Strategische waarde .1 Resources

De (1) organisatie van Muta heeft een belangrijke invloed op het potentiële succes. De structuur biedt de werknemers duidelijkheid in hoe er gewerkt moet worden en dit op een effectieve en efficiënte manier te doen. Wanneer de werkzaamheden voor iedereen duidelijk geformuleerd zijn, iedereen weet wat hij moet doen en bij wie ze terecht moeten als er wat is, kan dit leiden tot een goed draaiende organisatie. De inrichting van de organisatie heeft voor Muta wel waarde maar is niet zeldzaam en kan door concurrenten gemakkelijk gekopieerd worden.

De (2) cultuur die in de organisatie leeft heeft een grote waarde en biedt mogelijkheden tot een SCA. Interne communicatie tussen de werknemers en het gedrag van het management speelt een belangrijke rol in de cultuur. De normen en waarden die leven bij Muta zijn uniek en moeilijk te kopiëren door concurrenten. Een sterke organisatiecultuur kan een bindend element vormen en heeft haar oorsprong in de historie van het bedrijf. Bij de gedeelde normen en waarden horen bepaalde gedragingen, taal, en rituelen. Wanneer de werknemers bij Muta zich op hun gemak voelen in de cultuur en hierdoor een goede prestatie leveren wil dit niet zeggen dat dezelfde werknemers bij de concurrenten ook die kwaliteit werk kunnen leveren. Een cultuur is niet te imiteren, doordat het ontastbaar is en onmogelijk te managen, en een grote invloed heeft op de prestaties van een organisatie. Een goede organisatie is

belangrijk voor het vormen van de cultuur, die uiteindelijk kan leiden tot de basis van een goede reputatie.

Om te bepalen wat voor producten en diensten er aangeboden moeten worden is (3) kennis van de markt onontbeerlijk. Marktkennis is de kennis over de huidige en potentiële markt en concurrenten waar de organisatie zich op richt. Door deze kennis is het mogelijk om de klanten tevreden te houden, te bieden wat ze willen en de concurrenten in de gaten te houden. Elke organisatie maakt op deze manier gebruik van haar markt kennis en dit maakt Muta niet uniek. Het hebben van een goede markt kennis is op zich dus niet uniek maar de inhoud en de hoeveelheid van de kennis wel. Het is moeilijk voor concurrenten om te achterhalen over welke kennis een ander bedrijf allemaal beschikt, wat het ook moeilijk te kopiëren maakt. Aangezien elk bedrijf beschikt over marktkennis en deze ook altijd wil uitbreiden is er niet sprake van een onvervangbare resource.

Één van de belangrijke aspecten voor Muta was het verhuizen naar een nieuwe (4) locatie en een nieuw pand om op deze manier de uitstraling van het bedrijf professioneler te maken. Het is van belang dat het pand en de locatie er goed en professioneel uitzien om op deze manier de klant te trekken, maar het heeft verder geen significante toegevoegde waarde op het bedrijfsresultaat. De locatie en het pand kunnen daarentegen wel uniek zijn en in het geval van Muta speelt de showroom hier een rol in. Wanneer de locatie en het pand een grote invloed zou hebben op een potentieel SCA, zouden de concurrenten in staat zijn om dit te kopiëren of te vervangen voor een nog betere locatie en/of pand.

De (5) werknemers van Muta hebben een grote invloed op een potentieel SCA. Zij vormen de organisatie, cultuur, reputatie en staan in direct contact met de klant. Door het directe contact met de klant wordt de organisatie op deze manier beoordeeld op de service en kwaliteit die ze leveren. Wanneer de werknemers hun taken goed uitvoeren onderscheidt Muta zich op deze manier van de concurrenten. De waarde van de werknemers is dus zeer hoog en de eerder genoemde combinatie van de werknemers, cultuur en reputatie zijn uniek en onmogelijk te kopiëren of te vervangen. De

productie medewerkers zijn ook een onderdeel van deze groep werknemers en hebben dezelfde invloed als hierboven beschreven. Echter hebben ze ook nog een andere invloed doordat ze direct betrokken zijn bij het produceren van de producten. Hier wordt de kwaliteit bepaald door middel van de (6) materiaalbekwaamheid en de (7) productie systemen. Hierdoor hebben alle drie de resources een grote waarde voor Muta omdat ze de efficiëntie en effectiviteit van de productie kunnen verhogen en hierdoor een hogere kwaliteit kunnen genereren. Deze waarde is echter niet uniek en vooral de gebruikte machines kunnen gekopieerd worden. De productie medewerkers en hun

materiaalbekwaamheid zijn in de combinatie die aangeboden wordt niet uniek doordat concurrenten het kunnen kopiëren en overnemen.

De huidige (8) marketingstrategie en marketing skills van Muta creëren geen waarde in de zin van verbetering van de effectiviteit en efficiency. Het is echter wel een goede manier om de klanten te bereiken en bekend te maken met de naam Muta. Door middel van de naam op kleding, andere materialen en sponsorborden bij sport verenigingen wordt getracht de naamsbekendheid verder te vergroten. De combinatie van marketing activiteiten is daarom voor Muta wel van waarde bij het creëren van brand awareness. De manieren die gebruikt worden zijn niet uniek en kunnen door concurrenten overgenomen worden of in een andere vorm plaatsvinden. Hetzelfde geldt voor de (9) netwerken van leveranciers en (10) klanten. Ze creëren beide geen waarde naar het begrip van Barney bij het effectiever en efficiënter organiseren van een bedrijf. De netwerken hebben beide echter wel een waarde in de vorm van onderhandelingsposities met betrekking tot de leveranciers en een goede relatie met de klanten bij het klanten netwerk. Voor Muta betekent dit dat de netwerken wel degelijk enige waarde hebben. De combinatie van aanwezige partijen in de netwerken zijn wel uniek en door de concurrenten moeilijk te achterhalen en te kopiëren. De concurrenten heb echter ook hun eigen netwerk waar ook andere contacten in zitten die voor Muta waardevol zouden zijn. Dit betekent dat de resource, netwerk, wel te vervangen is door andere netwerken.

De (11) ondernemer/CEO van Muta is de spil in de organisatie. Hij bepaalt mede de normen en waarden, de structuur van de organisatie en de te volgen strategieën en doelen. Deze ene persoon is dus van grote waarde en zeer uniek voor Muta. De eigenschappen van personen zijn onmogelijk te kopiëren voor concurrenten en zijn ook moeilijk te vervangen door de eerste de beste persoon, aangezien de oprichter vaak het hart van de organisatie is in combinatie met de huidge werknemers. De CEO en alle andere hierboven besproken resources hebben ook allemaal een invloed op de (12) reputatie die Muta heeft. Een succesvolle organisatie kan niet zonder een goede reputatie, waarin de mensen een cruciale factor vormen door middel van het contact met alle betrokkenen. In combinatie met gemotiveerd personeel is een reputatie een niet te kopiëren concurrentievoordeel. Wanneer de bedrijfscultuur afgestemd is op het hoog houden van de goede reputatie is het onmogelijk te vervangen door een ander bedrijf.

Resources

Value Rare In-Imitable Non-Substitutable Potentieel SCA Organisatie

x

Cultuur x x x x Ja

Kennis van de markt x x

Reputatie x x x x Ja

Locatie x

Werknemers x x x x Ja

Materiaal bekwaamheid x

Marketing Skills x

Netwerk van leveranciers x x

Productie systemen x

Ondernemer/CEO x x x x Ja

Customer relationship netwerk x x

Figuur 5. Strategische analyse Resources

6.1.2 Capabilities

De strategische waarde van de capabilities kan op dezelfde manier bepaald worden als die van de resources. Barney (2001) schaart capabilities als onderdeel van de resources, maar de capabilities zijn voor het onderzoek te belangrijk om niet los van elkaar te zien. Doordat alle capabilities key

capabilities zijn hebben ze allemaal een belangrijke strategische waarde voor Muta. Relatief gezien kan de ene key capabilities meer strategische waarde hebben dan de ander.

De key capability (1) continue innovatie wordt beïnvloed door de werknemers, kennis van de markt, cultuur, netwerk van leveranciers en de ondernemer/CEO. Drie van de resources hebben de potentie om een SCA voor Muta te genereren. Hieruit kan geconcludeerd worden dat continue innovatie een

belangrijke key capability is op basis van de resources die er een invloed op hebben.Wanneer we

apart kijken naar de key capability continue innovatie, zonder de invloed van de resources, is er sprake van een capability die waarde creëert voor Muta. Door het continue innoveren en verbeteren is Muta in staat om telkens efficiënter en effectiever te werken waardoor er meer waarde wordt toegevoegd aan de diensten en producten. Er is geen sprake van een capability die rare en niet te kopiëren is in de markt. Vele bedrijven maken gebruik van de capability om constant bezig te zijn met innovatie maar het resultaat is moeilijk te vervangen door een andere capability. Door de grote invloed van de strategische resources op continue innovatie is er wel sprake van een key capability die een grote waarde heeft voor Muta

De key capability (2) hoge kwaliteit wordt beïnvloedt door de resources; werknemers, kennis van de markt, materiaal bekwaamheid en netwerk van leveranciers. Werknemers zijn de enige resource die een invloed hebben op de hoge kwaliteit die ook een potentieel SCA kan opleveren. Wanneer we naar de hoge kwaliteit kijken zonder de invloed van de resources met strategische waarde, kunnen we concluderen dat het leveren van een hoge kwaliteit een grote strategische waarde heeft. Door het leveren van een hoge kwaliteit wordt er extra waarde gecreëerd door hogere klanttevredenheid en het kan een positief bedrijfsresultaat opleveren. Het leveren van een hoge kwaliteit is niet rare, maar de hoge kwaliteit die geleverd wordt door Muta is wel moeilijk te kopiëren en te vervangen door

concurrenten. In combinatie met de invloed van strategische resources heeft het leveren van een hoge kwaliteit een hoge strategische waarde voor Muta.

Het leveren van een (3) uitgebreid assortiment wordt beïnvloedt door de resources; werknemers, kennis van de markt, ondernemer/CEO en productie systemen. Zonder te kijken naar de strategische resources die een invloed hebben heeft een uitgebreid assortiment wel waarde voor Muta. Door het leveren van verscheiden producten en diensten kan de klantentevredenheid en het klantenbestand vergroot worden. De al bestaande klanten kunnen vaker een beroep doen op Muta voor

sportgerelateerde producten en diensten. Potentiële klanten kunnen benaderd worden door het brede aanbod van producten en diensten die Muta aanbiedt om het sporten te ondersteunen. Het leveren van een uitgebreid assortiment is niet uniek en concurrenten kunnen dit kopiëren. Het resultaat wat Muta behaald met het brede aanbod kan ook met het inzetten van andere capabilities bereikt worden. In vergelijking met de andere key capabilities heeft het aanbieden van een uitgebreid assortiment een lage strategische waarde.

De (4) service die Muta wil leveren aan haar klanten wordt beïnvloedt door; werknemers, cultuur, customer relationship netwerk en organisatie. Het leveren van een uitstekende service creëert voornamelijk waarde voor Muta in de vorm van klantentevredenheid. Bij service komt meer kijken dan alleen de communicatie met de klanten, er moet ook gekeken worden naar de levertijd, manier van aflevering, inkoopkorting en andere services die Muta aanbiedt aan de klanten. Het leveren van een uitstekende service is niet rare in de markt. Wanneer de service van Muta echter op een hoog niveau zit en zo gewaardeerd wordt door de klanten is er wel sprake van een in-imitable en non-susbstitutable capability. Deze factoren en de invloed van de strategische resources zorgen ervoor dat het leveren van een uitstekende service een hoge strategische waarde heeft voor Muta.

De laatste key capability die gedefinieerd is heeft betrekking op de professionele uitstraling van Muta en wordt beïnvloed door de strategische resources; werknemers, reputatie, locatie en marketing skills. Doordat Muta graag een professionele partner wil zijn voor de teamsport, moet de organisatie zelf ook professioneel zijn in haar presentatie naar de klanten toe. Door de professionele uitstraling krijgt de

creëren. Ondanks de invloed van enkele strategische resources is het hebben van een professionele uitstraling niet rare en kunnen concurrenten een eigen professionele uitstraling creëren. Hiernaast kan het resultaat dat een professionele uitstraling oplevert ook behaald worden door het gebruik van andere capabilities en is er geen sprake van non-susbstitutability.

Uit figuur 5. blijkt dat de strategische waarde van de hoge kwaliteit en de service voornamelijk gebaseerd is op de eigen strategische waarde van de capabilities. Natuurlijk hebben alle key capabilities een belangrijke strategische waarde voor Muta, maar zoals de voorgaande analyse laat zien hebben de strategische resources een belangrijke invloed op veel key capabilities. Waar de andere key capabilities hun strategische waarde voornamelijk ontlenen aan deze strategische resources hebben het leveren van een hoge kwaliteit en uitstekende service hun strategische waarde voornamelijk te danken aan het verschil dat ze kunnen maken ten opzichte van de concurrenten. De hoge kwaliteit en een uitstekende service hebben als losstaande key capability een zo grote invloed dat er gesproken kan worden van belangrijke strategische key capabilities. Ze zijn voor concurrenten moeilijk te kopiëren en moeilijk te vervangen door andere capabilities die eenzelfde resultaat kunnen genereren.

Capabilities

Value Rare In-imitable

Non-substitutable Strategische resources Strategische waarde Capabilities Constante Innovatie x x Werknemers Cultuur Ondernemer Groot

Hoge kwaliteit x x x Werknemers Groot

Uitgebreid Assortiment x Werknemers Ondernemer Klein Service x x x Werknemers Cultuur Groot Professionele Uitstraling x Werknemers Reputatie Gemiddeld

Figuur 6. Strategische analyse Key Capabilities

6.2 Behoefte

Na het bepalen van de strategische resources en capabilities kan er gekeken worden naar de innovatie Sportbreed.nl. Is er behoefte aan een innovatie als Sportbreed.nl, hoe versterkt het en hoe wordt het beïnvloed door de aanwezige resources en capabilities van Muta. Zonder de behoefte aan

Sportbreed.nl hoeft Muta er ook niet aan te denken om resources in te zetten om het daadwerkelijk te implementeren. De behoefte van gemeenten is gemeten door het houden van verscheidene interviews met Wethouders of ambtenaren van Sport. Uit het sportbeleid blijkt dat veel gemeenten de doelstelling

hebben om de verenigingen te ondersteunen en professionaliseren. Door het uitleggen wat

Sportbreed.nl hier in zou kunnen betekenen is er overwegend positief gereageerd. Sportbreed.nl als communicatiemiddel tussen gemeente en verenigingen is als zeer positief ontvangen. Sportbreed.nl is in eerste instantie bedoeld om de sportverenigingen te professionaliseren, en hierdoor is de mening van de verenigingen ook waardevol. De data van de verenigingen is vergaard door het analyseren van de online enquêtes en is in tegenstelling tot de gesprekken met gemeenten meer gericht op de

voordelen die het hele systeem bied aan sportverenigingen.

Gemeenten

Op dit moment zijn veel gemeenten bezig met het implementeren van combinatie functionarissen (CF). Dit zijn mensen die bruggen moeten bouwen tussen de sport en onderwijs op lokaal niveau. Het zijn gesubsidieerde banen waarbij kinderen gestimuleerd moeten worden om te gaan sporten en waardoor sportverenigingen minder afhankelijk moeten worden van haar vrijwilligers. Door de toenemende individualisering van de maatschappij wordt het steeds moeilijker voor verenigingen om vrijwilligers te werven, en de tijd die de vrijwilligers hebben effectief en efficiënt in te delen. Uit de interviews is gebleken dat gemeenten veel behoefte hebben aan een platform om de gemeenten, verenigingen en scholen samen te brengen. Bij het introduceren van een communicatiemiddel als Sportbreed.nl wordt het voor gemeenten mogelijk om naast het probleem van de geringe

communicatie, het stimuleren van kinderen om te gaan sporten te bevorderen. Door middel van het gebruik van een platform waar onderling gecommuniceerd kan worden met elkaar en waar de

gemeenten, verenigingen, vrijwilligers en scholen samen komen wordt al een grote stap gemaakt in de goede richting. Gemeenten zien in dat ze hiermee de samenwerking kunnen stimuleren en hun

maatschappelijke taak naar de instanties beter kunnen vervullen. Veel gemeenten hadden ideeën om op een manier de samenwerking binnen deze instellingen te verbeteren maar hoe dit er precies uit moet komen te zien is nog niet duidelijk. Hierdoor zijn er gemeenten die interesse hebben in de potentiële diensten die Sportbreed.nl zou kunnen bieden. Omdat het een onderzoek is naar de behoefte voordat er begonnen wordt met het opmaken van Sportbreed.nl zijn er met de geïnteresseerde

gemeenten vervolgafspraken gemaakt om samen over de inhoud te discussiëren.

Doordat veel gemeenten bezig zijn met het introduceren van combinatiefunctionarissen is er ook veel behoefte om de werkzaamheden van deze CF te vergemakkelijken. Uit de interviews blijkt dat gemeenten de CF de taak meegegeven, naast het stimuleren van sporten onder kinderen, om de sportverenigingen bij elkaar te brengen om te communiceren over vrijwilligers, beleid en andere belangrijke zaken. Op dit moment blijken de gemeenten in mindere mate te communiceren met verenigingen en wordt het initiatief voor een gesprek vaak genomen door verengingen die een gunst nodig hebben van de gemeente. Door het nationale en provinciale sportbeleid worden gemeenten

weinig informatie die aanwezig is van de verenigingen. Naast een middel om gemakkelijker te communiceren en de verenigingen nader tot elkaar te brengen, zien de gemeenten ook voordelen van de informatie met betrekking tot verenigingen die Sportbreed.nl overzichtelijk aan kan bieden.

Tijdens de interviews is ook gebleken dat er gemeenten zijn die geen of in mindere mate interesse hebben in de verdere ontwikkelingen van Sportbreed.nl. Er is een gemeente die zelf al een soort gelijk systeem ontwikkeld en wilde de verenigingen vrij laten in het gebruik maken van hun platform, waardoor de netwerkvoordelen die Sportbreed.nl kan en wil bieden niet aanwezig waren. Deze gemeente blijkt zelf al ver te zijn met het implementeren van de doelen die gesteld zijn met betrekking tot de sport, en hebben de CF de taak gegeven de communicatie met verenigingen, scholen en andere instanties te onderhouden. De CF zijn hier al enige tijd geïntroduceerd en hebben al een systeem ontwikkeld die de samenwerking onderling moet verbeteren. Bij een andere gemeente werden de voordelen voor de gemeente niet echt duidelijk, ze hadden het idee dat de voordelen alleen voor verenigingen waren en deze verenigingen niet gedwongen konden worden om allemaal gebruik te maken van Sportbreed.nl. Ze zagen er niet de voordelen van in doordat ze al jaren proberen om verenigingen samen te brengen. Uit deze pogingen blijkt dat er maar een klein aantal verenigingen is die ook daadwerkelijk gehoor geeft aan de oproep en dat deze verenigingen ook echt de hulp nodig hebben. Verenigingen die niet voldeden aan de oproep om gezamenlijk te discussiëren bleken vaak de zeer gezonde verenigingen te zijn die heel goed op eigen benen konden staan. Het stimuleren van verenigingen die op eigen benen kunnen staan is hier doelstelling nummer één geworden.

De meeste gemeenten waren positief over de ideeën achter Sportbreed.nl en wilden zeker op de hoogte blijven van de ontwikkelingen. De gemeenten die geen behoefte hebben aan Sportbreed.nl hadden zelf al een soortgelijk systeem of ‗‘wilden‘‘ de voordelen niet zien. De pogingen die in een gemeente

In document Strategische Markt Analyse (pagina 48-59)