Aanbevelingen voor Muta

- Maken van een ondernemingsplan

Naast het genereren van een SCA en het implementeren van Sportbreed.nl kan er door Muta ook gericht worden op andere factoren om efficiënter en effectiever te werken. Bij het zijn van een professionele partner voor de teamsport is het ook noodzakelijk om zelf professioneel te zijn. Uit het onderzoek blijkt dat op dit moment de missie, visie en de strategie van Muta bekend zijn onder de werknemers maar dat dit niet op papier staat. Op dit moment wil Muta groeien en meer marktaandeel verkrijgen in heel Nederland, bij een groeiend bedrijf hoort ook een ondernemingsplan. De missie, visie en strategie moeten op papier worden gezet zodat het voor iedereen duidelijk is welke richting Muta op wil gaan.

- Benchmarking

Hiernaast is het belangrijk dat Muta op de hoogte blijft van wat er speelt in de markt. De concurrentie moet in de gaten worden gehouden door middel van benchmarking. Om marktleider te blijven moet Muta op de hoogte zijn en blijven van de sterke en zwakke punten van de concurrenten. Dit moet gebruikt worden om zelf te blijven verbeteren en innoveren om de positie in de markt te behouden. Ook moet er regelmatig een onderzoek gedaan worden naar de klanttevredenheid en de behoefte van de klanten om op deze manier de klant steeds beter te bedienen. Deze factoren versterken de positie van Muta en zorgen ervoor dat klanten tevreden blijven en terug komen.

- Controle en afspraken intensiveren met Pakistan

Met betrekking tot de productie, en vooral de productie op maat, blijkt Muta zeer afhankelijk te zijn van Pakistan. Er is sprake van een bottleneck voor Muta. De producten die allemaal uit Pakistan moeten komen hebben een lange levertijd en kunnen, voornamelijk voor productie op maat, pas gecontroleerd worden op hun kwaliteit bij aankomst in Nederland. Problemen die zich voordoen met betrekking tot de geleverde producten worden op deze manier te laat opgemerkt en zorgen voor veel oponthoud. De voordelen van de lage kosten in combinatie met de hoge kwaliteit die de fabriek in Pakistan levert moeten blijven opwegen tegen de nadelen van de lange levertijd en miscommunicatie. Zolang er goede afspraken zijn gemaakt en de communicatie tussen Nederland en Pakistan goed blijft verlopen kunnen de fouten worden gereduceerd tot een minimum.

- Losse applicaties aanbieden

Uit de resultaten blijkt dat er een behoefte is aan Sportbreed.nl voor zowel gemeenten als sportverenigingen. Uit de resultaten van de sportverenigingen alleen, kunnen applicaties worden gehaald die ze het meest waarderen. Een significante meerderheid heeft de applicaties die betrekking hebben op een vacaturebank voor vrijwilligers en een sponsor database gewaardeerd als meest

aantrekkelijk. Hieruit kan worden geconcludeerd dat er veel verenigingen zijn die behoefte hebben aan deze applicaties, wat het voor Muta dus aantrekkelijk kan maken om deze apart aan te bieden.

Wanneer sportverenigingen of gemeenten niet gebruik willen maken van Sportbreed.nl, betekend dit niet dat ze geen behoefte kunnen hebben aan losse applicaties. Muta moet er op bedacht zijn dat wanneer het concept Sportbreed.nl in zijn geheel niet tot het succes leidt dat verwacht werd, er kan worden gekeken naar het aanbieden van losse applicaties aan alleen verenigingen.

- Samenwerkingsverband met Stichting Sportfryslan

Met betrekking tot de introductie van Sportbreed.nl moet er door Muta gebruik worden gemaakt van de goede contacten die het heeft met Stichting Sport fryslan. Uit het onderzoek is gebleken dat deze stichting bij alle gemeenten in Friesland eenzelfde onderzoek heeft gedaan naar de behoefte van een soortgelijk systeem als Sportbreed.nl. Het eigen onderzoek toonde aan dat er behoefte is aan zo‘n systeem en dat Sport fryslan, in tegenstelling tot Muta, nog geen concrete ideeën op papier heeft. Door een samenwerking aan te gaan met Sport fryslan kan Sportbreed.nl gemakkelijker en bij een groter publiek geïntroduceerd worden.

7.3 Discussie

De gevonden resultaten zijn voornamelijk gebaseerd op de huidige situatie van Muta. Een doel van Muta is om zichzelf in te toekomst te vergroten en de producten en diensten verder uit te breiden. Op dit moment is er sprake van 80% marktaandeel in Friesland, en zijn de resources en capabilities die het verschil maken ten opzichte van de concurrenten hier makkelijker te bepalen. Wanneer Muta wil uitbreiden naar andere provincies, krijgt het te maken met andere concurrenten en zijn de klanten niet bekend met de reputatie. In een nieuwe markt komen naast de bepaalde strategische resources ook andere resources en capabilities aan bod die moeten zorgen voor het opbouwen van de

naamsbekendheid.

Praktische relevantie

De resultaten van het onderzoek kunnen door Muta gebruikt worden om een beslissing te nemen met betrekking tot de implementatie van Sportbreed.nl. Daarnaast krijgt Muta een goed beeld over hoe de huidige situatie is, wat de sterke en zwakke punten zijn en waarop Muta zich differentieert van haar concurrenten. Deze kennis van strategische resources en capabilities kan in toekomst ook gebruikt worden bij het nemen van belangrijke beslissingen. Het is vaak moeilijk voor kleine bedrijven om bepaalde stappen te nemen waar een financieel of voor de reputatie een risico aan zit. Door dit onderzoek is duidelijk geworden wat de strategische resources van Muta zijn en dat er behoefte is aan Sportbreed.nl. Dit kan betekenen dat er wordt overgegaan op het verder uitwerken van Sportbreed.nl of dat er gekozen wordt voor het aanbieden van losse applicaties. Het uitbreiden van de producten en

diensten wordt gewaardeerd door de klanten en dit is een manier voor Muta om zich te differentiëren en een professionele partner te worden van de teamsport.

Doordat bij de interviews met de gemeenten en de enquêtes van de verenigingen alleen gebruik is gemaakt van de naam Sportbreed.nl en niet die van Muta hebben ze de kans gehad om open te

reageren op de innovatie. Aangezien Muta 80% van de sportverenigingen in Friesland bediend, had de kennis van deze verenigingen over Muta een vertekend beeld kunnen geven van de werkelijke vraag naar Sportbreed.nl. Deze klanten zijn op de hoogte van de reputatie van Muta en zouden dit mee kunnen nemen bij het beoordelen van Sportbreed.nl. De binnengekomen resultaten zijn hierdoor zonder vooroordelen en dus overtuigender.

Beperkingen van het onderzoek

De enquêtes die zijn afgenomen onder de verenigingen zijn alleen gestuurd naar voetbalverenigingen. Voor het analyseren van de resultaten is het gemakkelijker om één tak van sport te kiezen, maar voor Muta geeft dit enigszins een vertekend beeld, wat de generaliseerbaarheid kan beïnvloeden. Dezelfde redenen waarom er voor alleen voetbalverenigingen is gekozen kunnen ook aangehaald worden waarom de resultaten niet voor alle sportverenigingen geldig zijn. In de verschillende takken van sport zijn verschillende aantallen mensen actief, dit geldt voor vrijwilligers en sporters, en zijn er

verschillende belangen. Een voetbalvereniging heeft bijvoorbeeld meer vrijwilligers, meer shirts (sponsoring) en een professionele website nodig dan een tennis of volleybalvereniging.

Hiernaast is het moeilijk om de nadelen van de RBV uit te sluiten. Het wordt door het gebruik van de RBV niet duidelijk waarom Muta gebruik maakt of krijgt over bepaalde valuable en inimitable resources. De resources en capabilities worden benoemd, maar hoe ze ontstaan en hoe ze waarde krijgen blijft moeilijk te onderzoeken. Het tweede nadeel van de RBV had betrekking op het niet meenemen van externe factoren. Door het onderzoeken van de behoeften van de klanten is geprobeerd om een klein stukje van de externe factoren mee te nemen.

Verder zijn de behoeften van klanten aan een innovatie moeilijk te meten als de innovatie nog maar een idee in ontwikkeling is. De gemeenten en verenigingen hebben hun meningen moeten baseren op de ideeën die er zijn met Sportbreed.nl zonder al een echt product/dienst te kunnen zien. Wanneer Sportbreed.nl ook echt in gebruik is wordt het voor Muta makkelijker om klanten te laten zien wat het precies inhoudt en wat de voordelen zijn. Daarnaast zijn de interviews en enquêtes afgenomen door één onderzoeker die ook de resultaten analyseert. Hierdoor kan het zijn dat er verkeerde waarden gegeven zijn aan de resultaten en dat er een positiever of negatiever beeld is geschetst.

Toekomstig onderzoek

De intentie van het onderzoek voor Muta was het bepalen van de behoefte naar Sportbreed.nl. Om er daadwerkelijk zeker van te zijn dat er een investering plaats kan vinden zou er extra onderzoek gedaan kunnen worden bij andere takken van sport en meerdere gemeenten. Er is echter sprake van een significant resultaat van het onderzoek. Nu bepaald is dat er behoefte aan is, zou Muta over kunnen gaan op de implementatie van Sportbreed.nl. Door dit resultaat is het voor Muta niet nodig om verder de behoefte te onderzoeken maar kunnen potentiële klanten benaderd worden met een echt product. Zoals blijkt uit het onderzoek heeft Muta nog weinig aandacht geschonken aan het ontwikkelen van een formele structuur. Een volgend onderwerp voor onderzoek zou het opzetten van een

ondernemingsplan kunnen zijn. Hierbij moet worden gezegd dat Muta zich constant moet

benchmarken aan de concurrenten en op de hoogte moet blijven van de wensen van de klanten. Het onderzoek moet continue doorgaan.

References

Abernathy, W.J., Utterback, J., 1978. Patterns of industrial innovation. Technology Review 80 (7), 40–47.

Alsem, K.J. (1997). Strategische marketingplanning. Houten: Educatieve Partners Nederland.

Amit, R., & Schoemaker, P. H. (1993). STRATEGIC ASSETS AND ORGANIZATIONAL RENT. Strategic Management Journal, 14(1), 33-46.

Barney, J. B. (2001). IS THE RESOURCE-BASED "VIEW" A USEFUL PERSPECTIVE FOR STRATEGIC MANAGEMENT RESEARCH? YES. Academy of Management Review, 26(1), 41-56.

Barney, J. (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Vol. 17, No. 1, pp 99-120

Besanko, D., e.a., Economics of strategy, John Wiley and Sons, 3th ed. 2004

Brem, A., & Voigt, K. (2009). Integration of market pull and technology push in the corporate front end and innovation management—Insights from the German software industry. Technovation, 29(5), 351-367.

Carter, S., & Evans, D.J., Enterprise and Small Business: Principles, Practices and Policy, 2nd edition, 2006

Coen, C. A., & Maritan, C. A. (2011). Investing in Capabilities: The Dynamics of Resource Allocation. Organization Science, 22(1), 99-117.

Cooper, D. & Schindler, P., Business Research Methods, McGraw-Hill, 9th international edition 2006

Eisenhardt, K. M. and Martin, J. A. (2000), Dynamic capabilities: what are they?, Strategic Management Journal, 21 (Special issue), pp. 1105–1121.

Emans, B., Theorie, techniek en training, Stenfert Kroese Groningen, 4^e druk 2002

Fink, L. (2011). How do IT capabilities create strategic value? Toward greater integration of insights from reductionistic and holistic approaches. European Journal of Information Systems, 20(1), 16-33.

Foss, N. J., & Ishikawa, I. (2007). Towards a Dynamic Resource-based View: Insights from Austrian Capital and Entrepreneurship Theory. Organization Studies (01708406), 28(5), 749-772.

Grant, R. M. (1991). The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation. California Management Review, 33(3), 114-135.

Hall, R. (1992) The strategic analysis of intangible resources, Strategic Management Journal, 13, pp. 136–139.

Hamel, G., & Prahalad, C.K. (1989), Strategic intent, Harvard Business Review, May-June, 63-76

Helfat, C. E., & Peteraf, M. A. (2003). THE DYNAMIC RESOURCE-BASED VIEW: CAPABILITY LIFECYCLES. Strategic Management Journal, 24(10), 997-1010.

Hitt, M. A., Ireland, R. D. and Hoskisson, R. E. (2001) Strategic Management: Competitiveness and Globalization, 4^th edition

Homburg, C., Wieseke, J., & Bornemann, T. (2009). Implementing the Marketing Concept at the Employee–Customer Interface: The Role of Customer Need Knowledge. Journal of Marketing, 73(4), 64-81.

Lazonick, W. (2002) Innovative enterprise and historical transformation, Enterprise & Society, 3(1), pp. 35–54.

Leeflang, P.S.H. (2003), Marketing, Stenfert Kroese, Groningen, The Netherlands

LIU, J., BASKARAN, A., & LI, S. (2009). Building Technological-Innovation-Based Strategic Capabilities at Firm Level in China: A Dynamic Resource-Based-View Case Study. Industry & Innovation, 16(4/5), 411-434.

Makadok, R. (2001). TOWARD A SYNTHESIS OF THE RESOURCE-BASED AND DYNAMIC-CAPABILITY VIEWS OF RENT CREATION. Strategic Management Journal, 22(5), 387.

Penrose, E. T. (1959) The Theory of the Growth of the Firm (Oxford: Basil Blackwell).

Piccoli, G., & Ives, B. (2005). IT-DEPENDENT STRATEGIC INITIATIVES AND SUSTAINED COMPETITIVE ADVANTAGE: A REVIEW AND SYNTHESIS OF THE LITERATURE. MIS Quarterly, 29(4), 747-776.

Porter, M.E. (2008). The five competitive forces that shape strategy, Harvard Business Review, Jan2008, Vol. 86 Issue 1.

Priem, R. L., & Butler, J. E. (2001). IS THE RESOURCE-BASED "VIEW" A USEFUL PERSPECTIVE FOR STRATEGIC MANAGEMENT RESEARCH?. Academy of Management Review, 26(1), 22-40.

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). DYNAMIC CAPABILITIES AND STRATEGIC MANAGEMENT. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.

Teece, D., 2007. Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28 (13), 1319–1350.

Rangone, A. (1999) ‗A Resource-Based Approach to Strategy Analysis in Small-Medium Sized Enterprises‘, Small Business Economics 12(3), p. 233–48.

Reijonen, H., & Komppula, R. (2010). The adoption of market orientation in SMEs: required capabilities and relation to success. Journal of Strategic Marketing, 18(1), 19-37.

Winter, S. G. (2003) Understanding dynamic capabilities, Strategic Management Journal, 24(10), pp. 991–995

Bijlagen