Een effectiever opleidingsbeleid

(1)

Een effectiever

opleidingsbeleid

Kwantitatief onderzoek naar de ontwikkelingsmogelijkheden

binnen Medlon; vanuit de perceptie van de medewerkers.

“Iemand die stopt met leren is oud, of hij nu twintig of tachtig jaar is. Iemand

die blijft leren blijft jong. En jong blijven is het mooiste wat er is.”-Henry Ford-

Moniek Beld

Saxion Hogeschool Enschede

Mei 2014

(2)

Een effectiever

opleidingsbeleid

Kwantitatief onderzoek naar de ontwikkelingsmogelijkheden

binnen Medlon; vanuit de perceptie van de medewerkers.

Afstudeeronderzoek in opdracht van Medlon B.V., Enschede.

Moniek Beld, 151145

Human Resource Management

Saxion Hogeschool Enschede

Eerste lezer: E. van Lieburg

Tweede lezer: J. van Felius

Praktijkbegeleider Medlon: T.C. Gilberts

(3)

Samenvatting

Deze scriptie gaat over de ontwikkelingsmogelijkheden binnen de organisatie Medlon. Het blijkt dat de medewerkers deze mogelijkheden onvoldoende herkennen en ervaren. Het doel van het (kwantitatieve) onderzoek is inzicht verkrijgen in de factoren die er voor zorgen dat de medewerkers van Medlon de ontwikkelingsmogelijkheden onvoldoende herkennen en ervaren. Op basis hiervan kunnen er aanbevelingen worden gedaan om het overkoepelende doel te bereiken. Het overkoepelende doel van de scriptie is het geven van advies over hoe Medlon ervoor kan zorgen dat het opleidingsbeleid effectiever wordt. Indien het opleidingsbeleid effectief is zal dit bijdragen aan het verbeteren van de duurzame inzetbaarheid (Van Vuuren, Caniëls & Semeijn, 2011). Dit kan er mogelijk voor zorgen dat de medewerkers beschikken over de benodigde competenties en meer gemotiveerd zijn voor hun werk (Van Solinge & Henkens, 2011), wat zal leiden tot een hogere organisatieprestatie (kwaliteit) (Youndt, Snell, Dean & Lepak., 1996). De veiligheid van patiënten en medewerkers zal hierdoor beter kunnen worden gewaarborgd.

Om de het doel te bereiken is er een centrale onderzoeksvraag en een adviesvraag geformuleerd, deze vragen zijn als volgt:

Onderzoeksvraag:

Wat maakt dat de medewerkers van Medlon de formele ontwikkelingsmogelijkheden onvoldoende herkennen en ervaren?

Adviesvraag:

Hoe kan Medlon ervoor zorgen dathet opleidingsbeleid effectiever wordt?

Ontwikkelingsmogelijkheden moeten worden herkend en ervaren door medewerkers om effectief te kunnen zijn (Gratton & Truss, 2003). Op basis van de bestudeerde literatuur kan worden geconcludeerd dat de volgende factoren een rol spelen bij het herkennen en ervaren van ontwikkelingsmogelijkheden: effectieve uitvoering door leidinggevende, sociale steun van leidinggevende en collega’s, toegang tot ontwikkelingsactiviteiten, kosten-batenverhouding van ontwikkelingsactiviteiten, motivatie voor deelname aan ontwikkelingsactiviteiten en tevredenheid over ontwikkelingsactiviteiten. Naar aanleiding hiervan zijn de volgende deelvragen opgesteld:

I. In hoeverre zijn de medewerkers tevreden over de door de leidinggevende uitgevoerde taken met betrekking tot opleiden en ontwikkelen?

II. In hoeverre ervaren de medewerkers sociale steun van de leidinggevende en collega’s? III. In hoeverre ervaren de medewerkers toegang tot ontwikkelingsactiviteiten?

IV. In hoeverre ervaren de medewerkers een evenwichtige kosten-batenverhouding van ontwikkelingsactiviteiten?

V. In hoeverre zijn de medewerkers gemotiveerd om deel te nemen aan ontwikkelingsactiviteiten? VI. In hoeverre zijn de medewerkers tevreden over de diverse ontwikkelingsactiviteiten?

Om de deelvragen te kunnen beantwoorden is er gebruik gemaakt van een kwantitatieve onderzoeksmethode, namelijk een enquête. Deze is samengesteld op basis van de aspecten die het herkennen en ervaren van ontwikkelingsmogelijkheden beïnvloeden (de deelvragen). De populatie bestaat uit alle medewerkers van Medlon, dit zijn er 447. De enquête is online uitgezet via de tool Parantion en de medewerkers zijn via Weblon, het intranet van Medlon, uitgenodigd om deel te nemen aan de enquête. 149 medewerkers van Medlon hebben de enquête volledig ingevuld, wat heeft geleid tot een responspercentage van 33%.

Op basis van de uitkomsten van de enquête kan er worden gesteld dat de medewerkers de ontwikkelingsmogelijkheden binnen Medlon over het algemeen vrij positief ervaren. Toch zijn er een

(4)

aantal redenen waardoor de medewerkers van Medlon onvoldoende formele ontwikkelingsmogelijkheden herkennen en ervaren, namelijk:

- De medewerkers zijn niet zo positief over de uitvoering van taken door de leidinggevende en de sociale steun van de leidinggevende, in vergelijking met de sociale steun van collega’s;

- Een groot deel van de medewerkers is niet bekend met een aantal formele ontwikkelingsactiviteiten; - Een groot deel van de medewerkers ervaart onvoldoende (gelijke) kansen om deel te nemen aan

ontwikkelingsactiviteiten;

- De medewerkers ervaren onvoldoende carrière- en werkgerelateerde voordelen van ontwikkelingsactiviteiten;

- De medewerkers zijn gedeeltelijk extern gereguleerd (gecontroleerd gemotiveerd) om deel te nemen aan ontwikkelingsactiviteiten;

- Een groot deel van de medewerkers vindt dat zij onvoldoende betrokken wordt bij de inhoud en vormgeving van ontwikkelingsactiviteiten.

Door deze redenen is het opleidingsbeleid niet effectief genoeg, waardoor het mogelijk onvoldoende bijdraagt aan de motivatie en competenties van medewerkers (duurzame inzetbaarheid). Hierdoor kan de kwaliteit mogelijk onvoldoende worden gewaarborgd, dit zal er voor kunnen zorgen dat de veiligheid van patiënten en medewerkers niet kan worden gegarandeerd. Het is dus van belang om deze punten te verbeteren, zodat het opleidingsbeleid effectiever wordt.

Medlon kan ervoor zorgen dat het opleidingsbeleid effectiever wordt door de volgende aanbevelingen op te volgen:

- Mondeling evalueren van werkplekgerelateerde scholing en schriftelijk evalueren van de overige scholingen;

- Opleiden en ontwikkelen als vast punt op de agenda van de werkoverleggen;

- De ervaringen van medewerkers met scholing delen tijdens het werkoverleg en via Weblon; - Tijdens het werkoverleg brainstormen over de inhoud en vormgeving van scholingen; - Persoonlijke ontwikkeling als verplicht onderdeel behandelen tijdens het jaargesprek;

- De kennisoverdracht door vakspecialisten benoemen en vormgeven als werkplekgerelateerde scholing;

(5)

Voorwoord

Deze scriptie heb ik geschreven voor het afronden van de opleiding Human Resource Management aan de Saxion Hogeschool te Enschede. Via via ben ik in november 2013 in contact gekomen met de organisatie Medlon, waar ik uiteindelijk ook mijn afstudeeronderzoek heb kunnen uitvoeren. Voordat ik begon met afstuderen, wist ik dat ik ‘iets’ wilde gaan doen met het onderwerp duurzame inzetbaarheid. Medlon heeft mij de tijd en de ruimte geboden om uit zoeken wat ik interessant vond om mee aan de slag te gaan en hierin werd ik ondersteund door de afdeling HR. Na een aantal gesprekken waarin ik bleef hameren op wat nou echt het probleem was, ben ik op het onderwerp herkennen en ervaren van ontwikkelingsmogelijkheden uitgekomen, omdat bleek dat het opleidingsbeleid niet effectief genoeg was. Tijdens mijn afstudeerperiode heeft Tamara Gilberts (HR manager) mij begeleid vanuit Medlon. Ik wil haar bij deze bedanken voor de prettige begeleiding en de informatie, adviezen, feedback en tips die ze mij heeft gegeven. Daarnaast wil ik ook Mathilde Keij (HR adviseur) bedanken, ze was vooral in het begin betrokken bij het proces en heeft Tamara ondersteund met de begeleiding. Naast de afdeling HR wil ik de andere medewerkers van Medlon bedanken die open stonden voor het beantwoorden van mijn vragen en het geven van informatie. In het bijzonder wil ik alle respondenten bedanken voor de bijdrage die zij hebben geleverd aan mijn onderzoek door het invullen van de enquête.

Verder wil ik mijn eerste lezer Emiel van Lieburg bedanken voor de begeleiding. Hij stond voor mij klaar voor het beantwoorden van vragen en het geven van adviezen en feedback. Tevens wil ik Judith van Felius, mijn tweede lezer en contactpersoon van de themakring, bedanken voor het geven van informatie, adviezen en feedback. Ook wil ik de studenten en andere docenten die hebben deelgenomen aan de themakring bedanken voor de betrokkenheid bij mijn onderzoek.

Het afstudeerproces verliep niet altijd even makkelijk, daarom wil ik tot slot mijn moeder, vriend en vriendinnen bedanken voor de ondersteuning en betrokkenheid.

Deze scriptie is bestemd voor de afdeling HR en de werkgroep scholing, ter verbetering van het opleidingsbeleid van Meldon. Ik hoop dat Medlon de adviezen oppakt en hierdoor de duurzame inzetbaarheid van haar medewerkers kan verbeteren.

Ik wens u veel plezier bij het lezen van mijn onderzoek. Moniek Beld

(6)

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1: Inleiding ... 9

1.1 Introductie ... 9

1.1.1 De organisatie ... 9

1.1.2 Het opleidingsbeleid van Medlon ... 11

1.2 Aanleiding en probleemdefiniëring ... 13

1.3 Doel ... 15

1.4 Centrale vraagstelling ... 15

1.5 Leeswijzer ... 16

Hoofdstuk 2: Theoretisch kader ... 17

2.1 Duurzame inzetbaarheid, employability en een leven lang leren ... 17

2.2 Ontwikkelingsmogelijkheden ... 17

2.3 Effectiviteit van HRM ... 18

2.4 Herkennen en ervaren van ontwikkelingsmogelijkheden ... 19

2.4.1 Effectieve uitvoering door leidinggevende ... 19

2.4.2 Sociale steun van leidinggevende en collega’s ... 19

2.4.3 Toegang tot ontwikkelingsactiviteiten ... 20

2.4.4 Kosten en baten van ontwikkelingsactiviteiten ... 21

2.4.5 Motivatie voor deelname aan ontwikkelingsactiviteiten ... 22

2.4.6 Tevredenheid over ontwikkelingsactiviteiten ... 23

2.5 Onderzoeksvraag en deelvragen ... 23 Hoofdstuk 3: Methodologie ... 25 3.1 Onderzoeksontwerp ... 25 3.2 Populatie ... 25 3.3 Procedure ... 26 3.4 Meetinstrument ... 26 3.4.1 Samenstelling enquête ... 26 3.4.2 Achtergrondvariabelen ... 27

3.4.3 Deelvraag 1: Effectieve uitvoering door leidinggevenden ... 27

3.4.4 Deelvraag 2: Sociale steun van leidinggevende en collega’s ... 28

3.4.5 Deelvraag 3: Toegang tot ontwikkelingsactiviteiten ... 28

3.4.6 Deelvraag 4: Kosten-batenverhouding van ontwikkelingsactiviteiten ... 30

3.4.7 Deelvraag 5: Motivatie voor deelname aan ontwikkelingsactiviteiten ... 30

3.4.8 Deelvraag 6: Tevredenheid over ontwikkelingsactiviteiten ... 30

3.5 Analysemethoden ... 31

Hoofdstuk 4: Resultaten ... 33

(7)

4.2 Resultaten deelvraag 1: Effectieve uitvoering door leidinggevenden ... 34

4.3 Resultaten deelvraag 2: Sociale steun van leidinggevende en collega’s ... 35

4.3.1 Sociale steun van leidinggevende ... 35

4.3.2 Sociale steun van collega’s ... 35

4.4 Resultaten deelvraag 3: Toegang tot ontwikkelingsactiviteiten ... 36

4.4.1 Bekendheid van ontwikkelingsactiviteiten... 36

4.4.2 Barrières ... 36

4.5 Resultaten deelvraag 4: Kosten-batenverhouding van ontwikkelingsactiviteiten ... 38

4.5.1 Kosten... 38

4.5.2 Baten ... 38

4.6 Resultaten deelvraag 5: Motivatie voor deelname aan ontwikkelingsactiviteiten ... 39

4.7 Resultaten deelvraag 6: Tevredenheid over ontwikkelingsactiviteiten ... 40

4.7.1 Tevredenheid over ontwikkelingsactiviteiten ... 40

4.7.2 Betrokkenheid bij ontwikkelingsactiviteiten ... 41

Hoofdstuk 5: Conclusie en discussie ... 42

5.1 Conclusie ... 42

5.1.1 Conclusies diverse factoren ... 42

5.1.2 Beantwoording centrale onderzoeksvraag ... 45

5.2 Discussie... 45

5.2.1 Betrouwbaarheid ... 45

5.2.2 Validiteit ... 46

5.2.3 Bruikbaarheid ... 46

Hoofdstuk 6: Aanbevelingen ... 47

6.1 Aanbevelingen voor de organisatie ... 47

6.1.1 Evalueren van ontwikkelingsmogelijkheden ... 47

6.1.2 Vast agendapunt werkoverleg ... 48

6.1.3 Verplicht onderdeel jaargesprek ... 49

6.1.4 Kennisoverdracht benoemen en vormgeven als scholing ... 49

6.1.5 Ontwikkelingsmogelijkheden meer gereguleerd en transparant aanbieden ... 49

6.1.6 Overzicht van de aanbevelingen ... 50

6.2 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek ... 50

Referenties... 52

Bijlage 1: Aantal medewerkers per locatie ... 55

Bijlage 2: Overzicht functies ... 56

Bijlage 3: Uitkomsten OCAI vragenlijst ... 60

Bijlage 4: Organogram ... 61

Bijlage 5: Onderzoeksbeschrijving ... 62

Bijlage 6: Verstuurde berichten ... 64

(8)

Bijlage 8: Samenstelling enquête ... 68

Bijlage 9: Output deelvraag 1 ... 78

(9)

Hoofdstuk 1: Inleiding

Deze scriptie gaat over de ontwikkelingsmogelijkheden binnen de organisatie Medlon. Het is gebleken dat de mogelijkheden onvoldoende worden ervaren/herkend door de medewerkers. Door middel van kwantitatief onderzoek wordt gemeten welke factoren hier de oorzaak van zijn. Er worden uiteindelijk aanbevelingen gegeven die ervoor kunnen zorgen dat de medewerkers de mogelijkheden wel gaan herkennen en ervaren, zodat het opleidingsbeleid mogelijk effectiever wordt. Als eerst volgt in dit hoofdstuk de inleiding van het onderzoek, daarna volgt in hoofdstuk 2 het theoretisch kader. In hoofdstuk 3 wordt de onderzoeksmethodiek beschreven en in hoofdstuk 4 de resultaten van het onderzoek. In hoofdstuk 5 volgen de conclusie en discussie. Tot slot worden in hoofdstuk 6 de aanbevelingen uiteengezet.

In dit hoofdstuk wordt een introductie gegeven over Medlon en haar opleidingsbeleid (1.1). Vervolgens worden de aanleiding en probleemdefiniëring beschreven (1.2). Daarna volgt het doel van het onderzoek (1.3) en de centrale vraagstelling (1.4). Ten slotte wordt er een leeswijzer weergegeven (1.5).

1.1 Introductie

In deze paragraaf wordt de organisatie Medlon geïntroduceerd (1.1.1). Er wordt een omschrijving gegeven van de organisatie, haar strategie, visie, missie, cultuur en structuur. Vervolgens wordt in subparagraaf 1.1.2 het opleidingsbeleid van de organisatie beschreven. Er wordt ingegaan op de diverse vormen van scholing die middels dit beleid worden aangeboden.

1.1.1 De organisatie

Medlon B.V. is een geprivatiseerde laboratoriumorganisatie die is opgericht in 2011, door de fusie van de klinische latoratoria van ZiekenhuisGroep Twente (ZGT) en Medisch Spectrum Twente (MST) (Medlon, 2013a). “Medlon B.V. levert medische laboratoriumdiagnostiek en is gericht op kwaliteit en efficiënte dienstverlening waarbij de zorg rondom de patiënt centraal staat” (Medlon, 2012, p. 1). De organisatie probeert snelle diagnoses te leveren aan huisartsen om zo snel mogelijk te kunnen terugkoppelen aan de patiënt. Medlon heeft drie hoofdvestigingen, te weten: Hengelo (ZGT), Almelo (ZGT) en Enschede (MST). Deze hoofdlocaties werken vanuit één laboratoriumsysteem en hebben allen een eigen ISO-gecertificeerd laboratorium (Medlon, 2013b). De bloedafnames en trombosediensten van ZGT en MST worden verzorgd door Medlon, vanuit de drie hoofdvestigingen en de 60 prikposten in de regio Twente. Medlon is bezig met het vergroten van haar marktaandeel door andere laboratoria over te nemen. De organisatie heeft 447 medewerkers in dienst, die verspreid over de verschillende locaties werken; zie bijlage 1 voor een overzichtelijke weergave. Om een beeld te krijgen van de diverse functies binnen Medlon is er in bijlage 2 een overzicht toegevoegd waarin deze worden beschreven.

Porter (in Daft, 2006) onderscheidt drie concurrentiestrategieën, namelijk lage-kostenleiderschap, differentiatie en focus. De basisstrategie van Medlon is een differentiatiestrategie. Organisaties die deze strategie nastreven willen zich onderscheiden van de concurrentie door het aanbieden van een uniek product of dienst (Daft, 2006). Medlon wil zich onderscheiden door de kwaliteit van haar diensten en producten. De organisatie richt zich hiermee op klanten waarvoor de kwaliteit het meest belangrijk is en niet de prijs. Ze wil niet ‘de goedkoopste’, maar ‘de beste’ zijn. Dit blijkt ook uit de slogan van Medon, deze is als volgt: “sneller, beter, dichterbij!” (Medlon, 2013c, p. 3). Medlon heeft zoals hierboven beschreven ISO-gecertificeerde laboratoria. De CCKL Praktijkrichtlijn is de leidraad voor kwaliteit (CCKL, 2014). CCKL is een stichting die toetst of een laboratorium voldoet aan deze richtlijn. Indien de organisatie voldoet aan de richtlijn, wordt er een accreditatiekeurmerk afgegeven. De kwaliteit is van groot belang voor de veiligheid van patiënten en het biedt zekerheid aan patiënten en medewerkers. Het certificaat waar Medlon voor is gekeurd is ISO 15189 (Groot-Zevert, persoonlijke communicatie, 31 januari 2014). Er is een externe audit uitgevoerd om te beoordelen of de organisatie voldoet aan de CCKL Praktijkrichtlijn, de resultaten van de deze audit waren redelijk goed. Er waren geen non-conformiteiten

(10)

type a (NCA’s), maar wel 34 non-conformiteiten type B. Non-conformiteiten zijn afwijkingen van de algemeen geldende vereisten (OLV, 2012). NCA’s zijn tekortkomingen die ontoelaatbaar zijn en NCB’s zijn tekortkomingen die op korte termijn op basis van een plan van aanpak weggewerkt moeten worden (Inghelram, 2013). Medlon houdt zelf ook de kwaliteit in de gaten door middel van het volgende: interne audits (in 2013 circa 32 keer), prospectieve risico inventarisatie (PRA) (in 2014 circa 10 keer gepland), veiligheid incidenten melden (vim’s) (gehele jaar), klachtenregeling (gehele jaar) en kwartaalrapportages (Groot-Zevert, persoonlijke communicatie, 31 januari 2014). Daarnaast wil Medlon in 2014 de ‘lean’-methodiek als kwaliteitsverbeteringsprogramma invoeren op alle afdelingen (Medlon, 2013c). Lean is een denkwijze waarbij het gaat om scheppen van waarde en het voorkomen van verspillingen door de oorzaak te achterhalen en weg te nemen (Medlon, 2013c), zodat de kwaliteit verbetert, de kosten omlaag gaan en de organisatieprestatie verbetert (LeanSixSigma, 2014).

Uit de visie van Medlon blijkt ook dat de organisatie kwaliteitsgericht is. De visie is als volgt (Medlon, 2013d, p. 2): “Medlon staat voor een servicegerichte organisatie, die hoog kwalitatieve medische laboratoriumdiagnostiek aanbiedt in de ruimste zin des woords. Wij ondersteunen medische zorg rond de patiënt door de juiste diagnostiek op het juiste moment aan te bieden en bevorderen daarbij kwaliteit en doelmatigheid van de zorg.” Om deze visie te kunnen bereiken heeft zij de volgende missie opgesteld (Medlon, 2013d, p. 2):

- “Medlon wil als adviseur haar klanten ondersteunen de juiste medische laboratorium diagnostiek aan te vragen. Medlon wil deze ook uitvoeren en van advies voorzien;

- Medlon is primair gericht op kwaliteit en continuïteit van dienstverlening op een kosteneffectieve wijze;

- Medlon wil innoveren om nieuwe diagnostische mogelijkheden aan te bieden aan haar klanten ter ondersteuning van hun zorg;

- Medlon wil een open organisatie zijn waar de klant servicegericht benaderd wordt en vragen adequaat worden beantwoord;

- Medlon wil hoogwaardige medische laboratoriumdiagnostiek aanbieden met een uitstekende prijs-kwaliteit verhouding concurrerend met andere partijen, waarbij eventuele batige resultaten ten goede komen aan de aandeelhouders MST en ZGT, die deze kunnen gebruiken voor hun maatschappelijke doelstelling, het leveren van zorg;

- Medlon wil haar medewerkers een goede werkomgeving aanbieden, waar aandacht is voor scholing van medewerkers en goede werkomstandigheden in de breedste zin van het woord.”

Uit de missie van Medlon blijkt dat zij naast het leveren van kwaliteit en continuïteit, het van belang vindt dat haar medewerkers gezond zijn, zich goed voelen en plezier beleven aan hun werk. Om de cultuur van Medlon te beschrijven is er gebruik gemaakt van het door Cameron en Quinn (2010) ontwikkelde “Organizational Culture Assessment Instrument” (OCAI), dit is een instrument (vragenlijst) waarmee de organisatiecultuur kan worden bepaald. De vragenlijst is door de HR-manager van Medlon ingevuld op 20 mei 2014 (Tamara Gilberts). Hoe hoger de score op een bepaalde cultuur, hoe dominanter de cultuur aanwezig is (Cameron & Quinn, 2010). Medlon wordt gekenmerkt door een dominante familiecultuur, zie bijlage 3 voor het organisatiecultuurprofiel. De familiecultuur wordt gekenmerkt door onder andere participatie en betrokkenheid (Cameron & Quinn, 2010). Daarnaast wordt een familiecultuur omschreven als mensvriendelijk en gericht op teamwerk en ontwikkeling van personeel. De organisatie probeert deze cultuur ook te bevorderen door één Medlon te creëren (Gilberts, persoonlijke communicatie, 1 april 2014).

Medlon gebruikt een hybride structuur, zij combineert de functionele indeling met de geografische indeling (zie bijlage 4). Met een hybride structuur kunnen de eigenschappen van diverse structuren worden gecombineerd (Daft, 2006). De basisstructuur van Medlon is de functionele indeling. Dit houdt in dat medewerkers met dezelfde kennis en vaardigheden op dezelfde afdeling werken (Daft, 2006), bijvoorbeeld de medewerkers applicatiebeheer van Medlon. Daarnaast gebruikt de organisatie een geografische indeling voor het primaire proces, wat is ingedeeld naar regio. Zo kan zij beter voldoen aan de wensen en behoeften van de klant, omdat zij dichtbij de klant is. Hiermee kan zij inspelen op haar slogan: “sneller, beter, dichterbij!” (Medlon, 2013c, p. 3). De diverse hoofdlocaties (regio’s) zijn ingedeeld

(11)

naar functie, deze medewerkers voeren namelijk dezelfde werkzaamheden uit en hebben dezelfde functienaam, namelijk: analist of medewerker bloedafname (laborant). De speciële analyse is officieel geen hoofdlocatie, maar wordt in het organogram wel zo benoemd (Gilberts, persoonlijke communicatie, 1 april 2014). De medewerkers van de speciële analyse werken verspreid over de drie locaties. Deze medewerkers zijn tevens ingedeeld naar functie, want zij voeren allen specifieke werkzaamheden uit waar bepaalde kennis voor is vereist en geen routinewerkzaamheden.

1.1.2 Het opleidingsbeleid van Medlon

Op basis van de visie en missie heeft Medlon een opleidingsbeleid opgesteld om loopbaanperspectief en een goede omgeving te bieden, samenwerken en functioneren van afdelingen te verbeteren, de inzetbaarheid te verbreden, maar ook om de kwaliteit van de dienstverlening te kunnen waarborgen (Medlon, 2013d). De werkgroep scholing is nauw betrokken bij dit beleid, deze werkgroep bestaat uit de HR-manager, een klinisch chemicus en meerdere afdelingshoofden. De medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor de eigen ontwikkeling, dus voor het onderhouden van de eigen kennis en vaardigheden. Deelname aan opleidingen en scholingen zal een onderdeel moeten zijn van de dagelijkse werkzaamheden. Naast de medewerkers draagt de organisatie ook verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van haar medewerkers; er is sprake van wederkerigheid. Medlon zal passende mogelijkheden aanbieden. Tijdens de jaargesprekken zullen de leidinggevenden tijd moeten besteden aan persoonlijke ontwikkeling (Gilberts, persoonlijke communicatie, 15 mei 2014). Het formulier voor de jaargesprekken is hier op afgestemd en de leidinggevenden zijn ook bekend met het Persoonlijke Ontwikkelingsplan (POP). Persoonlijke ontwikkeling is geen beoordelingsaspect, indien medewerkers onvoldoende deelnemen aan scholingen worden ze hier wel op aangesproken tijdens het jaargesprek. De afdeling HR biedt ondersteuning aan de leidinggevenden, door te adviseren over zowel opleidingsvragen in teamverband als over individuele vragen (Gilberts, persoonlijke communicatie, 22 mei 2014). Ze voeren één keer in de vier tot zes weken een bilateraal werkoverleg met de afdelingshoofden, alle locatie klinisch chemici en directieleden. Waarin ook vraagstukken met betrekking tot opleiden en ontwikkelen besproken kunnen worden.

Medlon heeft in 2013 een budget van €97.454,78 beschikbaar gesteld voor ontwikkeling (Medlon, 2013d), dit is 1,2% van de netto loonsom. Dit budget is exclusief de kosten voor scholing voor klinisch chemici, deze medewerkers ontvangen een persoonlijk budget op basis van de Arbeidsvoorwaardenregeling Medisch Specialisten (AMS). In de cao Ziekenhuizen is niet beschreven wat een richtlijn is voor de hoogte van het budget. De hoogte van het budget zegt ook niet veel, omdat het gaat om hoe de organisatie het budget besteedt (Bekkers, 2011). Medlon organiseert veel scholingen zelf, hierdoor bespaart zij veel kosten. Het budget betreft uitsluitend de opleidings-, catering-, reis- en verblijfskosten (Medlon, 2013d). De benodigde uren voor het volgen van de scholing krijgt de medewerker terug in de vorm van ‘tijd voor tijd’. Deze kosten vallen niet onder het budget. Het opleidingsbudget is verdeeld over de afdelingen en het is afhankelijk van de functies en het aantal medewerkers hoeveel budget er beschikbaar wordt gesteld aan een afdeling. Jaarlijks wordt er op basis van het opleidingsbeleid opnieuw vastgesteld hoe hoog de afdelingsbudgetten zijn, in het opleidingsbeleid is beschreven hoe deze budgetten worden samengesteld. Hoe specialistischer de functies binnen een afdeling, hoe hoger het budget. Deze verdeelsleutel is door de werkgroep scholing vastgesteld en wordt in de praktijk ook zo toegepast (Gilberts, persoonlijke communicatie, 22 mei 2014). De leidinggevende moet ervoor zorgen dat het afdelingsbudget wordt gebruikt volgens het opleidingsbeleid van Medlon (Medlon, 2013d). De financiële afdeling rapporteert ieder kwartaal wat is er uitgegeven door de afdelingen (Gilberts, persoonlijke communicatie, 22 mei 2014).

Het opleidingsbeleid van Medlon beschrijft interne en externe formele ontwikkelingsactiviteiten. De organisatie biedt de volgende interne ontwikkelingsactiviteiten aan:

- Medlon-brede scholing; De Medlon-brede scholing wordt gegeven in de vorm van colleges en voordrachten, om de kennis en houding van de medewerkers verder te ontwikkelen (Medlon, 2013d). De scholing kan worden gegeven door interne professionals (bijv. door klinisch chemici) of door externe professionals (bijv. medisch specialisten). Deze vorm van scholing wordt zes keer per jaar

(12)

aangeboden; waarvan twee keer per jaar voor laboranten, twee keer per jaar voor analisten en twee keer per jaar voor alle medewerkers van de organisatie. De onderwerpen voor de scholing liggen van te voren vast. Voorbeelden van onderwerpen voor de laboranten en analisten zijn: hematologie en bloedtransfusie. Voorbeelden van onderwerpen voor alle medewerkers zijn: klantvriendelijkheid en ziekenhuishygiëne. Medewerkers kunnen zich voor deze scholing zelf inschrijven. De medewerkers worden aangesproken tijdens het jaargesprek, indien ze aan minder dan twee Medlon-brede scholingen deelnemen. Er hangen geen directe consequenties aan vast, maar het wordt wel besproken.

- Werkplekgerelateerde scholing; De werkplekgerelateerde scholing is naast het verkrijgen van kennis ook gericht op vaardigheden (Medlon, 2013d). De vaardigheden zijn gerelateerd aan apparatuur en/of procedures waarmee wordt gewerkt, hierdoor verschillen de vaardigheden waarover medewerkers moeten beschikken. Deze vorm van scholing wordt daarom georganiseerd op werkplek- of afdelingsniveau, voor kleinere groepen medewerkers. Het afdelingshoofd en/of de vakspecialist(en) zijn verantwoordelijk voor de organisatie van deze scholingen. De scholingen worden gegeven door bijvoorbeeld leveranciers of klinisch chemici. Het aantal scholingen moet worden afgestemd op de behoefte van medewerkers, maar werkplekscholingen moeten minimaal één keer per jaar worden georganiseerd en afdelingsscholingen minimaal twee keer per jaar. Voorbeelden van onderwerpen die tijdens de werkplekgerelateerde scholingen aan de orde komen zijn: nieuwe procedures en casuïstiek. Deze scholing vindt zoveel mogelijk in het werkoverleg plaats, waardoor er rekening wordt gehouden met de medewerkers (Gilberts, persoonlijke communicatie, 11 maart 2014). Indien medewerkers geen enkele werkplekgerelateerde scholing hebben gevolgd, worden ze hier tevens op aangesproken tijdens hun jaargesprek (Medlon, 2013d).

- Individuele scholing; Er kan om het geleerde te toetsen en voor additionele scholing, gebruik worden gemaakt van een speciaal voor de organisatie ontwikkeld e-learning systeem (Medlon, 2013d). Dit systeem wordt WinToets genoemd.

- Bijzondere scholing; De bijzondere scholingen kunnen gericht zijn op veiligheid van medewerkers en patiënten (Medlon, 2013d). Voorbeelden van onderwerpen van deze vorm van scholing zijn: brandpreventie en veilig omgaan met chemicaliën. De bijzondere scholing kan worden gegeven op locatie of in een simulatielaboratorium. De scholing wordt georganiseerd door stafmedewerkers van Medlon. Daarnaast vallen de scholingen op het gebied van management ook onder bijzondere scholing. Voorbeelden van onderwerpen zijn: personeelsbeleid en financiën. De scholing gericht op medewerkers die willen doorgroeien naar een leidinggevende positie en de opleidingstrajecten die worden ingezet vanuit bepaalde keuzes/bedrijfsbelang of voor specifieke functionarissen vallen tevens onder bijzondere scholing. In 2013 is er bijvoorbeeld een medewerker opgeleid om te kunnen ondersteunen bij lean-projecten.

De organisatie biedt de volgende externe ontwikkelingsactiviteiten aan:

- Functiegerelateerde scholing; Indien een scholing niet binnen de organisatie kan worden verzorgd, kunnen medewerkers externe scholingen volgen (Medlon, 2013d). Daarnaast kan het volgens Medlon soms ook goed zijn om medewerkers extern te scholen. Iedere medewerkers mag 80% van de arbeidsduur per week besteden aan deze vorm van scholing; dit hangt wel af van het nut voor de organisatie, de kosten en de ruimte die er is op de werkvloer. Dit wordt bepaald door de leidinggevende. Voorbeelden van functiegerelateerde scholingen zijn: cursussen of symposia. De externe scholingen worden veelal bezocht door vakspecialisten en zij dragen de kennis tijdens werkoverleggen over op de analisten en medewerkers van de afname (Keij, persoonlijke communicatie, 21 november 2013).

- Niet-functiegerelateerde scholing; Medewerkers kunnen, indien ze willen excelleren, een opleiding of studie volgen (Medlon, 2013d). Daarnaast kunnen ze speciaal verlof aanvragen bij de directie. Dit zijn uitzonderlijke gevallen.

(13)

Naast deze mogelijkheden om ontwikkelingsactiviteiten te volgen wordt er binnen Medlon incidenteel gebruik gemaakt van verticale en horizontale ontwikkelingsmogelijkheden, zoals taakverruiming en taakverrijking (Gilberts, persoonlijke communicatie, 15 mei 2014). Deze mogelijkheden zijn niet schreven in het opleidingsbeleid.

Het opleidingsbeleid is door de afdeling HR gecommuniceerd aan de medewerkers via intranet, daarnaast is het beschikbaar gesteld via het kwaliteitsportaal (Gilberts, persoonlijke communicatie, 18 maart 2014). Via het kwaliteitsportaal worden alle procedures en richtlijnen beschikbaar gesteld voor leidinggevenden en medewerkers. Het is een taak van de leidinggevenden om de inhoud van het beleid te bespreken met het eigen team tijdens de werkoverleggen, de schriftelijke verslaglegging hiervan wordt naderhand beschikbaar gesteld voor de medewerkers door de leidinggevende. De medewerker zal zelf moeten aangeven indien het aanbod van ontwikkelingsmogelijkheden niet voldoet aan de wensen en/of eisen. De leidinggevenden kunnen bij de werkgroep scholing onderwerpen aanleveren die besproken zullen worden bij de Medon-brede scholing (Gilberts, persoonlijke communicatie, 15 mei 2014). De Medlon-brede scholingen worden door de werkgroep scholing geëvalueerd en de andere interne scholingen worden niet of zelden geëvalueerd (Gilberts, persoonlijke communicatie, 9 mei 2014). De externe scholingen worden door de externe aanbieder waarschijnlijk wel geëvalueerd, maar hier heeft Medlon geen zicht op. De scholingen vinden zoveel mogelijk buiten werktijd plaats, omdat het reguliere werk ook door moet gaan. De (indirect verplichte) Medlon-brede en werkplekgerelateerde scholingen worden goed bezocht (Gilberts, persoonlijke communicatie, 11 maart 2014). De kwaliteitsfunctionarissen houden per afdeling bij welk percentage van de medewerkers er zouden moeten deelnemen aan de scholingen en werkbesprekingen en welk percentage er heeft deelgenomen.

Medlon heeft een studiekostenregeling opgesteld waarin vastligt of de kosten van de hierboven genoemde ontwikkelingsactiviteiten voor de werkgever of werknemer zijn (Medlon, 2013e). Zij maakt hierbij het volgende onderscheid: opleidingen die worden verplicht door de werkgever en opleidingen op verzoek van de werknemer. De kosten van opleidingen die worden verplicht door de werkgever worden volledig vergoed door de organisatie. Het gaat hierbij om de volgende kosten: opleidingskosten, opleidingstijd, reis- en verblijfkosten, examenkosten en studiemateriaal. Hieruit volgt dat de reistijd niet wordt vergoed. Opleidingen die op verzoek van de werknemer worden gevolgd (optionele scholingen) vinden plaats in eigen tijd. De kosten van deze opleidingen kunnen worden vergoed, dit is afhankelijk van in hoeverre het werkgeversbelang wordt gediend bij het volgen van de opleiding. Het management en de afdeling HR beoordelen op basis hiervan of de kosten voor de opleiding voor 25%, 50% of 75% worden vergoed.

1.2 Aanleiding en probleemdefiniëring

Voor organisaties worden kennis en vaardigheden van medewerkers steeds belangrijker om te kunnen presteren, concurreren en innoveren (Therenou, Saks & Moore, 2007). Het blijkt dat medewerkers, die essentieel zijn voor het bereiken van de doelen van de organisatie, nog steeds worden verwaarloosd (Bulut & Culha, 2010). Om concurrerend te blijven is ‘een leven lang leren’ cruciaal, want “Stilstand is achteruitgang” (Bouman, 2011, p. 13). Het blijkt dat een HR planning alleen succesvol kan zijn door middel van duurzaam opleiden en ontwikkelen (Bulut & Culha, 2010). Medlon heeft een opleidingsbeleid en biedt middels dit beleid in haar ogen voldoende ontwikkelingsmogelijkheden aan. Uit een vorig afstudeeronderzoek over duurzame inzetbaarheid dat is uitgevoerd binnen de organisatie (Nijhuis, 2013) (zie bijlage 5 voor een onderzoeksbeschrijving), komt naar voren dat de medewerkers van Medlon de ontwikkelingsmogelijkheden als onvoldoende ervaren. Ontwikkelingsmogelijkheden hebben pas effect op de HR-uitkomsten en vervolgens op de organisatieprestaties, indien ze worden herkend en ervaren door medewerkers (Bakker, Demerouti, Taris, Schaufeli & Schreurs, 2003; Gratton & Truss, 2003). De organisatie investeert jaarlijks ongeveer €100.000 in formele ontwikkelingsmogelijkheden, mede hierom wil zij achterhalen waardoor de medewerkers deze mogelijkheden onvoldoende herkennen en ervaren. Het huidige opleidingsbeleid is nog nooit geëvalueerd. De afdeling HRM van Medlon wil waarde toevoegen, maar het opleidingsbeleid is, doordat het onvoldoende herkend en ervaren wordt, niet

(14)

effectief genoeg. Hierdoor zijn er mogelijk onvoldoende mogelijkheden voor een leven lang leren. Dit is voor Medlon de aanleiding voor een vervolgonderzoek.

Er zijn twee redenen die het belang van een leven lang leren voor Medlon versterken. De eerste reden die genoemd kan worden is de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd. Het kabinet heeft recent besloten om de pensioengerechtigde leeftijd vanaf 2015 sneller te gaan verhogen; vanaf 2021 zal de pensioengerechtigde leeftijd 67 jaar zijn (Rijksoverheid, 2013). De tweede reden is de gemiddelde lengte van het dienstverband van de medewerkers van Medlon. Dit is met 17 jaar (Gilberts, persoonlijke communicatie, 4 november 2013) relatief hoog in vergelijking met het gemiddeld aantal dienstjaren van de werkzame beroepsbevolking, dat in 2003 8,7 jaar was (CBS, 2010). De medewerkers van Medlon hebben weinig verticale doorgroeimogelijkheden binnen de organisatie. Daarnaast zijn er weinig arbeidsmarktmogelijkheden in de omgeving, omdat er een beperkt aantal laboratoria in de omgeving zijn en de functies erg specialistisch zijn. Hierdoor zullen de medewerkers nog lang werkzaam zijn binnen de organisatie en functie.

Volgens Thijssen (1998) hebben medewerkers die ‘oud’ worden in de functie een grotere kans hebben op ervaringsconcentratie (in Schaufeli & Bakker, 2007, p. 427). Ervaringsconcentratie kan worden omschreven als (Schaufeli & Bakker, 2007, p. 427): “het verschijnsel dat iemand steeds meer weet over steeds minder, doordat zo lang dezelfde functie is vervuld”. Ervaringsconcentratie kan gevolgen hebben voor de duurzame inzetbaarheid. Duurzame inzetbaarheid gaat om het ‘willen’ (motivatie en houding) en ‘kunnen’ (werkomgeving, kennis en vaardigheden en gezondheid) uitvoeren van huidig en toekomstig werk (Bouman, 2011). Medlon verwacht op basis van de ervaringsconcentratie-theorie dat de lengte van de dienstverbanden en het langer moeten doorwerken negatieve gevolgen heeft voor de motivatie en competenties (duurzame inzetbaarheid) van haar medewerkers. Het blijkt dat medewerkers die niet verder kunnen groeien gemotiveerd kunnen raken om een optimale inzet te leveren, doordat de organisatie ontwikkelingsmogelijkheden biedt (Noomen, 2004). Ervaringsconcentratie maakt het dus van belang om te investeren in een leven lang leren, ook als er weinig verticale doorgroeimogelijkheden zijn. Volgens Van Vuuren et al. (2011) is er een positieve relatie tussen een leven lang leren en duurzame inzetbaarheid. Een leven lang leren zorgt ervoor dat de inzetbaarheid van medewerkers vergroot (Van Vuuren et al., 2011), omdat een leven lang leren de employability van medewerkers bevordert. Een leven lang leren kan bereikt worden door het aanbieden van passende ontwikkelingsmogelijkheden. Door middel van ontwikkelingsmogelijkheden kunnen medewerkers de kennis en vaardigheden op peil houden (Van Solinge & Henkens, 2011). Daarnaast zorgen ontwikkelingsmogelijkheden ervoor dat medewerkers meer gemotiveerd raken voor hun werk, doordat ze ervaren dat er in hen wordt geïnvesteerd. Uit het onderzoek van Tharenou et al. (2007) blijkt tevens dat formele ontwikkelingsmogelijkheden positief samenhangen met onder andere motivatie, menselijk kapitaal en organisatieprestatie. Motivatie en competenties zijn van belang voor Medlon, omdat zij kwaliteit en continuïteit van de dienstverlening wil waarborgen. Motivatie is sterk gerelateerd aan prestaties en de kwaliteit van prestaties (Deci & Ryan, 2000). Indien medewerkers beschikken over de juiste kennis en vaardigheden zal dit hen in staat stellen om de werkzaamheden uit te voeren (Tharenou et al., 2007), zodat de organisatiedoelen worden bereikt. Dit zal leiden tot positieve organisatieresultaten. Wanneer medewerkers onvoldoende gemotiveerd zijn en onvoldoende competenties hebben zal dit dus leiden tot verminderde prestaties en kwaliteit van prestaties, hierdoor zal mogelijk de veiligheid van patiënten en medewerkers in gevaar kunnen komen. Daarnaast zal het voor de organisatie mogelijk problemen opleveren, omdat zij bepaalde kwaliteitseisen moeten behalen om ISO-gecertificeerd te blijven. Indien de organisatie niet voldoet aan de eisen en de kwaliteit alsnog onder de maat is na een herbezoek kan het certificaat worden ingetrokken en wordt het niet verlengd (Groot-Zevert, persoonlijke communicatie, 31 januari 2014). De veiligheid kan dan niet meer worden gegarandeerd aan patiënten en medewerkers.

Kortom, het is relevant om onderzoek te doen naar de ontwikkelingsmogelijkheden voor de medewerkers. In dit onderzoek worden de ontwikkelingsmogelijkheden binnen Medlon geëvalueerd. Door te meten welke factoren ervoor zorgen dat de medewerkers de ontwikkelingsmogelijkheden onvoldoende herkennen en ervaren; er wordt gekeken vanuit de perceptie van de medewerkers. Om

(15)

uiteindelijk een advies te kunnen geven om het opleidingsbeleid effectiever te kunnen vormgeven en hiermee de duurzame inzetbaarheid te bevorderen.

1.3 Doel

Het doel van het empirisch onderzoek is inzicht verkrijgen in de factoren die ervoor zorgen dat de medewerkers van Medlon de ontwikkelingsmogelijkheden onvoldoende herkennen en ervaren, op basis hiervan kunnen er aanbevelingen worden gedaan om het overkoepelende doel te bereiken. Het overkoepelende doel van de scriptie is het geven van advies over hoe Medlon ervoor kan zorgen dat het opleidingsbeleid effectiever wordt. Het blijkt dat HRM effectief is indien het aan drie voorwaarden (uitlijningen) voldoet (Gratton & Truss, 2003). Eén van deze voorwaarden is gericht op het herkennen en ervaren van HR-beleid. Het opleidingsbeleid van Medlon zal effectiever zijn indien de medewerkers de ontwikkelingsmogelijkheden voldoende herkennen en ervaren.

Wanneer de medewerkers van Medlon ontwikkelingsmogelijkheden herkennen en ervaren, en dus een leven lang blijven leren, zal mogelijk de employability van medewerkers verhogen en de duurzame inzetbaarheid verbeteren (Van Vuuren et al. 2011). Dit zorgt er wellicht voor dat medewerkers beschikken over de benodigde competenties en meer gemotiveerd zijn (Van Solinge & Henkens, 2011), wat mogelijk kan leiden tot een hogere organisatieprestatie (kwaliteit) (Youndt, et al., 1996). Hierdoor zal de veiligheid van patiënten en medewerkers beter kunnen worden gewaarborgd.

1.4 Centrale vraagstelling

Op basis van de aanleiding en het doel is er een centrale onderzoeksvraag en een adviesvraag geformuleerd, deze vragen worden als volgt gedefinieerd:

Onderzoeksvraag:

Wat maakt dat de medewerkers van Medlon de formele ontwikkelingsmogelijkheden onvoldoende herkennen en ervaren?

Adviesvraag:

Hoe kan Medlon ervoor zorgen dat het opleidingsbeleid effectiever wordt?

Begripsafbakening

Enkele begrippen die zijn gebruikt in de centrale vragen zijn hieronder toegelicht, ter voorkoming van onduidelijkheden.

Ontwikkelingsmogelijkheden:

In dit onderzoek wordt met het begrip ontwikkelingsmogelijkheden verwezen naar de formele mogelijkheden, omdat de vragen die gesteld zijn in het vorige onderzoek hier over gaan en deze mogelijkheden zijn beschreven in het opleidingsbeleid van Medlon (Medlon, 2013d), en afgebakend zijn. Het begrip ontwikkelingsmogelijkheden wordt als volgt omschreven: “de systematische activiteiten die bijdragen aan het verbeteren en ontwikkelen van vaardigheden, kennis en gedrag, zodat medewerkers werkgerelateerde taken kunnen uitvoeren, specifieke taken kunnen vervullen en voldoen aan de kwaliteitseisen van Human Resource Management (HRM) voor de toekomst” (Bulut & Culha, 2010, p. 311).

Onvoldoende herkennen en ervaren

Uit een eerder onderzoek blijkt dat de medewerkers van Medlon de formele ontwikkelingsmogelijkheden als onvoldoende beoordelen (Nijhuis, 2013) (zie bijlage 5 voor een uitgebreidere onderzoeksbeschrijving). Medlon vindt het opvallend dat medewerkers de ontwikkelingsmogelijkheden als onvoldoende beoordelen (Gilberts, persoonlijke communicatie, 18 december 2013), omdat zij in haar ogen voldoende mogelijkheden aanbiedt middels het opleidingsbeleid (Medlon, 2013d). Op basis hiervan wordt gesteld dat de medewerkers de ontwikkelingsmogelijkheden onvoldoende ervaren en/of herkennen.

(16)

Opleidingsbeleid

Het begrip opleidingsbeleid verwijst naar het door Medlon opgestelde opleidingsbeleid dat gaat over de ontwikkelingsmogelijkheden binnen de organisatie (Medlon, 2013d). De ontwikkelingsactiviteiten die Medlon middels dit beleid aanbiedt zijn beschreven in subparagraaf 1.1.2. Er wordt gesteld dat de hoogte van het opleidingsbudget dat volgt uit het opleidingsbeleid geen probleem vormt in dit onderzoek, omdat het gaat om wat de organisatie doet met het budget en niet om de hoogte ervan (Bekker, 2011).

1.5 Leeswijzer

De opbouw van deze scriptie is als volgt: In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch kader weergegeven. Er wordt ingegaan op de begrippen duurzame inzetbaarheid, employability, een leven lang leren en ontwikkelingsmogelijkheden. Verder wordt er besproken wanneer HRM effectief is en welke aspecten van invloed zijn op het ervaren van ontwikkelingsmogelijkheden. Op basis van de theorie wordt aan het einde van het hoofdstuk een conceptueel model getoond en zijn vervolgens de deelvragen geformuleerd. In hoofdstuk 3 wordt de onderzoekmethode beschreven. Er wordt ingegaan op het type onderzoek en de populatie. Vervolgens wordt er besproken hoe de procedure is verlopen. Daarna komt het meetinstrument aan de orde. Als laatst worden de analysemethoden beschreven. In hoofdstuk 4 volgen de resultaten van het onderzoek. Er wordt een beschrijving gegeven van de onderzoeksgroep en de resultaten worden per aspect (deelvraag) benoemd.

In hoofdstuk 5 worden er conclusies getrokken, daarnaast wordt er een antwoord gegeven op de onderzoeksvraag. Aan dit hoofdstuk is ook de discussie toegevoegd, waarin de kwaliteit van het onderzoek wordt besproken door in te gaan op de betrouwbaarheid, validiteit en bruikbaarheid. In hoofdstuk 6 worden aanbevelingen gedaan voor de organisatie en voor vervolgonderzoek.

(17)

Hoofdstuk 2: Theoretisch kader

In dit hoofdstuk wordt de bestudeerde literatuur beschreven. Er wordt een definitie gegeven van de begrippen duurzame inzetbaarheid, employability en een leven lang leren (2.1). Daarna wordt er een uitleg gegeven van het begrip ontwikkelingsmogelijkheden (2.2). Vervolgens wordt beschreven wanneer HRM effectief is (2.3). Daarna volgt welke factoren van invloed zijn op het herkennen en ervaren van ontwikkelingsmogelijkheden (2.4). Vervolgens worden de onderzoeksvraag en deelvragen beschreven en wordt een conceptueel model weergegeven (2.5).

2.1 Duurzame inzetbaarheid, employability en een leven lang leren

“Stilstand is achteruitgang” (Bouman, 2011, p. 13), organisaties zullen dus continu moeten werken aan de duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers (Bouman, 2011). Medlon verwacht op basis van de ervaringsconcentratie-theorie dat de lengte van de dienstverbanden en het langer moeten doorwerken negatieve gevolgen heeft voor duurzame inzetbaarheid van haar medewerkers (zie paragraaf 1.2). De term duurzame inzetbaarheid wordt in de literatuur op diverse manieren beschreven, maar over de exacte betekenis bestaat weinig overeenstemming (Schaufeli, 2011). Onder duurzame inzetbaarheid verstaat Van Vuuren et al. (2011) het volgende: “de mate waarin men zijn of haar huidige en toekomstige werk kan en wil blijven uitvoeren” (p. 358). Van der Klink en collega’s (in Van Vuuren et al., 2011, p. 358) voegen het volgende aan deze definitie toe: “met het behoud van gezondheid en welzijn”. Duurzame inzetbaarheid bestaat volgens de Sociaal Economische Raad (in Van Vuuren et al., 2011, p. 358) uit de volgende drie aspecten: employability, werkvermogen en vitaliteit. Dit onderzoek richt zich op het aspect employability.

Employability kan als volgt worden omschreven: ”het vermogen om nu en in de toekomst verschillende werkzaamheden en functies adequaat te blijven vervullen, zowel in eigen bedrijf als in een ander bedrijf als sector” (Van Vuuren et al., 2011, p. 385). Employability refereert naar mobiliteitsbereidheid en naar het ondervinden van arbeidsmarktmogelijkheden (Van Vuuren et al., 2011). Employability hangt in grote mate samen met het verbeteren van de arbeidsproductiviteit van medewerkers (De Graaf, Peeters & Van der Heijden, 2011). Uit diverse onderzoeken blijkt dat de employability van medewerkers afneemt met de leeftijd (Van Vuuren et al., 2011), maar de inzetbaarheid hoeft niet af te nemen.

Eén van de manieren om medewerkers employable te houden is door middel van een leven lang leren. Uit onderzoek blijkt dat er een positieve relatie is tussen een leven lang leren en employability (Van Vuuren et al., 2011). Het concept een leven lang leren houdt in dat medewerkers continu de kans krijgen om zich te ontwikkelen en hierdoor hun kennis en vaardigheden kunnen verbeteren (Van Vuuren et al., (2011). Met het begrip leren wordt het proces van competentieontwikkeling bedoeld (Onstenk, 1997). Een sleutelaspect van een leven lang leren is dat medewerkers zich actief moeten bezighouden met ontwikkelingsactiviteiten (Noe & Wilk, 1993). Het blijkt dat medewerkers die niet verder kunnen groeien gemotiveerd kunnen raken om een optimale inzet te leveren, doordat de organisatie ontwikkelingsmogelijkheden biedt (Noomen, 2004). Dit maakt het van belang dat organisaties blijven investeren in opleiden en ontwikkelen, ook als er weinig tot geen verticale doorgroeimogelijkheden zijn.

2.2 Ontwikkelingsmogelijkheden

Er kan onderscheid worden gemaakt tussen formele en informele ontwikkelingsmogelijkheden (Onstenk, 1997). Met formele ontwikkelingsmogelijkheden wordt het naar schools model georganiseerd en gestructureerd leren bedoeld (Onstenk, 1997); voorbeelden hiervan zijn het volgen van om-, bij- en/of nascholing op of buiten de werkplek (Vuuren, et al., 2011). Er vindt een bepaalde vorm van toetsing plaats en leren is een doelstelling van de werkgever en werknemer (Onstenk, 1997). Met informele ontwikkelingsmogelijkheden worden ongeplande en ongestructureerde vormen van leren bedoeld, of ook wel ‘alledaags’ leren (Onstenk, 1997); voorbeelden hiervan zijn werkplekleren of leren van opdrachtgevers en klanten (Vuuren, et al., 2011). Informeel leren wordt gekenmerkt door zelfgestuurd

(18)

leren (Onstenk, 1997). In dit onderzoek wordt met het begrip ontwikkelingsmogelijkheden verwezen naar de formele mogelijkheden, omdat deze mogelijkheden beschreven zijn in het opleidingsbeleid van Medlon. Het begrip formele ontwikkelingsmogelijkheden wordt als volgt omschreven: “de systematische activiteiten die bijdragen aan het verbeteren en ontwikkelen van vaardigheden, kennis en gedrag, zodat medewerkers werkgerelateerde taken kunnen uitvoeren, specifieke taken kunnen vervullen en voldoen aan de kwaliteitseisen van HRM voor de toekomst” (Bulut & Culha ,2010, p. 311). Onder ontwikkelingsactiviteiten worden de volgende activiteiten verstaan: “cursussen, workshops, seminars en opdrachten die van invloed zijn op de persoonlijke en professionele groei” (Noe & Wilk, 1993, p. 291). Zelfontwikkeling en opleidingsmogelijkheden zijn verwachtingen van en motiverende factoren voor werknemers ongeacht de fase in hun carrière (Bulut en Culha, 2010). Het begrip ontwikkelingsmogelijkheden is breder dan het volgen van trainingen (Bakker et al., 2003). Het gaat volgens Bakker et al. (2003) om de mate waarin werknemers het gevoel hebben dat ze zich kunnen ontwikkelen binnen de organisatie, om de subjectieve ervaring. Het ervaren van ontwikkelingsmogelijkheden heeft een positief effect op de HR-uitkomsten. Wanneer organisaties investeren in ontwikkelingsmogelijkheden zal dit een positief effect hebben op onder andere de competenties en motivatie van werknemers (Youndt et al., 1996). Deze investering in menselijk kapitaal leidt vervolgens tot een hogere individuele productiviteit en organisatieprestatie. Maar wanneer is het effect op de HR-uitkomsten en organisatieprestatie het grootst? Kortom, wanneer is HRM effectief?

2.3 Effectiviteit van HRM

De ‘best fit’-benadering van HRM stelt dat wanneer HRM beter past bij de organisatiedoelen en het consequent en consistent in de praktijk wordt gebracht, HRM effectiever is (Knol & Van Riemsdijk, 2009). Effectief kan worden gedefinieerd als (Van Dale, 2014a): “waardoor het beoogde doel bereikt wordt; doeltreffend”. HR-instrumenten zijn effectief indien ze bijdragen aan de ontwikkeling van kennis, vaardigheden en motivatie van medewerkers, zodat het gedrag van medewerkers bijdraagt aan de strategie (Bowen & Ostroff 2004). Volgens Bulut en Culha (2010) hangt het leveren van kwaliteit, service en uitmuntendheid, wat vervolgens leidt tot klanttevredenheid, af van de houding, prestaties en gedrag van werknemers. Een hogere kwaliteit van HRM leidt tot betere organisatieprestaties (Bowen & Ostroff, 2004). HRM kan volgens Beer (in Knol & Van Riemsdijk, 2009, p. 39) worden gedefinieerd als: “alle overwegingen, beslissingen en activiteiten die de aard van de relatie tussen organisatie en medewerkers beïnvloeden.”

Beer (in Knol & Van Riemsdijk, 2009, p. 39) onderscheidt de volgende werkvelden van HRM: opleiding en ontwikkeling van medewerkers, beoordeling en beloning, werksysteem (taakkenmerken en werkorganisatie) en in- en uitstroom van medewerkers. Het opleiden en ontwikkelen van medewerkers vormt het centrum in moderne managementpraktijken van organisaties (Bulut & Culha, 2010). Hiermee vormt het samen met de andere HR-activiteiten (werkvelden) een kern van de HR-managementfuncties. Opleiden en ontwikkelen is één van de belangrijkste aspecten van de organisatiestrategie, omdat HR planning alleen succesvol kan zijn door middel van duurzaam opleiden en ontwikkelen.

De best fit-benadering onderscheidt verschillende ‘fits’ die van invloed zijn op de effectiviteit van HRM. Gratton en Truss (2003) geven de voorkeur aan de term: uitlijningen (alignments), omdat dit meer suggereert naar het vloeiende dynamische karakter. Voor het realiseren van effectief HRM benadrukken zij het belang van de volgende drie uitlijningen:

- Verticale uitlijning: de verbinding tussen de organisatiestrategie en het HR-strategie.

- Horizontale uitlijning: de mate van interne samenhang en consistentie van het HR-beleid. Het gaat hier om het beleid en niet om de praktijk.

- Implementatie uitlijning: het herkennen en ervaren van HR-instrumenten door medewerkers. Dus de mate waarin het HR-beleid wordt omgezet in actie.

Dit onderzoek richt zich op de implementatie uitlijning voor het werkveld opleiding en ontwikkeling van medewerkers, omdat de medewerkers onvoldoende ontwikkelingsmogelijkheden herkennen en ervaren.

(19)

Terwijl opleiden en ontwikkelen één van de meest belangrijke investeringen blijkt te zijn (Bulut & Culha (2010), doordat het de competenties, houding en gedrag van medewerkers verbetert. Het verbetert de human resource. Wanneer medewerkers een opleiding als effectief ervaren, zal dit voor hen een indicatie zijn dat de organisatie in hen wil investeren en voor hen zorgt. Hieruit volgt dat opleiden tevens de betrokkenheid verbetert. Het blijkt dat medewerkers hierdoor minder geneigd zijn op zoek te gaan naar een andere baan (Koster, Fouarge & De Grip, 2009).

2.4 Herkennen en ervaren van ontwikkelingsmogelijkheden

Om leerprocessen te laten plaatsvinden moeten er voldoende ontwikkelingsmogelijkheden worden aangeboden (Onstenk, 1997), deze mogelijkheden moeten worden herkend en ervaren door medewerkers om effectief te kunnen zijn (Gratton & Truss, 2003). Op basis van de bestudeerde literatuur kan worden geconcludeerd dat de volgende factoren een rol spelen bij het herkennen en ervaren van ontwikkelingsmogelijkheden: effectieve uitvoering door leidinggevende (2.4.1), sociale steun van leidinggevende en collega’s (2.4.2), toegang tot ontwikkelingsactiviteiten (2.4.3), kosten-batenverhouding van ontwikkelingsactiviteiten (2.4.4), motivatie voor deelname aan ontwikkelingsactiviteiten (2.4.5) en tevredenheid over ontwikkelingsactiviteiten (2.4.6).

2.4.1 Effectieve uitvoering door leidinggevende

Indien HR-instrumenten effectief worden uitgevoerd voegen ze waarde toe (Biemans, 2013) en worden ze positief herkend en ervaren door medewerkers (Gratton & Truss, 2003). Zoals al eerder is beschreven kan effectief worden omschreven als “doeltreffend” (Van Dale, 2014a). De verantwoordelijkheid voor de effectieve uitvoer van HR-instrumenten ligt bij de lijnmanagers (Nehles & Boon, 2006). De uitvoering van HR-instrumenten door lijnmanagers gebeurt niet altijd bevredigend (Bos-Nehles, Van Riemsdijk & Looise, 2011). Diverse onderzoeken onderscheiden de volgende vijf elementen die beperkend werken bij de uitvoering door lijnmanagers:

- Desire: de bereidheid van een leidinggevende voor het uitvoeren van HR-instrumenten.

- Capacity: de tijd die een leidinggevende beschikbaar heeft om de HR-instrumenten succesvol uit te voeren.

- Competences: de competenties (kennis en vaardigheden) die nodig zijn voor een succesvolle uitvoering van de HR-instrumenten.

- Support: de ondersteuning door HR-professionals bij het uitvoeren van HR-instrumenten.

- Policy and procedures: duidelijke richtlijnen en procedures voor het uitvoeren van HR-instrumenten. Medewerkers prefereren lijnmanagers die bij de uitvoering van HR-instrumenten rekening houden met de belangen van medewerkers (Bos-Nehles, Van Riemsdijk & Looise, 2011). Vanuit het leidinggevend en academisch perspectief wordt veel onderzoek uitgevoerd op het gebied van HRM, maar er wordt weinig aandacht besteed aan de mening van medewerkers (Edgar & Geare, 2005). Leidinggevenden zijn geen consumenten van HRM, de medewerkers daarentegen wel. Daarnaast worden medewerkers omschreven als de meest belangrijke aanwinsten en als cruciale belanghebbenden. Op basis hiervan wordt gesteld dat het van belang is tevens gegevens van medewerkers mee te nemen in onderzoeken met betrekking tot HRM. Medewerkers waarderen het indien het HRM-beleid ook gericht is op persoonlijke ontwikkeling en ruimte biedt voor persoonlijke interesse (Koster, Fouarge & De Grip, 2009). Het Persoonlijke Ontwikkelingsplan (POP) en feedbacksessies zijn voorbeelden van middelen die hier bij aansluiten.

2.4.2 Sociale steun van leidinggevende en collega’s

Naast eigen cognities beïnvloedt ook de steun van de omgeving het gedrag en attitudes van medewerkers (Dalhoeven, Van Vianen & De Pater, 2011). Volgens Bulut en Culha (2010) is steun een aspect dat van invloed is op ervaren van training door medewerkers. Het aspect steun heeft een positieve invloed op de interesse voor en de deelname aan ontwikkelingsactiviteiten (Noe & Wilk, 1993). Het bieden van steun door een persoon wordt in dit onderzoek als volgt omschreven: “iemand die hulp biedt, op wie je kunt rekenen en bij wie je terecht kunt” (Woorden.org, 2014). De steun kan bijvoorbeeld gericht zijn op het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden, het invoeren van nieuwe werkwijzen of het oplossen van werkgerelateerde problemen (Bulut & Culha, 2010). De steun van leidinggevenden is van invloed op de

(20)

bereidheid van medewerkers tot leren en ontwikkelen (Dalhoeven, et al., 2011). Medewerkers passen zich veelal aan, aan de verwachtingen van hun leidinggevende. Leidinggevenden kunnen hierdoor de ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers beïnvloeden.

De wil van medewerkers om te werken aan hun inzetbaarheid zal vergroten indien zij meer steun ervaren van de leidinggevende om zich te ontwikkelen (Dalhoeven, et al., 2011). Van leidinggevenden wordt verwacht dat zij zich bezig houden met de ontwikkeling van werknemers. Voor organisaties is het van belang dat leidinggevenden een stijl aannemen die hierop is gericht. De leidinggevenden zullen een faciliterende en motiverende rol aan moeten nemen (Nijman, 2007). Onder de faciliterende rol wordt het mogelijk maken van deelname aan ontwikkelingsactiviteiten verstaan. Door tijd en middelen ter beschikking te stellen kunnen leidinggevenden de ontwikkeling van medewerkers stimuleren (Dalhoeven, et al., 2011). Onder de motiverende rol het stimuleren van de medewerkers om deel te nemen aan ontwikkelingsactiviteiten (Nijman, 2007). De leidinggevenden kunnen de medewerkers stimuleren om te leren en zich te ontwikkelen door ze uitdagende taken te laten uitvoeren; taken die vragen om ontwikkeling van nieuwe vaardigheden (Dalhoeven, et al., 2011).

De steun van de leidinggevende wordt verticale steun genoemd, daarnaast hebben medewerkers ook horizontale steun nodig van collega’s (Bulut & Culha, 2010). De beschikbaarheid en toegankelijkheid van collega’s zal stimulerend werken, omdat zij fungeren als interactiepartners bij bijvoorbeeld het oplossen van problemen (Billett, 2002; Bulut & Culha, 2010). Volgens ‘the theory of planned behaviour’ is de mate van sociale druk om bepaald gedrag te vertonen van invloed op het gedrag van medewerkers (Ajzen, 1991). Hieruit volgt dat indien leidinggevenden en collega’s bijvoorbeeld aangeven dat ontwikkelingsactiviteiten helpen om vaardigheden te ontwikkelen en waardevolle ervaringen zijn, dit ervoor kan zorgen dat medewerkers er positiever over gaan denken (Bulut & Culha, 2010). Dit zal een positieve invloed hebben op de motivatie van medewerkers om deel te nemen aan ontwikkelingsactiviteiten (Nijman, 2007).

2.4.3 Toegang tot ontwikkelingsactiviteiten

De toegang tot ontwikkelingsactiviteiten is een aspect van het ervaren van ontwikkelingsactiviteiten door medewerkers (Bulut & Culha, 2010). Toegang tot ontwikkelingsactiviteiten verwijst naar twee aspecten, namelijk: (1) of medewerkers zich bewust zijn van de toegang tot ontwikkelingsmogelijkheden waaraan ze kunnen deelnemen en (2) of er weinig barrières zijn om deel te nemen aan ontwikkelingsactiviteiten (Bartlett, 2001).

Bewust zijn van ontwikkelingsactiviteiten

Bewust kan worden gedefinieerd als “bekend” (Van Dale, 2014b), dus om ervaren te worden moet de toegang tot ontwikkelingsmogelijkheden bekend zijn bij medewerkers. Het verband tussen het werkelijk opgestelde HR-beleid en de ervaren HR-instrumenten is een communicatie uitdaging (Wright & Nishii, 2007). Hieruit volgt dat er goed gecommuniceerd moet worden over ontwikkelingsmogelijkheden, zodat medewerkers zich bewust worden van de toegang tot deze ontwikkelingsmogelijkheden en ze vervolgens worden ervaren. Goede communicatie over HR-instrumenten stimuleert medewerkers om de gewenste gedragingen en houdingen te laten zien, dit zal een positief effect hebben op de organisatieresultaten (Bowen & Ostroff, 2004). Volgens Stoter (2009) kan er gesproken worden over communicatie indien: “het proces van informatietransmissie leidt tot enig effect, bijvoorbeeld in kennis-, attitude- of gedragsverandering, of in de zin van gemeenschappelijke betekenis of standpuntvorming” (p. 19). Om effectief te zijn moet de verzonden informatie ontvangen en begrepen worden (Koeleman, 1997). Het herhalen van boodschappen via diverse media kan helpen om het gewenste effect te bereiken, omdat dit de kans dat de informatie de medewerkers bereikt vergroot.

De aspecten communicatiecultuur van organisaties en informatierijkheid zijn aan elkaar gerelateerd en bepalen de kwaliteit van de communicatieprocessen (Stoter, 2009). Met communicatiecultuur wordt de manier waarop individuen en diverse organisatieonderdelen met elkaar communiceren bedoeld. Met informatierijkheid worden de gebruikte media en de perceptie, waarde en verwerkingsprocessen van informatie bedoeld. De diverse communicatiemedia verschillen in informatierijkheid (Stoter, 2009).

(21)

Face-to-face communicatie is het rijkste medium, maar ook een afdelingsoverleg, telefoon, e-mail/intranet zijn rijke vormen van media. Het gebruik van e-mail kan als nadeel hebben dat medewerkers worden overladen met e-mail (Robbins & Judge, 2011). Numerieke documenten zijn het armste medium, daarnaast zijn databases, niet-interactieve media en regels en procedures ook arme media (Stoter, 2009). Persoonlijke documenten, brieven, memo’s, informatiesystemen en onpersoonlijke geschreven documenten behoren niet tot de armste media, maar ook niet tot de rijkste. Mondelinge communicatie blijkt effectiever te zijn dan schriftelijke communicatie (Robbins & Judge, 2011), omdat er sprake is van een dialoog. Dit levert snelheid en feedback als voordelen op.

Barrières om deel te nemen

Barrière kan worden omschreven als: “hindernis” (Van Dale, 2014c). De door werknemers waargenomen werkomgeving kan een hindernis vormen voor de interesse in en de deelname aan ontwikkelingsactiviteiten (Noe & Wilk, 1993). Medewerkers die onvoldoende middelen, bijvoorbeeld slechte apparatuur en gebrek aan tijd, tot hun beschikking hebben om hun taken af te ronden, raken ontevreden over hun werk en worden teleurgesteld. Hun concentratie, energie en tijd gaat grotendeels naar het voltooien van de dagelijkse werkzaamheden. Men denkt dat deze situationele beperkingen ervoor zorgen dat medewerkers minder positief denken over ontwikkelingsactiviteiten, een minder positieve houding ten opzichte van leren hebben en hun ontwikkelingsbehoeften niet begrijpen. Dit zal de kans op deelname aan ontwikkelingsactiviteiten verkleinen. Uit diverse onderzoeken blijkt dat organisaties de arbeidsomstandigheden moeten verlichten, zodat medewerkers de kans krijgen om deel te kunnen nemen.

De kans op deelname aan ontwikkelingsactiviteiten moet gebaseerd zijn op objectieve en eerlijke selectiecriteria (Bulut & Culha, 2010). Het komt vaak voor dat afdelingshoofden werknemers die goed presteren laten deelnemen aan ontwikkelingsactiviteiten. Afdelingshoofden kiezen voor deze vorm van selectie voor ontwikkelingsactiviteiten, omdat dit zo min mogelijk tijd en geld kost. Het blijkt dat oudere medewerkers (45+) vaak minder mogelijkheden hebben om deel te kunnen nemen aan ontwikkelingsactiviteiten dan jongere (Dalhoeven, et al., 2011). Een reden die hiervoor genoemd wordt is dat organisaties er vaak vanuit gaan dat oudere medewerkers behoefte hebben aan stabiliteit en geen interesse meer hebben in leren. Het is van belang dat de kans op deelname aan ontwikkelingsactiviteiten voor iedere medewerker gelijk is, omdat ze dan ervaren dat de organisatie in hen wil investeren (Bulut & Culha, 2010).

2.4.4 Kosten en baten van ontwikkelingsactiviteiten

Volgens ‘the theory of planned behaviour’ wordt het gedrag beïnvloed door de verwachte gunstige en ongunstige uitkomsten van het gedrag (Ajzen, 1991). Het blijkt dat medewerkers een overweging maken om deel te nemen aan ontwikkelingsactiviteiten op basis van de kosten (in tijd en geld) en baten (bijvoorbeeld bredere inzetbaarheid of een hoger salaris) (Van Lomwel & Nelissen, 2003). Kosten worden omschreven als “welke offers het vraagt” (Van Dale, 2014d). De kosten, in tijd en geld, bepalen hoe medewerkers ontwikkelingsmogelijkheden waarderen (Van Lomwel & Nelissen, 2003). Hoe meer men zelf moet bijdragen, hoe minder men de ontwikkelingsactiviteiten waardeert. Vrouwen ervaren kosten als meer belemmerend dan mannen. Vooral reistijd en eigen bijdragen in geld blijken een belemmering te zijn, daarnaast kunnen de volgende kosten in tijd genoemd worden: aantal bijeenkomsten, duur van de bijeenkomsten, het moeten maken van huiswerk en het in eigen tijd volgen van de activiteit. De bereidheid om deel te nemen aan ontwikkelingsactiviteiten in de eigen tijd is lager van medewerkers die in deeltijd werken en van oudere medewerkers. De scholingsbereidheid van deze medewerkers blijkt over het algemeen tevens lager te zijn dan van andere medewerkers.

Het perspectief van ontwikkelingsactiviteiten is ook van belang (Van Lomwel & Nelissen, 2003). Volgens Bulut en Culha (2010) is het verkrijgen van baten een aspect van het ervaren van ontwikkelingsactiviteiten door medewerkers. Baten kunnen worden omschreven als “voordeel of nut” (Van Dale, 2014e). Werknemers verwachten dat de uitkomsten van activiteiten voordelen hebben voor hun werk, carrière of persoonlijke ontwikkeling (Bulut & Culha, 2010; Noe & Wilk, 1993). Werkgerelateerde voordelen kunnen een promotie of verbetering van de huidige positie zijn (Bulut & Culha, 2010). Carrière gerelateerde