In dit hoofdstuk worden eerst de conclusies gepresenteerd en daarna volgt de discussie. Er wordt in paragraaf 5.1 een antwoord gegeven op de onderzoeksvraag, door conclusies te trekken uit de resultaten en de conclusies te koppelen aan de literatuur en te relateren aan de context. In de discussie (5.2) wordt de kwaliteit van het onderzoek besproken, doordat er dieper wordt ingegaan op de betrouwbaarheid, validiteit en bruikbaarheid.
5.1 Conclusie
Het doel van dit onderzoek is inzicht verkrijgen in de factoren die ervoor zorgen dat de medewerkers van Medlon de ontwikkelingsmogelijkheden onvoldoende herkennen en ervaren. Om de doelstelling te bereiken is de volgende centrale onderzoeksvraag gedefinieerd: “Wat maakt dat de medewerkers van Medlon de formele ontwikkelingsmogelijkheden onvoldoende herkennen en ervaren?”. Het uiteindelijke doel voor de organisatie is een effectiever opleidingsbeleid, hiervoor zullen de medewerkers de ontwikkelingsmogelijkheden voldoende moeten herkennen en ervaren. Indien het opleidingsbeleid effectief is zal dit kunnen bijdragen aan het verbeteren van de duurzame inzetbaarheid (Van Vuuren et al. 2011). Dit zorgt er mogelijk voor dat de motivatie en competenties van medewerkers verbeteren (Van Solinge & Henkens, 2011), zodat ervaringsconcentratie kan worden voorkomen. Dit kan mogelijk leiden tot een hogere organisatieprestatie (kwaliteit) (Youndt et al., 1996), waardoor de veiligheid van patiënten en medewerkers beter kan worden gewaarborgd.
5.1.1 Conclusies diverse factoren
In deze subparagraaf worden conclusies getrokken op basis van de factoren die het ervaren van ontwikkelingsmogelijkheden kunnen beïnvloeden (de deelvragen).
Effectieve uitvoering door leidinggevende
De medewerkers zijn niet positief genoeg over de uitvoering van taken met betrekking tot opleiden en ontwikkelen door de leidinggevende, dus de uitvoering van het HR-instrument is niet effectief genoeg. Indien een HR-instrument effectief wordt uitgevoerd voegt het pas waarde toe (Biemans, 2013), daarom is het van belang dat medewerkers positiever worden over de uitvoering door de leidinggevende. Vooral de uitvoering van de taak evalueren van bestaande trainingen en opleidingen dient verbeterd te worden, omdat de medewerkers hier het minst tevreden over zijn. Dit komt mogelijk doordat de scholingen binnen Medlon niet of nauwelijks worden geëvalueerd, de werkgroep scholing evalueert alleen de Medlon-brede scholing. Indien dit niet verbeterd wordt, is het HR-instrument opleiden en ontwikkelen wellicht niet effectief genoeg. De ontwikkelingsmogelijkheden zullen vervolgens onvoldoende worden ervaren, waardoor het HR-instrument niet het gewenste effect zal hebben op de HR-uitkomsten (Bakker et al.,2003), zoals het verbeteren van de motivatie. De kans op ervaringsconcentratie en vervolgens verminderde duurzame inzetbaarheid wordt zodoende mogelijk groter. Het is dus van belang dat de leidinggevenden van Medlon de bestaande scholingen gaan evalueren.
Sociale steun van leidinggevende en collega’s
De medewerkers ervaren veel sociale steun van collega’s. Deze beschikbaarheid en toegankelijkheid van de collega’s werkt stimulerend, omdat zij fungeren als interactiepartners bij bijvoorbeeld het oplossen van problemen (Billett, 2002; Bulut & Culha, 2010). Dit past bij de familiecultuur waar Medlon door wordt gekenmerkt. Naast de horizontale steun van collega’s ervaren de medewerkers ook in mindere mate sociale steun van de leidinggevende. Ten opzichte van de steun van collega’s kan de steun van leidinggevenden verbeterd worden, dit komt overeen met de conclusies uit het eerder uitgevoerde onderzoek binnen Medlon door Lisanne Nijhuis (zie bijlage 5). Hieruit blijkt tevens dat de steun van de leidinggevenden kan worden verbeterd. Uit het huidige onderzoek blijkt dat de medewerkers onvoldoende ervaren dat de leidinggevenden advisering en ontwikkeling als belangrijke taak zien. Tijdens de jaargesprekken zullen de leidinggevenden van Medlon tijd moeten besteden aan persoonlijke ontwikkeling (Gilberts, persoonlijke communicatie, 15 mei 2014). Mogelijk bespreken de leidinggevenden
van Medlon persoonlijke ontwikkeling alleen indien de medewerkers hier zelf over beginnen. Het zou ook mogelijk kunnen zijn dat ze er onvoldoende aandacht aan besteden en/of dat ze over te weinig competenties beschikken. De afdeling HR biedt de leidinggevenden van Medlon steun bij opleiden en ontwikkelen indien zij hier naar vragen. Het blijkt dat medewerkers zich veelal aanpassen aan de verwachtingen van hun leidinggevende (Dalhoeven, et al., 2011). Indien de leidinggevenden van Medlon advisering en ontwikkeling niet als belangrijke taak gaan zien, kunnen zij hierdoor mogelijk de ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerkers negatief beïnvloeden (Dalhoeven, et al., 2011). De kans op ervaringsconcentratie en vervolgens verminderde duurzame inzetbaarheid wordt dan mogelijk groter. Het is dus van belang dat leidinggevenden advisering en ontwikkeling als belangrijke taak gaan zien. Toegang tot ontwikkelingsactiviteiten
Een opvallend aantal medewerkers is niet bekend met één of meerdere scholingen. Alleen met de Medlon-brede scholing is vrijwel iedere medewerker bekend. Vooral de mogelijkheid om niet- functiegerelateerde scholing te kunnen volgen blijkt niet bekend te zijn bij de medewerkers. Van deze scholing mag bij uitzondering gebruik worden gemaakt. Dit is geen reden dat medewerkers er niet bekend mee zullen moeten zijn, omdat het volgens Bakker et al. (2003) ook gaat om de subjectieve ervaring, namelijk het gevoel dat er mogelijkheden zijn. Het ervaren van mogelijkheden heeft een positief effect op de HR-uitkomsten, zoals motivatie. Er zijn ook veel medewerkers niet bekend met de bijzondere en functiegerelateerde scholing en een aantal medewerkers niet met de werkplekgerelateerde en individuele scholing. Medewerkers willen bekend worden met de scholingen via: persoonlijke communicatie met de leidinggevende, het werkoverleg en/of Weblon. Deze media vallen onder de rijkere vormen (Stoter, 2009). De meeste medewerkers geven aan ook via deze rijke communicatiemedia bekend te zijn geworden met de scholingen.
De afdeling HR heeft de medewerkers eenmalig geïnformeerd over het opleidingsbeleid via Weblon en het opleidingsbeleid is beschikbaar gesteld via het kwaliteitsportaal (Gilberts, persoonlijke communicatie, 18 maart 2014). Een beleidsplan wordt gezien als een arm medium (Stoter, 2009), daarnaast is schriftelijke communicatie minder effectief dan mondelinge communicatie (Robbins & Judge, 2011). De medewerkers zullen de informatie mogelijk niet hebben ontvangen of begrepen, waardoor de informatie niet effectief was (Koeleman, 1997). De leidinggevenden zouden hun medewerkers hebben geïnformeerd over het opleidingsbeleid via het werkoverleg. De informatie is mondeling gecommuniceerd aan de medewerkers via de leidinggevenden en is daarna niet meer mondeling herhaald, waardoor waarschijnlijk het gewenste effect niet is bereikt (Koeleman, 1997). Daarnaast is het mogelijk dat er onvoldoende sprake was van een dialoog, terwijl communicatie pas effectief is indien er ook wordt geluisterd naar medewerkers (Stoter, 2009). Hierdoor zijn de medewerkers mogelijk onvoldoende bekend met de scholingen. Indien de medewerkers niet of onvoldoende bekend zijn met scholingen, kunnen ze hier ook niet aan deelnemen. De medewerkers ervaren daardoor wellicht onvoldoende ontwikkelingsmogelijkheden en de kans op ervaringsconcentratie en vervolgens verminderde duurzame inzetbaarheid is mogelijk groter. Het is dus van belang dat de medewerkers van Medlon bekend worden met alle scholingen.
De door werknemers waargenomen werkomgeving vormt geen hindernis voor de deelname aan ontwikkelingsactiviteiten, want de medewerkers ervaren opvallend weinig belemmeringen om deel te nemen aan ontwikkelingsactiviteiten. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de meeste medewerkers al lang werkzaam zijn binnen dezelfde functie en hierdoor goed weten hoe ze hun werk moeten uitvoeren. De meeste medewerkers ervaren voldoende gelijke kansen om deel te kunnen nemen aan ontwikkelingsactiviteiten als hun collega’s, maar een groot deel ervaart dit onvoldoende. De meest genoemde reden is dat medewerkers vooraf geselecteerd worden op bijvoorbeeld functie of aandachtsgebied. De externe scholingen worden veelal gevolgd door vakspecialisten en zij dragen de kennis over op de andere medewerkers (Keij, persoonlijke communicatie, 21 november 2013). Deze kennisoverdracht (werkplekgerelateerde scholing) wordt mogelijk door de medewerkers niet ervaren als scholing, omdat dit aansluitend aan het werkoverleg plaatsvindt. Dit vormt mogelijk een oorzaak voor het ervaren van onvoldoende kansen op deelname. Indien de kans op deelname aan ontwikkelingsactiviteiten niet gelijk is als die van collega’s, zullen medewerkers onvoldoende ervaren dat de organisatie in hen wil
investeren (Bulut & Culha, 2010). De ontwikkelingsactiviteiten zullen hierdoor mogelijk onvoldoende bijdragen aan het verbeteren van de motivatie van de medewerkers en de kans op ervaringsconcentratie is dan groter. Dit zal mogelijk gevolgen hebben voor de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Het is dus van belang dat medewerkers gelijke kansen hebben om deel te nemen aan ontwikkelingsactiviteiten als hun collega’s.
Kosten-batenverhouding
De medewerkers van Medlon ervaren de baten van ontwikkelingsactiviteiten minder positief dan de kosten. Er worden weinig tot geen kosten van ontwikkelingsactiviteiten ervaren door de medewerkers. Dit is opvallend, omdat de scholingen veelal na werktijd plaatsvinden en de medewerkers geen invloed hebben op wanneer de scholing plaatsvindt. Het blijkt dat oudere medewerkers en medewerkers die parttime werken minder bereid zijn om deel te nemen aan ontwikkelingsactiviteiten in de eigen tijd (Van Lomwel & Nelissen, 2003). Ruim 80% van de medewerkers van Medlon werkt parttime en de gemiddelde leeftijd ligt vrij hoog. Toch ervaren de medewerkers het na werktijd volgen van scholingen blijkbaar niet als belemmerend, dit zou mogelijk kunnen komen doordat de uren worden betaald.
Daartegenover ervaren de medewerkers onvoldoende carrièregerelateerde en werkgerelateerde voordelen. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat er binnen de organisatie weinig verticale doorgroeimogelijkheden zijn, waardoor de scholingen zelden zullen bijdragen aan een promotie en/of salarisverhoging. Het blijkt dat medewerkers die niet verder kunnen groeien gemotiveerd kunnen raken om een optimale inzet te leveren, doordat de organisatie ontwikkelingsmogelijkheden biedt (Noomen, 2004). Er wordt binnen Medlon incidenteel gebruik gemaakt van verticale en horizontale ontwikkelingsmogelijkheden, zoals taakverruiming en taakverrijking. Deze mogelijkheden worden waarschijnlijk onvoldoende bespreekbaar gemaakt, waardoor ze onvoldoende gereguleerd en transparant zijn (Gilberts, persoonlijke communicatie, 15 mei 2014). Hierdoor zijn de mogelijkheden waarschijnlijk niet gelijk zijn voor medewerkers van dezelfde afdeling. Wanneer medewerkers ervaren dat scholingen onvoldoende voordelen opleveren voor zichzelf en de organisatie, is de kans dat ze in de toekomst willen deelnemen aan een scholing en de uitkomst van de activiteit kleiner (Bulut & Culha, 2010). De mogelijkheden voor een leven lang leren worden vervolgens mogelijk kleiner en de kans op ervaringsconcentratie groter. Dit zal wellicht gevolgen hebben voor de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers. Het is dus van belang dat medewerkers van Medlon ervaren dat de scholingen van Medlon voldoende voordelen opleveren.
Motivatie om deel te nemen
De medewerkers zijn meer autonoom gemotiveerd dan gecontroleerd gemotiveerd. Autonome motivatie blijkt beter te zijn dan gecontroleerde motivatie, doordat het bijdraagt aan behoeftebevrediging (Van den Broeck et al., 2009). Toch blijkt een groot deel van de medewerkers ook extern gereguleerd (gecontroleerd gemotiveerd) te zijn. Dit betekent dat zij deelnemen of zullen deelnemen, omdat het verplicht is, om straffen te vermijden en/of beloningen te krijgen (Van den Broeck et al., 2009). Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de medewerkers van Medlon indirect verplicht worden om deel te nemen aan de Medlon-brede en werkplekgerelateerde scholing, doordat zij aan een minimum aantal scholingen moeten deelnemen. Indien zij onvoldoende deelnemen worden ze hierop aangesproken tijdens het jaargesprek. Het blijkt dat medewerkers die min of meer verplicht worden door de werkgever om deel te nemen aan ontwikkelingsactiviteiten vaak minder gemotiveerd zijn om te leren dan medewerkers die vrijwillig deelnemen (Cohen, 1990). Het effect van scholing zal mogelijk kleiner zijn, waardoor de scholing waarschijnlijk minder zal bijdragen aan competentieontwikkeling. De kans op ervaringsconcentratie is vervolgens mogelijk groter, dit zal gevolgen hebben voor de duurzame inzetbaarheid. De medewerkers van Medlon zullen dus nog meer autonoom gemotiveerd moeten worden en minder extern gereguleerd.
Tevredenheid over ontwikkelingsactiviteiten
De medewerkers die hebben deelgenomen aan de scholingen zijn hier tevreden over. Participatie in de besluitvorming blijkt van invloed te zijn op de tevredenheid van medewerkers (Wallace, 1995), toch vindt een groot deel dat zij onvoldoende wordt betrokken bij de inhoud en vormgeving van
ontwikkelingsactiviteiten. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat het opleidingsbeleid topdown is ingevoerd en medewerkers van Medlon weinig tot geen invloed hebben op de keuze voor scholingen. De leidinggevenden dragen bij de werkgroep scholing onderwerpen aan voor de Medlon-brede scholing, mogelijk gebeurt dit zonder overleg met de medewerkers. Indien medewerkers niet of onvoldoende betrokken worden bij de inhoud en vormgeving van de formele leeractiviteiten kan dit er wellicht voor zorgen dat de activiteiten onvoldoende worden afgestemd op het functioneren en de functie (Nijman, 2007). De kans dat het geleerde kan worden toegepast is de werkcontext is daardoor kleiner. De scholingen zullen vervolgens minder effectief zijn en mogelijk onvoldoende bijdragen aan het verbeteren van de motivatie en competenties. De kans op ervaringsconcentratie en vervolgens verminderde duurzame inzetbaarheid zal wellicht groter zijn. Het is dus van belang om de medewerkers te betrekken bij de inhoud en vormgeving. Veel medewerkers hebben aangegeven dat zij betrokken willen worden bij het aandragen van onderwerpen, dit zou volgens medewerkers tijdens het werkoverleg of via de leidinggevende kunnen.
5.1.2 Beantwoording centrale onderzoeksvraag
In deze subparagraaf wordt een antwoord op de centrale onderzoeksvraag geformuleerd, deze vraag luidt: “Wat maakt dat de medewerkers van Medlon de formele ontwikkelingsmogelijkheden
onvoldoende herkennen en ervaren?”.
Er kan worden gesteld dat de medewerkers de ontwikkelingsmogelijkheden binnen Medlon over het algemeen vrij positief ervaren. Toch zijn er een aantal redenen waardoor de medewerkers van Medlon onvoldoende formele ontwikkelingsmogelijkheden herkennen en ervaren, namelijk:
- De medewerkers zijn niet zo positief over de uitvoering van taken door de leidinggevende en de sociale steun van de leidinggevende, in vergelijking met de sociale steun van collega’s;
- Een groot deel van de medewerkers is niet bekend met een aantal formele ontwikkelingsactiviteiten; - Een groot deel van de medewerkers ervaart onvoldoende (gelijke) kansen om deel te nemen aan
ontwikkelingsactiviteiten;
- De medewerkers ervaren onvoldoende carrière- en werkgerelateerde voordelen van ontwikkelingsactiviteiten;
- De medewerkers zijn gedeeltelijk extern gereguleerd (gecontroleerd gemotiveerd) om deel te nemen aan ontwikkelingsactiviteiten;
- Een groot deel van de medewerkers vindt dat zij onvoldoende betrokken wordt bij de inhoud en vormgeving van ontwikkelingsactiviteiten.
Door deze redenen is het opleidingsbeleid niet effectief genoeg, waardoor het mogelijk onvoldoende bijdraagt aan het verbeteren van de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers. De kans op ervaringsconcentratie is wellicht groter en de kwaliteit kan vervolgens mogelijk onvoldoende worden gewaarborgd (zie paragraaf 1.2). Dit zal er voor kunnen zorgen dat de veiligheid van patiënten en medewerkers in gevaar komt. Het is dus van belang om deze punten te verbeteren, zodat het opleidingsbeleid effectiever wordt.
5.2 Discussie
Er wordt in deze paragraaf naar de volgende drie kwaliteitscriteria gekeken: betrouwbaarheid (5.2.1), validiteit (5.2.2) en bruikbaarheid (5.2.3).
5.2.1 Betrouwbaarheid
De mate van betrouwbaarheid geeft aan of er sprake is van toevallige fouten; er wordt dus bekeken of de resultaten van het onderzoek niet op toeval zijn gebaseerd (Verhoeven, 2010). Meerdere toevallige fouten kunnen de resultaten hebben beïnvloed. De schalen over kans om deel te nemen, werkgerelateerde voordelen en betrokkenheid bestonden uit twee items. Voor een grotere betrouwbaarheid was het beter geweest als deze schalen uit minimaal drie items bestonden. De respondenten konden tijdens het invullen van de enquête niet kiezen voor de antwoordmogelijkheden: ik weet niet, niet van toepassing of neutraal. Hiermee werden ze gedwongen een antwoord te geven,
waardoor er een kans was dat de respondenten het antwoord op vragen niet wisten. Meerdere respondenten hebben hier aan het einde van de enquête een opmerking over gemaakt. Daarnaast zijn meerdere respondenten tussentijds gestopt met de enquête, dat zou hier mogelijk ook mee te maken kunnen hebben. Deze onvolledig ingevulde enquêtes waarbij niet op de verzendknop is gedrukt zijn niet meegenomen in dit onderzoek, omdat dit de betrouwbaarheid negatief zou kunnen beïnvloeden. De respondenten hebben de enquêtes op verschillende tijdstippen en in verschillende omgevingen ingevuld, deze omgevingsinvloeden kunnen de resultaten hebben beïnvloed. Er is geprobeerd om de betrouwbaarheid van het onderzoek te vergroten door een zo groot mogelijk aantal respondenten te benaderen, hiervoor zijn er ook een aantal herinneringen verstuurd.
5.2.2 Validiteit
Bij het bepalen van de validiteit wordt er gekeken naar de geldigheid van het onderzoek, dit bepaalt of er sprake is van systematische fouten (Verhoeven, 2010). Er wordt gekeken naar de juistheid van het onderzoek. De vragen over de leidinggevende en collega’s kunnen gevoelig liggen, het kan zijn dat respondenten hierdoor sociaal wenselijke antwoorden hebben gegeven. Deze kans is verkleind door de enquête schriftelijk af te nemen en niet mondeling en de anonimiteit te waarborgen.
Populatievaliditeit is redelijk goed, want de respondenten vormen een juiste afspiegeling van de populatie. De meest voorkomende leeftijdsklasse bleek 45 t/m 54 jaar en de gemiddelde leeftijd van de populatie bleek 47 jaar. De meeste respondenten bleken werkzaam op de afdeling Analyse, dit geldt tevens voor de populatie. 88% van de respondenten bleek werkzaam in het primaire proces, dit komt overeen met het percentage van de populatie van 89%. Het grootste deel van de respondenten bleek werkzaam op de locatie Enschede, dit geldt ook voor de populatie. Het percentage van de respondenten dat werkzaam bleek op de locatie Enschede is wel hoger dan van de populatie. Het percentage van respondenten dat werkzaam bleek op de locaties Hengelo en Almelo komt vrijwel overeen met die van de populatie. Er hebben relatief weinig medewerkers gereageerd die op meerdere locaties werkzaam bleken. Een verklaring hiervoor kan zijn dat zij de locatie Enschede hebben ingevuld, omdat ze meestal op deze locatie werken.
5.2.3 Bruikbaarheid
De resultaten kunnen worden gegeneraliseerd voor de gehele populatie, omdat de populatievaliditeit redelijk goed is. Dit zorgt voor een hoge bruikbaarheid. De opdrachtgever is nauw betrokken geweest bij het onderzoek, om een zo hoog mogelijke bruikbaarheid te verkrijgen. De opdrachtgever heeft de enquête vooraf getest en aanvullingen en feedback gegeven op de vragen. Het onderzoek zelf is ook een interventie geweest (Hawthorne-effect), omdat medewerkers via de enquête bekend zijn geworden met de diverse ontwikkelingsactiviteiten. Daarnaast is het belang van ontwikkelingsmogelijkheden via dit onderzoek nogmaals onder de aandacht gebracht bij de leidinggevenden en medewerkers.