Opleiden met perspectief
Een strategische analyse van het opleidingsproces binnen Logistics & Transport
“Een matige opleiding die wel past binnen de bedrijfsstrategie scoort beter dan een goede opleiding die aan de strategie voorbij gaat”
Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen 1e begeleider: drs. R.L.C.I. Julien
2e begeleider: dr. B.J.M. Emans Bedrijfsbegeleiders:
Dhr. T.D. Smink Dhr. H. Cornelissens
September 2003 Annette Veld
Voorwoord
De mens als drijvende kracht in organisaties heeft mij gedurende mijn studie Bedrijfskunde het meest geboeid. Voor het waarborgen van dit succes, spelen kennis en vaardigheden van medewerkers een grote rol. Deze nieuwsgierigheid heeft ertoe geleid dat ik een afstudeeronderzoek heb uitgevoerd, waarbinnen de mens in ontwikkeling centraal staat. Ik heb het als leerzaam en interessant ervaren om binnen een bedrijf als Corus een stuk praktijk te mogen leren kennen.
In het bijzonder wil ik Corus Logistics & Transport bedanken voor het bieden van de mogelijkheid om het afstudeeronderzoek binnen hun afdeling uit te voeren. Van alle kanten heb ik aanmoediging en interesse ervaren. Mijn begeleider vanuit Logistics & Transport, Dirk Smink, wil ik bedanken voor zijn inzet en enthousiasme waarmee hij mij in de afgelopen maanden heeft begeleid. Tevens voor het bieden van de ruimte om zoveel mogelijk om me heen te kijken en daarvan te leren. De overige collega’s wil ik bedanken voor de koffiemomenten, voor hun bereidheid om mij van informatie te voorzien of mij op welke wijze dan ook van dienst te zijn.
Zelfs vanuit andere afdelingen heb ik de nodige inzet ervaren. Hans Cornelissens, werkzaam op de afdeling Management en Kader Opleidingen van Corus Training Centre, wil ik in het bijzonder bedanken voor de heldere en motiverende gesprekken, waaruit vaak nieuwe ideeën voortvloeiden die een inspiratie waren voor het schrijven van dit onderzoek.
Daarnaast gaat mijn dank uit naar mijn begeleiders vanuit de universiteit. Allereerst wil ik de heer Julien bedanken voor de vele gesprekken, waarvan de boodschap tijdens het gesprek, maar ook wel erna, ineens helder werd. Deze ontmoetingen waren vaak een goede inspiratie voor de voortzetting van mijn onderzoek. Mijn tweede begeleider, de heer Emans, wil ik bedanken voor zijn inzet bij dit onderzoek.
Met het afronden van deze scriptie rond ik ook vijf jaar studie in Groningen af. Ik wil de mensen bedanken die een grote bijdrage hadden in het bereiken van dit doel. In het bijzonder Nico en Wil Veld, mijn ouders, die mij met raad, daad en financiële middelen terzijde hebben gestaan en mij altijd vol vertrouwen hebben gesteund. Ook bij het schrijven van mijn scriptie heeft de kritische blik van mijn vader mijn onderzoek gevolgd en mede tot dit eindresultaat geleid. Daarbij is er een groot aantal mensen dat mijn studententijd in Groningen tot een onvergetelijke tijd heeft gemaakt, bedankt!
IJmuiden, september 2003 Annette Veld
Samenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de opleidingsfunctionaris van Logistics & Transport (LT).
De doelstelling is het vergroten van de effectiviteit, doelmatigheid, helderheid en betekenis van het opleidingsproces binnen LT. Het opleidingsproces is de logische opeenvolging van stappen die genomen worden als het gaat om opleiding.
De vraagstelling die in dit onderzoek centraal staat luidt:
“Hoe organiseert LT het opleidingsproces, en hoe kan zij op een effectieve en efficiënte manier werken aan de ontwikkeling en opleiding van haar medewerkers, zodat deze ontwikkeling bijdraagt aan het realiseren van organisatiedoelen?”
Een eerste verkenning van LT bracht een drietal zorgpunten naar voren: zorg om de huidige leeftijdsopbouw en het opleidingsniveau, behoefte aan koppeling tussen strategie en opleidingsfunctie, en effectiviteit van het opleidingsproces. Verdieping in theorie en praktijk leidde tot de keuze om het model voor strategisch opleiden en leren van Bergenhenegouwen (1999) als leidraad voor dit onderzoek te gebruiken. Deze theorie bekijkt het opleidingsproces vanuit een strategisch perspectief. Het opleidingsproces wordt op deze manier gezien als een middel van het management, naast andere mogelijke middelen, om de organisatiedoelen te bereiken. De vele veranderingen binnen en rondom LT (technologische, economische en organisatorische veranderingen) hebben gevolgen voor de vormgeving, het verdwijnen of vernieuwen van functies.
Participatie op de toekomst is steeds meer van belang. Competentiemanagement verdient en heeft in deze context de aandacht binnen LT. Dit instrument heeft ten doel een koppeling tot stand te brengen tussen de kerncompetenties van de organisatie en de individuele competenties. Het gaat om het effectief en doelmatig ontwikkelen van medewerkers.
Een drietal belangrijke bevindingen kwam tijdens dit onderzoek naar voren. In eerste instantie lijkt de afstemming tussen opleiden en leren enerzijds en de doelstellingen en werkwijze van LT anderzijds niet sterk te zijn. De opleidingsfunctie is nog geen partner in de dialoog over de ontwikkeling van de organisatie, zo zal opleiding ook minder goed kunnen bijdragen aan integrale probleemoplossing. De opleidingsverantwoordelijkheid ligt bij de lijn (lijnmanagers, verschillende teamleiders en overige leidinggevenden die zich in de lijn bevinden), de afstemming tussen de verschillende betrokken partijen in het opleidingsproces kan beter. Er ontstaat op deze manier een verschil tussen de mogelijkheden van de opleidingsfunctie en de doelstellingen die LT uiteindelijk met opleiden wil bereiken (continu verbeteren!). De directe vraag naar kennis lijkt vaak belangrijker dan opleiding te zien als veranderingsinstrument en basis voor verbeteringsprocessen, voor nu en in de toekomst. De opleidingscommissie als integrerend instrument heeft nog niet de beoogde werking om opleidingsactiviteiten meer af te stemmen op organisatiedoelen. Helderheid en eenduidigheid van beleid ontbreken enigszins en belemmeren het doelgericht inzetten van opleiding.
In de tweede plaats, samenhangend met het eerste punt, wordt de opleidingsbehoefte te sterk op operationeel niveau bepaald. De opleidingsverantwoordelijkheid ligt bij de lijn en heeft daarmee een decentraal karakter. Op operationeel niveau bepaalt de direct leidinggevende samen met de medewerker de opleidingsbehoefte. Voor lijnmanagers is het vaak moeilijk om in te zien hoe het verhogen van de effectiviteit, vermindering van fouten (veiligheid!) en verhoging van de kwaliteit
gehouden met de behoefte aan bepaalde (leidinggevende) kwalificaties in de toekomst. De uiteindelijke noodzaak van een opleiding is dan onderbelicht. Een duidelijk en systematisch opleidingsbeleid ontbreekt. De inhoud van het werk met bijbehorende eisen is vastgelegd in het Bello schema, dit schema houdt echter weinig rekening met de veranderende (en persoonlijke) opleidingsbehoefte binnen LT. Mede hierdoor en door het ontbreken van een heldere systematiek in het ontwikkelen van lesmateriaal is de kwaliteit van de opleiding onvoldoende gewaarborgd.
Ten derde verdient evaluatie van proces en effect van opleiding binnen LT meer aandacht. Zowel het ontbreken van een duidelijk opleidingsbeleid, het ontbreken van systematiek in het opleidingsproces als gebrekkige afstemming van informatie leiden ertoe dat er onvoldoende uitwisseling plaatsvindt van informatie die relevant is voor de evaluatie. Voornamelijk evaluatie van het effect en het proces wordt bemoeilijkt wanneer de evaluatiegegevens niet worden teruggevoerd naar de managers en de opleidingsfunctionaris (om te kijken of de doelstellingen gehaald zijn), maar blijven hangen bij de uitvoerders. Juist deze informatie zou waardevol kunnen zijn om te komen tot verbetering van het opleidingsproces. Ook dit heeft invloed op de koppeling tussen opleidingsdoelen en de organisatiedoelen (de toekomst).
Aanbevelingen die LT kunnen ondersteunen om te komen tot meer effectiviteit, doelmatigheid, helderheid en betekenis van het opleidingsproces:
Betrokkenheid van de lijn dient te worden vergroot
Competentiemanagement inzetten als integrerend instrument
Van een schoolgerichte naar een beleidsgerichte benadering van de opleidingsfunctie Veranderen van de nadruk op opleidingsbehoefte naar meer nadruk op opleidingsnoodzaak Komen tot helderheid en eenduidigheid van beleid binnen LT: handboek opleidingen Het ontwikkelen van instrumenten ter evaluatie van het proces en het effect van opleiding.
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 1
Inhoudsopgave... 4
Hoofdstuk 1. Inleiding ... 6
1.1 Aanleiding voor het onderzoek ... 6
1.2 Beschrijving van de organisatie ... 6
1.2.1 Ontstaan, ontwikkeling en organisatie van Corus
... 7
1.2.2 Organisatie en werkzaamheden van Logistics & Transport
... 9
1.2.3 De laatste ontwikkelingen binnen LT
... 12
1.2.4 Visie & strategie van LT
... 14
1.2.4 Een typering van het dienstverleningsproces van LT
... 15
1.2.5 Sterktes, zwakten, kansen en bedreigingen binnen LT
... 17
1.3 Probleemverkenning ... 18
Hoofdstuk 2. De onderzoeksmethode... 21
2.1 Probleemstelling ... 21
2.2 Theoretisch kader ... 23
2.2.1 Strategisch, tactisch en operationeel niveau
... 23
2.2.2 Een model voor personeelsplanning
... 24
2.2.3 Het opleidingsproces
... 25
2.3 Het halen van en werken met gegevens... 26
Hoofdstuk 3. Theoretisch perspectief op opleiden in organisaties... 29
3.1 De functie van opleiden... 29
3.2 Sturing van de opleidingsfunctie: een model voor strategisch opleiden ... 31
3.2.1 Strategisch opleiden en leren
... 31
3.2.2 Een model voor strategisch opleiden en leren
... 34
3.3 Competentiemanagement en strategisch opleiden... 35
3.4 Conceptueel model... 38
3.4.1 Het model
... 38
3.4.2 Leeswijzer
... 38
Hoofdstuk 4. Van vandaag naar morgen: LT in ontwikkeling ... 41
4.1 De bezetting van LT in ontwikkeling: aandachtspunten ... 41
4.2 Visie en strategie met betrekking tot het ontwikkelen van personeel ... 45
4.2.1 Wat verandert er om ons heen?
... 45
4.2.2 Waar moet opleiden toe ‘leiden”?
... 45
4.2.3 Welke route volgt LT?
... 47
Hoofdstuk 5. De link tussen organisatiebeleid en opleidingsbeleid ... 51
5.1 De plaats en organisatie van de opleidingsafdeling binnen LT ... 51
5.2 Overlegstructuur en typering van het opleidingsproces van LT ... 55
5.3 Een typering van het opleidingsproces binnen LT ... 58
5.4 Algemene strategische afstemming binnen LT ... 59
5.5 Concluderend... 61
Hoofdstuk 6. Het bepalen van de opleidingsbehoefte binnen LT ... 62
6.1 Inleiding ... 62
6.2 Opleidingsbehoefte-onderzoek: het uitvoeren van een functie- en taakanalyse ... 64
6.2.1 Is er wel sprake van een opleidingsprobleem?
... 64
6.2.2 Analyse van de werksituatie
... 65
6.3 Opleidingsbehoefte-onderzoek: het analyseren van de doelgroep... 68
6.3.1 Het bepalen van de opleidingsbehoefte
... 68
6.6.2 Alternatieven naast opleiding
... 70
6.4 Concluderend... 71
Hoofdstuk 7. Ontwikkelen, uitvoeren en evalueren van opleiding binnen LT... 72
7.1 Hoe worden leerdoelen en opleidingsplannen binnen LT concreet gemaakt? ... 72
7.2 Het ontwikkelen van opleiding binnen LT... 73
7.3 Het uitvoeren van het opleidingsprogramma ... 75
7.4 Evaluatie van de opleiding ... 76
7.5 Concluderend... 78
Hoofdstuk 8. Conclusies ... 79
Hoofdstuk 9. Aanbevelingen ... 84
Literatuur ... 90
Hoofdstuk 1. Inleiding
“Nothing endures but change” (Heraclitus)
In dit hoofdstuk wordt het onderzoek geïntroduceerd. Paragraaf 1 bevat in het kort de aanleiding van het onderzoek binnen Corus Logistics & Transport. In de tweede paragraaf wordt de samenstelling van de organisatie weergegeven. Van Corus wordt het ontstaan, de ontwikkeling, de producten en markten beschreven. Vervolgens wordt in het bijzonder aandacht besteed aan de organisatie en ontwikkeling van Logistics & Transport (in het vervolg afgekort met LT). In paragraaf 3 vindt een verkenning plaats van het gebied waar dit onderzoek betrekking op heeft.
1.1 Aanleiding voor het onderzoek
Alles verandert. Organisaties staan onder druk van reorganisaties, schaalvergrotingen en fusies.
Onze tijd gaat door een stroomversnelling heen, mensen in deze tijd, maken een enorme ontwikkeling door, zowel op het gebied van technologie (informatie) als de manier van denken.
Snelle veranderingen, technologische vernieuwingen en noodzakelijke permanente veranderingen vragen steeds meer flexibiliteit in kennis en vaardigheden. Continue ontwikkeling is noodzakelijk voor een organisatie om te overleven. Potentiële opleiding is het belangrijkste “wapen” dat organisaties en werkenden ter beschikking staat in de strijd tegen competentieveroudering (Sanders e.a. 2003: 95). Om personeel te ontwikkelen en om medewerkers de mogelijkheid te bieden zich te ontwikkelen, bieden organisaties opleidingsmogelijkheden. Als gevolg van opleidingen heeft de werknemer (bij)geleerd en is beter geschikt voor huidige en toekomstige taken, wordt breder en beter inzetbaar en kan bij voorkeur flexibel(er) vormgeven aan zijn loopbaanstappen. Om al deze veranderingen te kunnen begrijpen en er positief op in te kunnen spelen zijn opleidingen noodzakelijk. Kennis veroudert snel en geeft geen antwoord op nieuwe vragen. Dit maakt opleiden een steeds terugkerende noodzaak. Kennis kan dan ook snel minder waard worden als er niet op voortgebouwd wordt. Het is voor de organisatie belangrijk steeds na te gaan op welke manier deze kennis gewaarborgd blijft en of nog wel wordt gewerkt aan de juiste thema’s. In deze context is het voor LT van belang om een onderzoek te doen naar de manier waarop het gehele opleidingsproces is vormgegeven.
1.2 Beschrijving van de organisatie
“We’re not just making steel, we’re making a difference” (Corus)
In eerste instantie wordt ingegaan op het ontstaan en de ontwikkeling van Corus in het algemeen.
Ook de producten, markten en organisatie van Corus wordt in het kort behandeld. Vervolgens wordt de afdeling Logistics & Transport (vanaf nu afgekort als LT) in het bijzonder besproken, de afdeling waar dit onderzoek zich verder tot beperkt. Voor LT komen de kenmerken van het proces waarbinnen LT opereert aan bod en zal door middel van een SWOT-analyse (strengths,
1.2.1 Ontstaan, ontwikkeling en organisatie van Corus
Het ontstaan van het grote staalbedrijf zoals wij Corus nu kennen voert ons al terug naar 20 september 1918. Toen werd de Koninklijke Hoogovens en Staalfabrieken NV opgericht (NKHS). Dit was een nationaal project, aangezien de wereld van ijzer en staal voor Nederland nog onbekend was, en gezien werd als een stimulering van de industriële ontwikkeling. De gunstige ligging van Nederland bood bovendien uitstekende mogelijkheden voor de vestiging van een ijzer- en staalfabriek. Zowel voor de aanvoer van grondstoffen als voor de afvoer van producten was dit een voordeel. Als plaats van vestiging werd gekozen voor IJmuiden wegens de ligging aan zee. Ook de goede grond was een motivatie om de fabriek hier te vestigen. Het stichtingskapitaal werd bijeen gebracht door ondernemingen, particulieren, de Nederlandse staat en de stad Amsterdam. In 1920 werd begonnen met de eigenlijke opbouw van het bedrijf en in 1924 werd in IJmuiden de eerste Hoogoven in gebruik genomen. Al in het midden van de jaren dertig was Hoogovens de grootste ruwijzer exporteur ter wereld.
Ondanks de crisis van de jaren dertig werd in 1939 begonnen met de productie van staal toen de eerste Siemens-Martin-Oven in gebruik werd genomen. Na een overname van Leer’s Walsbedrijven in 1941, een diversificatie met name in de sectoren mijnbouw en aluminium en een fusie met Hoesch uit Dortmund (Duitsland) in 1972 kwam Estel tot stand. De vestigingsplaats van beide bedrijven had grote voordelen, Hoogovens met een gunstige ligging aan zee, Hoesch in het centrum van een groot afnemersgebied in het binnenland van Europa. In 1975 kreeg de staalindustrie echter te maken met de ernstigste crisis uit haar geschiedenis, die ook voor Estel grote verliezen met zich meebracht. Mede als gevolg hiervan liep de samenwerking in 1982 vast. Na de ontbinding van de fusie breidde Hoogovens Groep haar aluminiumactiviteiten in 1987 aanzienlijk uit door de overname van de Europese activiteiten van Kaiser Aluminium. Hierdoor behoorde de divisie Hoogovens Aluminium tot de vier grootste producenten van aluminium wals- en extrusieproducten in Europa. In 1990 startte de nieuwe divisie Hoogovens Staalverwerking en Handel.
De trend naar schaalvergroting binnen de Europese staalindustrie leidde in 1999 tot de fusiebesprekingen met Britisch Steel. Op dat moment bestond Koninklijke Hoogovens uit zeventien business units en had de onderneming een personeelsbestand van ongeveer 22.000 medewerkers, een omzet van 4900 miljoen Euro, een productie van 6,7 miljoen ton ruw staal en een afzet van 429.000 ton aluminium wals- en extrusieproducten. Op 6 oktober 1999 werd de fusie een feit en gaat de organisatie tot op heden door het leven onder de naam Corus. Zie bijlage 1 voor een plattegrond van de ‘Corus site’.
In 2001 wordt begonnen met het verbeteringsproject World Class IJmuiden. Met dit project wordt getracht Corus Strip Products IJmuiden terug te brengen naar de wereldtop. Deze noodzaak is ontstaan toen de concurrentiepositie van de vestiging IJmuiden ten opzichte van de beste staalfabrieken in Europa in de loop van de jaren bleek verslechterd. “Op weg naar wereldklasse" is nu het motto! Het World Class IJmuiden-project (WCIJ) heeft tot doel de interne performance te verbeteren en de achterstand binnen twee jaar in te lopen. Eind 2003 moet de performance zijn verbeterd met 50 euro per ton staal ten opzichte van 2000. WCIJ richt zich met name op de volgende punten: een blijvende toppositie, focus op operatie, hernieuwde klantgerichtheid, aandacht voor het personeel en resultaatgerichte organisatie. En met succes, vandaag de dag is al een performanceverbetering gerealiseerd van 37 euro per ton staal.
Producten, markten en organisatie van Corus
Corus is een innovatieve en duurzame producent van hoogwaardig staal en aluminium. Met 6,16 miljoen ton (jaarverslag IJmuiden 2002) is zij daarmee een middelgrote leverancier. Het grootste gedeelte van deze productie bestaat uit wals- en extrusieproducten: lange platte basisvormen waaruit andere producten kunnen worden gevormd;
Staal
warmgewalst staal koudgewalst staal verpakkingsstaal Aluminium
aluminium plaat extrusieproducten
Corus biedt een groot scala aan producten voor een groot aantal markten. In eerste instantie is de bouwwereld een belangrijke afzetmarkt van Corus. De bezigheden in deze context lopen van onderzoek, materiaal- en productontwikkeling tot onderwijs en opleiding. Wereldwijd levert Corus regelmatig bijdragen aan grote projecten als de Kanaaltunnel en Kansai Airport in Japan. Ook voor de auto-industrie levert Corus staal en aluminium. Zij voorziet de klant hierbij van de nodige
‘knowhow’ om zowel het productieproces als de eindproducten te verbeteren. Corus is tevens een Europese leverancier van metalen verpakkingsmaterialen voor etenswaren, drank en spuitbussen.
Verpakkingsstaal is licht en sterk, ideaal dus voor vervoer en opslag. Metaal kan ook goed als verpakking gebruikt worden voor huishoudelijke en industriële producten en promotiemateriaal.
Andere toepassingen zijn onder andere drankenblikjes, conservenblikken, aluminium bekledingssystemen voor daken en gevels, staal voor witgoed, vaten, buizen en batterijen. Tot slot zijn nog belangrijke markten; de lucht- en ruimtevaart, nutsbedrijven en civiele- en bedrijfstechniek.
Voor wat betreft de organisatie, in IJmuiden werken op het moment ongeveer 9.500 mensen. In IJmuiden worden de volgende overkoepelende business units onderscheiden:
- Corus Strip Products IJmuiden (CSPIJ: dunne platen staal op rol en Corus Light Strip Products)
- Corus Packaging Plus (CPP: verpakkingsmateriaal) - Corus Research Development & Technology
CSPIJ en CPP zijn de resultaatverantwoordelijke business units. Onder elke business unit wordt dan weer gewerkt in een aantal werkeenheden (Hoogovens, Oxystaalfabriek, Warmband, Koudband).
Het doel van deze beschrijving is een goed beeld te geven van de bezigheden van Corus. LT is onderdeel van de afdeling Services IJmuiden, die op haar beurt weer ondersteunende diensten biedt aan Corus Strip Products IJmuiden en Corus Packaging Plus. Zie bijlage 2 voor overzicht in de vorm van organogrammen. Vanaf de volgende paragraaf wordt ingezoomd op de afdeling Logistics
& Transport.
1.2.2 Organisatie en werkzaamheden van Logistics & Transport
LT is de logistieke dienstverlener binnen Corus. Logistiek kan volgens Bertrand e.a. (1998) worden gedefinieerd als de aanvoer en afvoer van al dan niet fysieke materialen en capaciteitsbronnen ten behoeve van een transformatieproces. In deze paragraaf zal dieper in worden gegaan op de wat logistieke dienstverlening inhoudt, de organisatie, werkzaamheden en ontwikkelingen binnen LT.
De logistieke dienstverlening van LT houdt in dat zij zorg draagt voor het distribueren van Corus- producten over het eigen terrein en over de gehele wereld, zowel vanuit de eigen havens als vanaf andere locaties. Het gaat hier dus om een transformatie van plaats en tijd. De afdelingen Havens, Vervoer, het Regio Team Overseas en het Regio Team Europa verzorgen samen deze logistieke dienstverlening. De belangrijkste klanten van LT zijn de eigen Business Units van Corus IJmuiden, aangezien het grootste gedeelte van het logistieke proces zich op het terrein afspeelt. Daarnaast spelen de externe afnemers natuurlijk een hoofdrol in dit proces.
De kerndoelstelling van logistieke beheersing is de efficiënte en tijdige aanvoer, inzet en afvoer van voldoende materialen en capaciteitsbronnen op de juiste plaats (Bertrand e.a., 1998). Onder fysieke-distributiemanagement verstaan Goor e.a (1996): “De effectieve en efficiënte voortstuwing van goederenstromen en informatiestromen tussen producenten en afnemers, zodanig dat het gerede product op de juiste plaats en het juiste tijdstip in de juiste kwaliteit aanwezig is bij die afnemers”. In beide definities spelen tijdige beschikbaarheid van materialen en capaciteitsbronnen (machines, vervoer, gereedschap etc.) een hoofdrol.
De tak logistieke consultancy binnen LT levert hiervoor een gedeelte van de benodigde kennis.
Deze tak houdt zich bezig met zaken als verpakkingen, uitzonderlijke transporten, inrichting van routes en het monitoren van leveranciers. Opgesomd levert LT de volgende diensten:
Inbound distributie
Aanvoer grondstoffen (kalk, ammoniak) Aanvoer halffabrikaat (plak, rol)
Aanvoer eindproducten, overslag en natransport On-site railtransport
Intern bulktransport (ruwijzer, slak) - railbedrijf Intern halffabrikaattransport (plak, rol) – railbedrijf Outbound distributie (incl. doortransport)
Afvoer halffabrikaat/eindproducten - zeevaart, binnenvaart, spoorvervoer, wegvervoer Afvoer eindproducten - overslag en natransport
Overige diensten Consultancy
Opslag, volladen van containers in Service Centre Walserij West Beheer Kunststof Rolvlonders (Reverse Logistics)
Agenturen (Kapiteinskamer) Voertuigmanagement Personeelsvervoer
Contract management voor wegvervoer en weegbrug Douane- en invoerzaken
Afvoer bulk (‘kooks’ en kunstmest) – per zeevaart en spoor
Met ongeveer 450 medewerkers wordt gezorgd voor de planning van logistieke ketens over de hele wereld. Zowel Havens als Vervoer werkt hierbij in een volledige 5-ploegendienst, dus 24 uur per dag, 7 dagen in de week, 52 weken per jaar. De Regio Teams en overige kantoormedewerkers werken in kantoordienst. De verschillende afdelingen zullen nu kort besproken worden. De structuur van LT ziet er in schema als volgt uit:
Figuur 1. Organogram LT
De Regio Teams
De twee Regio Teams houden zich bezig met het transport van staalproducten van IJmuiden naar klanten overal ter wereld. Het Regio Team Europa behandelt het transport op het Europese continent, het Regio Team Overseas coördineert het transport naar de rest van de wereld. De kernfuncties binnen beide regioteams zijn planning, bevrachting en distributie. De functies kwaliteitscontrole, consultancy en ketenregie spelen hierbij een belangrijke rol. Het Regio Team Europa kan onderverdeeld worden in het ‘Quality Department’, Risicomanagement Transport, Managementsystemen en Ontwikkeling Logistiek & Transport (OLT). Binnen dit team wordt vervoerd per weg, spoor, binnenvaart en zeevaart (Short Sea). Het Regio Team Overseas houdt zich daarnaast bezig met “Deep Sea”, zeevaart buiten Europa. Onder dit team bevindt zich ook de Kapiteinskamer, waar het laden en lossen van schepen gecoördineerd wordt. Elk Regio Team regelt de contracten met de vervoerders van het product, bijvoorbeeld Railion of een expediteur in Engeland. Vervolgens is het Regio Team er verantwoordelijk voor dat alle onderdelen van het transport goed op elkaar aansluiten. Van het vervoer van de hal naar de havens, tot het tijdstip van lossen in het land van bestemming en het doortransport naar de klant, wordt alles van tevoren gepland. Elk team wordt aangestuurd door een regioteammanager.
Vervoer
Op de site IJmuiden ligt 110 kilometer aan spoor dat onder andere de diverse fabrieken met elkaar verbindt. LT vervoert per spoor jaarlijks ongeveer achttien miljoen ton grondstoffen, halffabrikaten of staalproducten per jaar. De activiteiten van railvervoer zijn te splitsen in het ruwijzervervoer en het stukgoedtransport op het productieterrein in IJmuiden.
Vervoer is onderverdeeld in een aantal afdelingen, dat zich bezighoudt met de organisatie, planning en instandhouding van alle transporthandelingen die op het Corus-terrein plaatsvinden. De afdeling railvervoer heeft als taak het leveren van veilig, productgericht en efficiënt railtransport, en doet dit
Logistics &
Transport
Regio Team Overseas
Regio Team Europa
Vervoer Havens
Stukgoed Staf: HRM
- o.a. Opleiding
transport nodig tussen de verschillende productieafdelingen. In sommige gevallen is het noodzakelijk om transport tussen opslaglocaties te verzorgen.
Voor de verschillende afdelingen die onder Corus Strip Products IJmuiden vallen, beheert LT tevens het contract voor wegtransport over het Corus terrein. Dit houdt in het vervoer van rollen tussen de verschillende werkeenheden over de weg, maar ook de administratie, het adviseren van de klant ten aanzien van techniek, de uitvoering en regelgeving, het afhandelen van klachten en het voeren van evaluatiegesprekken met dienstverleners en klanten. Voor een gedeelte is dit wegtransport ook uitbesteed aan Brambles, een externe firma.
Voordat het gerede product per schip of spoorwagon naar de klant op weg gaat, moet het eerst naar de haven of het emplacement van Railion worden vervoerd. Concrete activiteiten die worden uitgevoerd komen neer op onder andere:
fysiek vervoer per spoor van de hallen naar de haven, het emplacement van Railion of het Service Centre Walserij West;
planning en afstemming tussen de hallen van de Business Units, de Regio Teams, Havens en Railion;
fysiek beheer (incl. onderhoud) van de hele railinfrastructuur, de wagons en de loco’s;
zekerheid van afvoer, ook bij onregelmatig aanbod vanuit de Business Units;
optimalisatie van de railtransporten (rangeerwerk op het emplacement om zo maximale treks naar de Havens te realiseren).
Havens
Corus LT beschikt over een eigen havenbedrijf dat gespecialiseerd is in de overslag van staalproducten en containers. Ook speciale verladingen, zoals grote fabrieksonderdelen, worden (op projectbasis) verzorgd. De afdeling Havens beschikt over drie kades. Hier bevinden zich de kranen met een hijsvermogen van 30 tot 58 ton en heftrucks met een liftvermogen van 35 ton. De overdekte ‘all weather’ terminal zorgt ervoor dat de verlading voor binnenvaart en ‘short sea’ onder alle weersomstandigheden door kan gaan. Behalve overslag, beschikt de haven ook over een onoverdekte opslag van 275 bij 30 meter. Vervoer vanuit de eigen zee- en binnenhaven van Corus LT is gunstig dankzij de ligging aan open zee. Zo hoeft er geen gebruik te worden gemaakt van tijdrovende en kostbare sluizen.
De stuwadoorswerkzaamheden beslaan een groot gedeelte van de werkzaamheden van deze afdeling. Dit betreft het laden en lossen van schepen en werkzaamheden die daar direct mee in verband staan. Tevens worden walserijproducten aan de haven gelost voor tussenopslag of een verdere verwerking in een van de fabrieken bij Corus.
1.2.3 De laatste ontwikkelingen binnen LT
De eerste interessante ontwikkeling betreft de overgang van een functionele naar een meer proces- en klantgerichte organisatie. LT ziet distributielogistiek nu meer als een integraal proces. Het fysieke proces begint bij het magazijn van de Business Unit en houdt pas op bij de klant. De regie over de hele keten is van groot belang om te komen tot optimale afstemming van alle schakels. In deze context zijn twee ketenregisseurs in het leven geroepen die het hele proces monitoren en aansturen op verbetering. Een procesgerichte organisatie kan ondersteunen om dit doel te realiseren. Zo wordt het zicht op de hele keten vergroot en voelt een ieder zich meer verantwoordelijk voor het eindresultaat, zodat er een sterkere koppeling ontstaat tussen taak en eindproduct. Deze keten gaat van het afsluiten van contracten en het regelen van het vrachtvervoer tot het bedenken van oplossingen bij storingen. Het inzichtelijk maken van alle processen en het daadwerkelijk werken vanuit een procesgerichte benadering is niet van de ene op de andere dag gerealiseerd, dit vergt de nodige tijd en inzet.
In de tweede plaats is Corus zich aan het ontwikkelen tot een lerende organisatie, dit heeft ook zijn uitwerking op LT. Lerende organisaties zijn in essentie organisaties die niet alleen in staat zijn om te leren maar ook om te leren leren (Swieringa en Wierdsma, 1990:77). Men kan ook zeggen dat lerende organisaties niet alleen bekwaam weten te worden, maar dat ook weten te blijven. Een organisatie laten opbloeien tot een lerende organisatie is niet vanzelfsprekend. Het vergt behoorlijk veel energie van zowel medewerkers als management. Het ontwikkelen van werknemers staat in ieder geval hoog in het vaandel. Dat vraagt om goed management. Een lerende organisatie is een missie, een statement dat uitgedragen moet worden. Management in een lerende organisatie is gericht op het scheppen van voorwaarden voor medewerkers, beter gezegd, voor de hele organisatie, om tot (blijvend) leren te kunnen komen (Tellingen en Kense, 1992:2). Vanuit het management van LT bestaat sterk de behoefte aan gekwalificeerd personeel, dit uit zich in uitgebreide mogelijkheden voor opleiding en ontwikkeling.
De derde ontwikkeling die zich Corus breed afspeelt, maar waar LT nu ook mee geconfronteerd wordt, betreft resultaatgerichtheid en competentiemanagement. Markten veranderen, klanten veranderen, de samenleving verandert en de eigen organisatie verandert. Ontwikkelingen op de markt vereisen continue aanpassing van technologie om concurrerend te blijven. Dit betekent dat ook medewerkers te maken krijgen met veranderingen en nieuwe werkmethoden. Van de organisatie vraagt dit:
een heldere visie en strategie voor de komende drie tot vijf jaar ambitieuze doelstellingen
dat zij zich kan onderscheiden van anderen het continu verbeteren van de performance de mens als belangrijkste factor zien
het koppelen van organisatiestrategie aan competenties en kwaliteiten van werknemers het beschikken over efficiënte HR instrumenten (bron: HR bijeenkomst Corus, 2003)
Resultaatgerichtheid is in deze tijd een overlevingsstrategie geworden. Competentiemanagement wordt Corus breed gezien als een instrument dat gebruikt kan worden om te komen tot resultaat (performance). Competentiemanagement wordt gezien als een integrerend instrument, dat recht
competenties terugkomt, is dat competenties zichtbaar worden in gedrag en te maken hebben met kennis, vaardigheden, houding en werkmotivatie van medewerkers in een organisatie (van der Burg, 1999). Het belang en de verantwoordelijkheid voor vakbekwaamheid ligt vooral bij de organisatie, maar ook bij de werknemers zelf. De literatuur over competentiemanagement gaat uit van de strategische opvatting dat personeel en management er belang bij hebben inzicht te verwerven in wat mensen kunnen (Kessels en Poell, 2001:324).
De afdeling MKO (Management en Kader Opleidingen) van Corus Training Centre ondersteunt en adviseert, samen met het adviesbureau Schouten en Nelissen, HR centraal en decentraal bij de invoering van competentiemanagement. Op verschillende afdelingen en werkeenheden wordt al in meer of mindere mate gewerkt met competentiemanagement: onder andere in de Oxystaalfabriek, bij de Hoogovens Technische Dienst, bij Corus Packaging Plus en op de afdeling Finance &
Controlling.
Steeds meer afdelingen gaan kijken op welke wijze een koppeling gemaakt kan worden tussen de kwaliteiten van medewerkers en datgene wat de organisatie wil gaan bereiken. De toekomst zal echter gaan uitwijzen of het gebruik van competenties voor LT het antwoord is op deze vele en constante veranderingen op de markt. Het juiste klimaat is in ieder geval aanwezig, er is binnen Corus, en binnen LT in het bijzonder, veel ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. Voor LT is nu een eerste verkenning van de mogelijkheden voor competentiemanagement achter de rug. De uitkomst hiervan is positief.
Een laatste ontwikkeling waar LT mee te maken heeft is e-learning. E-learning is het proces van leren en doceren, waarbij de verbinding tussen personen en leermiddelen gelegd wordt via communicatietechnologie (Adviesbureau Cinop, De Vries, 2001). Door middel van een
‘leeromgeving’ (Leer Management Systeem) moeten medewerkers binnen Corus in staat gesteld worden hun eigen opleiding te verzorgen. Ook dit project staat binnen LT nog aan de beginfase. Op andere werkeenheden, zoals Corus Packaging Plus, wordt al vaker opgeleid met behulp van e- learning, en ook een succes gebleken. Binnen LT is op het moment een inventarisatie gaande van wat de mogelijkheden zijn voor e-learning. Het gaat dan om het digitaal aanbieden van (herhaal) cursussen en vaak gaat hier nog een soort ‘pilotfase’ aan vooraf.
Uit voorgaande ontwikkelingen blijkt een sterke aandacht voor ontwikkeling van personeel. LT hecht veel waarde aan gekwalificeerd personeel en ziet dit als een belangrijke bijdrage aan het succes van de organisatie. De mens is een belangrijke succesfactor!
1.2.4 Visie & strategie van LT
De visie van LT in het bijzonder richt zich op het realiseren van excellente distributie van hal tot afnemer. Belangrijke aspecten hierbij zijn veiligheid en betrouwbaarheid. Waarde wordt toegevoegd door bij te dragen aan het op tijd leveren aan de klant, een snellere doorstroming van gereed product en het optimaliseren van de kosten van de logistieke keten.
LT wil zich profileren als hèt logistieke kenniscentrum. De kennis, kunde en ervaring moet in huis zijn om concurrerend op de beste manier logistiek te bedrijven. Het benutten van ieders kennis speelt hierbij een grote rol. De gedachte is dat persoonlijke groei ‘hand in hand gaat met de groei van LT’.
De strategie kan gezien worden als het plan om de visie te realiseren en laat zich vertalen in de acht succesbepalende factoren die LT onderscheidt. Deze factoren geven de richting aan die LT op gaat bij haar ontwikkeling:
Transparantie: zowel voor de klanten als voor LT zelf duidelijkheid over wie wat doet en waarom
Professionaliteit: de dienstverlening die klanten wensen, wordt vastgelegd in heldere afspraken. Deze afspraken dienen als basis voor het evalueren van de efficiency van bedrijfsprocessen
Klantgerichtheid: communiceren en handelen is gericht op het bevredigen van behoeften en wensen van de klanten (BU's Corus en derden)
Kwaliteit, Arbo, Milieu en Veiligheid: beheersing en verbetering van bedrijfsvoering die maakt dat op een gezonde, veilige en plezierige manier gewerkt kan worden
Motivatie: de actieve wil van alle LT-medewerkers om hun werk goed te doen
Kennismanagement: de kennis van de LT-medewerkers wordt maximaal benut en vergroot.
Ook van de beschikbare kennis buiten LT wordt optimaal gebruik gemaakt
Verbeterkracht: afwijkingen tussen wens en werkelijkheid worden opgespoord en aangepakt bij de oorzaak; tevens ligt de nadruk op het ontdekken en gebruiken van steeds nieuwe manieren voor het vergroten van de toegevoegde waarde voor klanten, LT-medewerkers, financiers en omgeving
Kostenbeheersing: de kosten moeten in overeenstemming zijn met de kostendoelstellingen (tarieven, budgetten, etc) en de efficiencydoelstellingen, daarmee is een goede prijs- kwaliteitverhouding mogelijk.
LT heeft ‘een ‘samenhangschema’ ontwikkeld dat inzicht geeft in hoe de verschillende strategische doelen bereikt gaan worden met behulp van waarden, visie, succesfactoren en kritieke prestatie indicatoren (KPI’s). Een succesbepalende factor is bijvoorbeeld klantgerichtheid, een kritieke prestatie indicator daarbij is kennis van de klant of klanttevredenheid. KPI’s maken de doelstellingen meetbaar. Zie bijlage 3 voor het samenhangschema van LT.
1.2.4 Een typering van het dienstverleningsproces van LT
In deze paragraaf zal het proces van dienstverlening van LT getypeerd worden aan de hand van de contingentietheorie van Mintzberg (1989). Hij vertelt ons dat de omgeving (consument, leverancier, markten, technologie) in belangrijke mate van invloed is op de organisatievorm. De aspecten complexiteit, onzekerheid en flexibiliteit spelen een grote rol bij de organisatie van het proces. In welke mate heeft LT nu te maken met complexiteit, onzekerheid en flexibiliteit en wat betekent dit voor het totale proces van dienstverlening? Sluit de structuur van LT vervolgens goed aan op deze kenmerken?
Complexiteit
Bij het logistieke proces is sprake van een hoge mate van complexiteit. Een aantal factoren spelen hierin een rol. In eerste instantie levert LT een groot aantal verschillende diensten aan veel verschillende klanten. Deze klanten bevinden zich vooral intern, de eigen Business Units van Corus, maar ook extern. Om deze diensten te kunnen leveren is Corus LT in het bezit van een breed scala aan middelen, zoals kranen, locomotieven etc. De voorbereiding (specificeren van diensten) is cruciaal voor het leveren van kwaliteit. Een hoge complexiteit vereist veel informatieverwerking en veel coördinatie (Bertrand e.a., 1998). Om deze complexiteit te verminderen is LT opgesplitst in de afdelingen Vervoer, Havens en de twee Regio Teams (Overseas & Europe), met elk een eigen doelstelling en een eigen beslissingsvrijheid. Opsplitsing vraagt wel weer om een nieuwe vorm van beheersing: coördinatie van de deelfuncties. In het bespreken van de ontwikkelingen werd ook al aangegeven dat er aandacht is voor de afstemming tussen de verschillende afdelingen.
Onzekerheid
Onzekerheid wordt bepaald door de factoren dynamiek en onvoorspelbaarheid. Het proces van logistieke dienstverlening is redelijk stabiel, maar niet voorspelbaar. De producten veranderen niet (snel) en de klanten (vaak de eigen business units) bevinden zich vooral intern, waardoor hierin geen grote veranderingen optreden. De uiteindelijke afnemer bestelt zijn product ruim van tevoren, het productieproces is namelijk lang, het klant-order-ontkoppelingspunt (KOOP) ligt in het begin van het proces. Deze afnemer is als het ware klant van een klant, LT is namelijk weer klant van de productie-eenheden binnen Corus (en wederzijds). De omgeving is dus redelijk stabiel, maar omdat er nog ontzettend veel activiteiten plaatsvinden totdat het product bij de klant aankomt, is er sprake van onvoorspelbaarheid. In de haven kunnen schepen te laat aankomen, soms gaat het om 20.000 ton erts, noodzakelijk voor de continuïteit van de productie, of het kan zijn dat schepen op een speciale manier geladen moeten worden. Door verkoop van tot dan toe “Niet Order Bestemde”
producten, moet vaak op termijn van een week het dienstverleningsproces daarop aangepast worden. Vooral aan de proceskant (aard van de dienst: professioneel) lijkt onzekerheid een grote rol te spelen, dit hangt in grote mate af van betrouwbaarheid van de middelen, maar ook van de andere (productie) afdelingen. Onzekerheid zal opgevangen moeten worden door flexibiliteit in het proces, aangezien het aanhouden van hoge voorraden duur is en de mogelijkheid soms beperkt is gezien de ruimte.
Flexibiliteit
Net kwam al aan de orde dat met flexibiliteit ingespeeld kan worden op de onzekerheid. Flexibiliteit zorgt ervoor dat sneller geanticipeerd kan worden op verandering (of storing). Een aantal elementen is van invloed op flexibiliteit. In eerste instantie speelt de multi-inzetbaarheid van mensen een rol.
Door middel van opleiding en training wordt hier op het moment aan gewerkt. Een tweede factor is
het materieel van LT. Een overcapaciteit aan voertuigen zou veel te kostbaar zijn, hierdoor daalt de flexibiliteit alleen maar. Een derde factor betreft de tijd. De klantwens speelt hierin de hoofdrol, deze wens is een korte doorlooptijd en leverstiptheid. Door de korte levertermijn is er weinig ruimte voor meer flexibiliteit. Een procesgerichte benadering zou voordeel kunnen brengen in het verhogen van flexibiliteit. Kortom, er is sprake van een lage mate van flexibiliteit en een hoge mate van vereiste coördinatie.
Zo definieert Mintzberg, aan de hand van leeftijd, technisch systeem, omvang, machtsrelaties en omgeving van de organisatie, vijf verschillende organisatiestructuren met bijbehorende kenmerken.
Dit zijn: de simple structure, de machine bureaucracy, de professional bureaucracy, de adhocracy en de divisievorm. Op het moment heeft Corus nog veel kenmerken van een machine bureaucracy.
De kenmerken van dit type organisatie zijn binnen Corus, en LT in het bijzonder te herkennen:
- het formele karakter, alles vervat in instructies en procedures - een scheiding tussen beleid, planning en uitvoering
- een relatief oude en omvangrijke organisatie
Volgens Mintzberg voldoen dit soort organisaties in een eenvoudige, stabiele omgeving. Nu concludeerden we dat Corus LT te maken heeft met een redelijk stabiel proces: weinig onzekerheid aan de vraagkant, niet snel veranderende producten, maar wel een hoge mate van onvoorspelbaarheid gezien alle invloeden tijdens het leveren van de diensten. Het logistieke proces is in totaal redelijk complex. Dit laatste element komt niet helemaal overeen met de typering volgens Mintzberg. Volgens deze typering zou de professional bureaucracy als organisatievorm beter passen bij de omgeving van Corus. Deze organisatievorm is vaak een doorzichtige, eenvoudige organisatie en voldoet in een complexe en stabiele omgeving. Kenmerken zijn: vergaande horizontale specialisaties, decentralisatie in de uitvoering, centralisatie in de beleidstaken. Dit type organisatie wordt gekenmerkt door de aanwezigheid van vakmensen en professionals in de operationele kern. De sturing van de operationele kern vindt gedeeltelijk plaats door deze operationele kern zelf, enkele beleidsbeslissingen kunnen door een centraal orgaan genomen worden om afstemming te garanderen. Corus (en LT in het bijzonder) is zich aan het ontwikkelen naar een meer professionele organisatie. Zoals ook uit de ontwikkelingen binnen LT bleek heeft de kwaliteit en professionaliteit van het personeel sterk de aandacht. Opleiden is een in deze context een belangrijk instrument om deze kwaliteit en professionaliteit te waarborgen.
1.2.5 Sterktes, zwakten, kansen en bedreigingen binnen LT
In de SWOT-analyse die nu volgt, wordt in het kort aangegeven wat de sterktes en zwakten, kansen en bedreigingen voor LT zijn. De kolom Intern geeft aan in hoeverre de “Succes Bepalende Factoren” ontwikkeld zijn, degene die niet optimaal benut worden, worden dan ook aangegeven als een zwakte. In de kolom extern worden de ontwikkelingen aangegeven die het realiseren van de visie bespoedigen, dan wel belemmeren. Het business plan van LT (2003-2005) is de belangrijkste bron:
Intern (direct beïnvloedbaar) Extern (minder te beïnvloeden)
Strengths
- kennis en ervaring rond alle logistieke diensten/modaliteiten
- grote ontwikkeling in professionalisering (meetbaar gemaakt in Kritieke Prestatie Indicatoren,
bewustwording van de Plan-Do-Check-Action-cyclus, Service Level Agreements en Ketenregie)
- verbeteringsgericht (aanzienlijke ontwikkel-capaciteit aanwezig)
- Locatie aan zee, binnenwater, weg en spoor - Goed opgeleid, gemotiveerd personeel - Geïntegreerd managementsysteem (LT-boekje,
samenhangschema)
- Administratieve processen zorgvuldig geborgd in SAP - Integraal beheer over en inzicht in totale
distributieketen (transparantie)
Opportunities
- Imago en klant-leverancier-relatie verder verbeteren - Verdere professionalisering en tariefsverlaging door
uitbreiding derdenwerk
- Ruimte voor uitbreiden samenwerkingsverbanden met andere logistieke hubs (assen in het wiel, grote kennisbronnen)
- Vergroten inzicht in toekomstige materiaalaanvoer (incl.
afvlakken pieken)
- Groeiend besef bij klanten dat distributie een concurrentiemiddel is
Weaknessess
- Inzicht in positie t.o.v. concurrent (inzicht in marktconformiteit stijgt door benchmarks)
- Verouderde (IT-)systemen voor hal-haven planning - Vertrouwen personeel in MT (zie resultaat
medewerkerstevredenheidsonderzoek)
- Leeftijdsopbouw en opleidingsniveau medewerkers - Flexibiliteit in capaciteit (beperkte omschakelcapaciteit
en groot aandeel vaste kosten)
- Algemeen gedragen en gedeelde normen en waarden - Benutting van kennis en kunde medewerkers
Threats
- Beperkte voorspelbaarheid productie resultaten - Toenemende focus op productie
- Suboptimalisatie van services door BU’s - Toenemende aanscherping milieuwetgeving
Figuur 2. SWOT-analyse
Interessante punten die naar voren komen met betrekking tot het personeel is dat kennis, ervaring, professionalisering en goed opgeleid, gemotiveerd personeel tot de sterktes van LT worden gerekend. Ook de verbeteringsgerichtheid wordt gezien als een sterkte. Kritieke Prestatie Indicatoren spelen een belangrijke rol bij de professionalisering, het meetbaar maken ervan, dit meetinstrument vormt eveneens een pluspunt. Belangrijke zwakten die naar voren komen met betrekking tot personeel zijn: de leeftijdsopbouw en het opleidingsniveau, vertrouwen van het personeel in het management en de benutting van kennis en kunde van werknemers. Terwijl goed opgeleid en gemotiveerd personeel juist een sterkte is, blijkt het benutten van ieders kennis en kunde moeilijk te realiseren.
1.3 Probleemverkenning
Zoals uit het voorgaande naar voren komt, speelt ontwikkeling en opleiding van medewerkers binnen LT een grote rol. Na een eerste verkenning van de organisatie kwamen de volgende aandachtspunten naar voren met betrekking tot de ontwikkeling en opleiding van personeel.
De personeelsbezetting: leeftijdsopbouw & opleidingsniveau
Uit het business plan van LT (2003-2005) blijkt dat de leeftijdsopbouw van de huidige bezetting zorgwekkend is. Mede hierdoor is er behoefte aan inzicht in de toekomst met betrekking tot kenmerken van het personeelsbestand. Het blijkt dat in de periode van 2000 tot en met 2004 ca. 80 medewerkers LT verlaten in het kader van ouderenregelingen. De steeds hoger wordende gemiddelde leeftijd ( de instroom op uitvoerende functies bij Havens en Vervoer is gering) brengt nog een extra probleem met zich mee. De uitstroom wordt namelijk niet per definitie gecompenseerd door het voortdurende streven naar productiviteitsverbetering, dat instroom overbodig zou maken. Met het vertrek van ouderen stroomt een deel aan kennis en ervaring de organisatie uit.
Opmerkelijk aan de personeelsbezetting is de discrepantie die bestaat tussen het huidige en gewenste opleidingsniveau van het personeel. Ook deze zorg wordt geuit in het business plan van LT. Hierin wordt de nadruk gelegd op de noodzaak om een evenwichtiger opbouw van de organisatie te verkrijgen met betrekking tot leeftijd en opleiding. De nadruk op het interne wervingsbeleid bemoeilijkt dit. De noodzakelijke inkrimping maakt het soms onmogelijk om een vacature te vullen met een medewerker die volledig over de juiste kwalificaties beschikt.
Daar komt bij dat een groot gedeelte van het huidige personeel al van jongs af aan bij Corus in dienst is. Een tijd geleden werd er nog geen strenge eisen gesteld aan het opleidingsniveau, een nieuwe medewerker was al snel welkom. Het gevolg is nu dat veel werknemers niet over het gewenste opleidingsniveau beschikken. Hierdoor wordt het soms ook onvermijdelijk om een gebrek aan opleidingsniveau door de vingers te zien. Een zogenaamde ‘dispensatieregeling’ kan dan van kracht gaan, iemand die niet aan het gewenste opleidingsniveau voldoet, mag alsnog de betreffende functie uitoefenen. In het Bello schema is ook op bepaalde momenten gekozen voor verhoging van het opleidingsniveau. Het opleidingsniveau wordt namelijk vaak gekoppeld aan een groter leervermogen en een betere prestatie. De eisen aan het opleidingsniveau worden op het moment strenger gehanteerd.
Tot slot begint ook het aantrekken van personeel op alle niveaus in de organisatie een probleem te worden. Vooral het aantrekken van Mbo-opgeleiden, technisch personeel, is op het moment moeilijk.
Behoefte aan sterkere koppeling tussen strategie en opleidingsfunctie
De huidige leeftijdsopbouw en het opleidingsniveau en de ontwikkeling daarin (voor zover helder) vormen duidelijk een aandachtspunt voor LT. Hieruit ontstaat de behoefte aan beleid dat actief anticipeert op de toekomst, zodat inzichtelijk wordt waar rekening mee gehouden moet worden bij de inzet van HRM-instrumenten. Hoe het personeelsbestand er ultimo 2007
instrument als het gaat om de kwalitatieve personeelsbehoefte is opleiding. Met behulp van een opleidingsbeleid kan ingespeeld worden op de discrepantie tussen wat aanwezig is aan kennis en vaardigheden en wat nodig is bij het realiseren van organisatiedoelen. Binnen LT bestaat de behoefte om strategie (toekomst) en de opleidingsfunctie meer aan elkaar te koppelen. De vele ontwikkelingen en de huidige personeelsbezetting vragen een geïntegreerd beleid. Op welke manier kan met het opleiden en ontwikkelen van personeel tegemoet worden gekomen aan de toekomstige kwalitatieve personeelsbehoefte?
Effectiviteit van het opleidingsproces
Op het moment bestaat er geen helder en eenduidig beleid met betrekking tot opleiden terwijl daar gezien de huidige personeelsbezetting juist wel behoefte aan is. Binnen Corus is het zogenaamde Bello schema actief. Dit is een functiewaarderingsschema (promotieschema) dat aangeeft welk traject dooropen moet worden om voor een andere (meestal hogere) functie in aanmerking te komen. Zie als voorbeeld in bijlage 4 het Bello schema van Vervoer. Per afdeling wordt aangegeven wat de verschillende functiebenamingen zijn met bijbehorende doe-eisen en bekwaamheidseisen. Hoe dit traject door de verschillende medewerkers doorlopen wordt is mede afhankelijk van de aanwezige ervaring, opleiding en overige (‘zachte’) competenties. De vraag is nu of en op welke manier LT tegemoet komt aan de behoefte aan opleiding. Het gaat nu om de behoefte op zowel organisatieniveau, functieniveau als individueel niveau. De vraag die hier speelt is of de uitkomst van het opleidingsproces (de opleiding) wel optimaal bijdraagt aan de ontwikkeling van het personeel, zodat het opleidingsproces uiteindelijk bijdraagt aan het realiseren van organisatiedoelen? Door het ontbreken van een helder en eenduidig opleidingsbeleid kan op een dergelijke vraag geen antwoord gegeven worden. Op het moment lijkt de opleidingsvraag in veel gevallen te bepalen wat er aan opleiding wordt aangeboden. Soms is opleiding echter niet het juiste middel om het probleem dat achter de vraag ligt op te lossen.
Een eerste analyse van het probleemgebied brengt een aantal duidelijke symptomen naar voren rondom de kwalitatieve personeelsbehoefte in de toekomst. De keuze valt, zowel in het licht van alle huidige ontwikkelingen binnen LT als in het licht van de genoemde aandachtspunten, op het instrument opleiding om aan deze behoefte tegemoet te komen. Het opleidingsbeleid speelt een belangrijke rol bij het tegemoet komen aan de behoefte aan de juiste kennis, vaardigheden en houding en verdient daarom veel aandacht.
Dit onderzoek zal zich nu gaan richten op de stuurmiddelen die daadwerkelijk gebruikt worden bij het tot stand komen van opleiding.
Door bewustwording van de stappen die men zet, wordt het ook mogelijk de consequenties hiervan in te zien. De opleiding is uiteindelijk het resultaat van een bepaald proces, het opleidingsproces. Dit proces is verantwoordelijk voor het succes van de opleiding. Strategie van de organisatie en het uiteindelijk opleiden van de medewerker worden in de ideale situatie op elkaar afgestemd door de aanwezigheid van een opleidingsproces: “een logische opeenvolging van stappen die genomen worden als het gaat om opleiden.” Dit is een ideale situatie, in veel gevallen komt deze afstemming moeilijk of niet tot stand. Het opleidingsproces kan gezien worden als een link tussen middel (opleiding) en doel (de gewenste competenties vanuit de organisatie). Door middel van een goede afweging van behoefte, noodzaak, leerdoelen, leeromgeving, lesmateriaal etc., wordt in de ideale
situatie het doel bereikt. Daarbij komt dat juist de afstemming tussen de verschillende activiteiten in het proces belangrijk is om te komen tot de juiste opleiding.
Het begrip competentiemanagement zal tevens in dit onderzoek geïntroduceerd worden. Uit de ontwikkelingen waar LT mee te maken heeft bleek dat competentiemanagement een middel kan zijn om de menselijke capaciteiten in de organisatie optimaal in te zetten en te ontwikkelen, door middel van training en opleiding. Een belangrijk element van competentiemanagement is dat het ontwikkelen van personeel in verband wordt gebracht met strategische doelen van de organisatie.
Twee belangrijke elementen komen in deze definitie naar voren:
- het strategische karakter van opleiden
- het ontwikkelen van de juiste kennis, vaardigheden en gedrag
Het analyseren van de behoefte op alle niveaus in de organisaties speelt een belangrijke rol bij het tot stand komen van opleiding. Zowel de aanbodkant van de organisatie (welke structuur, cultuur, strategieën en procedures) als de vraagkant (de benodigde competenties) zijn van belang bij het opleidingsproces. De instrumenten opleiding en training worden ingezet als het feitelijk kennen en kunnen van medewerkers achterblijft bij wat noodzakelijk wordt geacht door de organisatie. De belangrijkste vraag die nu naar voren komt is: “welke stappen worden nu in het licht van de strategische doelen van LT ondernomen als het gaat om het ontwikkelen van personeel en welke instrumenten spelen daarbij een belangrijke rol?” In het volgende hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de onderzoeksmethode.
Hoofdstuk 2. De onderzoeksmethode
“Research is the process of going up alleys to see if they are blind” (Marston Bates)
In dit hoofdstuk zullen de methodologische aspecten van dit onderzoek aan bod komen. De aanpak van een onderzoek is op te vatten als een stel samenhangende beslissingen over deze aspecten.
De verschillende hoofdactiviteiten van het onderzoeksproces worden nu behandeld en op elkaar betrokken. De probleemstelling en gebruikte theoretische concepten vormen samen het hart van al deze aspecten. Alle andere beslissingen moeten vanuit dat oogpunt genomen worden en hebben betrekking op het ‘halen van en werken met gegevens’. Er zal ingegaan worden op de probleemstelling, theorieën van waaruit gewerkt wordt en de wijze van ‘halen en werken met gegevens’. Het theoretisch perspectief van waaruit het onderzoek plaatsvindt en, hieruit voortvloeiende, een verduidelijking en uitleg van de opzet aan hand van een conceptueel model komen in hoofdstuk 3 aan bod.
2.1 Probleemstelling
De probleemstelling is een zorgvuldige weergave van de vragen die in dit onderzoek centraal staan, de redenen waarom het antwoord van belang is en de gestelde randvoorwaarden. Een goede probleemstelling moet relevant zijn (wat is de werkelijke waarde?), deugdelijk (kan op de resultaten worden vertrouwd?) en doelmatig (een redelijke verhouding tussen de kosten en opbrengsten van het onderzoek).
In voorgaand hoofdstuk kwam al naar voren dat het nuttig is om met betrekking tot opleiding (en aandachtspunten hierbij), het proces te achterhalen dat ervoor zorgt dat de uiteindelijke opleiding tot stand komt. Op deze manier wordt de bijdrage aan organisatiedoelen zichtbaar. Voor een lerende organisatie is het noodzakelijk om constant te blijven opleiden. Een constante evaluatie van het opleidingsproces is dan ook noodzakelijk: leiden de genomen stappen tot het gewenste resultaat?
Het gaat om de sturing van de opleidingsfunctie. LT heeft te maken met een bepaalde personeelsbezetting en de ontwikkeling daarin, relevante kenmerken zijn leeftijdsopbouw en opleidingsniveau. Deze personeelsbezetting is de belangrijkste succesfactor bij het realiseren van de ondernemingsplannen. Nu beperkt het onderzoek zich slechts tot de kwalitatieve kant, opleiding.
Indien de aanwezige bezetting en de benodigde bezetting van elkaar afwijken is opleiding één van de instrumenten waarmee de kwalitatieve kant beïnvloed kan worden.
De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is. Deze luidt als volgt:
“Vergroten van de effectiviteit, doelmatigheid, helderheid en betekenis van het opleidingsproces binnen LT”
Het opleidingsproces heeft een belangrijke functie in het verbinden van de organisatiedoelen met de opleidingsstrategie. De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij die doelstelling aansluit, maar in voor onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd. De vraagstelling moet aansluiten bij het conceptuele model en is het belangrijkste aanknopingspunt voor de uitwerking in deelvragen.
De vraagstelling luidt als volgt:
“Hoe organiseert LT het opleidingsproces, en hoe kan zij op een effectieve en efficiënte manier werken aan de ontwikkeling en opleiding van haar medewerkers, zodat deze ontwikkeling bijdraagt aan het realiseren van organisatiedoelen?”
Om antwoord te geven op deze vraag, wordt de vraagstelling in deelvragen opgesplitst. Op deze manier kan stapsgewijs naar het antwoord van de vraagstelling worden toegewerkt. Deze luiden als volgt:
1. Hoe ziet de huidige personeelsbezetting van LT eruit (leeftijdsopbouw en opleidingsniveau) en hoe ontwikkelt deze zich?
2. Welke visie en strategie van LT met betrekking tot opleiding moeten, in de context van het ondernemingsplan, leiden tot de juiste ontwikkeling van personeel?
3. Wat is de plaats en de organisatie van het opleidingsproces binnen LT?
4. Op welke manier worden organisatiebeleid en opleidingsbeleid met elkaar in verband gebracht?
5. Hoe wordt de opleidingsbehoefte bepaald, en op welke manier spelen werksituatie en leerbehoeften daarbij een rol?
6. Op welke manier wordt deze opleidingsbehoefte omgezet in de uiteindelijke opleiding?
7. Hoe vindt evaluatie plaats op zowel product-, proces- als effectniveau?
8. Welke instrumenten spelen een rol in het opleidingsproces?
9. Wordt aan alle relevante activiteiten uit het opleidingsproces voldoende aandacht besteed binnen LT?
De randvoorwaarden, oftewel de beperkingen waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn, kunnen worden opgesplitst in zowel product-randvoorwaarden als proces- randvoorwaarden. Voor wat betreft de product-randvoorwaarden betekent dit:
Wetenschappelijke relevantie; het onderzoeksrapport dient als afstudeerverslag en zal moeten voldoen aan de eisen van de Faculteit Bedrijfskunde te Groningen
Relevantie voor Corus; het rapport dient inzicht te verschaffen aan de afdeling Logistics &
Transport voor wat betreft in te zetten instrumenten met betrekking tot het opleiden en ontwikkelen van personeel bij het bereiken van een juiste kwalitatieve bezetting in de toekomst.
Wat betreft de proces-randvoorwaarden uit zich dat in:
Het begrip tijd; het gehele onderzoek dient plaats te vinden binnen een termijn van 7 maanden
Vertrouwelijkheid; er dient op een vertrouwelijke wijze omgegaan te worden met de verkregen informatie.
2.2 Theoretisch kader
Bij de keuze van theoretische concepten spelen twee overwegingen een rol. Enerzijds moeten deze concepten ons in staat stellen de problematiek werkelijk goed te begrijpen: duidelijk, precies en volledig aangeven waar het onderzoek om begonnen is. Anderzijds moeten ze bijdragen aan de onderzoekbaarheid. De vraagstelling wordt als het ware met theorie hanteerbaar gemaakt en speelt daarom ook een belangrijke rol. Zoals vermeld wordt in het volgende hoofdstuk dieper ingegaan op de theoretische perspectieven van waaruit het onderzoek wordt benaderd. Hier zal slechts het theoretische kader worden aangegeven waarbinnen het onderzoek plaatsvindt.
2.2.1 Strategisch, tactisch en operationeel niveau
Meestal worden in organisaties deze drie niveaus onderscheiden. Het strategisch niveau betreft dat deel van het beleid dat betrekking heeft op de continuïteit van de organisatie, de oriëntatie is voornamelijk op de externe omgeving en op de wijze waarop de organisatie zich daarbinnen handhaaft (ondernemingsstrategie en opleidingsnoodzaak). Het tactisch niveau omvat het deel dat betrekking heeft op organiserende en structurerende taken die, uitgaande van het strategisch beleid, nodig zijn, zoals de allocatie van middelen, investeringsbeslissingen ten aanzien van mensen, kennis en apparaten of het creëren van structuren en procedures (beleidsplannen en structurering van werktaken). Het operationeel niveau tenslotte heeft betrekking op het geheel aan taken dat bij een gegeven strategisch en tactisch beleid nodig is om de beleidsuitvoering zo goed mogelijk te laten verlopen (ontwikkeling, uitvoering en evaluatie van programma’s). E-learning is bijvoorbeeld een instrument dat op operationeel niveau gebruikt wordt, beslissingen omtrent de implementatie en het gebruik ervan hebben betrekking op het tactische beleidsniveau. Op al deze niveaus in de organisatie (in dit geval LT) kunnen zich problemen en ontwikkelingen voordoen. Op strategisch niveau vinden bijvoorbeeld structuur en beleidswijzigingen plaats, op tactisch niveau kan het functioneren van afdelingen worden verbeterd, terwijl op operationeel niveau teveel storingen (vb.
ontsporingen) kunnen optreden in het logistieke dienstverleningsproces. Het oplossen van deze problemen en het ondersteunen van de ontwikkelingen vereisen vaak dat medewerkers zich nieuwe kennis, vaardigheden en houding moeten aanleren. De middelen die hieraan bijdragen zijn bijvoorbeeld het inzetten van formele opleidingsactiviteiten of het faciliteren van andere, minder formele, activiteiten van opleiden en leren.
In onderstaand figuur wordt de relatie tussen de opleidingsfunctie (opleidingsbeleid) en de organisatie (organisatiebeleid) duidelijk. In deze figuur is aangegeven dat in een proces van strategische afstemming, opleidings- en leerdoelstellingen op zowel het strategische, tactische als operationele niveau van de organisatie worden vastgesteld. Deze doelstellingen kunnen door middel van beheers- en uitvoeringsbeslissingen worden gerealiseerd. Op deze manier betreft het opleidingsproces alle niveaus van de organisatie. De verbinding tussen de bepaling van opleidings- en leerdoelstellingen en de drie niveaus in de organisatie, zoals in de figuur aangegeven, geeft de strategische afstemming weer. Het is de bedoeling dat opleidingsactiviteiten worden afgestemd op competenties die de organisatie nodig heeft. In deze bijdrage wordt een diagnose gemaakt van de opleidingsfunctie. In termen van de Leeuw (1990:73) betreft het hier een subsysteem, de opleidingsfunctie is een subsysteem van de organisatie, slechts een deel van het systeem (de organisatie) speelt een rol, maar alle relaties worden hierbij betrokken.
De opleidingsprocedure betreft dus alle niveaus in de arbeidsorganisatie, toch beperkt deze bijdrage zich tot uitspraken op strategisch en tactisch niveau. De nadruk ligt hierbij op het structurerende/
tactische niveau, waar structuren en procedures vormgegeven worden, in de context van een bepaald strategisch beleid van de organisatie (LT). Uitspraken zullen betrekking hebben op het opleidingsproces, het beleid ten aanzien van opleiden. Uitspraken over hoe een bepaald instrument moet worden vormgegeven om de beleidsuitvoering goed te laten verlopen worden dus buiten beschouwing gelaten. Het gaat puur om hoe strategische aspecten met betrekking tot ontwikkeling van personeel binnen LT uitmonden in een bepaalde opleidingsstructuur (tactisch beleidsniveau).
Opleidingsfunctie Arbeidsorganisatie
Figuur 3. Niveaus in strategische afstemming (Kessels en Poell, 2001:215)
2.2.2 Een model voor personeelsplanning
Het eerste deelonderzoek gaat over de context van de opleidingsprocedure. Het is de bedoeling om een beeld te krijgen van de kenmerken van het personeelsbestand en van de taakstructuur. Dekker en Schlundt Bodien gaan aan de hand van onderstaand model uitgebreid in op personeelsplanning.
Personeelsplanning heeft als doel ervoor te zorgen dat een onderneming te allen tijde beschikt over de juiste personeelsbezetting, zowel kwantitatief als kwalitatief. Niet alleen het vaststellen van de benodigde bezetting speelt hierin een rol, maar ook het ontwikkelen en uitvoeren van een groot aantal acties op het gebied van instroom, doorstroom en uitstroom zijn belangrijk om die bezetting ook op tijd in huis te hebben. De meerwaarde van dit model is dat de theoretische context van personeelsplanning zichtbaar wordt. Een beeld van de huidige en toekomstige personeelsbezetting kan leiden tot een verandering in de opleidingsprocedure. Bij het bepalen van de kwalitatieve personeelsbehoefte speelt de taakstructuur een belangrijke rol. Het aanbod van functies en taken bepaalt welke competenties bij het personeel aanwezig moeten zijn. Een goede personeelsplanning maakt het personeelsbeleid doelgericht: men weet welke kwantitatieve en kwalitatieve veranderingen bereikt moeten worden en stemt daar alle acties en instrumenten op af. De planning van het personeel is onder te verdelen in:
- de planning op korte termijn; de behoefte voor de komende weken en maanden - de planning op lange termijn; de behoefte voor de komende jaren (3-5 jaar)
De planning op korte termijn richt zich voornamelijk op het instroombeleid, terwijl voor de planning op lange termijn zowel instroom, doorstroom als uitstroom een rol spelen. Om een beeld te krijgen van de personeelsbezetting en de ontwikkeling daarin, wordt een lange termijn planning gemaakt, namelijk tot ultimo 2007.
Bepaling van doelstellingen Beheersbeslissingen
Uitvoeringsbeslissingen Operationeel
Tactisch Strategisch
Figuur 4. Personeelsplanning (Dekker en Schlundt Bodien, 2001:45)
Elk gebied van personeelsbeleid (werving en selectie, beoordeling, beloning, ontwikkeling en ontslag) draait om instroom, doorstroom en uitstroom van personeel. Het instrument instroom richt zich op de vraag hoeveel medewerkers de organisatie nodig heeft om het werk te kunnen verzetten, over welke kwalificaties zij moeten beschikken en hoe deze door de organisatie worden aangetrokken. Doorstroom van personeel betekent primair ‘hoe de medewerker zich in de organisatie beweegt van de ene naar de andere functie, rol of project’ (Dekker en Schlundt Bodien, 2001:33). Deze bewegingen hebben enerzijds te maken met de stappen die de werknemer neemt en anderzijds met de veranderende organisatie. Opleiding, training, beoordeling, loopbaanplanning, promotie en demotie spelen zijn instrumenten waar het bij de doorstroom van personeel om gaat.
2.2.3 Het opleidingsproces
“Er wordt meer tijd verknoeid met opleiden dan met niets doen.” (Swieringa en Wierdsma, 1990)
Een proces is een verzameling van activiteiten met een duidelijk begin en einde. De input wordt omgezet in output en als het goed is ontstaat er toegevoegde waarde. Een proces verloopt vaak over de afdelingen heen. Het opleidingsproces kan gedefinieerd worden als de logische opeenvolging van stappen die genomen worden bij opleiding. De stappen zijn in bijna elk model terug te vinden, maar de nadruk wordt steeds op een ander onderdeel uit het opleidingsproces gelegd. Een opleidingsmodel is een weergave van een systeem binnen een (groter) systeem, de organisatie. Het belang van een model wordt door de Leeuw (1990) als volgt onderstreept: “Zonder een model dat inzicht geeft in de causale werking van een te besturen systeem, kan niet worden bestuurd.” Opleidingsmodellen maken het mogelijk om:
- opleidingsvraagstukken systematisch te doordenken
- inzicht te krijgen in voorwaarden waaronder een opleidingsafdeling effectief kan werken
- het opleidingsproces op verschillende manieren te evalueren en daarmee sterke en zwakke punten op te sporen (Tellingen en Kense, 1992: 69).
Het verloop van het opleidingsproces bepaalt hoe de uiteindelijke opleiding wordt vormgegeven. We kunnen spreken van sturing van de opleidingsfunctie. Besturing vormt een fundamentele achtergrond voor vele managementvraagstukken en in de ontwerp- en veranderingstheorie van
Ondernemingsplan
Discrepantie Personeelsbehoefte
- kwalitatief
-
kwantitatiefActies
Aanwezige bezetting en ontwikkeling daarin (verloop, promotie, verzuim, leeftijdsopbouw, aanwezige kennis en competenties, enz.)
Instroom Doorstroom Uitstroom
