportbreed.nl aanbiedt. Zo worden de diensten die betrekking hebben op een vacaturebank voor vrijwilligers, een sponsor database en ondersteuning voor trainersfaciliteiten het meest gewaardeerd.

Maar dat er behoefte is hoeft niet te zeggen dat de innovatie een succes wordt. Zonder resources en capabilities die strategische waarde hebben is het gemakkelijk voor concurrenten om het succes van de innovatie te kopiëren. Belangrijke strategische resources van Muta zijn de reputatie, de cultuur, de werknemers en de ondernemer. Key capabilities hebben betrekking op continue innovatie, hoge kwaliteit producten en diensten, uitgebreid assortiment, uitstekende service en een professionele uitstraling. Uit het onderzoek blijkt dat Sportbreed.nl een positieve invloed heeft op de hoge kwaliteit producten en diensten, de uitstekende service, de brand awareness, contact met alle klanten en

productie op maat. Een succesvolle introductie van Sportbreed.nl zal daarnaast leiden tot een vergroot customer relationship netwerk, een verbeterde reputatie en zal de kennis van de markt verder

verhogen.

Inhoudsopgave

1. INTRODUCTIE ... 5

2. THEORETISCH KADER ... 8

2.1RESOURCE BASED VIEW ... 8

2.2KEY PERFORMANCE ... 11

2.2.1 Resources ... 12

2.2.2 Capabilities ... 13

2.2.3 Link tussen capabilities en resources ... 14

2.3STRATEGISCHE WAARDE... 15

2.4(SUSTAINABLE) COMPETITIVE ADVANTAGE ... 17

2.5MARKTBEHOEFTE ... 19 2.6SUCCES EN SCA ... 22 3. CONCEPTUEEL MODEL ... 23 4. METHODOLOGIE ... 25 4.1LITERATUUR ONDERZOEK ... 25 4.1.1 Onderzoeksmethoden ... 25 4.1.2 Populatie ... 26 4.2DATA COLLECTIE ... 28 4.3DATA ANALYSE ... 28 5. INTERNE ANALYSE ... 30 5.1MISSIE EN VISIE ... 30

5.2PRODUCTEN,SERVICE EN ACTIVITEITEN ... 32

5.3KEY PERFORMANCE ... 37 5.4KEY CAPABILITIES ... 39 5.5RESOURCES ... 43 6. RESULTATEN ... 48 6.1STRATEGISCHE WAARDE... 48 6.2BEHOEFTE ... 53 6.3SPORTBREED.NL EN SCA ... 59 7. CONCLUSIE EN DISCUSSIE ... 63 7.1CONCLUSIE ... 63

7.2AANBEVELINGEN VOOR MUTA ... 65

7.3DISCUSSIE ... 66

REFERENCES ... 69

1. Introductie

Door de terugloop in vrijwilligers en het feit dat verenigingen steeds meer op bedrijven gaan lijken hebben sportverenigingen het tegenwoordig steeds moeilijker om hun zaken te regelen. De teamsport wordt steeds professioneler en bij die toenemende professionalisering past een leverancier die efficiënt en professioneel voorziet in het scala van benodigdheden voor verenigingen. Muta is zich bewust van de verantwoordelijkheid van de bestuursleden en heeft een ruime ervaring als huisleverancier van vele verenigingen binnen heel Nederland. Dagelijks worden producten en diensten uitgebreid en verbeterd. Op deze wijze profileert Muta zich als "De professionele partner voor de teamsport". Voor elk bedrijf is het belangrijk om het aanbod van producten en diensten te blijven vernieuwen om op deze manier een goede positie in de markt te houden.

Om zich staande te houden in de markt is het noodzakelijk voor een bedrijf om haar sterke en zwakke punten te kennen en de aanwezige resources en capabilities te gebruiken om een competitive

advantage te behalen. Hiernaast moet er constant verbeterd worden om op deze manier de concurrentie voor te blijven en te zorgen voor een sustainable competitive advantage (SCA). Op dit moment is Muta bezig met een nieuwe innovatie genaamd Sportbreed.nl. Dit is een website die ondersteuning moet geven aan de professionalisering in een gemeente en de daar aanwezige sportclubs en op deze manier het assortiment van producten en diensten die Muta aanbiedt verbreed. Door het gebruik van Sportbreed.nl moet het voor gemeenten makkelijker worden om te communiceren met alle

verenigingen in de gemeente. Het is voor gemeenten van groot belang om te weten hoe de verenigingen er voor staan qua vrijwilligers, ledenaantallen en financiën. Door het gebruik van Sportbreed.nl kunnen gemeenten verschillende zaken van alle verenigingen in de gaten houden en bestaat er de mogelijkheid om eenvoudig en snel te communiceren wanneer dit nodig is. Daarnaast maakt een overzichtelijke database het voor gemeenten makkelijker om in te spelen op relevante zaken met betrekking tot de verenigingen waardoor er sprake kan zijn van een efficiënte en professionelere verstandhouding. Het webportaal biedt dus vele diensten voor de verenigingen om met de gemeente web based informatie uit te wisselen en hierdoor de communicatie te professionaliseren. Tevens moet het dienen als een communicatie middel tussen de verenigingen en de individuele leden onderling. Hiernaast biedt Sportbreed.nl diensten aan die uitsluitend voor verenigingen ontwikkeld zijn, waardoor de voordelen voor deze verenigingen nog groter worden.

en de verenigingen. Hiernaast bestaan besturen van de vele sportverenigingen uit vrijwilligers, wat professionele interactie bemoeilijkt, en kennen de besturen vaak wisselingen met betrekking tot de samenstelling. Verder is het moeilijk om vrijwilligers te vinden die zich willen inzetten voor een club.

Bij het implementeren van Sportbreed.nl moeten de kosten voor iedereen laag blijven zodat het interessant blijft om het grotendeels te implementeren. Het financiële draagvlak wordt vergroot doordat per vereniging een bijdrage gedaan wordt, waardoor de individuele bijdrage relatief laag is. Wanneer de gemeente geïnteresseerd is om Sportbreed te implementeren zal er vanuit de gemeente een subsidie kunnen komen die de kosten verder drukt. De voordelen van deze synergie worden alleen maar groter wanneer er meer verenigingen of gemeenten deelnemen aan het project. Sportbreed.nl is een idee bedacht door de CEO van Muta en op dit moment ook niet meer dan een idee. Voordat Muta meer wil investeren in de ontwikkeling van het systeem wil het graag weten of er behoefte is aan Sportbreed.nl en of de aanwezige resources en capabilities kunnen zorgen voor een SCA. Om antwoorden op deze stelling te krijgen zal er een marktbehoefte onderzoek gedaan moeten worden. Hiernaast zal er een grondige analyse plaatsvinden van de interne organisatie en de aanwezige resources en capabilities. Wanneer de resources en capabilities bepaald zijn kunnen ze getest worden op hun strategische waarde voor Muta. Wanneer de strategische resources gedefinieerd zijn kan worden gekeken of deze resources invloed hebben op de innovatie Sportbreed.nl en kunnen zorgen voor een SCA. Is de innovatie Sportbreed.nl levensvatbaar? Met andere woorden is er een SCA aanwezig wat het voor Muta aantrekkelijk maakt om te investeren in een dergelijke innovatie? Zonder behoefte is het hebben van een SCA niks waard, en zonder SCA kan de concurrent gemakkelijk de voordelen kopiëren en is er weinig winst te halen.

1.2 Hoofd en subvragen

Hoe kan de behoefte in de markt Sportbreed.nl een sustainable competitive advantage opleveren?

1. Heeft Muta beschikking over strategische resources en capabilities?

2. Hebben de consumenten behoeften aan een service als Sportbreed.nl en hoe zien die behoeften eruit?

3. Vergroot de introductie van Sportbreed.nl de strategische waarde van de resources en capabilities van Muta?

4. Hoe kunnen de resources en capabilities in combinatie met de behoefte aan Sportbreed.nl omgezet worden in key succesfactoren?

1.3 Structuur

2. Theoretisch Kader

In dit hoofdstuk zal de relevante literatuur worden beschreven die nodig is voor dit onderzoek. Om het SCA van een bedrijf te bepalen kan er gebruik worden gemaakt van verschillende modellen en

theorieën die elk een andere inslag hebben. Dit onderzoek gebruikt de resource based view (RBV). Voordat er sprake kan zijn van een SCA moeten de key performances van Muta gedefinieerd zijn. Aan de hand van deze key performances kunnen resources worden gedefinieerd die invloed hebben op deze performance. Deze resources zijn onderverdeeld in de verschillende capabilities van Muta waarna ze kunnen worden beoordeeld op hun strategische waarde en of ze potentie hebben om voor een SCA te zorgen. Wat zijn de belangrijkste resources en capabilities en zijn deze uniek, of kan elk willekeurig bedrijf of persoon deze implementeren? Hiernaast is de behoefte aan Sportbreed.nl van de

verenigingen en gemeenten, om te professionaliseren, van groot belang omdat deze het vaakst met Sportbreed.nl in aanraking zullen komen. Zonder behoefte aan de innovatie is het niet nodig om te investeren, omdat de klanten Sportbreed.nl kunnen maken of breken. Wanneer de resources en capabilities uniek zijn en strategische waarde hebben kan er een SCA ontstaan wat in combinatie met de behoefte kan leiden tot een succesvolle implementatie en acceptatie van Sportbreed.nl. Hierbij is het belangrijk om te kijken of de introductie van Sportbreed.nl de strategische waarde van de resources en capabilities van Muta vergroot.

2.1 Resource based view

Het begrijpen van de factoren die voor een SCA zorgen is voor bedrijven heel belangrijk geworden. De RBV is een strategische theorie die gebruikt wordt om te verklaren waarom sommige bedrijven beter presteren dan anderen. Het model wordt gebruikt om de interne en externe sterktes en zwaktes van bedrijven te analyseren en verklaart de competitieve heterogeniteit tussen verschillende bedrijven (Liu et al., 2009). Penrose (1959) en Chamberlin (1933) worden beschouwd als de pioniers van de klassieke RBV theorie. Penrose beargumenteert dat een bedrijf meer is dan een administratief bolwerk, het is een collectie van productieve resources. Bij het gebruik en verbruik van deze resources komen administratieve beslissingen aan bod. De RBV onderscheidt zich van andere onderzoeken, die zich vooral focussen op de kansen en bedreigingen in de markt (Porter, 1980, 1985) of alleen de sterktes en zwaktes beschrijven.

concurrenten. Liu et al. (2009) stellen dat: ―It has become clear that the RBV extends beyond the assets of an organization and reaches into its capabilities which have more relation with process and activities‖ (Liu et al., 2009, p. 413).

Net als Barney (1991) beschrijft Rangone (1999) het genereren van een SCA door middel van de RBV en een manier om deze strategisch te analyseren. Rangone stelt dat de resource based theorie

voortkomt uit de economische theorie en claimt dat bedrijven om op de lange termijn competitief te blijven afhankelijk zijn van hun resources en hoe ze deze gebruiken om zich ten opzichte van de concurrenten te differentiëren. In de hedendaagse literatuur met betrekking tot strategisch management is de RBV één van de belangrijkste onderzoek stromingen, waar de strategie van een organisatie afhankelijk is van de aan of afwezigheid van bepaalde resources. Er is veel onderzoek gedaan naar strategisch management in combinatie met de RBV met name in de jaren tachtig en negentig. Het logische gevolg van dit framewerk is dat superieure unieke bedrijfsresources leiden tot een SCA, welke weer leidt tot een sustainable superior performance (Guo, 2007).

Aan de andere kant heb je de eerder genoemde modellen van Porter (1980) zoals de 5 forces en de value chain. Deze modellen zijn niet gericht op de resources maar op de mogelijkheden die de omgeving biedt om tot een superieure performance te komen. Nadelen van deze modellen zijn dat ze er ten eerste van uitgaan dat alle bedrijven die in een omgeving opereren hetzelfde zijn en beschikking hebben over dezelfde strategische resources en dezelfde strategie najagen. Ten tweede gaat het model er van uit dat wanneer er resource heterogeniteit in de markt ontstaat, dit nooit lang gaat duren omdat alle bedrijven dezelfde resources kunnen aanschaffen en gebruiken. De RBV daarentegen onderzoekt de link tussen de interne karakteristieken en de performance waardoor de term resource heterogeniteit altijd van toepassing is omdat elk bedrijf hierin verschilt. Er wordt vanuit gegaan dat er wel degelijk een mogelijkheid is dat bedrijven beschikken over verschillende strategische resources en dat deze verschillen ook lang kunnen blijven bestaan (sustainable zijn) doordat ze niet door elk bedrijf zomaar overgenomen kunnen worden (Barney, 1991).

modellen en frameworks ontwikkeld op basis van reeds bestaande onderzoeken naar de RBV. Teece et al. (1997) formuleren dynamische capabilities als de bekwaamheid van een bedrijf om de interne en externe competenties te integreren, op te bouwen en aan te passen aan de snel veranderende omgeving. Een competitive advantage of disadvantage kan voorkomen op bepaalde tijdstippen en kan ook zo weer verdwijnen, waarbij de markt een belangrijke rol kan spelen. Om deze veranderingen te begrijpen moet er gebruik gemaakt worden van dynamische aspecten in de RBV om op deze manier de evolutie van resources en capabilities die de basis van een CA vormen in kaart te brengen (Helftat en Peteraf, 2003). Naast het definiëren van de resources en capabilities is het belangrijk om de

verandering in de omgeving en de daar bijhorende veranderingen van resources en capabilities in kaart te brengen, om als bedrijf een CA te blijven genereren. Het dynamische aspect van de RBV kan hier bij helpen en elimineert het VRIN-framework van Barney (2001) doordat de focus komt te liggen op het continue creëren van resources en capabilities om in de toekomst een CA te behalen, in plaats van het beschermen van de huidige resources en capabilities die een CA genereren (Liu et al., 2009). Ondanks de ontwikkelingen met betrekking tot de dynamische kijk op de RBV, kan het VRIN-framework van Barney goed gebruikt worden om de huidige situatie te beschrijven.

Ondanks dat Porter (1980) zijn modellen niet afgestemd heeft op de RBV theorie heeft hij wel een belangrijke invloed gehad op de ontwikkeling hiervan. Hij heeft gesteld dat de performance van een bedrijf niet alleen afhankelijk is van de structuur in de omgeving, maar ook wordt beïnvloed door de interne organisatie en de gevoerde strategie. Volgens Porter heeft een bedrijf drie verschillende strategische mogelijkheden om tot een ultieme performance te komen; kostenleiderschap, focus en een differentiatie strategie. Hiermee leverde hij een bijdrage in de discussie met betrekking tot de rol die de markt, waar een bedrijf in opereert, speelt. De keuze voor één van deze strategieën is gebaseerd op externe factoren en de interne karakteristieken van een organisatie. Als er gekozen wordt voor een differentiatie strategie dan ligt de focus op het produceren van producten of service die unieke eigenschappen hebben in vergelijking met dezelfde producten van concurrenten. De toegevoegde waarde door dit unieke aspect geeft een organisatie de mogelijkheid om het product voor een hogere prijs te verkopen dan de concurrenten. Wanneer de keuze wordt gemaakt om een kostenleiderschap strategie te volgen, zullen de productie kosten het laagste zijn voor de toegewezen kwaliteit in de markt. In deze situatie kiest een organisatie ervoor om zijn producten of service voor de gemiddelde marktprijs te verkopen om ze een hogere winst te behalen dan de concurrenten of er wordt gekozen voor een prijs die lager ligt dan de gemiddelde marktprijs om op deze manier marktaandeel te verschaffen. Bij een focus strategie wordt er gericht op een klein segment in de markt waarbij er getracht wordt om de kostenleider te zijn of te differentiëren.

potentiële theorie is die betrekking heeft op een CA en strategisch onderzoek. Ze stellen dat het conceptuele framewerk dat de RBV moet ondersteunen niet voldoende is om aan de voorwaarden van een theoretische structuur te voldoen, de theorie die ontwikkeld is tautologisch van aard is, de

uitgebreide definitie van resources het moeilijk maakt om het onderzoek af te bakenen en dat de rol van de markt onderontwikkeld is. Er zijn ook andere nadelen bij het gebruik van de RBV. Het is met de RBV niet mogelijk om alle belangrijke essenties van een CA te onderzoeken. Het wordt niet duidelijk waarom sommige bedrijven gebruik maken en krijgen over valuable en inimitable resources, laat staan hoe deze resources zo valuable en inimitable zijn geworden (Lazonick, 2002). Ten tweede, richt de RBV zich op de interne factoren en negeert het de externe factoren (Liu et al., 2009). Om tot een compleet model te komen moet een bedrijf intern en extern geanalyseerd worden.

2.2 Key Performance

Zoals de theorie van de RBV beschrijft is een SCA afhankelijk van de aan- of afwezigheid van

resources en capabilities. De resources en capabilities van een organisatie worden bepaald aan de hand van de key performances. Voordat er dus bepaald kan worden of er enig SCA is voor Sportbreed.nl moeten we de key performances bepalen. Een key performance is een combinatie van de key succesfactoren van de industrie en de voordelen die een organisatie de klanten wil bieden. Alle resources die belangrijk zijn voor een bedrijf, een mate van vrijheid geven, de kosten omlaag brengen en de value voor klanten verhogen noemen we key succesfactoren. Elke innovatie of product heeft een aantal attributen die gebruikt kunnen worden om zichzelf te differentiëren van anderen. Logischerwijs om een strategisch voordeel te behalen dient dit een positieve differentiatie te zijn die gewaardeerd is in de markt (Coyne, 1986).

Alsem (1997) beschrijft dat het vinden van succesbepalende factoren een middel is om een

concurrentievoordeel te identificeren en gebruikt kan worden om te investeren in dit voordeel. Er is sprake van drie componenten die een concurrentievoordeel kunnen vormen; bronnen van voordelen, positionele voordelen en resultaten. Het model dat Alsem beschrijft introduceert verschillende methoden om een concurrentievoordeel te identificeren. Hij deelt de methoden in op basis van twee criteria; het element van het concurrentvoordeel waarop het betrekking heeft, en of de methode concurrentie- of afnemers- georiënteerd is. Bij het vaststellen van de sterke punten op

ondernemingsniveau moet gebruik worden gemaakt van een concurrentiegeoriënteerde methode. Mogelijke methoden die hierbij van toepassing zijn hebben betrekking op het oordeel van het management over sterke en zwakke punten, het doen van een marketing audit en het vergelijken van de inzet van middelen door concurrenten. Om daadwerkelijk de succesbepalende factoren te

Rangone (1999) stelt dat een organisatie de mogelijkheid heeft om winst te maken wanneer de resources strategische waarde hebben en wanneer deze de key performances van een organisatie ondersteunen. Aan de hand van key performances kunnen resources worden gedefinieerd die invloed hebben op deze performance. Wanneer de resources die aansluiten bij de key performances zijn gedefinieerd kunnen ze worden beoordeeld op hun strategische waarde en of ze potentie hebben om voor een SCA te zorgen. Het model van Rangone bepaald dus niet of er een SCA is, maar of er enige bouwstenen zijn om een potentieel SCA te creëren. Het creëren van een (S)CA is de verantwoordelijk van de ondernemer en het management.

2.2.1 Resources

Aan de hand van de key performances kan er nu gekeken worden welke resources en capabilities hierop van invloed zijn. Grant (1991) stelt dat de resources en capabilities van een organisatie de basis kunnen vormen van een lange termijn strategie als er aan twee voorwaarden wordt voldaan: interne resources en capabilities vormen de basis van de richting die een organisatie opgaat met haar strategie, en ten tweede, resources en capabilities zijn de belangrijkste bronnen voor het behalen van winst. Er zijn verscheidene definities en classificaties beschikbaar in de literatuur met betrekking tot resources. Omdat de resources die een organisatie heeft een belangrijke bron zijn voor een CA, en een eventueel SCA, zullen de meest belangrijke definities van resources beschreven worden.

Resources worden door (Liu et al., 2009) onderverdeeld in twee verschillende categorieën. Er kan sprake zijn van tangible en intangible resources. Tangible resources kunnen worden gezien en aangeraakt en daardoor worden beoordeeld, hieronder vallen financiële, menselijke en fysieke

resources. Intangible resources hebben hun wortels in de historie van het bedrijf en zijn geëvolueerd in de loop van tijd, hierbij valt te denken aan de reputatie, kennis, patenten en de organisatie. Hall (1992) daarentegen maakt bij het beschrijven van resources onderscheid in verschillende bedrijfsmiddelen, alles waar een organisatie over bezit, en dingen waar een organisatie toe in staat is (skills). In het bijzonder richt Hall zich op intangible resources zoals de reputatie, contracten, licenties, netwerken, kennis en de organisatiecultuur. Deze resources maken een organisatie uniek en kunnen hierdoor zorgen voor een CA. Grant (1991) belicht weer andere factoren van resources en omschrijft zes verschillende categorieën: financieel, fysieke, menselijke, technologische, reputatie en organizationele resources. Het komt vaak voor dat accountants moeite hebben om de grenzen van de organisatie balans uit te breiden met de intangible resources. De heterogeniteit van deze resources maken het moeilijk om er een marktwaarde aan te geven en zijn dus moeilijk te waarderen, maar daar niet minder belangrijk.

eigenschappen, informatie en kennis die een bedrijf controleert en implementeert om zijn effectiviteit en efficiëntie te verbeteren. In het kort zijn deze resources de sterktes die een bedrijf kan gebruiken om een strategie te implementeren. Zoals eerder beschreven is er kritiek geuit door Priem en Butler (2001) met betrekking tot de afbakening van het begrip resources. Ze stellen dat de beschrijving van Barney (2001) zo breed is dat het moeilijker is om het onderzoek naar resources af te bakenen. Voorbeelden van resources die door deze definitie moeilijk te meten zijn kunnen betrekking hebben op tacit knowledge en capabilities. Om een onderzoek goed af te bakenen stellen Priem en Butler voor om vooraf specifieke resources te definiëren die een effect kunnen hebben op bepaalde factoren. Barney

maakt echter gebruik van deze brede definitie van resources en maakt een onderscheidttussen fysieke

resources, human capital resources en organizationele resources. Deze resources kunnen los van elkaar of in combinatie zorgen voor de best mogelijke strategie om de effectiviteit en de efficiency op een

dusdanig hoog niveau te krijgen.Fysieke resources bestaan onder andere uit de fysieke technologie die

gebruikt wordt, installaties en uitrusting, geografische locatie en de toegankelijkheid tot raw materials. Onder human capital resources vallen training, ervaring, zienswijze, intelligentie, relaties en de inzichten van individuele managers en werknemers in een bedrijf. Tot slot, omvatten de

organizationele resources de formele rapportagestructuur, formele en informele planning, controlling, coördinatie systemen en informele relaties binnen het bedrijven en tussen het bedrijf en zijn omgeving (Barney, 2001). Niet alle aspecten van de fysieke, human capital en organizationele resources zijn echter strategische relevante resources. Voor zijn model gebruikt Barney daarom de definitie van Wernerfelt (1984); firm resources die een bedrijf de mogelijkheid geven om een strategie te volgen die de effectiviteit en efficiëntie verbeteren. Hieruit blijkt dat Barney gebruik maakt van Daft (1983) wanneer het aankomt op het definiëren van resources als theorie, maar voor zijn onderzoek de kritieken van Priem en Butler meeneemt door gebruik te maken van de definitie van Wernerfelt.

De verschillende theorieën over de RBV en de betekenis van resources maakt duidelijk dat niet alle resources in de RBV beschreven kunnen worden. Het belangrijkste bij dit model is dat de critical (strategische) resources die de basis vormen voor een SCA worden onderzocht (Rangone, 1999). Om de resources bloot te leggen introduceert Rangone de eerder beschreven key performances. Bij het opstellen van de doelen van een organisatie en de mogelijkheden die er zijn in de markt kan er geanalyseerd worden of er bouwstenen in de vorm van resources zijn om deze doelen en mogelijkheden om te zetten in succes.

2.2.2 Capabilities

wordt door Hitt et al. (2001) beschreven als de bekwaamheid van een organisatie om de aanwezige resources te implementeren die bedoeld zijn om een bepaald eind doel te behalen. Capabilities maken het organisaties mogelijk, wanneer deze met handigheid en inzicht worden gebruikt, om externe kansen te creëren en te benutten om op die manier een SCA te genereren. Een capability wordt gekenmerkt door een proces en de manier waarop die evolueert, dit maakt het tot een onderdeel van een proces die in de loop van het proces blijft veranderen (Liu et al., 2009). Teece et al. (1997) stellen dat de essentie van competenties en capabilities is ingebouwd in organizationele processen van alle soorten. Het is een brug tussen resources en de geplande activiteiten welke tot een performance moeten leiden. In het onderzoek wordt duidelijk dat capabilities evolueren in de loop van tijd doordat er complexe interacties plaatsvinden tussen intangible en tangible resources en hier van geleerd wordt. Ten tweede, zijn capabilities context afhankelijk, het is in de organisatiestructuur en cultuur gegroeid en is hierdoor uniek. Aan de ene kant heb je capabilities die ontstaan in een speciale context, aan de andere kant moeten capabilities passen bij de gevoerde strategie om succes te hebben en moet dus voorspelbaar zijn. Tot slot stellen Teece et al. (1997) dat capabilities path-dependent zijn en worden gevormd door middel van de geschiedenis.

Rangone (1999) deelt de mening dat capabilities worden gevormd door middel van de interactie tussen verschillende resources. Hij heeft drie verschillende basis soorten van capabilities ontwikkeld die gevormd worden door middel van het gebruik van critical resources, namelijk: innovatie, productie en marketing management capability. Een innovatie capability is de bekwaamheid van een organisatie om nieuwe producten, diensten en processen te ontwikkelen en hierdoor het bereiken van superieure technologische en management performance. Onder productie capability valt de bekwaamheid van een organisatie om te produceren en klanten producten en diensten te leveren terwijl de competitieve voordelen zoals de prijs, kwaliteit, flexibiliteit en de kosten gewaarborgd blijven. De market

management capability omhelst de bekwaamheid van een organisatie om haar producten en diensten efficiënt en effectief in de markt te brengen. Volgens Rangone koppelt een SME zijn strategische focus aan één of meerdere van deze drie basis capabilities.

2.2.3 Link tussen capabilities en resources

Grant (1991) bediscussieert de relatie tussen resources en capabilities, en komt tot de conclusie dat er geen vooraf bestaande functionele relatie is tussen de resources van een organisatie en haar

normen en waarden, tradities en leiderschap zijn belangrijke factoren bij het zo soepel mogelijk laten verlopen van de productie. Dit kaart de belangrijkheid van een goede balans tussen resources en capabilities andermaal aan. Wanneer een bedrijf de beschikking heeft over superieure resources, maar niet in staat is om deze te exploiteren door het niet aanwezig zijn van de capabilities om ze te

gebruiken, kan er geen CA behaald worden. Tegenovergesteld, wanneer een bedrijf beschikt over superieure capabilities maar niet de beschikking heeft over resources om deze capabilities te gebruiken kan er geen sprake zijn van een CA. Amit en Schoemaker (1993) stellen dat wanneer resources en capabilities samen willen zorgen voor lange termijn positieve resultaten er voldaan moet worden aan bepaalde voorwaarden. De resources die aan deze voorwaarden voldoen worden strategische resources genoemd en hebben dus strategische waarde voor een organisatie.

Er kan geconcludeerd worden dat resources en capabilities samen belangrijke factoren zijn voor het formuleren van een strategie. De resources en capabilities van een bedrijf vullen elkaar aan en zijn los van elkaar niet in staat om een CA te genereren. Het zijn de primaire constanten waarop een

organisatie haar identiteit en strategie kan bouwen en ze moeten zorgen voor de winstgevendheid. Belangrijkste factor bij een RBV van een strategisch plan is het begrijpen van de relaties tussen resources, capabilities, competitive advantage en de winstgevendheid (Grant, 1991). Makadok (2001) stelt dat een bedrijf niet een CA kan halen door het gebruik van alleen de resources. De combinatie en de manier waarop de resources en capabilities gebruikt worden om zo effectief mogelijk te opereren is een belangrijke factor voor het genereren van een CA.

2.3 Strategische waarde

Wanneer de key performances en de daarbij horende resources en capabilities gedefinieerd zijn, moeten ze getest worden of ze enige strategische waarde hebben, en dus kunnen zorgen voor een SCA. Wanneer Sportbreed.nl een succes wil worden moet het unieke resources en capabilities hebben ten opzichte van concurrenten om op deze manier de klanten in de markt te behouden. Barney (2001) beschrijft vier indicatoren die de link tussen de resources van een bedrijf en SCA onderzoekt. Om een SCA te genereren moeten resources aan de volgende aspecten voldoen; valueness, rareness,

imperfect imitability en non-substitutability.

Figuur 1. Barney, 2001

Valuable:

Resources kunnen alleen maar een SCA vormen wanneer ze waarde hebben. Resources hebben waarde wanneer ze gebruikt kunnen worden om de effectiviteit en efficiency van een bedrijf te verhogen. In het traditionele ‗SWOT‘ model wordt beschreven dat een bedrijf alleen zijn prestaties kan verbeteren wanneer kansen geëxploiteerd en gevaren geneutraliseerd worden. Dat resources van een bedrijf valuable moeten zijn wijst op een duidelijk verschil met de traditionele modellen en het RBV model (Barney, 2001). Er moet niet alleen gekeken worden naar de interne en externe kansen en bedreigingen maar ook naar de aanwezige resources en hun waarde.

Rare resources:

Tevens moeten de resources rare zijn om tot een daadwerkelijke SCA te leiden. Wanneer een resource valuable is maar elk bedrijf beschikking heeft of kan hebben over deze resource, dan zal het nooit leiden tot een CA of een SCA. Barney (2001) beschrijft dat een bedrijf alleen een CA geniet wanneer het een waarde creërende strategie hanteert die niet gelijktijdig door een andere concurrerend bedrijf wordt geïmplementeerd. Wanneer een grote groep bedrijven beschikt over een zelfde valuable resource dan zijn ze allemaal in staat om deze resource zo optimaal mogelijk te exploiteren waardoor er geen CA voor één van deze bedrijven zal ontstaan. Dit zelfde geldt voor de combinatie van human capital-, organizational capital-, en physical resources die gebruikt worden. Hirschleifer (1980) in Barney (2001) complementeert deze opvatting door te stellen dat wanneer het aantal bedrijven die valuable resources hebben kleiner is dan het aantal bedrijven dat nodig is om perfecte competitie te genereren, er altijd sprake is van een potentieel CA.

Imperfectly imitable:

(2001) beschrijft drie manieren waarop resources imperfectly imitable kunnen zijn: (1) de

mogelijkheid om aan de resources te komen hangt af van de unieke historische condities, (2) de link tussen de resources van een bedrijf en zijn SCA is ontstaan uit causale ambiguïteit, (3) de resources die een voordel opleveren voor het bedrijf zijn sociaal complex.

Unieke historische condities worden door Porter (1980) beschreven als attributen die invloed hebben op de performance van een bedrijf en voortvloeien uit de historie en andere bijzondere factoren van het bedrijf. Hierbij valt te denken aan de positie van het bedrijf, de cultuur en andere factoren met betrekking tot human capital-, organizational capital- en physical resources. Causale ambiguïteit tussen de resources en een SCA ontstaat wanneer de link tussen deze resources van een bedrijf en de hieruit vloeiende SCA niet begrepen wordt of gedefinieerd kan worden. De laatste reden voor een resource om imperfectly imitable te kunnen zijn is dat het een sociaal complex fenomeen is. Het is niet mogelijk voor een bedrijf om deze resources te managen en te beïnvloeden (Barney, 2001).

Non-substitutability:

De laatste voorwaarde waar een resource aan moet voldoen om een SCA te genereren is

non-substitutability. Barney (2001) suggereert dat wanneer een resource een SCA oplevert er geen sprake mag zijn van een strategische equivalente valuable resource die de huidige resource kan vervangen. Resources van bedrijven zijn strategisch equivalent wanneer ze beide individueel gebruikt kunnen worden om dezelfde strategieën te implementeren. Barney noemt twee verschillende vormen van substitutability, (1) het vervangen van één overeenkomende resource waardoor dezelfde strategie kan worden geïmplementeerd en (2) het implementeren van strategische substitutes, dit zijn

overeenkomende doeleinden die worden bereikt door verschillende middelen in te zetten.

2.4 (Sustainable) competitive advantage

Wanneer de resources aan alle voorwaarden voldoen die Barney (2001) opgesteld heeft kunnen ze zorgen voor een SCA. Vandaag de dag, in een steeds sneller veranderende omgeving, is het steeds belangrijker geworden om je concurrent te slim af te zijn en om een SCA te hebben. Managers zijn constant op zoek naar innovatieve strategieën of magische formules die hun bedrijf een competitief voordeel geeft. In het ideale geval levert dit ook daadwerkelijk een SCA op en dus een superior performance. Volgens Porter (1985) is een competitief voordel de aanleiding voor superior performance, waar SCA de weg is naar een langdurige superior performance.

(potentiële) concurrenten ook niet de mogelijkheid hebben om dezelfde voordelen van de strategie te benutten en te kopiëren. Bedrijven kunnen dit realiseren door een strategie te implementeren die de interne krachten van dat bedrijf exploiteert en door het reageren op de kansen in de markt terwijl de bedreigingen en interne zwaktes geneutraliseerd worden (Barney, 2001). Wanneer een CA sustained is wil dit niet zeggen dat dit voordeel ook voor eeuwig duurt. Het betekent alleen dat het niet gekopieerd kan worden door anderen, op dat moment. Onverwachte veranderingen in de omgeving of industrie maken het mogelijk dat een SCA op een gegeven moment door de verandering geen waarde meer heeft. Deze structurele revoluties in een industrie worden Schumpeterian Shocks genoemd. Door deze shocks wordt de markt opnieuw ingedeeld en kunnen andere resources gaan dienen als CA en SCA.

Om een sustaining advantage te behouden, met het oog op deze steeds veranderende markt,

concurrentie en behoeftes van klanten, is het nodig voor een organisatie om steeds te blijven innoveren en verbeteren (Grant, 1991). Het ‗‘upgraden‘‘ van een CA neemt een centrale rol in het onderzoek van Porter (1980). Hij beschrijft dat om internationaal en nationaal succesvol te blijven een organisatie zich continue moeten blijven verbeteren met in gedachte, het blijven behouden van een CA. Wanneer aan deze voorwaarde wordt voldaan is het al gemakkelijker om een CA om te zetten in een SCA, omdat er steeds gekeken wordt naar verbeteringen en een organisatie zich op deze manier meer specialiseert en dus steeds moeilijker te imiteren wordt (Grant, 1991).

Aangezien Sportbreed.nl een IT innovatie is wordt het interessant om te kijken naar de literatuur met betrekking tot SCA en de strategische rol van information technology (IT). Sinds 1980 is er veel onderzoek gedaan naar de strategische rol van IT en hun potentieel om een SCA te vormen (Piccoli & Ives, 2005). Uit al deze onderzoeken is gebleken dat IT goed gebruikt kan worden om een CA te creëren door middel van verbeteringen in efficiency, differentiatie en kanaal dominantie. Een te kortzichtige focus op technologie als een SCA is misleidend gebleken, vandaar dat Piccoli en Ives zich specifiek richten op strategische initiatieven die afhankelijk zijn van IT. Dit wil zeggen alle

strategische initiatieven die bestaan uit identificeerbare stappen die afhankelijk zijn van IT en gemaakt worden om een organisatie lang durende voordelen te geven met betrekking tot haar positie in de markt. Piccoli en Ives definiëren sustainable in SCA als het creëren van belemmeringen (barriers to erosion) zodat concurrenten niet in staat zijn om deze voordelen te kopiëren. Volgens hen hangt een SCA, of de bescherming daarvan, af van de markt waar een bedrijf in opereert, de barriers to erosion die gecreëerd worden door resources en capabilities en de daarbij horende response lag van de

concurrenten. In grote lijnen beschrijven Piccoli en Ives dezelfde definitie die Barney (2001) heeft van een SCA, echter benoemen zij de inhoud met nieuwe begrippen als barrier to erosion en response lag.

in de markt beginnen ze middelen in te zetten om er achter te komen welke resources of capabilities voor dit voordeel zorgen. Omdat er sprake kan zijn van intangible resources of van moeilijk te definiëren capabilities is het bijna onmogelijk voor concurrenten om daadwerkelijk een respons te krijgen over welke en in hoeverre resources en capabilities voor een voordeel zorgen (Reed en DeFillippi, 1990). Dit fenomeen wordt door MacMillan (1988, 1989) ook wel de response lag

genoemd, de tijd dat een concurrent erover doet om een agressieve respons te bieden die de concurrent in staat stelt om het voordeel te eroderen. De verschillende concurrenten zullen ook verschillend reageren, in verschillende tempo‘s en met wisselende successen. De reacties zullen uiteindelijk altijd de voordelen van de marktleider verminderen, maar de zogenoemde barriers to erosion of unieke eigenschappen zullen het voordel altijd tot een bepaald punt blijven beschermen of de concurrenten belemmeren om al het voordeel weg te vagen, zelfs voor producten die gemakkelijk te kopiëren zijn. Dit kan ook worden versterkt door het first-mover advantage en organizational learning. Door middel van deze begrippen is een organisatie in staat om als eerste te leren van de ervaring en hiermee de performance te verhogen (Piccoli & Ives, 2005). Een organisatie is instaat om superieure capabilities te genereren door learning meachanisms welke geactiveerd worden door repeterende processen, experimenten en het leren en analyseren van fouten (Eisenhardt en Martin, 2000). Om deze voordelen optimaal te benutten moet er een goede samenhang zijn tussen capabilities, resources en strategie. Teece et al. (1997) stellen dat, ‗Where a firm can go is a function of its current position and the paths ahead‘.

2.5 Marktbehoefte

Naast het analyseren van de resources en capabilities die kunnen zorgen voor een SCA is ook de behoefte van een product of dienst in kaart brengen van groot belang. Zonder behoefte aan een product kan er geen omzet behaald worden, zelfs als er een SCA is. Daarom is het analyseren van de externe factoren van een organisatie ook belangrijk bij het bepalen van een succesvolle implementatie van een innovatie. Bij het analyseren van deze externe factoren is het identificeren van de voorkeuren en gedragingen van consumenten in combinatie met de key performances een belangrijke en onmisbare stap voor succesvol sociale interactie. Dit identificeren van de voorkeuren is ook in het concept marketing van groot belang. De behoeftes van klanten en een markt moeten gedefinieerd worden om op deze manier de klanten beter te bedienen dan de concurrenten (Homburg e.a., 2009).

Reijonen en Komppula (2010) stellen dat een market orientation van een organisatie een lange termijn focus en winstgevendheid omhelst. Een markt gerichte strategie helpt een organisatie om een

oriëntatie kan opleveren moeten opwegen tegen de kosten die ermee gemaakt worden. Wanneer dit het geval is is er sprake van een positieve invloed op reacties van klanten en werknemers, doordat er een grotere tevredenheid is. Tevens leidt een markt oriëntatie tot meer innovatie waardoor de klanten loyaliteit toeneemt en er een betere kwaliteit product en service geleverd kan worden. Interactie met de klanten heeft dus een invloed op de producten, innovaties, loyaliteit en daardoor op de algehele

performance van een organisatie.

Voor het uitvoeren van een markt onderzoek is het ten eerste belangrijk om de interne organisatie en dus de huidige strategie en missie duidelijk te krijgen. De gevoerde strategie heeft een grote invloed op hoe een bedrijf haar klanten benaderd en hoe ze een innovatie in de markt willen zetten.

Interessante vragen bij het implementeren van een nieuwe innovatie hebben betrekking op de

objectives en goals van de innovatie. Voor SMEs is het risicovol en duur om zomaar veel te investeren en de innovatie in de markt te pushen, terwijl de kans aanwezig is dat de vraag er niet is en de

resources die de innovatie mogelijk maken gemakkelijk te kopiëren zijn door de concurrenten. Door een marktonderzoek te doen moet de consument op de hoogte gebracht worden van de innovatie en andersom moet een organisatie op de hoogte zijn van de wensen en behoeftes van de klant. Hierdoor kan de innovatie veranderen van een market push naar market pull.

Er worden veelal twee verschillende manieren omschreven hoe een innovatie ontstaat. Er kan sprake zijn van een market pull en technology push. Bij een market pull is er sprake van een vraag naar een bepaald product door de omgeving die op dit moment niet vervuld wordt. Bij een technology push is er sprake van een waarbij intern of extern onderzoek moet leiden tot nieuwe producten. Het doel is om op een commerciële wijze gebruik te maken van nieuwe kennis en het maakt niet uit of er op het moment vraag naar is in de omgeving (Brem & Voigt, 2009). In deze context maakt Gerpott (2005) onderscheid tussen radicale innovaties (technology push) en incrementele innovaties (market pull). Volgens Abernathy en Utterback (1978) volgen er altijd incrementele innovaties op een radicale innovatie. Dit zou betekenen dat er in de markt alleen maar vraag is naar incrementele innovaties en er

niet gedacht wordt aan revolutionaire radicale innovaties. Een te sterke focus op technologypush kan

Door middel van innovaties kan een organisatie zich differentiëren ten opzichte van haar concurrenten. Schumpeter (1942) definieert innovatie als de meest belangrijke stap om de concurrenten in de markt voor te blijven en succesvol te zijn in de markt. Een innovatie is het creëren van iets wat nog niet eerder is vertoond in een bedrijf of de industrie. Wijnberg (2004) benadrukt dat iets nieuws alleen een innovatie kan worden genoemd als dit ook zo gewaardeerd wordt door de gebruikers. Hier is een link te leggen met Sportbreed.nl, het is een innovatie voor Muta maar is het ook nieuw voor haar klanten en hebben ze er wel behoefte aan? Daarnaast introduceert Christensen (1997) het innovators dilemma: marktleiders vinden het moeilijk om financiële middelen weg te halen bij bestaande bewezen

producten of diensten, om deze middelen vervolgens te investeren in de ontwikkeling (en

ondersteuning) van innovaties die een nieuwe klantbehoefte in de markt vertalen. Innovators dilemma kan vooral een rol spelen in SMEs, hier zijn vaak minder financiële middelen aanwezig om

daadwerkelijk te investeren, waardoor er meer risico‘s zijn met betrekking tot een daadwerkelijke investering. De onzekere factoren kunnen het voor Muta lastig maken om daadwerkelijk over te gaan naar het implementeren van Sportbreed.nl. Naast de vraag of er behoefte naar is moet er ook gekeken worden naar de interne middelen en mogelijkheden om de innovatie daadwerkelijk succesvol te introduceren.

Om een goede analyse van de markt te maken is het eerst van belang om de afnemers op de markt te identificeren. Er moet onderscheidt gemaakt worden tussen de behoefte in het algemeen en behoefte aan een aparte innovatie. Om de behoefte aan de innovatie Sportbreed.nl te meten kan er gebruik gemaakt worden van een afnemersanalyse. Wat zijn de behoeften en de percepties van de afnemers? Kan Sportbreed.nl succesvol geïmplementeerd worden? Bij de afnemersanalyse wordt bekeken hoe de verhouding tussen de consument en de organisatie is. In hoeverre de consument geïnteresseerd is in het product hangt af van de behoeftes van de consument en de percepties die de consument heeft over het product. De belangrijkste perceptie die de consument heeft is de prijs kwaliteit verhouding.

Belangrijk bij het doen van een afnemersanalyse is het segmenteren van afnemers op de markt (Alsem, 1991)

Segmentatie kan worden omschreven als het verdelen van een markt in groepen potentiële kopers. Segmentatie vindt plaats op basis van kenmerken van afnemers die zodanig worden gekozen dat de respons op de inzet van marktinstrumenten:

- binnen kopersgroepen zo veel mogelijk homogeen is;

- tussen de kopersgroepen zo veel mogelijk heterogeen is (Leeflang, 2003)

Segmenten dienen aan nog een aantal voorwaarden te voldoen, ze moeten:

- Meetbaar/identificeerbaar zijn. Het moet mogelijk zijn om informatie over de grootte en samenstelling van een segment te verkrijgen.

- Bereikbaar zijn. De afnemers die tot het segment behoren moeten communicatief en distributief bereikt kunnen worden en deze bereikbaarheid moet ook meetbaar zijn.

2.6 Succes en SCA

Naast de beschreven voorwaarden van Alsem (1991) waar een innovatie aan moet voldoen om een succesvol te zijn er nog andere indicatoren van succes. Nieuwe producten zijn belangrijk voor het succes van een organisatie. Maar wanneer is een innovatie een succes voor de lange of korte termijn? Om op de lange termijn succesvol te zijn moet er sprake zijn van een SCA. Wanneer er aan de criteria van een SCA wordt voldaan kan er sprake zijn, mits er behoefte aan is, van een succesvolle introductie van een nieuw product. Hultink en Robben (1995) verdelen succes in lange en korte termijn, waarbij verschillende factoren de termijn beïnvloeden. Bij korte termijn succes zijn in speciaal de speed-to-market en of het product op tijd wordt geïntroduceerd van belang. Op de lange termijn gaat het vooral om de acceptatie van het product door de klanten en de financiële performance. Verder hebben de klanttevredenheid, acceptatie en kwaliteit een invloed op zowel lange als korte termijn succes, waarbij klanttevredenheid de belangrijkste factor blijkt.

Alsem (1991) beschrijft een aantal criteria die aanwezig moeten zijn om de innovatie daadwerkelijk tot een succes te maken. Volgens hem kan alleen een succesvolle introductie van een innovatie ontstaan als er wordt voldaan aan de volgende punten: (1) er is voldoende marketing synergie; er is een overeenkomst tussen de behoefte van het bedrijf en de markt naar een innovatief project en het bedrijf heeft genoeg marketingcapaciteiten voor het uitvoeren van dat project, (2) er is technologische synergie; er is een overeenkomst tussen de behoefte aan een technologisch innovatief project in de markt en het bedrijf heeft genoeg technologische capaciteiten voor uitvoeren van dat project, (3) de dienst heeft veel voordelen en heeft de potentie om superior in de markt te worden, (4) de markt is aantrekkelijk en de nieuwe dienst bevredigt een aantal nieuwe behoeftes van klanten, (5) de uitvoering is kwalitatief hoogwaardig en (6) er is voldoende support van het management.

Het onderzoeken van de aanwezigheid van resources en capabilities die tot een SCA kunnen leiden gecombineerd met het onderzoek naar de behoefte van de klanten, kan een inzicht geven of de

3. Conceptueel Model

Het conceptueel model bestaat uit de beschreven literatuur en het doel van het onderzoek. Vanuit de theorie kunnen een paar belangrijke factoren gehaald worden die de basis vormen van het conceptueel model; key performances, resources en capabilities, strategische waarde, SCA, behoefte en succes. Doel van het onderzoek is het bepalen van de factoren die een invloed hebben op een SCA en of Sportbreed.nl geïntroduceerd moet worden. De twee belangrijkste factoren van het conceptueel model zijn daarom ook het SCA en het eventuele succes van het implementeren van Sportbreed.nl. Om tot een duidelijk oordeel te komen is er onderscheid gemaakt tussen Muta, Sportbreed.nl, hoe ze elkaar beïnvloeden en wat voor invloed ze hebben op een potentieel SCA en het potentiële succes van Sportbreed.nl.

Om de SCA te bepalen moet er eerst onderzoek gedaan worden naar de key performances van Muta. Key performances zijn een combinatie van de key succesfactoren van de industrie en de voordelen die Muta de klanten wil bieden. Nadat de key performances bepaald zijn kunnen ze worden onderverdeeld in de capabilities van Muta en de resources die een invloed hebben op de key performance. Wanneer de resources die Muta in haar bezit heeft, om de key performances te ondersteunen, bepaald zijn moet er worden gekeken of de resources ook een strategische waarde hebben. Wanneer Muta succes wil hebben moet het unieke resources hebben ten opzichte van concurrenten om op deze manier de klanten in de markt te behouden. Deze unieke resources kunnen zorgen voor een SCA, dit wil zeggen dat een organisatie die beschikt over deze resources niet de garantie heeft dat bij het gebruik van deze resources voor een product of dienst ook daadwerkelijk een SCA in de markt behaald wordt.

Behoefte

Sportverenigingen

Behoefte Gemeente

Sustainable Competitive Advantage Key Perfomances  Markt Factoren  Key success factoren (Industrie) Coyne (1986), Rangone (1999) Resources  Fysieke resources  Human capital resources  Organizationele resources  Critical resources Barney (2001), Rangone (1999), Grant (1991) Capabilities  Innovatie capability  Productie capability  Market Management capability Rangone (1999), Teece et al. (1997) Strategische waarde  Value  Rareness  Imperfectly imitability  Nonsubstitutability Barney (2001) Succes Sportbreed.nl

Alsem _{Figuur 2. Conceptueel model}

Zoals uit het conceptueel model blijkt wordt er gekeken naar een outside-in benadering

(marktbehoefte) en naar een inside-out benadering (resources en capabilities). Om aan de opdracht van Muta te voldoen moet er gekeken worden naar de behoefte van de innovatie Sportbreed.nl en of het aantrekkelijk is om deze te implementeren. Hierbij is het nodig om van uit een outside-in en een

Muta

4. Methodologie

In dit hoofdstuk zullen de methoden beschreven worden die gebruikt zijn bij het onderzoek. Er zal een analyse plaatsvinden naar de stappen die gemaakt zijn om de hoofdvraag te beantwoorden. Cooper en Schindler (2006) beschrijven drie manieren om meetinstrumenten te evalueren; (1) validiteit, of een test ook echt meet wat we willen meten (2) reliability, de precisie en accuraatheid van de metingen en (3) practicality, evalueert invloeden van buiten af, toevalligheden en hoe de resultaten te interpreteren. De kwaliteit van de validiteit wordt gewaarborgd door een extensieve literatuur studie, waarbij gebruik is gemaakt van informatie en kennis van andere studies. De reliability kan gegarandeerd worden door een internship, waarbij de onderzoeker precies de belangrijke factoren kan observeren. Tot slot wordt de practicality beïnvloed door de onderzoeker zelf en verminderd door een goede voorbereiding van de interviews en enquêtes.

4.1 Literatuur onderzoek

Bij het serieus nemen van de resultaten van een onderzoek moeten de stappen van het onderzoek repliceerbaar zijn. Daarom is het van belang deze stappen grondig te beschrijven. Wanneer er adviezen gegeven moeten worden is het van groot belang om dit te onderbouwen, wat de belangrijkheid van een grondige literatuurstudie laat zien. Om een goed theoretisch kader te vormen is er begonnen met een literatuurstudie over de variabelen uit het conceptueel model. De literatuur zal gebruikt worden bij het analyseren van de organisatie en bij het geven van adviezen. Dit is in lijn met de practice-oriented thesis waarbij een onderzoek kennis genereert die een practitioner nodig heeft en kan gebruiken voor het oplossen van een bepaald probleem. Dull en Hak (2008) stellen dat voor een goed praktijk gericht onderzoek een zorgvuldig onderzoek van de literatuur nodig is.

4.1.1 Onderzoeksmethoden

Om antwoorden te krijgen op de onderzoeksvragen is er gebruik gemaakt van kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Bij de interne analyse van de organisatie is er gebruikt gemaakt van

Om de geldigheid van de resultaten te verhogen bij het marktonderzoek is hier gebruik gemaakt van verschillende methoden. Wederom is er een beroep gedaan op kwantitatieve en kwalitatieve

onderzoeksmethoden. Bij het achterhalen van de behoefte in de markt is er gebruik gemaakt van een online enquête met grotendeels gesloten vragen en een paar open vragen waarbij de respondenten hun mening/antwoord konden verduidelijken. Kwalitatief onderzoek wordt door Myers (2009) uitermate geschikt bevonden voor het analyseren van kennis, gedachtes, gevoelens, opinies en attitudes. Met andere woorden is het zeer geschikt om het waarom van gedragingen en acties van een respondent te onderzoeken. De antwoorden van de enquête zijn onderdeel van het kwantitatieve onderzoek en bieden alleen niet genoeg geldigheid, daarom zijn er ook kwalitatieve interviews gehouden met een aantal respondenten om op deze manier een dieper en beter inzicht te krijgen op de antwoorden. Deze diepte interviews kunnen de geldigheid van alle antwoorden vergroten en onderbouwen.

4.1.2 Populatie

Al eerder benoemd is dat het belangrijk bij het afbakenen van een onderzoek is om te segmenteren. Zoals Leeflang (2003) stelt moet je dat markt verdelen in groepen van potentiële kopers die binnen in die groep homogeen zijn en tussen groepen heterogeen. Om uit het onderzoek duidelijke resultaten te halen zijn er voor de enquêtes en interviews twee verschillende groepen gedefinieerd; gemeenten en sportverenigingen. De keuze voor gemeenten en sportverenigingen wordt verder toegelicht.

Sportverenigingen

Aangezien Sportbreed.nl een innovatie is die sportverenigingen moet helpen om te professionaliseren is het niet verrassend dat er een keuze wordt gemaakt om de behoefte voor het product hier te

onderzoeken door middel van enquêtes en interviews. Belangrijke punten die Leeflang (2003) beschrijft bij het identificeren van groepen komen hierbij aan de orde en hebben betrekking op; groepen moeten voldoende omvang hebben, identificeerbaar en bereikbaar zijn.

Als populatie voor het onderzoek onder de verenigingen is er gekozen voor voetbalclubs. Door een keuze te maken voor een specifieke tak van sport, wordt het onderzoek overzichtelijker,

identificeerbaar en goed bereikbaar. Voetbalverenigingen reageren natuurlijk anders op de behoefte om te professionaliseren dan een badmintonvereniging, omdat de structuur en behoefte van de verschillende sporten ook anders is. Hierom is er gekozen voor één sporttak namelijk de

voetbalverenigingen, omdat dit de grootste sporttak is in Nederland en de meeste klanten van Muta ook voetbalverenigingen zijn. Tevens blijkt uit cijfers van de NOC*NSF dat de grootste sportbond de KNVB (voetbal) is met een leden aantal van meer dan één miljoen.

verenigingen in het Noorden van Nederland gevonden kunnen worden. Er zijn zoveel mogelijk amateurverenigingen benaderd, zonder uitzondering van kleine, grote, laag niveau of hoog niveau. Door middel van het gebruik van Thesistools.nl, zijn er 224 verenigingen benaderd waarvan 52 ook daadwerkelijk de enquête hebben ingevuld. Dit komt neer op een respons rate van 23% en hiermee kunnen de resultaten gezien worden als een representatieve weergave van de werkelijkheid.

Gemeenten

De keuze voor gemeenten als populatie kan worden onderbouwd door de innovatie Sportbreed.nl en de ideeën die de CEO van Muta hiermee heeft. Één van de doelstelling van de CEO voor

Sportbreed.nl is het ondersteunen van de teamsport in gemeenten. Uit het nationaal, provinciaal en gemeentelijk beleid blijkt dat de overheden verplichtingen hebben aan sportverenigingen in hun regio. De sportbeoefening, zowel in de top als op recreatief niveau, wordt voor een belangrijk deel mogelijk gemaakt door private organisaties. Een belangrijke positie wordt ingenomen door de gemeenten. De overheid wil de komende jaren investeren in de versterking en in zekere mate ook de

professionalisering van sportverenigingen. Deze professionalisering kan de inzet van vrijwilligers ondersteunen. Resultaat van deze versterking zal zijn, dat een deel van de sportverenigingen straks daadwerkelijk in staat is om maatschappelijke taken uit te voeren.

Het beleid voor Sport van de provincie Friesland is aangepast aan deze regelgeving van de overheid en ziet een rol weggelegd voor de gemeenten als voorwaardenscheppend en ondersteunend op het gebied van:

- Infrastructuur (kwaliteitsbewaking, efficiënte distributie en afstemming plannen);

- Verbetering van de kwaliteit van kader en versterking van sportverenigingen (handhaving

regelgeving, vrijwilligerswerk e.d.);

- Coördinatie en afstemming (tussen overheden, sectoren, instellingen en organisaties);

- Initiërend en stimulerend (bij beleidsinnovatie, doelgroepstimulering en preventiebeleid);

- Kennis en informatie met betrekking tot de regionale Sport (verzamelen, analyseren en

toegankelijk maken van beleidsrelevante data en kennis t.a.v. de Sport).

4.2 Data collectie

De sportverenigingen zijn benaderd door middel van een online enquête via thesistools.nl. Door het gebruik van de methode van online enquêtes is de populatie goed te bereiken aangezien de meeste voetbalverenigingen over een mail adres beschikken en de drempel verlaagd wordt voor het invullen van de enquêtes. Doordat niet alle respondenten meteen de enquête invullen is er na twee weken een herinnering gestuurd om de response rate nog eenmaal te verhogen. De gemeenten zijn telefonisch en via mail benaderd om op deze manier een afspraak te maken met de Wethouder van Sport of een Ambtenaar van Sport. Om de gegevens van de interviews zo goed mogelijk te analyseren is er gevraagd of er geluidopnames genomen konden worden. De gegevens van de enquêtes zijn via Thesistools.nl binnengehaald.

4.3 Data analyse

Het onderzoek heeft betrekking op verschillende variabelen die in de literatuurstudie al aan bod zijn gekomen. In het volgende gedeelte wordt beschreven welke theorie gebruikt is voor het verdere onderzoek en de manier waarop informatie over de verschillende onderwerpen vergaard is.

Resource based view

De RBV is een strategische theorie die gebruikt wordt om te verklaren waarom sommige bedrijven beter presteren dan anderen en hoe ze op deze manier een SCA kunnen behalen. Het model zal voor dit onderzoek gebruikt worden om de resources en capabilities van Muta te analyseren. De RBV vormt de inside-out benadering en zal de structuur bepalen van de interne analyse. Hierbij zal gebruik

gemaakt worden van de theorie van Barney (1991) en Rangone (1999) waar het gebruiken op een strategische manier van de resources en capabilities centraal staan.

Sustainable Competitive Advantage

doen zullen de gedefinieerde resources getest worden op hun strategische waarde door middel van de indicatoren van Barney, waarbij een SCA wordt behaald als resources aan de volgende aspecten voldoen; valueness, rareness, in-imitability en non-substitutability.

Bij het definiëren van het begrip resources is wederom gebruik gemaakt van Barney (2001). Bij het definiëren van resources als theorie maakt Barney gebruik van Daft (1983) zijn beschrijving van resources. Hij omschrijft resources als alle middelen, capabilities, organizationele processen, bedrijf eigenschappen, informatie en kennis die een bedrijf controleert en implementeert om zijn effectiviteit en efficiëntie te verbeteren. Bij het introduceren van zijn model gebruikt Barney echter een andere definitie (Wernerfelt, 1984) die hier ook gebruikt zal worden; firm resources zijn de resources die een bedrijf de mogelijkheid geven om een strategie te volgen die de effectiviteit en efficiëntie verbeteren. In het kort zijn deze resources de sterktes die een bedrijf kan gebruiken om een strategie te

implementeren. Om een duidelijker overzicht te geven maakt Barney onderscheidt tussen fysieke resources, human capital resources en organizationele resources. Aangezien Barney (2001) zijn studie gefocused is op de resources van een organisatie wordt voor de capabilities de theorie van Rangone (1999) gebruikt. Capabilities worden gevormd door middel van de interactie tussen verschillende resources. Hij heeft drie verschillende basis soorten van capabilities ontwikkeld die gevormd worden door middel van het gebruik van critical resources, namelijk: innovatie, productie en market

management capability. Volgens Rangone koppelt een SME zijn strategische focus aan één van deze drie basis capabilities.

Om deze resources en capabilities te identificeren is gebruik gemaakt van interviews met de CEO van Muta, waar met behulp van open vragen gediscussieerd is over de aanwezige resources. Door het meewerken en observeren is er gekeken of de besproken punten ook daadwerkelijk naar voren kwamen.

Markt behoefte

5. Interne Analyse

Het doel van dit hoofdstuk is te kijken of Muta beschikt over key resources en capabilities, die ingezet kunnen worden bij de nieuwe innovatie Sportbreed.nl. Om dit te onderzoeken wordt er eerst een analyse gedaan naar de missie, visie, strategie, structuur, het product en concurrenten van Muta en Sportbreed.nl. Hierna zal er een analyse plaatsvinden naar de key performances en key resources en capabilities.

5.1 Missie en visie

Een missie en visie zijn noodzakelijk om een strategie op te stellen, in kleine bedrijven zijn deze vaak niet formeel gedefinieerd en alleen aanwezig in het hoofd van de ondernemer. Dit is ook het geval bij Muta waar de ondernemer een missie en visie heeft, maar niet uitgewerkt heeft op papier. Aangezien het een klein bedrijf is en de werknemers wel op de hoogte zijn van de manier waarop er met klanten moet worden omgegaan zijn de missie en visie, zonder op papier te staan, duidelijk aanwezig bij het bedrijf. De missie van Muta is het zijn van een professionele partner voor de teamsport. Iedere sportvereniging heeft sportkleding en materialen nodig. Hierin speelt een leverancier een belangrijke rol, omdat de kwaliteit en het aanbod moet aansluiten bij de behoefte van de vereniging. Daarnaast is in de loop der tijd veel veranderd voor bestuurders van verenigingen, omdat ook verenigingen steeds meer op bedrijven zijn gaan lijken. Er moet op allerlei gebied aan regelgeving en kwaliteitseisen worden voldaan. Bij die toenemende professionalisering past een leverancier die efficiënt en

professioneel voorziet in het scala van benodigdheden voor verenigingen. Muta is zich bewust van de verantwoordelijkheid van de bestuursleden en heeft een ruime ervaring als huisleverancier van vele verenigingen binnen heel Nederland. Dagelijks worden producten en diensten uitgebreid en verbeterd. Op deze wijze profileert Muta zich als "De professionele partner voor de teamsport". Niet alleen de teamsport kan bediend worden, ook individuele sporters kunnen bij Muta terecht in de showroom waar vele sportartikelen aan individuen worden verkocht. De visie die hierbij aansluit is dat Muta elke klant op een professionele manier kan helpen, tevreden is en blijft en hierdoor Muta ziet als een

professionele partner voor de lange termijn.

Een van de doelstellingen om de missie en visie kracht te geven is het implementeren van de innovatie Sportbreed.nl. Hiermee wordt getracht om te teamsport verder te professionaliseren en de klanten hierbij te ondersteunen door middel van een web based systeem.

Structuur

waarbij 80% voor de stichting en 20% voor SPH beheer B.V.. De rechten over Muta Sport worden dus gedeeld met een andere B.V. waarbij de Stichting altijd het grootste aandeel zal houden. Muta Sport B.V. staat weer boven Muta Facilities, waar het 100% aandeel in heeft, en Muta Industries, waar het 60% aandeel in heeft. Bij Muta Sport zijn de handelsactiviteiten ondergebracht, Muta Facilities is voor de ondersteunende diensten en beheert de twee franchise contracten met de Muta shops in Drenthe en Overijssel, onder Muta Industries Ltd. Valt de fabriek in Pakistan. Binnen de huidige Muta-groep werken ongeveer 50 werknemers, die verdeeld zijn over de verschillende onderdelen van Muta, SPH Beheer uitgezonderd.

Figuur 3. Huidige Structuur Muta

Strategie

Om de strategie van Muta te beschrijven wordt gebruik gemaakt van de generic strategies van Porter (1980). Volgens Porter kunnen organisaties kiezen uit drie verschillende opties met betrekking tot het kiezen van een strategie om zo een SCA te behalen; kosten leiderschap, differentiatie en een focus strategie. De keuze voor één van deze strategieën is gebaseerd op externe factoren en de interne karakteristieken van een organisatie. Zoals eerder gesteld richt Muta zich op het segment teamsport. Omdat dit een heel breed segment is van allemaal verschillende sportverenigingen tot de teamsport voor bedrijven en gemeenten kan er niet gesteld worden dat er een focus strategie gevolgd wordt. Uit gesprekken met de CEO komt naar voren dat Muta vooral gericht is op het leveren van een hoge kwaliteit voor een goede prijs. Dit is een strategie die vele bedrijven volgen en om hierin op te vallen zal er gedifferentieerd moeten worden. Door middel van innovaties met betrekking tot bedrukking van kleding en materiaalgebruik is de hoge kwaliteit gewaarborgd en moet deze kwaliteit steeds beter worden. De differentiatie ten opzichte van de concurrenten blijkt uit het brede aanbod van

verschillende merken producten, innovaties die leiden tot hogere kwaliteit en de geleverde service. Door het aanbieden van verschillende merken en een eigen huismerk, Muta, kunnen de klanten kiezen tussen de verschillende kwaliteit en stijl van merken. Naast het huismerk kan er gekozen worden voor Hummel, Erima, Reece en Nike. Omdat er door de klant voor verschillende merken gekozen kan worden is het aanbod ook groter, wat de klanten meer ruimte geeft om een juiste beslissing te maken. Door het verhoogde aanbod probeert Muta ook klanten te trekken die interesse hebben in een ander merk en stijl dan dat van Muta. Het huismerk is het uithangbord van Muta en wordt ook het meest gepromoot. De leverancier van de producten van het merk Muta vestigt zich in Pakistan, waar gebruik wordt gemaakt van hoogwaardige machines en dusdanig ervaren mensen die er samen voor zorgen dat de kwaliteit van de producten hoog blijft. De fabriek in Pakistan is speciaal en alleen voor het

produceren voor orders van het merk Muta, vanaf het maken van de lay-out tot het drukproces. Er is gekozen voor een fabriek in Pakistan omdat het één van de lageloonlanden is, die zich specialiseert in de textiel industrie. De overige merken worden via het hoofdkantoor van het desbetreffende merk in Nederland aan Muta geleverd.

Uit het voorgaande blijkt dat er overduidelijk gedifferentieerd wordt ten opzichte van de concurrenten en de productie in Pakistan pleit voor het drukken van de productiekosten. Voor zover mogelijk wordt er gericht op het leveren van gedifferentieerde producten met een zo goed mogelijke prijs en kwaliteit. Muta volgt een differentiatie strategie met het leveren van een zeer goede prijs-kwaliteit verhouding.

5.2 Producten, Service en activiteiten

De sportkleding is het visitekaartje van een vereniging en moet geheel afgestemd zijn op de uitstraling van de vereniging. De kleding is ook het eerste wat klanten zien en moet daarom van een hoge

kwaliteit zijn en voldoen aan alle wensen. Doordat een uniforme kledinglijn belangrijk is voor de uitstraling van een vereniging moeten hier geen concessie op worden gedaan. Het materiaal waarmee men de sporten beoefend moet voldoen aan de beste prijs-kwaliteit verhouding. Muta heeft veel eigen label artikelen in het assortiment, maar ook gevestigde merken die zich binnen de verenigingsmarkt hebben bewezen. Ook wordt het assortiment regelmatig uitgebreid en vernieuwd om op deze manier de klanten de nieuwste en beste materialen te kunnen leveren. Bij het derde onderdeel de merchandise, is in samenwerking met de verenigingen een keus gemaakt uit producten die worden ontworpen in de stijl van de vereniging. Hierbij valt te denken aan caps, shawls, mutsen en andere promotiematerialen. Tot slot is er de teamshop die voorziet in de behoefte van particulieren in de basis van een

winkel/showroom.

Daarnaast wordt er steeds gedacht aan nieuwe innovaties en producten die kunnen helpen bij het professionaliseren van de sportverenigingen. Sportbreed.nl is hier een voorbeeld van en is meer gericht op het leveren van diensten. De laatste tijd is er steeds meer vraag naar diensten via websites en Muta probeert hier ook op in te spelen door het opzetten van professionele websites voor een aantal

verenigingen, wat nog maar het begin moet zijn voor de diensten die Muta kan en wil leveren.

Sportbreed.nl

Een deel van het onderzoek is het bepalen van de behoefte aan Sportbreed.nl. Het is een innovatie in de lijn van de missie en visie van Muta om de professionele partner te worden van de teamsport. De doelstelling van Sportbreed.nl luidt dan ook; de breedtesport te professionaliseren door middel van een webportaal. Breedtesport is sport die door alle lagen van de bevolking beoefend kan worden op