Een strategische analyse van BTG-Consultancy

Een strategische analyse van BTG-Consultancy

Robert Kielstra Versie 1.1 Openbaar

Een Strategische analyse van BTG-Consultancy

Datum versie 1.1 Openbaar: maart 2005 Plaats: Wieringerwerf

Opdrachtgever: BTG Biomass Technology Group B.V.

Collosseum 11 Postbus 217

7521 PV Enschede

Begeleider BTG: (Frans) F. Feil

Opdrachtgever theoretisch/ ondersteunend:

RUG Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit: Bedrijfskunde

Landleven 5

Postbus 800

9700 AV Groningen

Begeleider RUG 1: Prof.Dr.ir. A.C.J. De Leeuw Begeleider RUG 2: Dr. (Janita) J.F.J. Vos

Opdrachtnemer/ Student Bedrijfskunde, Business Development:

(Robert) R. Kielstra

Samenvatting

Het management van BTG-Consultancy¹ werd door verschillende ontwikkelingen in en om de organisatie ertoe aangezet zich te bezinnen op de continuïteit van het bedrijf. Bij aanvang van dit onderzoek hadden zij het gevoel enkele strategische keuzen te moeten maken bovenop de keuzen welke al gemaakt waren. Het doel van dit onderzoek is hen hierin te ondersteunen.

In de beginperiode van het onderzoek bleek er veel te veranderen in de omgeving van BTG, daarbij waren er intern ook al veranderingen doorgevoerd. BTG was opnieuw verzelfstandigd en enkele activiteiten had ze afgestoten.

Dit alles is aanleiding geweest om het management te ondersteunen door middel van een strategisch beleidsondersteunend onderzoek, met de volgende hoofdvraag: Wat is de strategische positie van BTG-Consultancy en welke strategische keuzen zouden deze positie kunnen verbeteren?

Deze vraag is beantwoord met behulp van de design lens benadering van strategie, van Johnson en Scholes. Dit is een relatief rationele strategische analysemethode.

Het beoogt resultaat van dit onderzoek is daarmee een ondersteuning bij het bepalen van de bedoelde/wenselijke strategie van BTG-Consultancy. Het gaat daarmee minder in op de hiervoor noodzakelijke veranderingen. Ondanks dat het onderzoek wel ingaat op het Spel rondom de beslissingen over de bedoelde strategie en de uitvoering hiervan, is het onderzoek hier geen resultaat van, maar beoogt het één van de bronnen hierbij te zijn.

Het onderzoek is uitgevoerd in vier delen. Allereerst is de omgeving van BTG- Consultancy geanalyseerd, met het doel kansen en bedreigingen voor BTG- Consultancy te beschrijven. Vervolgens is de organisatorische capaciteit van BTG- Consultancy onderzocht, waarbij met name de beoogde en aanwezige

kerncompetenties en middelen belangrijke resultaten zijn. Het management van BTG-Consultancy had bij aanvang van dit onderzoek aangegeven zich niet op radicaal andere markten te willen richten. Zodoende is in het verlengde hiervan meer, een van buiten-naar-binnen, dan een binnen-naar-buiten analyse van de capaciteiten gemaakt.

Als derde onderdeel is een overzicht van de verwachtingen en doelen van BTG gemaakt. Dit gaat gedeeltelijk in op het Spel rondom strategie. Hier worden de politieke en culturele aspecten rondom BTG gedeeltelijk toegelicht. Dit is van belang omdat dit van grote invloed kan zijn op de uiteindelijk uitgevoerde strategie.

In het laatste deel van het onderzoek worden de uitkomsten van de vorige

hoofdstukken samengevoegd en worden op basis hiervan enkele aanbevelingen voor verbetering gedaan.

Hieronder volgt een beknopt overzicht van de belangrijkste bevindingen uit de gehele analyse, onderverdeeld in de strategische positie van BTG-Consultancy en de belangrijkste strategische aanbevelingen.

De belangrijkste conclusies uit de analyse van de omgeving zijn:

• Er is een groeiende belangstelling voor biomassa-energie met een sterk groeiende vraag naar (nieuwe) systemen en de kennis daaromtrent. Dit biedt een goed perspectief voor BTG.

• Concurrentie op het gebied van biomassa-energie neemt verder toe, met spelers met zeer verschillende achtergronden en benaderingen. BTG zal hier meer dan in het verleden rekening mee moeten houden.

1 Voor dit onderzoek als management gedefinieerd: Feil, v./d. Berg en Venendaal (algemeen directeur)

• De adviesmarkt kan als hyperconcurrerend bestempeld worden, wat inhoud dat het leervermogen de belangrijkste competentie is (in andere woorden:

“snel schakelen”).

• Het resultaat van opdrachten wordt in toenemende mate belangrijker, dit in vergelijk tot de inspanningsverplichting in het verleden.

• Er is een groot politiek draagvlak voor het stimuleren van (technologische) innovatie. De methode en financiering van technologische innovatie

veranderen echter. BTG is hier nog niet goed genoeg op ingespeeld.

• Het imago van BTG is: internationaal, toegewijd, technologisch en academisch. Dit is sluit niet bij alle doelgroepen optimaal aan.

De belangrijkste conclusies uit de analyse van de strategische capaciteit zijn:

• BTG voldoet niet aan alle voorwaarden een optimaal leervermogen te hebben.

• BTG is sterk op inhoudelijke (systeem-) kennis en internationale ervaring,

• BTG kent weinig rationaliteit bij het beoordelen en controleren van de transactie en transformatie.

• BTG heeft een homogeen, enigszins verouderd personeelsbestand

• …………..

• BTG is nog te weinig gericht op excelleren. Ze ziet wel veel kansen, vanuit haar “pioniersdrang.”

• BTG heeft haar indrukwekkende netwerk van spin-off bedrijven moeten laten gaan, maar is het nu weer aan het opbouwen.

De belangrijkste conclusies uit de analyse van de strategische intentie (verwachtingen en doelen) zijn:

• De directie, medewerkers en zusterafdeling BTG-Technology zijn van groot belang. Dit met als doelen, op de eerste plaats zekerheid van baan en inkomen, ten tweede zingeving van het werk en ten derde winst. De eenduidigheid over de beoogde winst kan verbeteren. De invloed van de beide groepen op de strategie is groot.

• De spelers in het organisatieterrein veranderen en zijn mede daarom van groot belang. Excelleren, klanten en het resultaat van projecten worden belangrijker, dien ten gevolge is de invloed hiervan op de strategie relatief groot.

Op basis van bovenstaande conclusies zijn een aantal aanbevelingen gedaan.Hierbij is de consistentie tussen de keuzen het belangrijkst. Het is daarom weinig zinvol om hier de specifieke aanbevelingen te geven. Dit zou uitspraken uit zijn verband trekken.

De doelen van de aanbevelingen zijn van groter belang. Deze zijn: Het leervermogen van BTG te vergroten, bij te dragen aan de capaciteit van BTG om totaaloplossingen te kunnen bieden en meer klantgericht te werken. Dit alles binnen de al gemaakte belangrijke strategische keuze van BTG-Consultancy om zich meer op

dienstverlening te richten. Een keuze welke gerechtvaardigd lijkt. De aanbeveling is deze keuze dan ook verder uit te bouwen (wat ondermeer betrekking heeft op de doelen van de aanbevelingen).

Voorwoord

Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeerperiode. Het was soms hard werken en zoeken naar motivatie hiervoor, maar vaak was het ook leerzaam en leuk.

Bij BTG heb ik heel veel interessante, leuke, maar ook moeizamere situaties

meegemaakt. Het bedrijf is verhuist, er zijn meerdere feestelijkheden geweest, maar ook spannende momenten als het even minder ging. Voor mij is dit indrukwekkend en leerzaam geweest. De BTG-ers wil ik daarom en daarbij van harte bedanken voor hun hulp en inbreng. Hierbij gaat natuurlijk speciale dank uit voor mijn betrokken en altijd positieve ingestelde bedrijfsbegeleider Frans Feil en zelfs zijn vrouw Miriam voor tekstuele en vormverbeteringen.

Tijdens de uitloop van mijn onderzoeksperiode ben ik ook hartelijk ontvangen voor meerdere weken bij Saskia Prager, Bart Frederiks en John Vos wat ik zeer op prijs gesteld heb en waar ik hen bijzonder dankbaar voor ben.

Ook vanuit de faculteit Bedrijfskunde heb ik veel hulp gehad. Het verslag en de afstudeerperiode hadden er heel anders uitgezien zonder de begeleiding van meneer de Leeuw en mevrouw Vos. Hun kritiek en ideeën hebben zeker een positieve invloed gehad op het eindresultaat, maar wellicht nog meer op mijn persoonlijke

beeldvorming van het vakgebied Bedrijfskunde. Mijn scepsis jegens mijn eigen studie was namelijk groot. Tijdens mijn afstudeerperiode ben ik echter de relevantie ervan meer en meer gaan inzien. Daarvoor mijn dank.

Tot slot wil ik mijn vriendin, familie en vrienden bedanken. Zij zorgden regelmatig voor gezellige afleiding, stonden me waar mogelijk met raad en daad ter zijde en hebben me geweldig gesteund.

Robert Kielstra Maart 2005

Inleiding

Voor u ligt mijn scriptie van de studie Bedrijfskunde, waarmee ik mijn studie afrond en het management van BTG-Consultancy hoop te ondersteunen bij het maken van keuzen voor de organisatie.

BTG staat voor Biomass Technology Group en is een bedrijf met ongeveer 30 medewerkers. Hierbinnen richt de Technology afdeling zich op het ontwikkelen van technologie, waarmee biomassa in energie omgezet kan worden. De Consultancy afdeling stimuleert en ondersteunt overheden en bedrijven bij het realiseren van bio- energie systemen. Dit onderzoek richt zich op BTG-Consultancy.

Vanuit mijn landbouwachtergrond en voorgaande verdieping in de energiebranche, door middel van stages en onderzoeken, wilde ik graag meer inzicht verkrijgen in de mogelijkheden rondom biomassa-energie. Hierin komen deze twee facetten

(landbouw en energie) immers mogelijk samen. Dit is de aanleiding geweest BTG te benaderen. In overleg is er deze opdracht uitgekomen welke aansluit, bij mijn studie Bedrijfskunde aan de RUG en bij de behoeften binnen BTG. Het doel van deze

scriptie is het management van BTG-Consultancy² te ondersteunen bij het maken van keuzen voor de organisatie. Ten tijde van mijn eerste contact met BTG was dit zeer actueel, omdat…………, er intern veel veranderd was en de vraag naar informatie over met name de omgeving groot was.

In de beginperiode van het van vooronderzoek is daarom besloten een strategisch beleidsondersteunend onderzoek uit te voeren.

Om de doelstelling te kunnen realiseren is de onderzoeksaanpak gemaakt, welke in hoofdstuk 1 staat beschreven. Hierin is ondermeer de onderzoeksvraagstelling gegeven. In deze vraagstelling zitten meerdere vragen verborgen en deze worden in vier hoofdstukken behandeld.

In hoofdstuk 2 is een overzicht gegeven van de veranderingen in de omgeving van BTG-Consultancy, gericht op mogelijke kansen en bedreigingen. Hierbinnen is een analyse gemaakt van de algemene omgevingsinvloeden en vervolgens van specifieke ontwikkelingen in de “industrie” van BTG, namelijk zakelijke dienstverlening. Als laatste worden in dit hoofdstuk de markten behandeld.

De capaciteit van BTG-Consultancy wordt in hoofdstuk 3 beschreven, waarbij ondermeer ingegaan wordt op de kerncompetenties, kernmiddelen en het primaire proces.

In hoofdstuk 4 volgt een analyse van de verwachtingen en doelen van en ten aanzien van BTG-Consultancy. Hierbinnen zijn naast de verwachtingen van de eigen

medewerkers ook de verwachtingen van belanghebbenden uit de omgeving geanalyseerd.

De belangrijkste bevindingen, op basis van hoofdstuk 2 tot en met 4, zijn beschreven in het eerste deel van hoofdstuk 5. Op basis hiervan zijn in combinatie met

handvaten uit de literatuur enkele aanbevelingen voor toekomstige mogelijke keuzen gegeven.

Dit onderzoek beoogt zo bij te dragen aan het inzicht van het management van BTG- Consultancy. Waarmee dit onderzoek, hen ondersteunt bij het nemen van

beslissingen, met als doel bij te dragen aan de toekomst van het bedrijf.

2 Voor dit onderzoek als management gedefinieerd: Feil, v./d. Berg en Venendaal (algemeen directeur)

Inhoudsopgave

SAMENVATTING . VOORWOORD . INLEIDING .

1 ONDERZOEKSAANPAK 2

1.1 AANLEIDING; VERANDERENDE MARKT EN ORGANISATIE 2

1.2 ONDERZOEKSAANPAK 7

2 OMGEVINGSANALYSE 18

2.1 INLEIDING 18

2.2 ALGEMENE OMGEVINGSANALYSE 19

2.3 INDUSTRIEANALYSE ZAKELIJKE DIENSTVERLENERS 32

2.4 MARKTANALYSE BIOMASSA-ENERGIE 42

3 INTERNE ANALYSE 59

3.1 INLEIDING 59

3.2 COMPETENTIES EN MIDDELEN 60

3.3 PRIJS PRESTATIEVERHOUDING 67

4 STRATEGISCHE INTENTIE 75

4.1 INLEIDING 75

4.2 BEÏNVLOEDINGSSTRUCTUUR 75

4.3 VERWACHTINGEN BELANGHEBBENDEN 77

4.4 ORGANISATIEDOELEN 81

5 STRATEGISCHE POSITIE & AANBEVELINGEN 85

5.1 INLEIDING 85

5.2 STRATEGISCHE POSITIE BTG-CONSULTANCY 85

5.3 STRATEGISCHE AANBEVELINGEN BTG-CONSULTANCY 91

5.4 REFLECTIE 95

BIBLIOGRAFIE

BIJLAGEN:

Bijlage I: Managementstijlen

Bijlage II: Interviews en Concurrentenanalyse (externe analyse) Bijlage III: Biomassa-energiesector

Bijlage IV: Voorbeeld Projectvoorstelaanvraag formulier Bijlage V: Kengetallen BTG en bedrijfstak

1 Onderzoeksaanpak

De onderzoeksaanpak geeft antwoord op de vraag:

Wat is waarom en hoe onderzocht?

Om deze vraag te beantwoorden is in paragraaf 1.1 de aanleiding van het onderzoek beschreven, waarmee een eerste inzicht in het wat en waarom wordt gegeven. In paragraaf 1.2 is vervolgens de daadwerkelijke onderzoeksaanpak beschreven. Hierin worden ondermeer de probleemstelling en het conceptuele model behandeld,

waarmee het wat verder wordt gespecificeerd en ook het hoe wordt behandeld.

1.1 Aanleiding; veranderende markt en organisatie

In deze paragraaf is een algemene beschrijving van de organisatie en de situatie gegeven, wat bijdraagt aan een beter begrip van de specifieke bedrijfsproblematiek van BTG-Consultancy. Met name de historie, de bedrijfsdoelstellingen en de

veranderingen in de omgeving zijn van groot belang. De noodzaak voor een strategische analyse komt hieruit voort en de probleemstelling is hier dan ook van afgeleid. Na afronding van deze paragraaf is men bekend met enkele belangrijke feiten over BTG (-Consultancy) en de aanleiding tot het onderzoek.

Hiervoor wordt in paragraaf 1.1.1 een kort overzicht op de veranderende markt en organisatie gegeven. Hieruit zal blijken dat sprake is van een strategisch probleem.

Om deze reden wordt in paragraaf 1.1.2 de huidige strategie uitvoerig beschreven, omdat dit de basis is voor eventuele toekomstige strategieën.

1.1.1 Aanleiding onderzoek

De aanleiding voor dit onderzoek was tweeledig, de veranderende omgeving en de veranderende organisatie.

BTG is al sinds het begin van de jaren tachtig actief met biomassa-energie en heeft veel opdrachten uitgevoerd welke volledig door overheden vergoed werden zonder resultaatverplichting. Deze opdrachten bestonden uit potentieelstudies, onderzoek naar technologische mogelijkheden, technologieontwikkeling en de bouw van test en demonstratie-installaties. Daarbij zijn er ook vele bio-energiesystemen in het

buitenland geplaatst.

BTG zag als belangrijkste verandering in de omgeving, de veranderende manier van werken van de overheden (NL en EU). Dit zijn van oudsher de grootste

opdrachtgevers/ financiers van BTG. Deze eisen (meer) resultaat en financieren niet meer zondermeer (alles). Daarbij heeft ze intern een rumoerige tijd achter de rug.

Ze heeft drie eigenaren gehad in enkele jaren en is snel gegroeid, maar ook weer snel gekrompen.

………….. en de directie, nieuwe eigenaren³ en overige medewerkers van BTG zijn zodoende bezig de organisatie te veranderen om daarmee de continuïteit te waarborgen.

Het management van BTG-Consultancy⁴ had bij aanvang van dit onderzoek het gevoel commerciëler te moeten werken. Een divisieleider (toenmalige divisie:

Business Development) heeft mij daarom (, na intern overleg) als onderzoeker aangenomen, om hier meer inzicht in te verschaffen. Het doel van het management met dit onderzoek is om op basis hiervan, meer inzicht in de situatie te krijgen en om mede op basis hiervan beter gefundeerde strategische beslissingen te kunnen nemen, om hiermee bij te dragen aan de toekomst van het bedrijf.

3 Aandeelhouders vanaf eind 2003: directie (2 personen v./d. Beld en Venendaal) en 5 personeelsleden

4 Voor dit onderzoek als management van BTG-Consultancy gedefinieerd: Feil, v./d. Berg en Venendaal (algemeen directeur)

In de beginperiode van het onderzoek bleek er veel meer te veranderen in omgeving van BTG, dan alleen de manier van werken van de overheid. Dit alles is de aanleiding geweest een strategisch beleidsondersteunend onderzoek uit te voeren. Waarom voor deze aanpak gekozen is en wat dit inhoud wordt toegelicht in paragraaf 1.2.

Omdat dus al duidelijk is dat het onderzoek over de strategie van BTG zal gaan, wordt in subparagraaf 1.1.2 eerst de huidige strategie van BTG beschreven. Hiermee krijgt de lezer ook een beter beeld van de situatie.

1.1.2 Strategie BTG

Strategie heeft drie componenten, namelijk: inhoud, proces en omgeving. De inhoud en het proces worden in het vervolg van deze paragraaf behandeld. De externe omgeving en de interne omgeving zullen later onderwerp van onderzoek zijn. De methode voor analyse van de huidige strategie is afgeleid van Johnson en Scholes (2002, Hfst 6)

Het proces van strategievorming gaat in op de structurele en procedurele aspecten (wie en hoe) van strategie. Hierbij worden de managementstijl, de methoden en richtingen van ontwikkeling van strategie behandeld. De mogelijke

managementstijlen kunnen gericht zijn op: portfolio, herstructurering, synergie en het overbrengen van de eigen competenties (zie voor een toelichting, het model in bijlage I).

De methoden van ontwikkeling zijn: interne ontwikkeling, fusies en overnames, gezamenlijke ontwikkeling/ strategische alliantie.

De richtingen waarmee men hiermee kan ontwikkelen zijn: Beschermen en uitbouwen, productontwikkeling, marktontwikkeling en diversificatie.

Hieronder wordt dus de huidige situatie beschreven aan de hand van de

bovengenoemde methoden. De uiteindelijke aanbevelingen van dit onderzoek in hoofdstuk worden ook aan de hand hiervan beschreven.

Inhoudelijk gezien wordt de huidige strategie beschreven aan de hand van gegevens binnen BTG. Deze paragraaf heeft wisselend betrekking op BTG-Consultancy en BTG als totaal. Het vervolg van deze paragraaf is opgedeeld in vier delen, te weten:

Strategie: structureel en procedureel, Managementstijl, Strategie: inhoudelijk en de Projectportfolio.

• Strategie: Structureel en procedureel

BTG heeft om te komen tot haar strategie meerdere systemen.

Allereerst is er de directie welke van tijd tot tijd een ondernemingsplan schrijft en hier dan dus expliciet over nadenkt. Ook is er op directieniveau veel ander materiaal gemaakt over de strategie (rapportages). Het gebruik van de theorieën binnen deze businessplannen kan nog verbeteren⁵.

BTG bespreekt de strategie voorts op een gezamenlijke dag per jaar met alle personeelsleden, de klassieke brainstormdag.

Een deel van de personeelsleden is nu ook aandeelhouder en op de aandeelhoudersvergadering van directie (aandeelhouders) en overige personeelsleden (aandeelhouders) wordt de strategie ook behandeld.

In afdelingsvergaderingen en tijdens de koffiepauzes wordt ook redelijk veel over strategie gesproken. Hier wordt er ook over kerncompetenties en klanten gesproken.

Al met al wordt er dus redelijk veel aandacht geschonken aan de strategie en zijn

5 Voorbeeld: Bij een analyse van de bedrijfstak, zijn als substituten, de substituten voor biomassa-energie beschreven, hier zijn ook/juist de substituten voor de diensten/ producten van BTG van belang.

hier ook meerdere mensen bij aanwezig en/of actief in. Beslissingen omtrent de strategie gebeuren echter in een meer top-down structuur. De visie van de directie is hierbij zeer belangrijk.

De vereenvoudigde huidige structuur van BTG staat in onderstaande figuur weergegeven.

Binnen deze structuur zijn Bioheat en de buitenlandse kantoren aparte entiteiten, in handen van BTG. In het laatste geval kunnen het ook

vertegenwoordigers betreffen waarmee wordt

samengewerkt.

Beslissingen op bedrijfsniveau hebben invloed op dit raamwerk en de verhoudingen

hierbinnen. BTG heeft momenteel een portfolio van activiteiten, welke ze met behulp van de afgebeelde businessunits uitvoert. Dit onderzoek richt zich op BTG-

Consultancy, maar omdat de omgeving van BTG-Consultancy in eerste instantie gevormd wordt door de onderneming als geheel, worden keuzen op dit niveau ook kort behandeld in het onderzoek.

• Managementstijl (strategie: structureel en procedureel)

De top van het bedrijf, gevormd door de directie (2 personen) met daarboven de aandeelhouders heeft geen portfolio, nog een herstructureringsfunctie. In dat geval zou de functie van de directie zijn, het aankopen, verkopen en oprichten van

bedrijfsonderdelen. De hoofdmaatstaf hiervoor zou dan het rendement moeten zijn, managers zouden hier sterk op afgerekend moeten worden (voorbeelden: Ahold, of TNO-management B.V.).

De directie van BTG heeft meer een functie zoekend naar synergievoordeel en het aanleren van de eigen competenties aan de afdeling (businessunit).

Het verkopen, of aankopen van onderdelen is binnen de huidige manier van werken geen hoofddoel (alhoewel dit wel eens gebeurt). Ook de ervaringen met het werken onder een andere firma zijn niet positief geweest (toen was BTG onderwerp van een portfoliomanager). Zelfstandigheid wordt dan ook zeer gewaardeerd.

Nadeel van de huidige managementstijl is de betrokkenheid/ verwevenheid bij de afdelingen van de directie. Hierdoor wordt er niet ver buiten de huidige activiteiten en competenties van de directie gedacht (Johnson en Scholes, 2002, p. 283). Een portfoliomanager zou dit wel doen.(E-concern heeft bijvoorbeeld meer een portfolio benadering (maar is ook gericht op synergie, maar minder op het overdragen van competenties).

Op bedrijfsniveau kan BTG er voor kiezen te blijven doen wat ze doet, of verticaal en/of horizontaal te diversifiëren. De gewoonte van BTG is verticaal te diversifiëren

BTG MPM 90%

BTG B.V.

BTG-Technology BTG-Consultancy

Bioheat Buitenlandse

kantoren Financiële Administratie ITOverige ondersteuning

Secretariaat Secretariaat

Consultants Ingenieurs & bouwers

Overige financiers/

Commissarissen

Figuur 1.1: Organisatiestructuur BTG augustus 2004

BTG MPM 90%

BTG B.V.

BTG-Technology BTG-Consultancy

Bioheat Buitenlandse

kantoren Financiële Administratie ITOverige ondersteuning

Secretariaat Secretariaat

Consultants Ingenieurs & bouwers

Overige financiers/

Commissarissen

Figuur 1.1: Organisatiestructuur BTG augustus 2004

(Ecogas, PEI, Ecoblok, Bioheat). In 2003 en 2004 is echter de consolidatie ingezet en is BTG-Consultancy zich meer gaan focussen op het leveren van advies.

In de volgende alinea komt de huidige strategie van BTG inhoudelijk aan bod, waarbij ook het verleden behandeld wordt. Vervolgens wordt de projectportfolio behandeld.

• Strategie BTG inhoudelijk

Centraal binnen de strategie van BTG staat de technologielevenscyclus. Intern wordt er het volgende model gebruikt. Daarbij is er een uitwerking van onderstaand model in omloop welke continue gewijzigd wordt aan de hand van de ontwikkeling van de technologieën.

Figuur 1.2: Strategie, Activiteiten BTG ten opzichte van Technologielevenscyclus Dit model kan als “business model” van BTG gezien worden. Het model beoogd de structuur van de activiteiten, informatie en de rollen van de betrokkenen weer te geven. (Naar definitie “Business Model” van Johnson en Scholes, 2002, p. 496).

Tot 2002/2003 werd het fundamenteel onderzoek door ondermeer de technische universiteit Twente gedaan. Het toegepast onderzoek door BTG-Technology en de implementatie en opschaling, door de inmiddels opgeheven PEI-groep van BTG.

Daarna worden er spin-off bedrijven opgericht (zoals (th)ecogas) en installaties door marktpartijen gekocht. De oude afdeling Business Development was in dit laatste gebied actief. De oude afdeling Studies en Technology Assesment ondersteunde dit hele traject met studies en evaluaties (naar Ondernemingsplan, juni 2002).

Inmiddels is de structuur van het bedrijf teruggebracht naar 2 afdelingen, Consultancy en Technology, ook zijn de activiteiten gewijzigd. Het fundamenteel onderzoek gebeurt nog steeds op de universiteit, waar BTG-Technology nauwe banden mee heeft. Het toegepast onderzoek gebeurt bij BTG-Technology, maar de implementatie en met name de opschaling gebeurt niet meer door BTG zelf. Voor bijvoorbeeld de pyrolyse-technologie is hier een derde partij voor ingeschakeld. BTG behoudt hier wel de leiding en is aanbieder van de systemen, maar voert de

technische werkzaamheden zowel qua ontwerp als qua bouw niet meer (volledig) zelf uit, maar beperkt zich tot de eigen specialismen. Dit zowel qua uitvoering als qua verantwoordelijkheid. (Het eigen specialisme is in dit voorbeeld de Pyrolyse- technologie, alles erom heen om een fabriek te maken is het terrein van de derde partij). Dit alles wordt in hoofdzaak door de Technology-afdeling uitgevoerd. Bij de

0 5 0 0 1 0 0 0 1 5 0 0 2 0 0 0

0 2 4 6 8 1 0 1 2 1 4 1 6 1 8 2 0

Y e a r s

Revenue k Implementation

& scaling up

Fundamental research

Facilitating: Studies & Technology Assessments, Business

Development Applied

research

Commercial implementation

& spin- off companies

0 5 0 0 1 0 0 0 1 5 0 0 2 0 0 0

0 2 4 6 8 1 0 1 2 1 4 1 6 1 8 2 0

Y e a r s

Revenue k Implementation

& scaling up

Fundamental research

Facilitating: Studies & Technology Assessments, Business

Development Applied

research

Commercial implementation

& spin- off companies

verkoop van de installatie en de energie, haalbaarheidsanalyses etc. is BTG- Consultancy ook betrokken. Met name de directeur is met beide afdelingen actief (ook bij beïnvloeding politiek). Consultancy doet verder studies om de technologie te ondersteunen (bijvoorbeeld kostprijs biomassa-import).

Zowel de Consultancy als de Technology-afdeling voeren naast de eigen

speerpunttechnologie (nu Pyrolyse, eerst vergassing en vergisting, in de toekomst wellicht superkritisch vergassen) ook ander werk uit. Voor de Technology-afdeling betreft dit veelal contractonderzoek, maar dit is een minderheidsdeel van de omzet.

Met name BTG-Consultancy doet het merendeel van haar activiteiten los van de technologische speerpunten van de Technology-afdeling (bron: projectlijst juni 2004).

Deze activiteiten staan dus buiten bovenstaande raamwerk, ze hebben hier geen relatie mee. Op technologisch gebied kan BTG-Consultancy hier slechts adviserend optreden⁶. Zowel het uiteindelijke basis, als het detail ontwerp (engineering) zal de verantwoordelijkheid worden van een derde partij (b.v. leverancier installatie). Een andere zienswijze op dit proces, wel binnen bovenstaand raamwerk is, dat BTG- Consultancy alleen de projectontwikkeling (commercialisatie) en ondersteuning doet (twee stappen uit bovenstaande model). Het model is dan echter niet zo valide om de bedrijfsactiviteiten/ strategie van Consultancy aan te geven.

BTG beheerde tot voor een jaar terug dus de gehele keten van technologie- ontwikkeling tot uiteindelijke klant (oprichting Spin-off bedrijven/ verkoop

installatie). Nu is dit sterk veranderd, er zitten “gaten” in deze keten welke ze niet meer zelf uitvoert, maar door anderen laat doen. Hier wordt in het onderzoek uitvoerig op teruggekomen.

• Projectportfolio

Het stapelen van projecten is binnen de strategie van BTG belangrijk om opdrachten te kunnen uitvoeren (qua prijs) en om competenties op te bouwen. Na de keuze van voor BTG belangrijke ontwikkelingen worden hier projecten omheen gezocht.

Projecten kunnen zijn; beleidsstudies, haalbaarheidsanalyses en

technologieontwikkeling (BTG-Technology). Een voorbeeld is biomassa-import, BTG onderzoekt in opdracht van de overheid de kostprijs hiervan en is bezig enkele andere biomassa-import initiatieven verder uit te werken. De projecten versterken elkaar zo in slagingskans en de uitvoering wordt goedkoper, omdat werk niet dubbel gedaan hoeft te worden.

6 Zie figuur rollen in primaire markt, paragraaf. 2.4.3

1.2 Onderzoeksaanpak

Een eerste fase van het afstudeeronderzoek is het vaststellen langs welke weg het onderzoek uitgevoerd gaat worden. Dit omdat een weloverwogen, systematische onderzoeksaanpak bij kan dragen aan een deugdelijk, relevant en doelmatig

onderzoeksresultaat, doordat het onderzoek hiermee controleerbaar wordt⁷. Hiermee kan men zich ervan overtuigen dat de juiste problematiek wordt beschouwd binnen de juiste onderzoeksgrenzen.

Bij dit onderzoek is er voor gekozen een beleidsondersteunende benadering te hanteren en de situatie vanuit een strategisch perspectief te bezien. Dit houdt in dat het onderzoek beoogt het management van BTG te ondersteunen bij het maken van keuzen over de organisatie. Dit door middel van het beschrijven, rationaliseren, conceptualiseren en modelleren van de specifieke situatie van BTG.

Als leidraad bij het opstellen en het uitwerken, van het vervolg van dit hoofdstuk, is de hieronder afgebeelde Ballentent van onderzoek gebruikt (De Leeuw, 2001, p. 88).

Dit om de hoofdactiviteiten van het onderzoek op een gestructureerde wijze te beschrijven. De aanpak van onderzoek wordt als een stelsel van samenhangende onderdelen (ballen) beschouwd. Het hart van de ballentent zijn de probleemstelling, paragraaf 1.2.1 en het conceptuele kader, paragraaf 1.2.2. Binnen dit hart van het onderzoek behoren ook de deelvragen welke in paragraaf 1.2.3 staan en de

theoretische concepten, welke zijn beschreven in paragraaf 1.2.4. In paragraaf 1.2.5 staan de analysemethoden en gegevensbronnen beschreven alsmede de meet en waarnemingsmethoden.

In dit hoofdstuk zijn de onderdelen van de ballentent dus in de bovenstaande volgorde beschreven, in werkelijkheid zijn ze iteratief tot stand gekomen zoals ook weergeven in de onderstaande figuur.

Figuur 1.3: Ballentent van Onderzoek (De Leeuw, 2001, p.88)

7 De Leeuw stelt dat voor het beoordelen van de waarde van bedrijfskundige kennis, het noodzakelijk is dat deze kennis relevant, deugdelijk en doelmatig is. Dit houdt ondermeer in dat deze kennis juist, controleerbaar, precies en consistent moet zijn. Bovendien moet het geldigheidsbereik zijn aangegeven en heeft de kennis betrekking op de praktische probleemsituatie. Hierbij moet de kennis begrijpelijk,

hanteerbaar en tijdig beschikbaar zijn. Ten slotte moeten de kosten opwegen tegen de baten (2001, p.

20-30)

Probleemstelling

analysemethoden

Meet- en waarnemingsmethoden

Te gebruiken concepten

Gegevensbronnen Probleemstelling

analysemethoden

Meet- en waarnemingsmethoden

Te gebruiken concepten

Gegevensbronnen

1.2.1 Probleemstelling

In deze subparagraaf staat de probleemstelling beschreven, deze bestaat uit een onderzoeksdoelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden, welke achtereenvolgens beschreven worden.

Om aan te sluiten bij de bedrijfsdoelstelling is er een onderzoeksdoelstelling

opgesteld. Dit geeft meteen een keuze weer, er is gekozen voor een onderzoek om BTG te ondersteunen bij het oplossen van de gerezen problemen.

De bedrijfsdoelstelling/ doelstelling van het management is in de eerste plaats overleving/ continuïteit van het bedrijf (gevolgd door gestage groei). Het

management heeft veel strategische keuzen gemaakt de afgelopen tijd en vraagt zich af, of ze er nog meer moeten maken en wil hiervoor meer inzicht hebben in haar situatie. De doelstelling van het onderzoek is daarom als volgt geformuleerd.

• Doelstelling:

Het management van BTG-Consultancy ondersteunen bij het maken van strategische keuzen voor de toekomst.

De doelstelling geeft aan dat de problematiek vanuit een strategisch oogpunt beschouwd wordt. Voor het onderzoek is hierbinnen gekozen voor een klassieke benadering van strategie, ofwel de Discipline van strategie. De Discipline van strategie behandeld vele “rationele” strategische analysemethoden.

De verantwoording van deze aanpak en de gebruikte definities volgen bij de behandeling van het theoretisch kader. Deze aanpak heeft grote invloed op de hoofdvraag.

De kennis die nuttig is bij het bereiken van de doelstelling leidt tot de centrale vraag.

Onderstaande vraagstelling is opgesteld om de doelstelling van het onderzoek te bereiken.

• Hoofdvraag:

Wat is de strategische positie van BTG-Consultancy en welke strategische keuzen zouden deze positie kunnen verbeteren?

In de vraagstelling zitten meerdere vragen verborgen. Allereerst zal een overzicht gemaakt moeten worden van de strategische positie. Dit houdt in een overzicht van de veranderingen in de omgeving, de capaciteit van BTG-Consultancy en de

verwachtingen en doelen van en ten aanzien van BTG-Consultancy. Ten tweede zullen op basis van deze conclusies enkele aanbevelingen voor verbetering gedaan worden.

Dat winst maken op de markt kan, lijkt mogelijk, dit omdat een concurrent, E- Concern, afgelopen jaar haar omzet zag verdubbelen en een winst van 5% had.

E-Concern is, zoals in het onderzoek zal blijken wel een ander bedrijf dan BTG, maar het voorbeeld blijft daarmee wel relevant. Namelijk om aan te geven dat er geen sprake is van een doelprobleem (onhaalbaar doel), maar van een realiteitsprobleem.

Een onderzoek naar de mogelijke oorzaken en oplossingen lijkt dan ook relevant.

Voor het vergaren van de kennis welke nodig is om de hoofdvraag te beantwoorden, zijn de deelvragen opgesteld. Voordat deze gegeven worden is het echter belangrijk te weten hoe deze tot stand zijn gekomen, namelijk aan de hand van het

conceptueel model en binnen de grenzen van het onderzoek. De deelvragen staan

daarom gegeven na behandeling van het conceptueel model en de grenzen van het onderzoek.

• De grenzen van het onderzoek

Het onderzoek heeft zo zijn grenzen, het kan niet alles beschouwen en heeft daarom randvoorwaarden, welke onderverdeeld zijn in product en proces randvoorwaarden.

Daarbij zijn er grenzen aan de geldigheid van het onderzoek.

Productrandvoorwaarden

• Het onderzoek richt zich op de Consultancy afdeling van BTG. De activiteiten van en de relatie met de Technology afdeling worden alleen behandeld als deze van invloed zijn op de Consultancy afdeling. Dit omdat er bij de Consultancy afdeling vraag naar een dergelijk onderzoek is.

• Het zwaartepunt van onderzoek ligt op de eerste plaats bij het analyseren van de strategische positie en op de tweede plaats bij het formuleren van aanbevelingen. De daadwerkelijke implementatie van de adviezen valt buiten dit onderzoek.

• Om de omgevingsanalyse uitvoerbaar te houden is in eerste instantie alleen naar de huidige omgeving van BTG gekeken. Uit analyse van de strategische capaciteit en intentie zou naar voren kunnen komen dat BTG in een andere omgeving een goede positie kan verwerven (Bijvoorbeeld nanotechnologie).

Echter al in een vroeg stadium van het onderzoek bleek de intentie van het management van BTG te zijn, niet een radicaal andere markt te gaan zoeken.

Dit in lijn met de missie van de organisatie. Dit kan echter wel een overweging van het management zijn, hiervoor is dan vervolgonderzoek aan te raden.

• Voor het beoordelen van de interne organisatie verdient het de voorkeur de primaire processen te beschrijven en een analyse van de 7S-en te maken. Dit voorafgegaan door een goed vooronderzoek, waarbij het probleem is ontrafelt en de verschillende probleemhebbers van het probleem zijn benoemd. Dit is om praktische redenen niet gebeurd. De organisatie was te snel in verandering om dit goed op te kunnen opschrijven, daarbij was er intern niet echt vraag naar een dergelijk onderzoek.

Dit heeft als beperking voor het onderzoek dat er meer nadruk op de formele aspecten van de organisatie is gelegd en minder op de feitelijke. Als deze twee perfect overeenkomen is dit geen probleem, echter dit is lang niet altijd het geval. Het Spel in termen van Jacobs (zie theoretisch kader) is zodoende minder behandeld in dit onderzoek.

Procesrandvoorwaarden

• Zaken omtrent geheimhouding staan opgenomen in het door BTG opgestelde contract, minimaal zal er echter een openbaar verslag voor de RUG bibliotheek opgeleverd moeten worden;

• Het onderzoek is half januari 2004 begonnen en zal ongeveer 7 maanden in beslag nemen.

De onderzoeksgrenzen zijn hier gelegd om niet te veel uit wijden over activiteiten die slechts in beperkte mate bijdragen aan de doelstelling.

De strategische analyse en de aanbevelingen voor BTG-C zijn situationeel en contextueel afhankelijk. Het geldigheidsbereik van de onderzoeksresultaten wordt daarnaast bepaald door de aannames welke gedurende het onderzoek worden gedaan. Omdat vooraf het geldigheidsbereik van de uitspraken moeilijk is vast te

stellen, word hier bij de conclusies op gewezen en komt dit ook bij behandeling van de methoden en technieken naar voren.

1.2.2 Conceptueel model

Voor het onderzoek is een conceptueel model opgesteld. Het conceptueel model draagt bij aan het gestructureerd analyseren van de problematiek. Hierbinnen wordt de samenhang tussen de verschillende aspecten van onderzoek en de daarbij gebruikte zienswijzen in kaart gebracht. Het conceptueel model is gebaseerd op Johnson en Scholes (2002) en vormt de basis voor de deelvragen en omgekeerd (De ontwikkeling van de deelvragen, het conceptueel model en het theoretisch kader is een iteratief proces

geweest).

In het hiernaast getoonde conceptueel model, wordt de probleembenadering van het onderzoek toegelicht. Dit model is zoals gesteld afgeleid van Johnson en Scholes, met dien verstande dat “de strategie in actie” (de verandering) geen onderdeel van het onderzoek is. Dit is uitgesloten door middel van de randvoorwaarden en de onderzoeksaanpak (expertadvies).

In het conceptueel model en binnen het

onderzoek is het overzicht van de strategische positie het belangrijkste resultaat. Dit leidt tot een inventarisatie van de knelpunten tussen BTG-Consultancy, haar omgeving en de verwachtingen. Hieruit volgend worden mede aan de hand van literatuur, aanbevelingen voor strategische keuzen (verbeteringen) gegeven. Het omzetten van aanbevelingen in strategische actie valt buiten de scope van dit onderzoek. Voor BTG staat deze belangrijke stap wel lichtgekleurd in het model aangegeven. Dit om te benadrukken dat het onderzoek niets veranderd, maar dat het hier wel mee kan samenhangen. Een toelichting op de strategische benadering volgt in paragraaf 1.2.4, theoretisch kader. In deze paragaaf volgt een verdere toelichting op het conceptueel model, voor met name de strategische positie.

Om (de structurele factoren voor) de kansen en bedreigingen voor BTG- consultancy te identificeren zal er een analyse van de omgeving gemaakt worden. Deze bestaat uit een analyse van de algemene omgeving, de taakomgeving (industrie en markt) en zal uiteindelijk de strategische groepen en markten hierbinnen behandelen.

In combinatie met BTG haar huidige manier van werken, kunnen hier discrepanties gevonden worden. Verschillen waarmee BTG een concurrentievoordeel, dan wel nadeel kan behalen.

Figuur 1.4: Conceptueel model Onderzoek

De Omgeving

Strategische Positie

Strategische Keuzen

Verwachtingen

en Doelen Middelen en Competenties

Rchingen en methoden voor

ontwikkeling Afdelings

(/BU) strategie Bedrijfs- strategie

Voorwaarden Voor actie Strategie

In actie

Structuur Voor actie

Sturen van actie De

Omgeving De Omgeving

Strategische Positie Strategische

Positie

Strategische Keuzen Strategische

Keuzen

Verwachtingen en Doelen Verwachtingen

en Doelen Middelen en Competenties Middelen en Competenties

Rchingen en methoden voor

ontwikkeling Rchingen en methoden voor

ontwikkeling Afdelings

(/BU) strategie Afdelings

(/BU) strategie Bedrijfs- strategie Bedrijfs- strategie

Voorwaarden Voor actie Strategie

In actie Strategie

In actie

Structuur Voor actie Structuur Voor actie

Sturen van actie Sturen van

actie

Het tweede deel van het onderzoeksverslag behandeld de interne organisatie. Bij de interne analyse worden kerncompetenties⁸ en middelen benoemd en beoordeeld.

Door middel van kerncompetenties presteert een organisatie beter dan de concurrenten. Tevens moet dit voordeel robuust zijn (Johnson en Scholes, 2002, par 4.4.1.).

Ten aanzien van competenties zijn er twee benaderingen, te weten van-binnen-naar- buiten en omgekeerd (in andere woorden: vanuit de organisatie geredeneerd, of vanuit de omgeving) (Prahalad en Hamel, 1990). In dit onderzoek is gebruik gemaakt van beide benaderingen, met een grote nadruk op de benadering vanuit de omgeving. Allereerst is er vanuit de markt gekeken naar belangrijke mogelijke kerncompetenties en vervolgens is vanuit de organisatie gekeken naar aanwezige kerncompetenties welke binnen de verwachtingen en doelen van waarde kunnen zijn.

Bij de keuze van een diagnosemethode moet men realiseren, dat meten zonder besturing weinig zin heeft. Men moet daarom in elk geval het besturingsvraagstuk identificeren dat met de meting samenhangt (De Leeuw, 2002, p. 306). Wat dit onderzoek meet (/beoogd te meten), is de relatieve positie van BTG ten opzichtte van haar omgeving en haar strategische capaciteit.

Zo rijst dus de vraag: Wat is het besturend orgaan van de strategische positie en capaciteit van BTG?

Johnson en Scholes geven aan dat de belangen en verwachtingen van de betrokkenen (stakeholders) van grote invloed zijn op de strategie. Deze zijn dan ook opgenomen in het conceptueel model. De belanghebbenden bevinden zich zowel binnen als buiten de organisatie.

1.2.3 Deelvragen

Aan de hand van de doelstelling, de hoofdvraag en het conceptueel model van het hoofdonderzoek zijn een aantal deelvragen opgesteld. Door elke deelvraag te

beantwoorden, wordt uiteindelijk antwoord gegeven op de hoofdvraag (zie paragraaf 1.2.1).

• Welke kansen en bedreigingen zijn er voor BTG-Consultancy en welke strategische discrepanties⁹ komen hieruit voort? (hfst. 2)

o Wat zijn de belangrijkste algemene factoren voor verandering in de toekomst?

o Wat zijn de factoren voor concurrentie en welke krachten werken er tussen organisaties binnen de industrie of sector?

o Welke groepen klanten en concurrenten zijn er en waarin verschillen deze van elkaar?

• Wat is de strategische capaciteit van BTG-Consultancy? (hfst. 3) o Welke en wat voor competenties en middelen heeft BTG-Consultancy?

o Hoe duurzaam zijn de competenties en concurrentiefactoren?

o Wat is de efficiëntie en de effectiviteit van de producten en bij het productieproces van BTG-Consultancy over de tijd?

8 Andere benamingen, min of meer gelijkwaardige voor kerncompetenties zijn:Sleutelvaardigheden, unique sellingspoints, core competences en voor kritische succesfactoren: critical succesfactors.

9 Discrepanties/ Strategic gap: een strategische kloof en/of ruimte. Met behulp van deze manier van kijken, wordt men gestimuleerd buiten de huidige industrie, strategische groep, klanten, producten, markten en tijd te kijken ( Johnson en Scholes, 2002, p. 132).

• Welke belangen dient BTG-Consultancy en welke invloed hebben deze op de strategie? (hfst. 4)

o Wie dient BTG-Consultancy en hoe worden beslissingen aangaande de doelen en prioriteiten van BTG-Consultancy genomen?

o Wie zijn de belangrijkste belanghebbenden en wat zijn hun verwachtingen?

o Welke en wat voor doelen heeft BTG-Consultancy?

De kritische succesfactoren en de kerncompetenties van de organisatie zijn binnen de analyse belangrijke resultaten. Kritische succesfactoren en kerncompetenties zijn niet algemeen vast te stellen en dienen per (deel)markt bepaald te worden (Johnson en Scholes, 2002). Dit benadrukt nogmaals de interactie tussen de verschillende onderdelen van het onderzoek.

De verwachtingen en de doelen van de belanghebbenden kunnen voor de gekozen en uitgevoerde strategie richtinggevend, of bepalend zijn. Dit afhankelijk van de positie van de belanghebbende. Deze zijn zodoende zeer belangrijk.

Na het analyseren van de “situatie” en het stellen van conclusies, zullen er aanbevelingen gedaan worden, dit om aan te sluiten bij het laatste deel van de hoofdvraag namelijk, welke strategische keuzen zouden deze positie kunnen verbeteren?.

Door beantwoording van de volgende deelvragen kan hier een antwoord op gegeven worden.

• Welke strategische opties heeft BTG-Consultancy concluderend uit de analyse?

• Welke strategische optie is het meest geschikt voor BTG-Consultancy?

Voor het opstellen van de strategische opties bieden Johnson en Scholes een handige methode. Deze werkt van een hoog naar een laag niveau en van structureel en procedureel naar inhoudelijk. Deze is ook al gebruikt bij het beschrijven van de huidige strategie in de eerste paragraaf van dit hoofdstuk en wordt in hoofdstuk 5 opnieuw toegepast.

Wat BTG op detail niveau kan doen om bovenstaande te bereiken en hoe ze deze verandering kan ondergaan is iets wat buiten de scope van dit onderzoek valt, maar waar wel in de aanbevelingen zijdelings op ingegaan zal worden.

1.2.4 Theoretisch kader

Bij dit onderzoek is er voor gekozen de situatie te bezien vanuit een strategisch perspectief. Binnen het strategische perspectief zijn er verschillende zienswijzen.

Jacobs (2000) heeft deze samengevat in de volgende figuur. De figuur verbeeld het strategische speelveld, van plan, positie en plooi tot patroon en perspectief.

Figuur 1.5: Ontstane en bedoelde strategie (emergent en dileberate strategies) Ruwweg kan gesteld worden dat de bovenste lijn in de figuur voor de Discipline, het voorschrijvende, het klassieke staat¹⁰. Dit houdt in de bedoelde strategie mede gebaseerd op rationele analyses, budgetten en ondernemingsplannen. Binnen BTG is dit waar dit onderzoek aan beoogd bij te dragen en specifiek ter ondersteuning van de bedoelde strategie (linksboven).

De onderste lijn (alle pijltjes staan voor een medewerker), tezamen met de sociale processen tussen en in alle delen, staan voor het Spel. Hiervoor zijn met name leerprocessen, cultuur en macht van belang. Dit is in tegenstelling tot de vorige benadering meer een “bottum-up“ benadering. Tezamen bepalen het Spel en Discipline welke kant een bedrijf op gaat en hoe haar omgeving haar ziet.

De toonaangevende managementschrijver Mintzberg, zegt over strategie dat ze tot stand zou moeten komen door een mengeling van: Analyse, intuïtie, routine,

spontaniteit geluk en dwaling (zie figuur 1.5). Dit onderzoek richt zich dus met name op de analyse. Het is aan de organisatie om te bepalen wat hier mee gedaan wordt.

Het is daarom een beleidsondersteunend onderzoek en geen probleemoplossend onderzoek, waarbij de nadruk op de overige facetten ook veel aandacht zou moeten krijgen.

Daarbij worden mede door dit onderzoek, de medewerkers beïnvloed en beïnvloed het zodoende dus ook een beetje het Spel.

Dit onderzoek wordt dus uitgevoerd op basis van de Design lens van Johnson en Scholes, wat dit inhoud is al bij de toelichting op het conceptueel model

weergegeven. Hieruit bleek dat de Design lens een soort raamwerktheorie is waarbinnen andere theorieën gebruikt worden. Deze worden in verschillende paragrafen in het onderzoeksverslag beschreven. Centraal binnen de design lens

10 Dit zijn min of meer gelijke benaderingen met een andere naam: voorschrijvende deel , klassiek deel, analytische / rationele deel van strategie, Discipline van Strategie, Design lens benadering.

onverwacht e problemen

(geïnspireerd door Mintzberg) Dany Jacobs, 1994 van strategische planning naar: systematiseren, confronteren, programmeren

implementatie- problemen

uitgesproken strategie

visie (strategisch

kompas)

‘emergent’ strategie bedoelde

strategie

mislukte

strategie gerealiseerde

strategie

leerproces

patroonherkenning

profilering PLAN

PATTERN PLOY

PERSPECTIVE POSITION

Figuur 1.6: Van Klantwaarde tot kerncompetentie en omgekeerd benadering staan kerncompetenties en kritische succesfactoren welke hier alvast beschreven worden, omdat deze voor alle hoofdstukken belangrijk zijn. Echter ter verheldering van de gebruikte terminologie in dit onderzoek volgen hieronder eerst enkele belangrijke definities.

Strategie is de richting en het bereik van een organisatie over een langere periode, welke voordelen voor de organisatie bereikt door samenstelling en opbouw van bronnen, binnen een veranderende omgeving om aan de verwachtingen van de belanghebbenden te voldoen (Johnson en Scholes, 2002, p. 10).

De strategische positie gaat over de impact op de strategie van de externe

omgeving, interne middelen en competenties en de verwachtingen en doelen van de belanghebbenden. (Johnson en Scholes, 2002, p. 16).

De middelen en competenties van een organisatie vormen de strategische capaciteit van een organisatie (Johnson en Scholes, 2002, p. 18).

• Kritische succesfactoren/ strategische groepen

Voor dit onderzoek is er gesteld dat er verschillende soorten klanten zijn, oftewel;

klantgroepen met eigen klantwaarden. Klantwaarden zijn zaken welke de klantgroep belangrijk vindt. Om hen goed te kunnen bedienen zijn er zodoende kritische

succesfactoren, zaken welke een bedrijf goed moet doen om die klanten te bedienen.

De aanbieders/ concurrenten kunnen ook in verschillende groepen worden onderverdeeld, dit worden strategische groepen genoemd. Deze strategische groepen zijn goed in/ richten zich op bepaalde klantgroepen. Deze bedrijven kunnen om een bepaalde reden voldoen aan de, voor deze klantgroep, kritische succesfactoren. Dit komt omdat zij voor deze klantgroep voldoen aan de redenen voor succes (reasons for succes), deze komen voort uit de competenties en middelen van het bedrijf.

Bovenstaande is samengevat in de figuur hiernaast.

De competenties en middelen zullen in drie soorten onderscheiden worden (Johnson en Scholes 2002, p. 148) te weten:

• Sleutelvaardigheden/ kerncompetenties (core competences), hiermee onderscheidt een bedrijf zich van haar concurrenten,

• Basisvaardigheden/ voorwaardelijke competenties (treshold competences), dit zijn noodzakelijke vaardigheden om te kunnen opereren als bedrijf in een bepaalde markt,

• Onnodige vaardigheden/ onnodige competenties (redundant compentences), dit zijn vaardigheden die niet langer van nut zijn in een sector, bijvoorbeeld door de komst van een nieuwe technologie, wel is het mogelijk dat deze nog van nut zijn voor een andere sector.

klant (klantwaarde)

Klantgroepen (kritische succesfactoren)

Strategische groepen aanbieders (op basis van de redenen voor succes)

Beter presterende organisatie (kerncompetenties en middelen van de o

Bovenstaande onderverdeling kan op dezelfde wijze voor de middelen gemaakt worden.

Bovenstaande is van buiten naar binnen geredeneerd, van klant(wens) naar vaardigheid, omgekeerde is ook een voorwaarde bij het beoordelen van

vaardigheden. Kerncompetenties dienen voor meerdere markten van toepassing te zijn en moeten robuust en in zekere zin tijdloos zijn. Dat is een van binnen naar buiten benadering, van vaardigheid naar klantwens. Dit is ook de reden dat er in de bovenstaande figuur dubbele pijlen zijn opgenomen.

• Kerncompetenties

Wat kerncompetenties zijn is bij het vorige punt al aan bod gekomen en wordt hier nog verder verduidelijkt.

Dat er core competences/ kerncompetenties, of sleutelvaardigheden¹¹ zijn is een soort conceptuele manier van kijken, welke voor dit onderzoek gebruikt wordt om te oordelen over de organisatorische capaciteiten. Dit draagt zo bij aan het beschrijven van de strategische positie.

De kerncompetenties staan beschreven na de kritische succesfactoren en dit is niet zonder toeval. Kerncompetenties gaan namelijk over de zaken welke leiden tot de capaciteit om aan de kritische succesfactoren te voldoen.

Kerncompetenties zijn ook generiek. Kerncompetenties kunnen diep geworteld in de organisatie zitten. Kerncompetenties zijn verborgen in de organisatie, soms zelfs zo verborgen dat zelfs managers ze niet zien. Kerncompetenties zijn bij voorkeur ook moeilijk te imiteren, dit sluit goed bij elkaar aan. Omdat kerncompetenties zo moeilijk te omschrijven zijn adviseren Johnson en Scholes vanuit de kritische succesfactoren te redeneren. Ter illustratie geef ik hier een voorbeeld: Als een kritische succesfactor is; goede service verlenen, dan zijn hier een aantal redenen van succes voor. Mogelijke voorbeelden zijn flexibiliteit en het oplossen van het probleem van de klant. Dit zijn echter geen competenties, maar zoals eerder gesteld redenen voor succes. Competenties zijn de basis voor deze redenen voor succes. In dit voorbeeld zouden de kerncompetenties en middelen kunnen zijn; een lage bezettingsgraad (middel) en het vermogen je te verplaatsen in de situatie van de klant (competentie). Omdat niet alle competenties leiden tot concurrentievoordeel en daarmee een kerncompetentie zijn is er onderscheid gemaakt in verschillende

gradaties, zie hiervoor de toelichting bij de kritische succesfactoren. In het onderzoek zal deze onderverdeling terugkomen.

1.2.5 Onderzoeksmethode

In deze paragraaf worden de meet en waarnemingsmethoden, de daarmee samenhangende gegevensbronnen en de analysemethoden beschreven.

In het onderzoeksverslag wordt hier veelal ook op ingegaan, in de paragrafen ter toelichting van gebruikte methoden (de eerste subparagraaf van een paragraaf).

Allereerst is er in de beginperiode van het onderzoek een beeld geschetst van de organisatie, de primaire processen en de door de medewerkers beleefde problemen.

Hiervoor is bureau- en veldonderzoek (interviews en observering in de praktijk) uitgevoerd. Dit heeft uiteindelijk geresulteerd in het projectvoorstel

11 Deze termen betekenen ongeveer het zelfde en worden wisselend gebruikt in dit onderzoek. Daar waar gesproken wordt over (kern) competenties worden veelal ook de (kern)middelen bedoeld.

(/onderzoeksontwerp). Met daarbinnen de probleemstelling en het conceptueel model. Op basis hiervan is het onderzoek verder uitgevoerd.

Om een idee te krijgen van de markten waarop BTG actief is, is er gekeken naar de diensten en producten van BTG. Met deze kennis is op het internet gezocht naar concurrenten en klanten. Hierbij is met name gelet op de werkstructuren,

samenwerkingsvormen, projectvormen, producten, diensten en klanten. Dit heeft geresulteerd in een eerste overzicht van BTG haar markt, welke na de interviews nog verder is bijgesteld (Voor een verdere toelichting op de aanpak van deze analyse zie bijlage II).

Hiermee kon al aangegeven worden waar BTG mee bezig was, op basis waarvan hier verder naar gekeken kon worden. Dit is gebeurd aan de hand van een externe semi- gestructureerde interviewronde. Dit met als doel een beter idee te krijgen van wat klanten willen, hoe tevreden zij zijn over BTG en hoe zij haar zien en zouden willen zien. Daarbij is deze personen waar mogelijk gevraagd te oordelen over de

concurrenten, de trends en marktverwachtingen(Voor een verdere toelichting op de aanpak van deze analyse zie bijlage II).

De resultaten van het bureauonderzoek naar de concurrenten en de interviews onder de relaties zijn in eerste instantie semi-gestructureerd verwerkt in bijlage II,

waarvoor de klanten in verschillende groepen zijn ingedeeld en er figuren en omschrijvingen zijn gemaakt van de markt, de wensen van de klanten en de concurrenten. Deze bijlage is een belangrijke bron voor het onderzoek geweest.

De extern geïnterviewde personen zijn in de eerste plaats uitgezocht op basis van de grote van hun betaling aan BTG in 2002. Daarbij zijn hier na intern overleg nog enkele personen afgehaald en aan toegevoegd. Dit laatste met name bij de overheid, wat aansluit bij het volgende.

Tijdens bovenstaande activiteiten is een overzicht gemaakt van de algemene omgeving, hiervoor zijn vele beleidsstukken, rapporten en overige documenten gebruikt. Ook de (externe) interviews zijn hiervoor van belang geweest. Dit heeft geresulteerd in een omschrijving van de algemene omgeving in relatie tot BTG, om dit te verduidelijken zijn er ook verschillende modellen opgesteld.

Tijdens het gehele onderzoek zijn er gesprekken gevoerd met medewerkers van BTG, vergaderingen bijgewoond, is af en toe meegeholpen (op projecten) en ben ik aanwezig geweest op het kantoor van BTG. Hier is een soort dagboek van bij gehouden. Tegelijkertijd zijn er van tijd tot tijd theorieën opgezocht, om de waarnemingen aan te koppelen en omgekeerd. Dit in combinatie met de

documentatie over de organisatie en de meer gestructureerde gesprekken heeft geleid tot de analyse van de strategische capaciteit. Voor dit hoofdstuk zijn zowel modellen gemaakt van verschillende facetten van de organisatie als omschrijvingen.

Zowel de interne als de externe interviews, gesprekken en waarnemingen evenals de overige analyses zijn de basis geweest, voor het benoemen en beschrijven van de belangen en verwachtingen van de verschillende belanghebbenden.

Na bovenstaande is dit rapport grotendeels tot stand gekomen. Aan het eind, maar zeker ook tussentijds zijn de uitkomsten van het rapport intern besproken. Dit is daarmee ook een belangrijke bron van informatie geweest voor met name het laatste hoofdstuk, waar de strategische positie in samenhang beschreven is en de aanbevelingen zijn beschreven.

Door het onderzoek heen zullen voor de verschillende variabelen uit de analyse gedeeltelijk verschillende referentiemodellen gebruikt worden. Een referentiemodel voor de strategische capaciteit is bijvoorbeeld de omgevingsanalyse, waarbinnen ook concurrenten geanalyseerd worden. Hiermee kunnen bijvoorbeeld kerncompetenties beoordeeld worden. Een ander referentiemodel is bijvoorbeeld gevonden in de literatuur. Binnen BTG bleek technologische vernieuwing een belangrijke rol in te nemen. Hier wordt intern een model voor gebruikt, in de literatuur zijn ook veel technologie-ontwikkelmodellen te vinden en hier is het model van BTG mee vergeleken.

Op deze wijze worden uitspraken zoveel mogelijk gerelateerd aan andere beweringen, om zodoende tot gedegen normatieve beweringen te kunnen komen.

2 Omgevingsanalyse 2.1 Inleiding

De omgevingsanalyse van BTG moet leiden tot beantwoording van de volgende deelvraag: Welke kansen en bedreigingen zijn er voor BTG-Consultancy en welke strategische discrepanties¹² komen hieruit voort?

Om deze vraag te beantwoorden zijn er drie subvragen opgesteld welke ieder in een eigen paragraaf behandeld worden. De subvragen zijn:

Paragraaf 2.2: Wat zijn de belangrijkste algemene factoren voor verandering in de toekomst?

Paragraaf 2.3: Wat zijn de factoren voor concurrentie en welke krachten werken er tussen organisaties binnen de industrie, of sector?

Paragraaf 2.4: Welke groepen klanten en concurrenten zijn er en waarin verschillen deze van elkaar?

De volgende paragrafen beginnen met een subparagraaf over de methode voor beantwoording van de subvraag. De volgende subparagrafen zijn de uitwerkingen van de analyses aan de hand van deze methodes en in de laatste subparagraaf staan de subconclusies gegeven. Uiteindelijk worden hier kansen en bedreigingen uit gegeneerd, hiervoor zijn strategische discrepanties (gaps) van belang. Strategische discrepanties kunnen gevonden worden door te kijken: over de substituerende industrieën, over de strategische groepen, door de ketens van kopers, naar

complementerende producten en diensten en naar nieuwe marktsegmenten en over de tijd (Johnson en Scholes, 2002).

Na de beantwoording van de subvragen wordt de bovenstaande deelvraag aan de hand hiervan beantwoord in het laatste hoofdstuk van dit onderzoek.

Voor de omgevingsanalyse is de

onderverdeling van Johnson en Scholes (2002) aangehouden welke hiernaast staat afgebeeld.

De strategische groepen en de markten zijn hierbij in één paragraaf beschreven en het organisatieterrein wordt in hoofdstuk 4 bij de belangen en verwachtingen beschreven.

Figuur 2.1: Lagen van de bedrijfsomgeving (Johnson en Scholes, 2002, p. 98)

12 Discrepanties/ Strategic gap: een strategische kloof en/of ruimte. Met behulp van deze manier van kijken, wordt men gestimuleerd buiten de huidige industrie, strategische groep, klanten, producten, markten en tijd te kijken ( Johnson en Scholes, 2002, p. 132).

Algemene omgeving Industrie

Organisatieterrein Strategische groepen

Markten De organisatie

2.2 Algemene omgevingsanalyse

De algemene omgevingsanalyse van BTG moet leiden tot beantwoording van de volgende deelvraag:

Wat zijn de belangrijkste algemene factoren voor verandering in de toekomst voor BTG-Consultancy?

Beantwoording van deze vraag moet bijdragen aan het in kaart brengen van de belangrijkste kansen en bedreigingen voor BTG. Dit hoofdstuk is hiertoe

onderverdeeld in drie delen. Een verantwoording van het gebruik van de PESTEL methode en de daadwerkelijke analyse in subparagraaf 2 t/m 6, gevolgd door de subconclusies in subparagraaf 7. In de paragrafen 2 t/m 6 worden meerdere zaken in het midden gelaten. Dit omdat hier niet met zekerheid antwoord op te geven is.

Om met deze onzekerheid om te kunnen gaan worden in paragraaf 7 enkele mogelijke toekomstscenario’s gegeven.

2.2.1 PESTEL-methode

Om de belangrijkste algemene omgevingsfactoren voor BTG-Consultancy te beschrijven wordt gebruik gemaakt van de PESTEL- methode, wat staat voor politiek, sociaal/cultureel, milieu, economie, technologie en wet en regelgeving (legal).

Dit zijn de verschillende facetten van de algemene omgeving welke in relatie tot elkaar en het bedrijf, invloed hebben op het bedrijf (Johnson en Scholes, 2002, p.102). Voor dit onderzoek zijn de ecologische aspecten verweven in alle andere punten en worden daarom ook niet apart behandeld.

Het is het niet zozeer van belang iets te zeggen over de verschillenden variabelen binnen het PESTEL- methode, maar de relaties ertussen en met BTG zijn belangrijk.

Dit omdat antwoorden op deze punten vaak niet zo spannend zijn en nooit volledig zijn, maar het echt gaat om de relaties ertussen en de structuren die er in te

ontdekken zijn. Omdat deze algemene omgevingsfactoren vaak zeer complex zijn, is het veelal niet realistisch één toekomstbeeld te beschrijven. Om deze reden worden er meerdere toekomstscenario’s over de algemene omgeving beschreven.

Hierbij is het voor BTG-Consultancy belangrijk, om over de tijd de ontwikkelingen te blijven volgen, dit om te controleren of de werkelijkheid zoals die dan gezien wordt, enigszins overeenkomt met de scenario’s en belangrijker of de bedrijfsstrategieën die mede hierop gebaseerd zijn nog voldoen. Dit laatste valt buiten het bereik van dit onderzoek, maar staat hier voor de volledigheid aangegeven.

Een scenario is een gedetailleerd en plausibel beeld van hoe de omgeving van BTG- Consultancy zou kunnen ontwikkelen, gebaseerd op groepen belangrijke

omgevingsfactoren (key influences and drivers) voor verandering, waar een hoog niveau van onzekerheid over heerst (Johnson en Scholes, 2002, p. 107).

Het verleden en heden zijn het uitgangspunt geweest voor deze analyse. Het is daarom logisch dat de algemene factoren voor verandering van BTG met een sterke focus op biomassa(-energie) zijn aangegeven.

Voor dit hoofdstuk zijn de gesprekken intern, interviews extern (zie bijlage II deel B), beleidsstukken en bureauonderzoek de belangrijkste bronnen geweest.

2.2.2 Politiek

Biomassa-energie en BTG hebben raakvlakken met meerdere politieke terreinen.

Hieronder worden daarom behandeld, milieu, energie en duurzaamheid, privatisering, afval, ontwikkelingsbeleid, exportsteun en landbouw.

• Milieu, Energie en Duurzaamheid

Wereldwijd wordt veel aandacht aan duurzaamheid gegeven in de politiek. Zo zijn voor BTG ondermeer het Kyoto verdrag en de topconferentie in Johannesburg (2002) van de VN van groot belang. Hier zijn afspraken gemaakt over CO2 reductie om een mogelijke klimaatsverandering te remmen. Hier kan biomassa-energie aan

bijdragen, daarbij/ tegelijkertijd draagt dit bij aan terugdringen van de vraag naar fossiele brandstoffen. Beschikbaarheid hiervan wordt mondiaal ook een steeds groter probleem. De Nederlandse overheid heeft mede naar aanleiding hiervan het plan Duurzame Daadkracht opgesteld.

Op basis van dit plan is het actieprogramma duurzame daadkracht opgesteld, waarbinnen duurzame energie één van de actiepunten is (VROM/min. BuZa, 2003).

Duurzaamheid gaat binnen Duurzame Daadkracht over het evenwichtig beheren van drie “domeinen”:

• Het sociaal culturele domein (people)

• Het ecologische domein (planet)

• Het economische domein (profit)

Het begrip “duurzaam” is duidelijk breder dan het milieu alleen. Het programma richt zich daarnaast niet alleen op het “hier en nu,” maar ook op het “daar” (buiten

Nederland met speciale aandacht voor ontwikkelingslanden) en “later” (voor de volgende generatie). Hierbinnen spelen onder meer de thema’s zoals aangegeven in de onderstaande figuur.

Figuur 2.2: Duurzaamheidbeleid Nederland (Op basis van programma Duurzame daadkracht, VROM/ BuZa, 2003)

Energie-efficiëntie

Onderzoek Belasting op vervuilende

bronnen

Meer hernieuwbare bronnen

Afbouw niet duurzame subsidies

Functioneren markt

Water Duurzame

energiehuishouding Gezondheid en veiligheid

Duurzame

landbouw Biodiversiteit

Duurzame mobiliteit

Bevolking Duurzaam produceren en consumeren

Kennis Duurzame Ontwikkeling

Economisch Ecologisch

Sociaal-cultureel

Hier en nu Daar en Later