Strategische Analyse
voor BusinHolding X Unit A ten behoeve van vaktijdschrift
Merk A
M.T.A. Schut
December 2005
Strategische Analyse
voor BusinessUnit A ten behoeve van product
Merk A
Auteur: M.T.A. Schut
S0970557
Studie: Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Small Business& Entrepreneurship Opdrachtgever: BusinessUnit A
Bedrijfsbegeleiders: Directeur A Directeur B
Afstudeerbegeleiders: 1e begeleider Dr. T.J.B.M. Postma 2e begeleider Drs. D.F.F.R Maccow Leeuwarden, december 2005
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van deze scriptie; het auteursrecht van de scriptie berust bij de auteur.
Voorwoord
Deze scriptie is het resultaat van mijn afstudeerproject bij BusinessUnit A. In dit bedrijf heb ik mijn onderzoeksstage mogen uitvoeren ter afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen.
Door de medewerkers van BusinessUnit A en de werkzaamheden aldaar heb ik een zeer leerzame stageperiode mogen ervaren. Deze ervaring omvat zowel zakelijke als persoonlijke leermomenten.
Wat mij vrij snel binnen het stagebedrijf opviel was de enorme gedrevenheid van de medewerkers. Zij weten met weinig personen in kort tijdsbestek zeer veel te
bereiken. Hiervoor ervoer ik een grote bewondering.
Voor het samenstellen van deze scriptie heb ik veel hulp en ondersteuning mogen ontvangen van mensen uit mijn omgeving. Langs deze weg wil ik hen daarom hartelijk danken.
Als directie van HOLDING X wil ik de directie danken voor de stageplek in hun bedrijf. Daarnaast wil ik hen danken voor de begeleiding en opbouwende kritieken.
Ook wil ik mijn collega’s A, B en C bedanken voor het feit dat zij altijd met raad en daad voor mij klaar stonden. Voor de begeleiding vanuit de faculteit gaat mijn dank uit naar de heren Postma en Maccow voor het geven van feedback en voor de sturing van mijn onderzoeksproces.
Eveneens wil ik de heer Van Haandel en zijn collega’s van SF Surveyworld ® bedanken. Zij hebben mij van nuttige tips en adviezen voorzien bij het opstellen en uitvoeren van de MERK A-lezersenquête. Daarnaast hebben zij mij veel werk uit handen genomen door het plaatsen van de online enquête en door het beschikbaar stellen van de enquêteresultaten in een database.
Bij het testdraaien van deze enquête heb ik gebruik mogen maken van vier
testpersonen met ervaring in het onderwijsveld. Dit waren de heren Wilkens, Van der Laan, Haarsma en mevrouw Adams. Hierbij wil ik hen hartelijk danken voor hun tijd en hun nuttige kritieken.
Wat betreft de inhoudelijke en grammaticale kritieken op zowel mijn enquêtes als deze scriptie dank ik de heer Schut en de heer Terpstra. Vooral de heer Terpstra heeft veel tijd gestoken in het lezen en becommentariëren van deze scriptie.
De heer Deiman dank ik voor het feit dat hij mij tijdens het afstuderen een fulltime baan heeft aangeboden die ik in een vierdaagse werkweek mocht vervullen zodat ik tijd vrij hield voor deze scriptie en het klussen in ons nieuwe huis.
Mijn speciale dank gaat echter uit naar mijn lieve vriendin Saskia voor haar mentale steun en begrip.
Aan allen en een ieder die ik heb vergeten nogmaals hartelijk dank.
Samenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van BusinessUnit A. Dit bedrijf is uitgever van het product MERK A (Merk A). Het doel in dit onderzoek is het verkrijgen van kennis waarmee abonnee- en advertentie-inkomsten structureel verhoogd kunnen worden. De wijze waarop deze kennis is verkregen is gebaseerd op het strategische marketingplanningsproces beschreven in Alsem (2001) en Aaker (2005). Hierbij zijn de volgende analyses en onderzoeken uitgevoerd;
afnemersanalyse, concurrentieanalyse, adverteerdersonderzoek, marktanalyse, omgevingsanalyse, prestatieanalyse, een analyse van de bedrijfskarakteristieken en een strategische analyse.
De directe aanleiding tot dit onderzoek is de wens van de directie om het product MERK A structureel winstgevender te maken. Dit wil zij doen door een
bedrijfskundige blik op MERK A te laten werpen. Langs deze weg wil de directie haar kennis over de markt waarop MERK A zich richt, vergroten om zo betere strategische keuzes te kunnen maken.
De directie is doorlopend bezig met kostenverlaging waarbij de kwaliteit van MERK A niet wordt aangetast, maar waar mogelijk juist wordt verhoogd. Voor het bereiken van een structureel winstgevender product MERK A is dit onderzoek daarom gericht op het verhogen van de abonnee- en advertentie-inkomsten. De hoofdvraag van dit onderzoek is daarmee als volgt omschreven.
Hoe kunnen de opbrengsten van MERK A structureel op een hoger niveau worden gebracht?
Aan dit onderzoek wordt vorm gegeven door gebruik te maken van een strategisch marketingproces. In hoofdlijnen omvat dit proces het analyseren van de externe en interne omgeving, waarbij de interne omgeving tegen de externe omgeving wordt afgezet. Op deze manier wordt de positie van het bedrijf in de markt bepaald. De resultaten van beide analyses worden vervolgens in een confrontatiematrix geplaatst met het doel strategische opties te destilleren. In het vervolg van de strategische analyse worden deze opties samen met interne strategische ideeën gerijpt tot strategieën passend bij BusinessUnit A. Deze strategieën moeten het mogelijk maken MERK A te laten uitgroeien tot een structureel winstgevend en doorlopend product.
Uit de externe analyse komt naar voren dat de Nederlandse afzetmarkt potentie bezit om MERK A te laten groeien. Daarnaast heeft MERK A het product Merk X als enige directe concurrent.
De interne analyse laat zien dat BusinessUnit A het kennis- en ervaringsniveau van haar organisatieleden en het uitgebreide netwerk binnen de markt als relatieve sterkten heeft. De zwakten die de meeste invloed hebben op de advertentie en/of abonnee-inkomsten zijn vooral de lage prijs/kwaliteitsverhouding ten opzichte van concurrent, de onafhankelijk van elkaar opererende kennisbestanden en de lage MERK A-oplage.
De belangrijkste bevindingen die uit dit onderzoek naar voren kwamen zijn de volgende vier strategieën die het beste bij BusinessUnit A passen wat betreft het structureel op een hoger niveau brengen van de MERK A opbrengsten. De
strategieën zijn op de eerste plaats; marktpenetratie en marktontwikkeling door het geregeld blijven monitoren van de doelgroepbehoeften. Op een gedeelde tweede plaats komen de volgende strategieën; marktontwikkeling door het betreden van de Vlaamse markt, marktontwikkeling door het betreden van de markt van studenten
aan de lerarenopleiding/pabo en marktontwikkeling door het aanbieden van een gratis MERK A-abonnement voor nieuwe markten.
Inhoudsopgave
Voorwoord ...3
Samenvatting ...4
Inhoudsopgave ...6
Hoofdstuk 1 Organisatie en productbeschrijving ...8
1.1 Inleiding...8
1.2 Holding XB.V...8
1.3 BusinessUnit B& BusinessUnit A ... 10
1.4 MERK A (Merk A) ... 11
1.5 Resultatenevaluatie ... 13
1.5.1 Inleiding ... 13
1.5.2 Doelstellingen en resultaten... 14
1.5.3 Conclusie ... 15
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ...16
2.1 Inleiding... 16
2.2 Probleemanalyse ... 16
2.3 Probleemstelling ... 16
2.4 Methodologie en theoretisch kader ... 17
2.5 Onderzoeksmodel ... 31
2.6 Deelvragen... 33
2.6 Deelvragen... 34
2.7 Onderzoeksopzet ... 34
2.7.1 Inleiding ... 34
2.7.2 Secundaire gegevensbronnen ... 34
2.7.3 Primaire gegevensbronnen ... 35
Hoofdstuk 3 Externe analyse ...38
3.1 Afnemersanalyse ... 38
3.1.1 Huidige lezers ... 38
3.1.2 Potentiële abonnees ... 44
3.1.3 Oud-abonnees ... 44
3.2 Marktanalyse... 45
3.2.1 Marktafbakening ... 45
3.2.2 Marktaantrekkelijkheid ... 47
3.2.2.1 Marktomvang ... 47
3.2.2.2 Marktgroei... 51
3.2.2.3 Bedrijfstakstructuur Porter ... 52
3.2.2.4 Gewogen factor scoremethode... 55
3.3 Concurrentieanalyse ... 56
3.3.1 Concurrentenidentificatie en concurrentenkeuze ... 56
3.3.2 Merk X ... 60
3.4 Adverteerderonderzoek... 62
3.5 Macro-omgevingsontwikkelingen ... 64
3.5.2 Economische ontwikkelingen ... 64
3.5.3 Sociaal culturele ontwikkelingen ... 65
3.5.4 Demografische ontwikkelingen ... 66
3.5.5 Technologische ontwikkelingen ... 66
3.6 Kansen en bedreigingen vanuit de externe analyse ... 67
Hoofdstuk 4 Interne analyse BusinessUnit A en MERK A ...68
4.1 Prestatieanalyse ... 68
4.1.1 Financiële prestatieanalyse ... 68
4.1.2 Klanttevredenheid ... 68
4.1.3 Productkwaliteit... 71
4.1.4 Relatieve kosten ... 71
4.1.5 Productontwikkeling ... 73
4.1.6 Manager/werknemer capaciteiten en prestaties ... 73
4.2 Bedrijfskarakteristieken die strategische opties beïnvloeden ... 74
4.2.1 Strategie ... 74
4.2.2 Strategische problemen ... 75
4.2.3 Vaardigheden en beperkingen ... 75
4.2.4 Financiële resources en beperkingen. ... 76
4.2.5 Sterkten en zwakten ... 76
Hoofdstuk 5 Strategische opties...80
5.1 SWOT-Matrix ... 80
5.2 Deelstrategieën en interne ideeën ... 81
5.2.1 Interne strategische ideeën... 81
5.2.2 Groeistrategieën ... 82
5.2.3 Beoordeling strategieën ... 83
Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen...90
6.1 Conclusies ... 90
6.2 Aanbevelingen ... 91
6.3 Aanbevelingen voor verder onderzoek ... 92
6.4 Overige aanbevelingen ... 93
6.5 Onderzoeksbeperkingen ... 93
Literatuurlijst ...95
Bijlagen ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 1: Overzicht van deelvragen en subdeelvragen .... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2: Definities... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3: Opzet afnemersenquête ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4: Belscript ... Error! Bookmark not defined.
Hoofdstuk 1 Organisatie en productbeschrijving
1.1 Inleiding
Dit hoofdstuk bevat een aanleiding vanuit HOLDING X om dit onderzoek te starten, een beschrijving van Holding XBV en een evaluatie van de in 2004 behaalde resultaten.
BusinessUnit A is een bedrijf dat het product Merk A (MERK A) uitgeeft. De
aanleiding voor dit onderzoek is dat de directie van BusinessUnit A graag een frisse bedrijfskundige blik op MERK A wil laten werpen. De directie wil haar kennis over de markt waarop MERK A zich richt, vergroten om zo betere strategische keuzes te kunnen maken. Zij heeft hiermee als doel om het product MERK A
winstgevender/rendabel te maken. In 2004 heeft MERK A namelijk een negatief financieel resultaat geboekt.
1.2 Holding XB.V.
Het bedrijf HOLDING X bestaat uit een holding waarin twee aparte bedrijven zijn opgenomen. De bedrijven die deel uitmaken van de holding zijn BusinessUnit Ben BusinessUnit A. HOLDING X is volgens Donckels (1993) te typeren als een
familiebedrijf. De meerderheid van de aandelen is in handen van één familie en de algemene leiding is in handen van dezelfde familie.
Het bedrijf BusinessUnit Bis op 1 maart 1993 opgericht. Op 31 juli 2000 heeft de directie van BusinessUnit Bdit bedrijf vanuit fiscale redenen onder een holding geplaatst. Het bedrijf BusinessUnit A is opgericht op 28 november 2003.
De onderdelen van HOLDING X vormen in formeel opzicht aparte eenheden wat feitelijk niet zichtbaar is. De bedrijven opereren namelijk vanuit hetzelfde pand en hebben geen fysieke grenzen ten opzichte van elkaar. Ook voor het personeel van HOLDING X geldt dat er geen duidelijke scheidslijnen bestaan tussen de bedrijven.
De directie van HOLDING X zetelt formeel gezien in de holding. De overige personeelsleden bevinden zich officieel binnen HOLDING X Business Unit B. Dit houdt in dat BusinessUnit A geen eigen personeel heeft. Het personeel dat benodigd is voor BusinessUnit A huurt dit bedrijf van HOLDING X Business Unit B. De
financiële regeling tussen beide bedrijven voor het in- en uithuren van personeel staat beschreven in §1.3.
Figuur 1.2.1 maakt de personele bezetting binnen HOLDING X inzichtelijk. De personele samenhang tussen beide BV’s wordt in deze figuur aangetoond met de onderbroken pijl. Deze onderbroken pijl duidt aan dat al het personeel van HOLDING X Business Unit B, indien nodig, wordt gebruikt voor werkzaamheden binnen
BusinessUnit A.
BusinessUnit A is het bedrijf waar dit onderzoek zich op richt. Het enige product wat dit bedrijf voortbrengt is het product MERK A. BusinessUnit A is puur opgericht voor het onderbrengen van dit product. In §1.3 wordt hier verder op ingegaan.
BusinessUnit Bis het hoofdbedrijf binnen de holding. Hier vindt het grootste palet aan activiteiten plaats. De werkzaamheden van beide bedrijven en hun samenhang is weergegeven in figuur 1.2.2.
Business Unit BB.V.
Fulltime 2 fte Parttime 3 werknemers totaal 0.8 fte
HOLDING X Media B.V.
HOLDING X B.V.
Directie 2 fte
HOLDING X Communicatie, Beurzen, Congressen B.V.
HOLDING X Media B.V.
MERK A vaktijdschrift voor eigentijdsonderwijs en ICT
• Organisatie van beurzen en congressen.
• Opzetten van communicatieplannen
• Productie van websites
• Productie van nieuwsbrieven
• Organiseren van MERK A- Awards
• Advertentiewerving voor MERK A
Bron:
HOLDING X
Bron:
HOLDING X
1
2
3
4
5 Figuur 1.2.1: Verdeling personeel
Figuur 1.2.2: Samenhang tussen de BV’s en hun werkzaamheden
In figuur 1.2.2 worden de financiële stromen weergegeven met behulp van de pijlen 1. Deze stromen houden verband met het inhuren van personeel door BusinessUnit A van HOLDING X Business Unit B. Vice versa betaald BusinessUnit Bgeld aan BusinessUnit A voor bijvoorbeeld het plaatsen van eigen advertenties in MERK A.
Daarnaast worden er procesmatige en promotionele synergie-effecten gecreëerd. De onderbroken pijlen geven de relatie weer tussen BusinessUnit Ben MERK A. Deze BV maakt gebruik van MERK A doordat zij reclame in het product kan maken voor haar eigen diensten (pijl 2). De lezers van het product, die vallen binnen de
doelgroep van congressen en beurzen, worden op deze manier geïnformeerd over de geplande evenementen. Ook kunnen zij zich inschrijven als congresdeelnemer door middel van een meehechter in het product. Dit heeft vervolgens haar weerslag op het aantal betalende deelnemers aan een congres of beurs. Pijl 3 laat zien dat MERK A op zijn beurt van BusinessUnit Bprofiteert, doordat MERK A wordt gepromoot tijdens congressen georganiseerd door HOLDING X.
Pijlen 4 en 5 duiden op enkele specifieke werkzaamheden die BusinessUnit Bvoor MERK A uitvoert.
1.3 BusinessUnit B& BusinessUnit A
Het bedrijf BusinessUnit Bis op 1 maart 1993 opgericht onder de naam HOLDING X/XXX. Het bedrijf had als doel het verlenen van ondersteuning aan educatieve uitgevers bij het maken van educatieve software en het verkopen hiervan.
Gaandeweg het eerste jaar bleek HOLDING X/XXX al succesvol. Het bedrijf ontving veel opdrachten en na het eerste boekjaar bleek dat het bedrijf winst maakte.
Al snel bleek dat er meer diversiteit ontstond in de inhoud van aangeboden opdrachten aan HOLDING X. Vanuit contacten uit de educatieve wereld kreeg HOLDING X geleidelijk steeds meer opdrachten voor het organiseren van beurzen en congressen. Daarnaast voerde HOLDING X activiteiten uit voor derden waaronder het uitvoeren van marketingonderzoeken, het opstellen van communicatieplannen en het werven van adverteerders voor het product Merk A (MERK A). Dit product werd op dat moment nog uitgebracht door Bedrijf A(BEDRIJF A). Deze wijziging in het aangeboden assortiment heeft er voor gezorgd dat in 1995 een naamsverandering voor het bedrijf plaatsvond in HOLDING X Business Unit B.
BusinessUnit A is op 28 november 2003 opgericht met als doel om per 1 januari 2004 MERK A hierin onder te brengen. In §1.4 is de reden weergegeven waarom Bedrijf E/BEDRIJF A het product MERK A heeft verkocht aan HOLDING X. De reden om MERK A onder een aparte BV onder te brengen heeft te maken met de
verkoopmogelijkheden van het product in de toekomst. De directie heeft geen exacte datum gepland waarop zij het bedrijf wil verkopen, maar direct bij de overname van MERK A is met verkoop rekening gehouden. Door vanaf het begin alles wat met het uitgeven van MERK A te maken heeft in één bedrijf onder te brengen, is het mogelijk om het product als één pakket met het bedrijf te verkopen. Dit vereenvoudigt de verkoop van het product en door de betere aankleding levert het pakket, volgens een HOLDING X directielid, als één geheel financieel meer op. BusinessUnit A voert dan ook geen andere activiteiten uit dan het uitgeven van het product MERK A.
Zoals in §1.2 al is aangegeven wordt het benodigde personeel voor BusinessUnit A
BusinessUnit A ontvangt BusinessUnit B2.500 euro per uitgegeven MERK A-
nummer. Daarnaast boekt BusinessUnit A 40% van haar advertentie-inkomsten over aan HOLDING X Business Unit B. Deze vergoeding ontvangt zij voor het werven van advertenties in MERK A.
1.4 MERK A (Merk A)
Het nulnummer is uitgegeven in de maand april 1983. Dit nummer had als functie de doelgroep kennis te laten maken met dit nieuwe Productcategorie. De behoefte waar dit Productcategorie in voorzag, was het verstrekken van gerichte, actuele informatie over de toepassing van computers op één heel specifiek terrein: het onderwijs. Een dergelijk Productcategorie was er in Nederland nog niet; wel waren er reeds diverse organisaties actief op dit gebied. Deze bundelden hun kennis en krachten in het product Merk A. Dit samenwerkingsverband bestond uit de uitgever Bedrijf F en verschillende organisaties op het gebied van computers in het onderwijs; COI, Didacom, Pascal, Teachip en VOC.
Dit samenwerkingsverband wilde met het product bereiken dat de kennis, aanwezig binnen deze organisaties, gebundeld naar buiten kon komen en zo een groter effect te sorteren.
Voor het product was men in 1983 dan ook gekomen tot de volgende doelstelling welke is verwoord in het nulnummer door het toenmalige redactielid; de heer S.
Blom:
Binnen de opzet van Merk A werken de uitgever en de gebundelde organisaties samen ter verspreiding van informatie over het gebruik van computers voor alle soorten van onderwijsdoeleinden.
Merk A stelde zich in de eerste plaats op als een onderwijsProductcategorie, niet als een technisch Productcategorie. Daardoor valt een uitgebreide technische
beschrijving van hard- en software buiten het gezichtsveld van het Productcategorie.
Uiteraard wordt de ontwikkeling van nieuwe producten wél gesignaleerd.
Gelijk met de start van het nieuwe schooljaar werd in september 1983 het eerste nummer uitgegeven. De vorm van het product bleef ongewijzigd tot april 1987.
Vanaf het aprilnummer in 1987 is Merk A gratis verzonden aan alle scholen voor basisonderwijs, algemeen voortgezet onderwijs, speciaal onderwijs en het
toenmalige lager beroepsonderwijs. Dit werd gefinancierd door het ministerie van Onderwijs en Wetenschappen in het kader van het Informaticastimuleringsplan (INSP). De uiterlijke en inhoudelijke vormgeving van het product werd aan dit project aangepast. Ook liepen de jaargangen vanaf dit moment gelijk aan de kalenderjaren in plaats van aan schooljaren.
Vanaf het decembernummer 1988 is de overheid gestopt met het verlenen van financiële steun in het kader van INSP. Dit hield in dat ook de gratis verzending van Merk A is gestopt. Dit decembernummer was tevens het laatste nummer onder de naam Merk A.
Vanaf een nieuw nulnummer dat tevens in december 1988 uitkwam, is het product samengegaan met een ander product genaamd Product C. Dit product werd
gepubliceerd door Bedrijf D(BEDRIJF D). Product C spitste zich toe op de evaluatie
van educatieve programmatuur en daarnaast bevatte het product artikelen over het gebruik van educatieve software in de klas.
Het samengaan van Product C met MERK A heeft óók te maken met het INSP- project. BEDRIJF D is namelijk in 1984 gestart als INSP-project met het doel om leerkrachten te informeren over de kwaliteit van op de markt verschenen
programmatuur en ook om het kwaliteitsbesef bij hen te stimuleren. BEDRIJF D publiceert sinds 1986 de resultaten van de beoordelingen in Product C. Om de evaluaties na het INSP-tijdperk voort te zetten is zij samengegaan met MERK A.
De samenvoeging van beide bladen heeft als gevolg gehad dat zij samen in één product verder gingen onder de hoofdtitel MERK A met als bijtitel Merk A/Product C.
Het nieuwe product werd uitgegeven door ECC en Bedrijf F. Vanaf de
samensmelting werd het product tien keer per jaar uitgegeven en begon het product met een nieuwe jaargangtelling.
Door het samengaan met Product C kreeg MERK A er een belangrijke vaste rubriek bij: Evaluaties. In deze rubriek worden educatieve softwaretoepassingen op een objectieve manier geëvalueerd. Deze rubriek is belangrijk voor MERK A, omdat zij door haar lezers wordt benoemd als zijnde de hoogst gewaardeerde rubriek binnen MERK A (Lezersonderzoek BEDRIJF A 2001 en HOLDING X 2004).
In januari 1993 werd Bedrijf F ingelijfd bij Bedrijf A(BEDRIJF A), een Businessunit van Bedrijf E. Twee jaar daarvoor, in 1991, is MERK A begonnen met het
verstrekken van één of meerdere gratis specials bovenop de reguliere uitgaven.
Deze specials werden betaald door derden. Dit waren belanghebbenden zoals de overheid. BEDRIJF A heeft de uitgave van deze specials in het begin niet structureel doorgevoerd. Van 1993 tot aan 1998 zijn er namelijk geen specials uitgebracht. Wel maken de specials een belangrijk deel uit van MERK A. Deze worden namelijk gratis verstrekt aan alle scholen in het primair en voortgezet onderwijs in Nederland. Deze gratis verstrekte en verhoogde oplage heeft onder andere als doel de advertentie- inkomsten en de naamsbekendheid te verhogen.
Binnen BEDRIJF A kreeg MERK A niet de benodigde aandacht. Een nieuw
aangestelde marketingmanager heeft een laatste wanhoopspoging ondernomen om MERK A rendabel te maken. In 2002/’03 heeft hij een marketingactie opgezet met als doel het abonneeaantal te verhogen tot 7500. BEDRIJF A heeft veel geld in deze marketingactie geïnvesteerd. Er werd alleen al voor het inhuren van twee externe personen twee ton op jaarbasis uitgegeven. Het tweetal bestond uit een vormgever en een bladenmaker uit Amsterdam. Zij waren aangenomen om het product qua vormgeving en inhoud te restylen. Deze vormgever en bladenmaker overvleugelden de redactie. Zij waren namelijk niet tevreden over de kwaliteit van de aangeleverde artikelen door de redactieleden.
De restyling die in 2003 werd ingevoerd bracht een omgekeerd effect teweeg. De nieuwe vormgever en bladenmaker waren namelijk niet bekend met de doelgroep.
Hierdoor herkenden de lezers zich niet meer in het product. De lezers vonden ook dat de toon in het product te populair werd. Het resultaat was dat het abonneeaantal niet werd verhoogd, maar juist werd verlaagd.
Na een evaluatie van de resultaten heeft BEDRIJF A dan ook besloten om MERK A te verkopen. Het uitgeven van Productcategorieën behoorde namelijk niet meer tot de core Businessvan Bedrijf E. Bedrijf E richtte zich namelijk steeds meer op het
uitgeven van leermiddelen voor het onderwijs en het ontwikkelen van onderwijsmethoden.
Door de werkzaamheden van HOLDING X als advertentiewerver voor het product MERK A onderhield zij goede relaties met BEDRIJF A. Dit gaf HOLDING X de mogelijkheid om per 1 januari 2004 de nieuwe uitgever van MERK A te worden.
Om een beter beeld van MERK A te scheppen, is tabel 1.4 opgenomen met enkele kengetallen van dit product voor zover deze bekend zijn.
1.5 Resultatenevaluatie 1.5.1 Inleiding
In deze paragraaf is een evaluatie opgenomen over resultaten die met MERK A zijn bereikt over het afgelopen jaar. Doordat MERK A sinds 1 januari 2004 in handen is van HOLDING X, zijn alleen over het jaar 2004 financiële gegevens beschikbaar.
Financiële gegevens over voorgaande jaren zijn slechts gedeeltelijk of in het geheel niet beschikbaar. Dit is te wijten aan een minder goed onderhouden administratie betreffende dit product bij de vorige uitgever BEDRIJF A. Ook hieruit is af te leiden dat MERK A bij deze uitgever niet serieus werd genomen.
Met een resultatenevaluatie kan de gehanteerde strategie worden geëvalueerd.
Behaalde resultaten zijn in feite resultanten van een gebruikte strategie. Daar bevindt zich echter ook het dilemma. De resultaten over het afgelopen jaar zijn namelijk uitkomsten van de strategie die BEDRIJF A tot het jaar 2004 voor MERK A
hanteerde. De weg die HOLDING X met MERK A is ingeslagen werpt pas later zijn vruchten af. HOLDING X heeft op dit moment nog last van de strategie dat BEDRIJF A heeft gevoerd.
Deze resultatenevaluatie laat zien hoe het met MERK A in financieel opzicht is
gesteld. Daarnaast laat deze evaluatie zien of de doelen die HOLDING X voor MERK A heeft gesteld, zijn gehaald. Een evaluatie van de niet-financiële resultaten is
beschreven in hoofdstuk 5 Interne analyse onder de aanduiding ‘Prestatieanalyse’.
2003 2004 2005
Oplage normale uitgave 4300 3051 (1/6/05)
Oplage special 2 p/jaar nvt 50000 50000
Aantal abonnees 3074 (geschat) 2916 (1/6/05)
Abonnee-inkomsten 100.000 (geschat)
Aantal opzeggingen 339 289 112 (18/3/05)
Aantal nieuwe abonnees 129 114 (tot 1/6/05)
Advertentieomzet 81.508 92.120
Netto advertentieopbrengst 52.775
Totaal kosten incl. overhead 210.155
Totaal opbrengsten 187.745
Resultaat -22.410
Tabel 1.4: Kengetallen MERK A
Bron: HOLDING X
1.5.2 Doelstellingen en resultaten
De doelstellingen die BusinessUnit A met MERK A had voor het jaar 2004 zijn te verdelen in een financiële doelstelling en in niet-financiële doelstellingen.
De financiële doelstelling voor het jaar 2004 was om break-even te draaien. Dit is niet helemaal gelukt. In 2004 behaalde BusinessUnit A met MERK A een negatief
resultaat ter hoogte van 22.410, 12. Indien de overnamekosten en kosten voor restyling buiten beschouwing wordt gelaten, resteert alsnog een negatief resultaat van 2120, 32.
Dit negatieve resultaat is voornamelijk te wijten aan de teruggang in het aantal abonnees. In 2004 kreeg MERK A 129 nieuwe abonnees en verloor MERK A 289 abonnees. Doordat het aantal abonnementen per saldo met 160 abonnees afnam, verloor BusinessUnit A in 2004 ongeveer 5.920 aan abonneeopbrengsten.
De omzet die met advertentieverkoop is behaald laat wel een stijgende lijn zien (zie figuur 1.5.2).
Advertentieomzet COS 1999-2004
24358,35
40066,98
30343,54
67425,86
83347,8
92120,62
2004 2003
2002 2001
2000 1999
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000 100000
jaren
Omzet in euro's
Hierbij wordt de kanttekening geplaatst dat de hoge omzetten in 2003 en 2004 voor een deel het gevolg zijn van de uitgebrachte specials met een oplage van 50.000 stuks. Wanneer de advertentieomzetten uit de specials buiten beschouwing wordt gelaten, is volgens de advertentiewerver van MERK A nog steeds een lichte groei te zien in de advertentieomzet.
Niet-financiële doelstellingen waren het stoppen van de teruggang in abonneeaantal en kwaliteitsverbetering van MERK A onder andere door dit product terug brengen bij de lezer. Met dit laatste wordt bedoeld MERK A weer aan te laten sluiten bij de doelgroep. Hiervoor dienden een aantal zaken veranderd te worden. Zo moest de schrijfstijl aangepast worden en diende de lay-out van het product beter op de lezers te worden afgestemd. Andere kwaliteitsverbeteringen waren onder andere het product voorzien van beter drukwerk, een kwalitatief zwaardere omslag en het uitbreiden van het aantal redactionele pagina’s van 32 naar 36 zodat het product meer inhoud en body krijgt.
Bron: HOLDING X
Figuur 1.5.2: Advertentieomzet MERK A 1999- 2004
In een gesprek met de directie van HOLDING X kwam naar voren dat de teruggang in abonneeaantal wel vertraagd is maar niet gestopt. De kwaliteitsverbetering van het product is wel redelijk gelukt. Hierbij valt de kanttekening te plaatsten dat
kwaliteitsverbetering van MERK A een doorlopend proces is waarvoor HOLDING X zich blijft inzetten. Vanuit de markt wordt door de directie van HOLDING X geluiden opgevangen dat MERK A inmiddels een kwalitatief beter product is.
1.5.3 Conclusie
Vanuit de resultatenanalyse is op basis van het negatieve resultaat van 22.410 over het jaar 2004 aannemelijk te maken dat een onderzoek naar
mogelijkheden om MERK A winstgevender te maken, gerechtvaardigd is. Afgezien van de gewenste kwaliteitsverbetering van het product zijn de gestelde doelen niet of nauwelijks gehaald. Vooral de vermindering van het abonneeaantal lijkt hier debet aan. Dit heeft onder andere bijgedragen aan het ontstane negatieve resultaat in 2004. De advertentie inkomsten laten wel een positieve trend zien. Logisch geredeneerd zal de advertentie-inkomsten echter nog hoger kunnen uitvallen, wanneer het aantal abonnees flink wordt verhoogd.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
In hoofdstuk 1 is een beschrijving gegeven van HOLDING X gevolgd door de aanleiding van dit onderzoek. In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de theoretische en methodologische aanpak en opzet van dit onderzoek.
2.2 Probleemanalyse
De kern van het probleem is dat HOLDING X momenteel een te lage winst behaald met MERK A. Hierdoor is het lastig om de gedane investeringen in MERK A terug te verdienen. Daarnaast wordt door het behalen van een te lage winst of zelfs verlies op lange termijn de continuïteit van MERK A bedreigd. Hiermee dreigt naast een verlies van een regelmatige inkomstenbron voor HOLDING X ook een verlies van een synergie-effect op promotioneel vlak. MERK A dient namelijk ook als
communicatiemiddel voor andere bedrijfsonderdelen van HOLDING X. Zo wordt door middel van artikelen, advertenties en opgavenformulieren in MERK A ruchtbaarheid gegeven aan te organiseren congressen, beurzen en aan de wedstrijd MERK A- Awards.
Het behalen van een te lage winst ontstaat door te lage inkomsten uit abonnementen en door te lage advertentie-inkomsten. De financiële cijfers die hieraan ten grondslag liggen, zijn reeds weergegeven in §1.5.2.
Daarnaast worden, door onvoldoende kennis van de markt waarin MERK A zich bevindt, wellicht kansen en bedreigingen over het hoofd gezien.
Doordat MERK A binnen HOLDING X een redelijk zelfstandig en nieuw onderdeel vormt, is er op dit moment nog geen concrete samenhang met eventuele andere problemen binnen het bedrijf. Wel kan beëindiging van MERK A zonder het terugverdienen van de investering schadelijk zijn voor de holding. Zowel voor het imago als voor de financiële kant van de holding.
2.3 Probleemstelling
Doelstelling van deze opdracht:
Het verstrekken van beleidsondersteunende informatie aan de directie van HOLDING X om inzicht te krijgen in de mogelijkheden waarmee MERK A kan uitgroeien tot een rendabel en voortlevend product
Vraagstelling
Hoe kunnen de opbrengsten van MERK A structureel op een hoger niveau worden gebracht?
Subvragen
Wat is er nodig om abonnee-inkomsten te verhogen?
Wat is er nodig om advertentie-inkomsten te verhogen?
2.4 Methodologie en theoretisch kader
Deze paragraaf onthult de relevante theorieën en de wijze waarop die in dit onderzoek zijn aangewend.
Zoals in hoofdstuk 1 staat weergegeven, is de directe aanleiding tot dit onderzoek het structureel winstgevender maken van het product MERK A. Dit vraagstuk kan worden geplaatst binnen het lange termijn streven waar dit onderzoek een indirecte bijdrage aan kan leveren, namelijk een rendabele voortzetting van het product MERK A. Deze lange termijn optiek duidt de relevantie van dit onderzoek aan (Verschuren, 2002).
Voor het structureel verhogen van MERK A-opbrengsten dient inzichtelijk te worden gemaakt hoe abonnee- en advertentie-inkomsten kunnen worden verhoogd.
Aan de hand van strategisch marketing literatuur zal een kader worden geschetst dat als uitgangspunt dient voor analyses benodigd om de vraagstelling te kunnen
beantwoorden.
De basis van dit onderzoek wordt gevormd door het model voor strategische marketingplanning van Alsem (2001) en door het strategisch markt management model van Aaker (2005). Beide modellen hanteren een externe en een interne benadering, waarbij voor beide modellen geldt dat de resultaten van de externe en interne analyse input vormen voor een strategische analyse op basis van interne sterkten en zwakten en externe kansen en bedreigingen.
De keuze voor het gebruik van beide modellen komt onder andere voort uit de typering van dit onderzoek. Dit onderzoek richt zich namelijk hoofdzakelijk op
strategische marketing waarbij het beleidsondersteunende karakter goed aansluit bij beide modellen.
Daarnaast ligt de nadruk bij beide modellen op het creëren van klantwaarde. Dit is van belang voor een product als MERK A. Het creëren van waarde voor de MERK A- lezers heeft een grote invloed op de abonnee-inkomsten.
Het werken met deze modellen voorziet in de behoefte van de opdrachtgever om meer inzicht te krijgen in de markt waarop zij zich beweegt. In deze modellen vindt niet alleen een marktanalyse plaats maar ook een afnemersanalyse, een
concurrentieanalyse, adverteerdersonderzoek en een omgevingsanalyse. Doordat deze modellen tevens een interne analyse omvatten, is het mogelijk om de positie van HOLDING X in de markt te onderzoeken.
Een andere behoefte waarin deze modellen voorzien, is het zichtbaar maken van strategische stappen die MERK A mogelijk laten uitgroeien tot een rendabel en voortdurend product. Dit beeld wordt verkregen door externe kansen en bedreigingen af te zetten tegen relatieve sterkten en zwakten uit de interne analyse. De
combinaties die op deze manier ontstaan dienen systematisch geanalyseerd te worden waarna mogelijke strategieën geformuleerd kunnen worden.
Een verschil tussen beide modellen is dat Alsem begint met het afbakenen en het definiëren van de markt. Dit vormt als het ware de basis waarop verdere analyses zijn gestoeld. Daarom is dit aspect meegenomen in het onderzoeksmodel.
In het model van Alsem volgt na de marktdefinitie een resultatenevaluatie. Aaker daarentegen neemt deze mee als onderdeel van de interne analyse. In dit onderzoek is ervoor gekozen om een resultatenevaluatie als startpunt te nemen. Het is namelijk deze evaluatie die de aanzet vormt tot een dergelijk onderzoek. Indien tijdens een
resultatenevaluatie mocht blijken dat de noodzaak ontbreekt, is het onnodig om het onderzoek voort te zetten.
Een meer fundamenteel verschil is de manier waarop beide modellen omgaan met organisatiestrategie. In tegenstelling tot Alsem legt Aaker minder nadruk op
organisatiestrategie. Bij Aaker blijft dit beperkt tot het gebruiken van de resultaten uit de externe en interne analyses als ingang voor het ontwikkelen van strategische alternatieven. Dit onderzoek is uiteindelijk uitgemond in het komen tot strategische alternatieven.
Beide strategische marketingmodellen zijn voor dit onderzoek wel enigszins
aangepast aan de situatie waarin zij worden gebruikt. Naast een prominentere plaats voor een resultatenevaluatie wordt in dit onderzoeksmodel geen gebruik gemaakt van de distributie- en leveranciersanalyse. Dit onderwerp wordt meegenomen tijdens de behandeling van het 5-krachtenmodel in de marktanalyse. Deze analyse is
achterwege gelaten doordat er zich voor dit onderzoek weinig tot geen relevante leveranciers binnen het MERK A productieproces bevinden. Wél is een
adverteerdersanalyse in het onderzoeksmodel opgenomen. Naast de abonnees zouden de adverteerders namelijk een grote bron van inkomsten moeten vormen voor MERK A. Door deze analyse is het mogelijk te onderzoeken welke strategieën gevolgd kunnen worden om de advertentie-inkomsten te verhogen.
Een volgende aanpassing is het samenvoegen van de bestaande strategische ideeën binnen BusinessUnit A met de uitkomsten van de SWOT-matrix. Aan de hand van evaluatiecriteria van Biemans wordt beoordeeld of en in hoeverre deze
combinatie van strategieën past bij BusinessUnit A.
De samenhang tussen de gebruikte theorieën en het onderzoeksmodel kan als volgt omschreven worden. Het onderzoeksmodel vormt als het ware het geraamte dat wordt ingevuld met theorieën van Abell, Porter, Leeflang, Barney en anderen.
1. Externe analyse A. Afnemersanalyse
In de afnemersanalyse is aan de hand van de geformuleerde deelvragen onderzoek gedaan naar de lezersgroepen, hun relevante kenmerken en hun behoeften.
Kennis over de behoeften van huidige, potentiële en voormalige afnemers heeft namelijk een strategisch belang. Behoeften vertegenwoordigen kansen voor bedrijven om hun marktaandeel te verhogen, tot een markt toe te treden of om een nieuwe markt te creëren. Onbevredigde behoeften kunnen ook bedreigingen voor gevestigde bedrijven vormen. Onbevredigde behoeften kunnen namelijk als hefboom functioneren die concurrenten de mogelijkheid bieden om een gevestigde positie te verstoren (Aaker, 2005).
De afnemersanalyse heeft grotendeels een beschrijvend karakter. De informatie voor deze analyse is voornamelijk afkomstig van de MERK A-Lezersenquête, en enquêtes gehouden onder potentiële en voormalige lezers. De wijze waarop deze enquêtes tot stand zijn gekomen, is beschreven in paragraaf 2.7.
Ter voorkoming van een te eenzijdig beeld bevat de afnemersanalyse naast een analyse van de huidige lezers eveneens analyses van potentiële lezers en voormalige abonnees.
Binnen de analyse van de huidige lezers is voor groeiontwikkelingen gebruik gemaakt van een causale voorspelmethode (Alsem: 241). De groeiontwikkelingen van het aantal leraren is namelijk voorspeld op basis van het verwachte aantal leerlingen. Het aantal leerlingen is hieraan voorafgaand voorspeld op basis de verwachte bevolkingsontwikkeling.
Wat de opzeggersanalyse betreft, duidt Aaker (2005: 118) aan dat de meest
gevoelige en inzichtgevende informatie van diegenen komt die besloten hebben een merk of firma te verlaten. Met dit als reden is een opzeggersanalyse opgenomen die voornamelijk gericht is op het achterhalen van de opzegredenen.
B. Marktanalyse
Het verrichten van de marktanalyse dient twee doelen. Het eerste is inzicht verkrijgen in kansen en bedreigingen vanuit de markt. Het tweede doel is het verkrijgen van inzicht in de marktaantrekkelijkheid (Alsem, 2001).
De marktanalyse begint met het bepalen van de marktdefinitie. In het
onderzoeksmodel is te zien dat dit de tweede stap is nadat de noodzaak van dit onderzoek is bepaald. Omdat een marktdefinitie de basis legt voor de overige analyses wordt dit onderzoek hiermee begonnen.
De marktafbakening van Abell (1980) is in dit onderzoek opgenomen omdat deze theorie duidelijk en helder omschrijft op welke manier en langs welke dimensies tot een goede marktdefinitie gekomen kan worden. De dimensies die Abell voor het afbakenen van de markt gebruikt zijn afnemersgroepen, afnemerstechnologie en afnemersfunctie. Afnemersfuncties zijn de behoeften die het product voor de afnemer kan vervullen. Afnemerstechnologieën zijn substituten van het betreffende product die aan dezelfde behoefte voldoen. Afnemersgroepen zijn de verschillende
segmenten die behoefte hebben aan het product en aan wie het product geleverd kan worden. Zoals in figuur 2.4.1 te zien is, bestaat de marktdefinitie uit een combinatie van de drie dimensies.
Afnemersgroepen Afnemersfunctie
Afnemers- technologie Marktdefinitie
Figuur 2.4.1: Marktdefinitie
Een kanttekening die bij het model van Abell geplaatst wordt, is dat het model geen inzicht geeft in de omvang van de onderdelen waaruit een dimensie bestaat. Zo laat het model niet zien wat de omvang is van de verschillende afnemersgroepen (zie figuur 3.2.1).
Een volgende stap in de marktanalyse is het bepalen van de marktaantrekkelijkheid.
Marktaantrekkelijkheid wordt onder meer bepaald door de marktomvang en de verwachte marktgroei. Voor voorspellingen over de verwachte marktgroei kan de productlevenscyclus als instrument behulpzaam zijn (zie figuur 2.4.2). De fase waarin de productgroep zich bevindt, bepaalt namelijk mede de verwachte ontwikkeling.
Aansluitend op het productlevenscyclusmodel heeft Aaker (2005) een aantal indicatoren aangereikt. Met deze indicatoren kan bepaald worden in welke fase de markt waarop het product is gepositioneerd zich bevindt. De gebruikte indicatoren staan weergegeven in § 3.2.2.2.
Naast marktomvang en marktgroei wordt marktaantrekkelijkheid bepaald door de winstgevendheid van de markt. Deze winstgevendheid is voor een groot deel het gevolg van de aard van de bedrijfstak. Voor het evalueren van de bedrijfstak en daarmee van de winstgevendheid is gebruik gemaakt van het vijf-krachtenmodel (Porter, 1980). Met dit model kan bepaald worden hoe winstgevend een gemiddeld bedrijf zal zijn in de betreffende bedrijfstak.
De vijf factoren die binnen dit model worden onderscheiden, zijn:
• Dreiging van nieuwe toetreders
• Dreiging van substituut-producten
• Macht van leveranciers
• Macht van afnemers
• Concurrentie-intensiteit
Introductie Groei Volwassen -heid
Verzadiging Teruggang Afzet
Tijd
Bron: Leeflang, 1993a, p. 79 Bron: Abell, D.F.
Figuur 2.4.2: Productlevenscyclus
Bij de dreiging van substituut-producten wordt opgemerkt dat de mate van dreiging afhankelijk is van de marktdefinitie. Bij een nauwe marktdefinitie is er sprake van veel substituut producten. Bijvoorbeeld: in de markt voor koffie met karamelsmaak zijn veel substituut-producten, als andere koffiesoorten, maar ook thee, frisdrank, melk, water etc. Maar in de brede marktdefinitie zoals de drankenmarkt is er sprake van weinig substituut-producten, omdat je drank niet kunt substitueren met iets anders.
Ieder mens heeft immers vocht nodig. Omdat MERK A zich in feite begeeft op een nichemarkt, wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van een nauwe marktdefinitie.
Als afsluiting van de marktanalyse wordt de marktaantrekkelijkheid bepaald door gebruik te maken van een gewogen factorscoremethode (Alsem, 2001). Deze methode geeft in een samenvattende tabel de hiervoor besproken markt- en bedrijfstakstructuurfactoren weer.
In overleg met een HOLDING X directielid is vervolgens een weging gegeven aan iedere factor. Samen met de beoordelingen die deze factoren in de marktanalyse behalen, wordt aan iedere factor een waarde toegekend. De totale waarde van de afzonderlijke factoren bepaalt tenslotte de marktaantrekkelijkheid.
De kanttekening die geplaatst kan worden is de subjectiviteit van deze methode. Dit zit namelijk inbegrepen bij de vaststelling van de weging die aan iedere factor wordt meegegeven.
C. Concurrentieanalyse
Het doel van deze analyse is het achterhalen van de sterke en zwakke punten van concurrenten en het achterhalen van het toekomstig gedrag van concurrenten. Deze gegevens zijn gebruikt om te kunnen bepalen wat de relatief sterke en zwakke punten van BusinessUnit A zijn ten opzichte van haar concurrenten.
Allereerst is begonnen met het identificeren van de concurrenten. Hiermee is gestart door gebruik te maken van de concurrentiegeoriënteerde methode (Alsem, 2001). Bij deze methode is onder andere gebruik gemaakt van ervaring en marktkennis die bij de HOLDING X directieleden aanwezig is. Dit is aangevuld met informatie
aangeboden door het internet. Nadat deze eerste verkenning werd afgerond, is gebruik gemaakt van de afnemergeoriënteerde methode (Alsem, 2001). Hiermee is geprobeerd om concurrerende producten te identificeren die in de eerste verkenning over het hoofd zijn gezien. Dit is gedaan door een direct identificatieonderzoek bij de lezers van MERK A. In de MERK A-lezersenquête zijn vragen gesteld als ‘welke bladen, gericht op ICT in het onderwijs, leest u nog meer’ en ‘wie of wat raadpleegt u, naast Productcategorieën en internet, indien u informatie wenst over het toepassen van ICT in het onderwijs’. Inzicht in de meest directe concurrent is verkregen door afnemers vragen te stellen als ‘geef met een rapportcijfer aan hoe u de volgende bladen waardeert op het gebied van betrouwbaarheid, deskundigheid van auteurs, algehele kwaliteit, etc’. Deze vraag is ook gebruikt om de positie van MERK A te beoordelen ten opzichte van concurrerende bladen. Omdat de identificatie van concurrenten afhangt van de marktdefinitie zoals die is gesteld in paragraaf 3.2.1 zijn de antwoorden hieraan gestaafd. De marktdefinitie wordt voor de overzichtelijkheid onderstaand herhaald.
Markt van Productcategorieën die voorzien in de behoefte aan informatie over het toepassen van ICT in het Primair en Voortgezet onderwijs.
In dit onderzoek wordt een concurrent gezien als een andere aanbieder van
Productcategorieën die in dezelfde behoeften voorziet bij dezelfde doelgroep als die van MERK A.
Vervolgens is een keuzeproces gestart om te komen tot de belangrijkste
concurrenten. Hiervoor is gebruik gemaakt van de factoren concurrentenomvang en concurrentengelijkenis (Alsem, 2001). Alsem spreekt over de grootte van de
concurrent en de gelijkenis die het concurrerende product vertoont met het eigen product. Het aspect concurrentieniveau van Lehmann en Winer (1991) is hieraan toegevoegd. Lehmann en Winer onderscheiden vier concurrentieniveau’s (Alsem, 2001):
1. Productvorm-concurrentie. Concurrentie tussen merken gericht op hetzelfde marktsegment.
2. Productcategorie-concurrentie. Concurrentie tussen producten met vergelijkbare eigenschappen.
3. Generieke concurrentie. Producten die tegemoet komen aan dezelfde behoeften van consumenten.
4. Budgetconcurrentie. Concurrentie om het geld van de consument.
De drie factoren concurrentenomvang, concurrentengelijkenis en concurrentieniveau zijn in dit onderzoek gecombineerd met het doel samen als trechter te fungeren om uiteindelijk bij de meest directe concurrent uit te komen (zie figuur 2.4.3).
Om het aspect concurrentieniveau te kunnen gebruiken, moet dit niveau eerst worden afgebakend. Hiervoor geeft Alsem (2001) een relatie weer tussen
planningsniveau, planningstermijn, marktdefinitie en concurrentieniveau. Volgens Alsem hangt de keuze voor het concurrentieniveau eenduidig samen met de marktdefinitie, waarbij de marktdefinitie onder meer wordt bepaald door het planningsniveau en de planningstermijn. De relatie wordt volgens Alsem als volgt weergegeven. Naarmate het om een hoger aggregatieniveau in de onderneming
Concurrentieniveau Concurrentengrootte
Concurrentengelijkenis
Meest directe concurrent Geïdentificeerde mogelijke concurrenten
Figuur 2.4.3: concurrentietrechter
Bron: eigen model
gaat, wordt de planningstermijn doorgaans langer, de marktdefinitie breder en het concurrentieniveau hoger (Alsem, 2001).
In dit onderzoek wordt enigszins afgeweken van de relaties die Alsem tussen deze vier punten beschrijft (zie figuur 2.4.4). BusinessUnit A is louter opgericht voor het hierin onderbrengen van het product MERK A met al haar aspecten. Daarom is gekozen om de Businessunit en het product beide als gelijken te zien wat betreft planningsniveau. Verder is gekozen voor zowel lange- als korte termijnplanning.
Lange termijn omdat BusinessUnit A met daarin MERK A wordt gezien als een autonoom onderdeel binnen HOLDING X. Aan de andere kant gaat het ook om korte termijnplanning om de dagelijkse dreiging van concurrerende producten het hoofd te bieden.
Eerder in dit hoofdstuk is reeds besproken dat in dit onderzoek is gekozen voor een nauwe ofwel enge marktdefinitie. Samen met het planningsniveau en het
planningstermijn volgt hieruit dat in dit onderzoek sprake is van productvorm concurrentie (zie figuur 2.4.4). Dit concurrentieniveau houdt concurrentie in tussen merken die zijn gericht op hetzelfde marktsegment.
In de concurrentietrechter worden de mogelijke concurrenten bij stap twee op het concurrentieniveau beoordeeld. De mogelijke concurrenten die aan kenmerken van productvorm concurrentie voldoen, worden meegenomen naar de volgende stap.
Bij stap drie raadt Alsem aan om de in omvang grootste concurrenten te beschouwen.
In dit onderzoek is gekozen om die bladen te beschouwen die volgens de
respondenten op de MERK A-lezersenquête door hen het meest worden gelezen. Dit geeft een meer realistisch beeld van het belang van deze bladen op de markt. Een hoog oplagecijfer wil namelijk niet zeggen dat dit product het meest wordt gelezen.
Dit wordt ondersteund door grafiek 3.3.1. In deze grafiek is te lezen dat Merk C het minst wordt gelezen. Dit terwijl tabel 3.3.1 aangeeft dat Merk C veruit de hoogste
Product-/BusinHolding X-unit niveau
Lange en korte termijn
Enge marktdefinitie
Productvorm concurrentie
Planningsniveau
Planningstermijn
Marktdefinitie
Concurrentieniveau
Figuur 2.4.4: relatie tussen planningsniveau, planningstermijn, marktdefinitie en concurrentieniveau
Bron: afgeleid van Alsem (2001)
In de vierde stap worden de mogelijke concurrenten beoordeeld op gelijkenis die zij vertonen met MERK A. Hiervoor worden de in omvang grootste concurrenten uit de vorige stap gebruikt.
De gelijkenis van de concurrenten met MERK A wordt onder meer beoordeeld aan de hand van de volgende factoren: de jaarlijkse abonnementsprijs, het hebben van een winstoogmerk, de verschijningsfrequentie, het gemiddeld aantal pagina’s, de oplage en of de bladen advertentie-inkomsten genereren. Daarnaast wordt
achtergrond informatie gegeven van ieder overgebleven product. Dit heeft eveneens ten doel om de meest directe concurrent te achterhalen.
De bladen die het meest met MERK A overeenkomen, vormen tot slot de meest directe concurrenten.
Deze meest concurrenten worden vervolgens aan een dieper gaande analyse onderworpen. Op deze manier worden sterkten/zwakten en het verwachte toekomstige gedrag van de meest directe concurrenten achterhaald.
D. Adverteerdersonderzoek
Om te kunnen achterhalen welke mogelijkheden BusinessUnit A heeft om meer interessebij de adverteerders te wekken, zijn bedrijven onderzocht die de potentie bezitten in MERK A te adverteren. Hiervoor zijn bedrijven benaderd die zich richten op het toepassen van ICT in het onderwijs. De wijze waarop deze bedrijven zijn benaderd is weergegeven in paragraaf 2.7.
Met dit onderzoek zijn de wensen en behoeften van (mogelijke) adverteerders in kaart gebracht. Daarnaast laat dit onderzoek zien waarop adverteerders hun beslissing baseren om te adverteren in een product als MERK A.
Met dit onderzoek is tevens de gelegenheid aangegrepen om vanuit het oogpunt van de adverteerder sterkten en zwakten van MERK A te vinden.
E. Omgevingsanalyse
Voor de omgevingsanalyse is gebruik gemaakt van de PEST-analyse die beschreven is door De Wit & Meyer. Voor deze analyse is gekozen omdat het de
omgevingsfactoren behandelt die van strategische relevantie zijn voor MERK A. De categorieën waaruit PEST bestaat zijn Politieke, Economische, Socio-culturele en Technologische factoren. Het nadeel van de PEST-analyse is dat zij de
demografische factoren buiten beschouwing laat. Aangezien deze factor belangrijke implicaties kent voor MERK A wordt deze factor in de analyse meegenomen. Met de variant PEST+D-analyse is gezocht naar elementen die kansen en bedreigingen vormen voor MERK A.
De kansen en bedreigingen die uit de externe analyse resulteren, zijn op juistheid beoordeeld door gebruik te maken van de volgende definities (Aaker, 2005).
• Kans is een trend of een gebeurtenis die tot duidelijke opwaartse verandering in verkopen en winsten kan leiden onder de voorwaarde van de juiste strategische respons
• Bedreiging is een trend of gebeurtenis die in afwezigheid van een strategisch respons resulteert in een duidelijke verlaging van de huidige verkopen en winsten
2. Interne analyse
Naar Aaker (2005) is de interne analyse gevormd door een prestatieanalyse en door factoren die strategische opties beïnvloeden.
A. Prestatieanalyse
In deze prestatieanalyse is naar Aaker (2005) gebruik gemaakt van de maatstaven;
klanttevredenheid, productkwaliteit, relatieve kosten, productontwikkeling en manager/werknemer capaciteiten en prestaties.
Volgens Aaker verschaffen niet-financiële prestatiemaatstaven ten opzichte van financiële prestatiemaatstaven vaak een beter beeld van de lange termijn
gezondheid van een bedrijf. Het is noodzakelijk prestatiemaatstaven te ontwikkelen die levensvatbaarheid en gezondheid voor de lange termijn reflecteren. Het focus dient te liggen op de bezittingen en vaardigheden die ten grondslag liggen aan de huidige en toekomstige strategieën en hun verdedigbare concurrentievoordelen.
Metingen van verkopen en marktaandeel zijn bruikbare maar doorgaans potentieel onnauwkeurige indicatoren van wat klanten echt over /voor een bedrijf/product denken/voelen. Deze metingen kunnen marktvertragingen reflecteren en zijn onderdeel van ruis onder andere door acties van concurrenten en marktfluctuaties.
Metingen van klantentevredenheid en merkloyaliteit zijn veel gevoeliger en verschaffen daarnaast diagnostische waarde (Aaker, 2005).
Relatieve kosten
Kenichi Ohmae (1982) zet in zijn model relatieve kosten en relatieve prestaties van productcomponenten tegen elkaar af (zie figuur 2.4.5). Hier is sprake van relatieve kosten en relatieve prestaties omdat deze vergeleken worden met die van de
concurrent. Aan dit model kunnen vervolgens per component strategische implicaties worden afgelezen. Deze strategische implicaties zijn in de vier uiterste hoeken van figuur 2.4.5 weergegeven. In dit onderzoek wordt alleen naar het materiaal gekeken waaruit een gedrukt Productcategorie bestaat en naar het totale product, het product MERK A. Het voor de lezer belangrijkste deel van een Productcategorie, de inhoud, wordt buiten beschouwing gelaten. Dit is gedaan doordat de kosten die concurrenten hiervoor maken moeilijk zijn te bepalen door een veelvoud aan onbekende factoren.
Daarnaast is een oordeel over de inhoudelijke prestatie subjectief en voor iedere lezer verschillend. Hierdoor is niet goed mogelijk om te bepalen of inhoud superieur of inferieur is aan dat van de concurrent. Wel meegenomen is het algemene beeld dat de lezer van een product heeft.
