Control environment en de relatie met accrual accounting : het effect van interne controle op de kwaliteit van financiële verslaggeving

Control environment en de relatie met accrual accounting

Naam: Lorenzo Singodikromo

Studentennummer: 10247424

Datum: 10 Juli 2014

Bachelor scriptie Economie en bedrijfskunde Accountancy & Control

Begeleider: Lisette Duyster-Went

Abstract

Het doel van dit onderzoek is om te onderzoeken of er een relatie is tussen de control environment en de kwaliteit van de accruals. De hoofdvraag luidt: wat is het effect van de control environment op de kwaliteit van ‘accruals’? De control environment is hierbij verdeeld in vier onderdelen namelijk: integriteit, normen en waarden, bedrijfscultuur en gezamenlijke belangen. De integriteit van het management en de CEO zorgt ervoor dat er realistische verwachtingen worden gehanteerd bij de discretionary accruals. Er zal ook vaker de juiste bedragen worden gerapporteerd bij de non-discretionary accruals. Dit heeft als gevolg dat de integriteit een positief effect heeft op de kwaliteit van de accruals. De gedragscodes, het ethisch klimaat en de culturele dimensies hebben geen effect op de accruals. Deze maatregelen zijn nog te abstract en managers weten niet hoe ze dit moeten interpreteren. Het effect van ondernemingen met een CSR strategie is positief op de kwaliteit van discretionary accruals maar er zijn geen criteria die bepalen wanneer een organisatie een CSR strategie heeft. Een eerlijke en betrouwbare cultuur zorgt ervoor dat de kans op

gemaakte fouten met de discretionary accruals kleiner worden. Verder zal het personeel minder onzorgvuldig werken met als gevolg een stijging in de kwaliteit van de

non-discretionary accruals. Door gezamenlijke doelen te bepalen, stijgt de kwaliteit van beiden accruals omdat werknemers zich meer betrokken voelen. Een resultaat afhankelijke

compensatie kan ervoor zorgen dat de kwaliteit van de discretionary accruals daalt omdat er prikkels kunnen ontstaan om resultaten te manipuleren om zo de beloning te ontvangen.

Inhoudsopgave 1. Inleiding 4 2. Control environment 6 2.1 Integriteit 6 2.2 Normen en waarden 7 2.3 Bedrijfscultuur 8 2.4 Gezamenlijke belangen 9 3. Accrual accounting 10 3.1 Accrual accounting 10 3.2 Non-discretionary accruals 11 3.3 Discretionary accruals 11

4. Control environment en accrual accounting 13

4.1 Integriteit 13 4.2 Normen en waarden 15 4.3 Bedrijfscultuur 17 4.4 Gezamenlijke belangen 29 4.5 Samenvatting 20 5. Conclusie 24 6. Bibliografie 26 3

1 Inleiding

De kwaliteit van financiële verslaggeving in Nederland is de afgelopen jaren sterk verbeterd (accountancynieuws). Strengere regelgeving heeft er voor gezorgd dat deze kwaliteit is verbeterd. Vooral de ingevoerde Sarbanes-Oxley act (SOX) heeft indirect een grote invloed gehad op de kwaliteit van financiële verslaggeving (US Securities, 2014). De wet heeft het verplicht gemaakt voor organisaties om een verklaring te geven over de interne controle. Doordat het verplicht is om een verklaring te geven over de interne controle, zullen

organisaties ook proberen om deze controles te verbeteren omdat het anders voor negatieve publiciteit kan zorgen. Er is een relatie tussen de kwaliteit van financiële verslaggeving en de aanwezigheid van interne controle maatregelen. Uit het onderzoek van Doyle et al (2007) blijkt namelijk dat organisaties met zwakke interne controles een lagere kwaliteit van financiële verslaggeving hebben. Om ervoor te zorgen dat de kwaliteit van financiële verslaggeving van een hoog niveau is, moet er sprake zijn van goede interne controles.

Organisatie kunnen gebruik maken van een raamwerk om de interne controle maatregelen te verbeteren. De ‘Comittee of Sponsoring Organizations’ (COSO) heeft een raamwerk uitgebracht waarin de voorwaarden staan waaraan interne controle maatregelen moeten voldoen (COSO, 2013).

Het raamwerk van COSO zal in deze scriptie centraal staan, waarbij alleen het

onderdeel 'control environment’ zal worden geanalyseerd. De control environment zorgt voor de regels, processen en structuur van de interne controle maatregelen. Het vormt de basis van interne controle binnen organisaties. Daarnaast zorgt een sterke control environment ervoor dat de mensen binnen de organisatie belang hechten aan integriteit en ethische principes (COSO, 2013). Er is gekozen voor deze beperking, omdat de verwachting is dat de control environment meer invloed zal hebben op de kwaliteit van financiële verslaggeving dan de andere onderdelen. Bij de control environment speelt de integriteit van het management een grote rol. De verwachting is dat integriteit en eerlijkheid sterk de kwaliteit van financiële verslaggeving zal beïnvloeden omdat deze kenmerken het gedrag van managers (positief) kunnen beïnvloeden.

Zoals eerder is gezegd is er een relatie tussen de kwaliteit van financiële informatie en de aanwezigheid van interne controle maatregelen. Om te bepalen hoe sterk de kwaliteit is van financiële verslaggeving wordt er gekeken naar ‘accrual accounting’. Met accrual accounting worden transacties geactiveerd of gepassiveerd op de balans als ze in de periode zijn gemaakt, het maakt hierbij niet uit of er al een kasstroom is ontvangen of verzonden

(Guthrie, 1998). De accruals geven een juist beeld van de economische realiteit en zijn een indicatie dat organisaties precies weten hoe zij er financieel voor staan. Hierdoor zijn zij beter in staat om informatie te verstrekken die van hoge kwaliteit is (Jagalla et al, 2011).

Door middel van een literatuuronderzoek wordt er gekeken naar bevindingen en literatuur over zowel de ‘control environment’ als ‘accruals’. Hierbij wordt er geprobeerd om een relatie tussen de twee onderdelen aan te tonen. De onderzoeksvraag die centraal staat luidt: wat is het effect van de control environment op de kwaliteit van ‘accruals’?

Dit onderwerp is relevant omdat we in een technologische tijd leven waarbij organisaties veel gebruik maken van computersystemen waarbij onderliggende beginselen zoals integriteit kunnen worden vergeten. Het is hierbij nodig om te onderzoeken of

organisaties misschien een stap vooruit moeten maken en meer moeten gaan investeren in de cultuur en omgeving binnen interne controle. Daarnaast is uit eerdere onderzoeken gebleken dat ethiek en integriteit een grote rol spelen in het tegengaan van fraude en het verbeteren van financiële rapportage. Dit onderzoek analyseert of deze kenmerken ook belangrijk zijn bij de kwaliteit van accruals.

Allereest zal de control environment worden toegelicht in hoofdstuk 2. Vervolgens zal in hoofdstuk 3 de accruals aan bod komen. Verder zal in hoofdstuk 4 de relatie tussen deze twee worden aangetoond. Tot slot is er in hoofdstuk 5 een conclusie.

2 Control environment

De control environment is één van de onderdelen van het COSO raamwerk. Het vormt de basis en het fundament voor de rest van het raamwerk. Marden et al (1997) verdeelt de control environment in twee componenten namelijk:‘tone at the top’ en ‘non tone at the top’. Het gaat hierbij om de verantwoordelijk van het management ten opzichte van interne controle (tone at the top). Verder spelen de belangen van werknemers en de cultuur waarin ze werken een rol (non tone at the top). Bij ‘tone at the top’ gaat het om principes zoals integriteit en normen en waarden. ‘Non tone at the top’ gaat vooral om het creëren van een goede werksfeer en het werken naar een gezamenlijke doel of belang. In figuur 1 is dit schematisch weergegeven. Alle vier de kenmerken zullen hieronder aan bod komen.

Figuur 1: onderdelen van control environment

2.1 Integriteit

De belangrijkste factoren binnen de control environment zijn de integriteit, de houding en de acties van het management (Marden et.al, 1997). Wanneer het management geen waarde hecht aan interne controle dan zullen werknemers hier ook geen waarde aan hechten. Het gevolg hiervan is dat de organisatie uiteindelijk met zwakke interne controle maatregelen

komt te zitten. Het management heeft een voorbeeldrol voor de rest van de organisatie en zal door bijvoorbeeld extra trainingen duidelijk moeten maken dat het belangrijk is om goede interne controles te hebben. Om ervoor te zorgen dat de juiste maatregelen worden

geïmplementeerd, moet het wel duidelijk zijn wat de risico’s zijn binnen de organisatie. Hoitash et al (2009) voegen hier aan toe dat de top van de organisatie wel zelf moet begrijpen hoe de interne controle maatregelen werken. Om het goede voorbeeld te kunnen geven, moet je het juiste gedrag vertonen tegenover interne controle.

Het gedrag en de houding van het management tegenover interne controle moet bevorderd worden om het belang van interne controle duidelijk te maken in de gehele organisatie. Hierdoor zal het management beter nadenken over wat voor soort acties ze ondernemen omdat de rest van de organisatie deze houding zal overnemen. Epstein & Peters (1999) kwamen tot de conclusie dat managers altijd eerlijk en rechtmatig zullen handelen zolang ze maar genoeg betaald worden door de organisatie. In het onderzoek van Evans et.al (2001) is daarentegen naar voren gekomen dat het topmanagement geneigd is om juist te handelen als ze er niet specifiek voor word betaald. Managers konden een grotere beloning krijgen als ze ervoor hadden gekozen om in het prestatierapport te liegen. Ze kozen er echter voor om niet te liegen. Dit geeft aan dat er niet altijd een prijs moet worden betaald voor een juiste houding en dat management ook uit zichzelf integer en eerlijk kan zijn.

2.2 Normen en waarden

Een ander aspect dat een rol speelt bij de houding van het management zijn de normen en waarden binnen de organisatie. De kern van de organisatie zijn de mensen, in de omgeving waarin ze opereren zitten gemeenschappelijke normen en waarden. Weber (1995) concludeert dat deze normen en waarden het verschil maken tussen wat moreel gezien juist is en wat niet. Het geeft aan wat de beste en juiste oplossing is, wanneer er een moeilijke beslissing

genomen moet gaan worden. De gemeenschappelijke normen en waarden van een organisatie noemt men ook wel het ethische klimaat van een organisatie. Cullen et. al (1993) hebben hierover de ‘Ethical Climate Questionare’ geïntroduceerd. Hierbij wordt aan de hand van een enquête gevraagd aan werknemers en managers wat zij vinden van het ethisch klimaat binnen de organisatie. Op grond van dit onderzoek heeft Deshpande zes verschillende ethische klimaten ontwikkeld: Professionalism, Caring, Rules, Instrumental, Effieciency en

Independence (1996). In een ‘professionalism‘ klimaat wordt er verwacht van de mensen in de organisatie dat ze zich zullen houden aan de wet en regelgeving. Bij ‘Caring’ wordt er

gekeken naar elke personeelslid en wordt er rekening gehouden met de belangen van iedereen. ‘Rules’ houdt in dat er een klimaat is binnen de organisatie waarbij iedereen zich strikt aan de regels en procedures van de organisatie houdt. In een ‘instrumental’ klimaat draait het om het eigen belang en zal men alles eraan doen om dat belang te beschermen. Bij ‘Efficiency’ wordt er gekeken wat het meest efficiënte manier is om te handelen voor de organisatie als geheel. Tot slot een ‘independence’ klimaat waarbij iedereen zelf mag beslissen wat juist is en wat niet.

Dit onderzoek en de zes ethische klimaten zijn in verschillende landen gemeten bij zowel organisaties met als zonder winstoogmerk. De meeste ondervraagden geven aan dat er sprake is van een ‘professionalism’ of ‘rules’ klimaat binnen hun organisatie (Deshpande, 1996). Om ervoor te zorgen dat het management het goede voorbeeld geeft als het gaat om het nemen van morele beslissingen moet er sprake zijn van duidelijke en strikte regels en

procedures binnen de organisatie.

2.3 Bedrijfscultuur

Naast de houding van het management spelen de bedrijfscultuur en de werknemers van de organisatie ook een rol binnen de control environment. Deshpande et al (2010) geven hierbij aan dat het gedrag van werknemers mede wordt bepaald door de sfeer en cultuur binnen de organisatie. Het maakt hierbij niet uit of er sprake is van strikte regels en procedures. Werknemers zijn bereid om deze regels te negeren als het bekend is in de organisatie dat iedereen ze negeert (Deshpande et al, 2010). Bij een bedrijfscultuur waarbij eerlijkheid en betrouwbaarheid voorop staat, zijn de belangen van de werknemers, het management en de organisatie allemaal hetzelfde. Uit het onderzoek van Lightle et al (2007) blijkt dat

werknemers controle procedures vaker negeren bij een zwakke omgeving, waardoor de kans dat er fouten worden gemaakt en fraude wordt gepleegd groter wordt. In een zwakke

omgeving is er sprake van weinig motivatie en voelen werknemers zich minder afhankelijk van de organisatie, waardoor de kans dat er fouten worden gemaakt stukken groter is.

Een bedrijfscultuur wordt sterk beïnvloed door de (culturele) achtergrond van de mensen in de organisatie. Hofstede (1984) heeft hierbij een theorie ontwikkeld waarin hij kenmerken van verschillende culturele dimensies beschrijft en deze koppelt aan de kennis en vaardigheden van de werknemers en managers. Gray (1988) heeft hierbij één kenmerk aan toegevoegd. De kenmerken zijn: ‘individualism’, ‘power distance’, uncertainty avoidance’, ‘masculinity’ en ‘long term orientation. Bij individualism gaat het om de individu. Er wordt

een omgeving gecreëerd waarbij persoonlijke prestaties belangrijker zijn dan die van de groep. Power distance is de mate waarin werknemers begrijpen en accepteren dat macht en status binnen de organisatie oneerlijk is verdeeld. Uncertainty avoidance is de mate waarin er geprobeerd wordt om onzekerheid te minimaliseren. Bij masculinity wordt er een omgeving gestimuleerd waarbij de voorkeur ligt op het behalen van (financiële) prestaties en succes. Tot slot long term orientation waarbij de nadruk ligt op de toekomst. Deze kenmerken maken een bedrijfscultuur tot wat het is.

2.4 Gezamenlijke belangen

Een ander aspect dat een rol speelt binnen de control environment zijn de belangen van de werknemers. Wanneer deze belangen hetzelfde zijn als de belangen van de organisatie zorgt dat voor betere financiële resultaten (Lightle et al 2007). Dit kan worden gestimuleerd door de Human Resource Management afdeling. Delany & Huselid (1996) concluderen dat de taken van de HRM afdeling, zoals het begeleiden en trainen van werknemers, de prestaties van de werknemer positief beïnvloeden. Wanneer de prestaties van de werknemers omhoog gaan doordat er gewerkt wordt aan een gezamenlijk doel (door bijvoorbeeld de trainingen) is dit gunstig voor de gehele organisatie en komt dit terug in het financieel resultaat.

Uit het onderzoek van Boswell (2006) blijkt dat werknemers de strategische doelen moeten kennen en begrijpen. Verder moet het duidelijk zijn hoe zij deze doelen moeten behalen om vervolgens de prestatie van werknemers (en van de organisatie) te verbeteren. Wanneer werknemers weten waarvoor ze moeten werken en ook het gevoel hebben dat ze een bijdrage leveren om dat doel te behalen, heeft dat een grotere invloed dan wanneer er alleen bekend is wat de strategische doelen zijn van de organisatie.

Verder als de belangen op één lijn staan en er sprake is van een sterke bedrijfscultuur dan weten werknemers wat er van hen verwacht wordt. Werknemers weten dan duidelijk wat de grens is tussen juist en onjuist en zullen eerder naar managers toe stappen als ze denken dat er iets mis is (Lightle et al 2007). Bruinsma & Wemmenhove (2009) concluderen dat

werknemers moeten kunnen vertrouwen op het management en er moet worden verwacht van werknemers dat ze altijd het juiste moeten doen ongeacht de kosten die er gemaakt worden .Er ontstaat een band tussen de werknemer en de organisatie met als resultaat dat de werknemer er alles aan zal doen om ervoor te zorgen dat er juist en eerlijk wordt gehandeld in zijn of haar organisatie.

3 Accrual accounting

Accrual accounting is een proces waarbij organisaties inkomsten (en kosten) kunnen

rapporteren op een manier waarbij de timing van het rapporteren van transacties nauwkeurig worden (Teoh et.el 1998). De accruals zijn het verschil tussen de winst die verdiend wordt en de kasstromen die binnenkomen. Organisaties moeten zich hierbij wel aan strenge regels houden (bijvoorbeeld GAAP in Amerika) omdat de accruals aan de ene kant duidelijker maken wanneer inkomsten zijn behaald maar aan de andere kant ook ervoor kunnen zorgen dat managers informatie kunnen manipuleren. In dit hoofdstuk zal eerst de accrual accounting worden toegelicht. Verder zal de totale accruals verdeeld worden in twee categorieën

namelijk: non-discretionary en discretionary accruals.

3.1 Accrual accounting

Binnen de accounting wereld en de boekhoudkundige regels zijn er twee belangrijke principes. Allereerst heb je het ‘matching principle’ waarbij kosten geboekt worden in

dezelfde periode als de samenhangende inkomsten. (Marshall et. Al, 2011, p.p 49). Het maakt hierbij niet uit of de kosten in een eerdere of latere periode gemaakt zijn. Zolang ze

samenhangen met de opbrengsten, moeten ze in de periode geboekt worden waarbij de organisatie haar opbrengsten boekt.

Een andere belangrijk principe is ‘revenue recognition’. Hierbij worden de inkomsten pas geboekt als het zeker is dat de organisatie deze inkomsten ook binnenkrijgt (Marshall et. Al, 2011, p.p 49). De inkomsten worden geboekt als het product of de dienst is geleverd en het eigendom overgaat van de verkoper naar de koper. Deze twee bovenstaande principes spelen een grote rol binnen accrual accounting. Door het gebruik van deze twee principes zullen de problemen die er spelen bij kasstromen, zoals het niet matchen van samenhangende kosten en opbrengsten, worden verminderd. Uit het onderzoek van Teoh et. al (1998) blijkt dat door het gebruik van deze twee principes de behaalde resultaten een betere en accuratere beeld geven van de financiële prestatie van de organisatie.

Een onderscheid dat gemaakt kan worden binnen accrual accounting is die van ‘non-discretionary’ en ‘‘non-discretionary’. Deze twee begrippen zullen hieronder aan bod komen.

3.2 Non-discretionary accruals

Aan de ene kant zijn er de non-discretionary accruals. Dit zijn de accruals waarover het management weinig flexibiliteit heeft om te rapporten. Bartov & Mohanram (2003) geven als definitie dat non-discretionary accruals voort komen uit de operationele- en

bedrijfsactiviteiten. De non-discretionary accruals worden bepaald door transacties die gebruikelijk en regelmatig voort komen in de organisatie. Deze vorm van accruals kan moeilijk worden gemanipuleerd om bepaalde informatie te verdraaien ten behoeve van het management. In tegenstelling tot discretionary accruals is de verplichting om schulden te betalen (of om inkomsten te ontvangen) honderd procent zeker, maar moeten ze in de

toekomst nog betaald (of ontvangen) worden. Er is weinig ruimte om deze vorm van accruals te gebruiken om resultaten te beïnvloeden. Deze accruals moeten namelijk gerapporteerd worden als het zeker is dat de transactie zal plaatsvinden. Het management kan hierbij niet zelf oordelen of ze wel of niet een accrual zullen maken.

3.3 Discretionary accruals

Bartov & Mohanram (2003) geven als definitie dat discretionary accruals de accrual aanpassingen zijn die niet voortkomen uit de operationele- en bedrijfsactiviteiten. Deze accruals worden gemaakt door het management en zijn ongebruikelijk binnen de organisatie. Deze transacties komen niet vaak voor. Managers hebben hier flexibiliteit als het gaat om wat voor soort informatie ze laten zien en toelichten op de jaarrekening, zolang ze zich aan de regels houden. Het management kan haar eigen oordeel gebruiken om te beslissen of ze wat in de balans zet of niet, zolang deze keuze wordt toegelicht. Een voorbeeld is een grote

kostenpost of schuld in de toekomst. Onder de (GAAP) regels moet er een accrual genomen worden ter grote van deze toekomstige schuld als de timing en het bedrag met een redelijke zekerheid bekend zijn.Het management kan zelf oordelen of er wordt voldaan aan deze criteria en besluiten om wel of niet een accrual te maken. Met andere woorden, discretionary accruals zijn accruals waarvan het niet zeker is of de kosten of opbrengsten betaald of ontvangen zullen worden maar wel verwacht wordt dat dit in de toekomst zal gebeuren.

Doordat managers zelf kunnen beslissen hoe ze handelen (zolang het binnen de regels blijft) kan deze vorm van accruals gebruikt worden bij het beïnvloeden van informatie en winst. Uit het onderzoek van Subramanyam blijkt dat er een significante relatie is tussen discretionary accruals en ‘income smoothing’ (1996). Doordat het management wat ruimte

heeft om de accruals te rapporteren gebruiken ze dit om de winst consistenter en stabieler te laten verlopen om zo de indruk te wekken dat de organisatie financieel goed loopt.

Defond & Park (2001) concluderen dat de voorspelbaarheid van de winst toeneemt door gebruik van deze accruals. Wanneer het management gebruik maakt van haar eigen oordeel om de juiste informatie te rapporteren om zo informatie uit te wisselen over de positie van de organisatie, wordt het voor de buitenwereld duidelijker hoe de organisatie er voor staat. Discretionary accruals zorgen ervoor dat kasstromen worden verbeterd waardoor de toekomstige winst juist wordt voorspeld. Richardson et al (2005) concluderen echter dat discretionary accruals kunnen leiden tot een lage voorspelbaarheid van de winst. Managers kunnen door de flexibiliteit informatie achterhouden of beïnvloeden, waardoor de

buitenwereld de betrouwbaarheid van de accruals in twijfel trekt. Dit heeft als gevolg een lage voorspelbaarheid van de winst.

Verder kunnen managers, door deze vrijheid van rapporteren, de accruals gebruiken om de winst kunstmatig te verhogen. Uit het onderzoek van Dechow (1994) blijkt dat

managers vaker geneigd zijn om de winst op korte termijn hoger te laten uitvallen dan dat het daadwerkelijk is. Doordat de accruals niet kijken naar de werkelijke gerealiseerde kasstromen maar eerder uitgaan van de verwachte kasstromen kan het zo zijn dat managers soms te

optimistisch kunnen zijn en een hogere winst laten zien.

4 Control environment en accrual accounting

In hoofdstuk 2 is het begrip control environment gesplitst in vier onderdelen namelijk: integriteit, normen en waarden, bedrijfscultuur en gezamenlijke belangen. In hoofdstuk 3 werd de accruals verdeeld in discretionary en non-discretionary accruals. In dit hoofdstuk zal de relatie tussen het control environment en de accruals gelegd worden door te analyseren of de in hoofdstuk 2 genoemde kenmerken de accruals beïnvloeden. In tabel 1 is een

samenvatting van alle bevindingen. Allereerst volgt de integriteit van het management, vervolgens de normen en de waarden van het management, verder het bedrijfscultuur en de gezamenlijke belangen van werknemers. Tot slot een samenvatting.

4.1 Integriteit

De integriteit van het management heeft een effect op welke informatie naar buiten wordt gebracht en gerapporteerd. Uit het onderzoek van D’Aquila (1998) blijkt dat de integriteit en eerlijkheid van managers worden gezien als de belangrijkste factoren binnen interne controle. De verwachting is dat managers zich minder aan de regels houden van de accountingprincipes doordat ze zich laks gedragen en geen waarde hechten aan eerlijkheid. Het doel van

accounting en van de accruals is om een juist beeld te geven van de financiële prestaties binnen de organisatie. Als het management minder integer dan is de kans ook groter dat ze informatie zullen manipuleren zolang het henzelf uitkomt, ongeacht of dit een goed beeld geeft of niet. De integriteit heeft dus een positief effect op de kwaliteit van de accruals. Managers die integer en eerlijk handelen zullen minder manipuleren waardoor de kwaliteit van de accruals verbetert. Dyreng et al (2012) voegen hieraan toe dat als de top van de organisatie meer waarde hecht aan eerlijkheid dan zijn de afwijkingen van de verwachte kasstromen en de werkelijke kasstromen kleiner dan wanneer de top hier geen waarde aan hecht. Dit komt doordat eerlijke managers zich vaker aan de regels houden, waardoor de afwijkingen kleiner worden.

Met andere woorden de kwaliteit van de accruals gaat omhoog omdat de afwijkingen tussen de gerapporteerde accruals en de kasstromen kleiner worden. Dit komt doordat eerlijke managers juist handelen en zich aan de regels houden.

Verder blijkt uit onderzoek van Xie, Davidson & Dadalt (2003) dat managers die onder grote druk staan om op korte termijn goed te presteren vaker uit eigenbelang zullen handelen. Managers die een beloning ontvangen die geheel of deels afhankelijk is van de

financiële prestatie van de organisatie zullen vaker accruals gebruiken om prestaties te manipuleren. Wanneer de organisatie minder winst maakt en het moeilijk heeft zullen deze managers de prestatie van de organisatie er beter laten uitzien dan dat het daadwerkelijk is. Managers die eerlijk zijn en werken in een omgeving die veel waarde hecht aan integriteit zullen minder vaak onjuist handelen. De kans dat bijvoorbeeld de winst bewust wordt overschat is aanzienlijk kleiner. Dyreng et al (2012) concluderen verder dat managers die eerlijker zijn, meer realistische verwachtingen maken. Integere en eerlijke managers zijn realistischer en zullen minder optimistische accruals rapporteren. Dit heeft als gevolg dat de kwaliteit van accruals wordt verbeterd.

De Chief Executive Officer (CEO) heeft een belangrijke verantwoordelijkheid en rol om ervoor te zorgen dat de accruals van hoge kwaliteit zijn, zodat er een juist beeld wordt gegeven van de positie van de organisatie. De CEO moet het goede voorbeeld geven. Doordat de CEO deze voorbeeldrol heeft wordt er verwacht dat hij ook betrouwbaar en eerlijk zal handelen omdat hij als directeur niet wilt dat zijn eigen organisatie negatieve publiciteit krijgt. Weber (2010) kwam tot de conclusie dat CEOs (van auto-industrieën) niet eerlijker of

betrouwbaarder zijn dan managers. Verder hadden ze geen hogere morele verantwoordelijk ten opzichte van managers. De integriteit van CEOs is dus niet verschillend van die van managers. Uit onderzoek van Bergstresser & Philippon (2006) blijkt verder dat in

ondernemingen waarbij de compensatie van de CEO grotendeels of geheel afhankelijk is van de aandelenkoers van de organisatie, vaker de discretionary accruals worden gemanipuleerd. De CEO is dus meer afhankelijk van de resultaat van de organisatie en zal deze dus meer manipuleren en overschatten. Doordat de CEO niet eerlijker is dan de rest van de organisatie en hij meer afhankelijker is van goed behaalde resultaten wordt er verwacht dat het gebrek aan integriteit van de CEO een negatief effect zal hebben op de kwaliteit van de accruals.

Uit het onderzoek van Kizirian, Mayhew en Sneathen blijkt dat de integriteit van het management geen significant effect heeft op de risico dat er onjuiste posten in de jaarrekening zitten (2005). In het onderzoek werd onder andere getoetst of de integriteit gerelateerd is aan de risicoanalyse van de accountant met betrekking tot materialiteit in de jaarrekening. Hoewel er een klein verschil was tussen hoge en lage integriteit, waarbij organisaties met hoge integriteit een lagere risico beoordeling kreeg, was dit verschil niet significant genoeg. De integriteit beïnvloedt niet het risico en de kans dat er onjuiste posten in de jaarrekening zitten. Hierdoor kan er verwacht worden dat de integriteit ook niet het risico zal beïnvloeden als het gaat over onjuiste accruals. Dit geeft aan dat integriteit geen invloed heeft op de risico

en de kans dat de accruals onjuist zijn, waardoor het geen effect heeft op de kwaliteit van de accruals.

4.2 Normen en waarden

Doordat de normen en waarden van een individu totaal verschillend kunnen zijn is het lastig om eenduidige criteria vast te stellen van waar de grens is tussen goed en fout. Een van de resultaten van Merchant en Rockness was ook dat 48% van de ondervraagden vond dat je kosten naar voren mocht schuiven om binnen een budget te blijven. 34% vond deze actie niet kunnen en 18% had geen mening (1994). Dit geeft aan dat iedereen een andere mening heeft als het gaat om het manipuleren van resultaten en het beïnvloeden van de accruals.

Uit het onderzoek van Kim, Park & Wier (2012) blijkt dat ondernemingen die gebruik maken van een Corporate Social Responsibility (CSR) strategie in vergelijking met de traditionele winstorganisaties minder vaak de resultaten manipuleren. CSR is een

bedrijfsmodel waarbij het doel is voor de onderneming om een zo hoog mogelijke winst te behalen zonder dat dit ten koste gaat van de maatschappij. Deze ondernemingen hebben een verantwoordelijkheid om de bedrijfs- en operationele activiteiten niet ten koste te laten gaan van de mensen of de planeet (Moir, 2001). Deze ondernemingen proberen om zowel de economie te stimuleren (door een goed financieel resultaat te behalen) als de maatschappij te verbeteren. Volgens Moir (2001) hechten ondernemingen met een CSR strategie meer waarde aan ethisch verantwoord gedrag dan de traditionele winst-organisaties. Zij zullen vaker de juiste (morele) beslissingen nemen tijdens een moeilijk dilemma. Hierdoor wordt er verwacht dat deze ondernemingen minder vaak onjuiste discretionary accruals zullen rapporteren om zo het resultaat te beïnvloeden. Er bestaan echter geen objectieve criteria die het verschil maken tussen een onderneming met een CSR strategie en een traditionele winstonderneming. Het management van een onderneming kan wel zeggen dat er ethisch verantwoord wordt gehandeld terwijl er geen bepaalde eisen zijn waaraan voldaan moet worden. Hoewel de verwachting is dat ondernemingen met een CSR strategie minder vaak onjuiste discretionary accruals zullen rapporteren, kan er afgevraagd worden hoe betrouwbaar dit is omdat

ondernemingen zelf kunnen zeggen dat zij ethisch verantwoord ondernemen.

Uit onderzoek van Verschoor (1998) blijkt dat beursgenoteerde bedrijven die in hun jaarverslag hebben vermeld dat ze ethisch verantwoord gedrag stimuleren een betere

financiële prestatie behalen dan bedrijven die dit niet vermelden. Wanneer dit gedrag normaal wordt geacht binnen de organisatie zullen managers en andere personeel deze denkwijze in

acht nemen en zoveel mogelijk juist handelen. Choi & Pae (2011) komen tot de conclusie dat managers die zich ethischer gedragen vaker juist zullen handelen en beter zullen rapporteren. Als gevolg van beter en juist handelen en rapporteren stijgt de kwaliteit van zowel de

discretionary als de non-discretionary accruals omdat de kans dat er afwijkingen zijn kleiner wordt. Managers die weten dat goed gedrag en juist handelen beloond wordt, zullen minder snel geneigd zijn om bijvoorbeeld de winst te overschatten. Dit heeft als gevolg dat de

accruals vaker correct zijn en de verschillen tussen de verwachte en de werkelijke kasstromen vermindert worden

Een maatregel die ervoor kan zorgen dat organisaties en managers zich ethisch verantwoord gaan gedragen binnen de accounting wereld zijn de gedragscodes. Het zijn de regels waar het personeel zich moet aan houden en het zijn de regels waarin staat wat er verwacht wordt van de mensen in de organisatie. Deze regels kunnen ook als een belangrijke maatstaf gebruikt worden voor het management dat verantwoordelijk is voor het opstellen van de jaarrekening. Lo (2008) concludeert dat door deze gedragscodes er door het management minder met de resultaten wordt gemanipuleerd. De gedragscodes moeten ervoor zorgen dat het management zich bewust wordt van het belang van ethische principes met als gevolg dat er minder met accruals wordt gemanipuleerd, waardoor de kwaliteit dus stijgt. In het

onderzoek van Brief et al. (1996) komt echter naar voren dat de gedragscodes weinig effect hebben op het management. De gedragscodes waarin staat hoe een manager zich moet opstellen en gedragen hebben dus weinig invloed op de manier hoe managers resultaten rapporteren. In het artikel van D’Aquila (1998) wordt deze bevinding bekrachtigd. In het onderzoek is de conclusie dat de gedragscodes geen impact hebben op de kwaliteit van financiële verslaggeving. De gedragscodes spelen geen rol bij het rapporteren van de

financiële resultaten en hebben geen effect op de kwaliteit van de accruals. Een reden dat de gedragscodes geen effect hebben op de kwaliteit van de accruals, zou kunnen zijn dat deze gedragscodes te abstract zijn en managers deze richtlijnen niet goed begrijpen en ze daarom niet gebruikt worden bij het vaststellen van de accruals.

Het ethisch klimaat kan gebruikt worden om de normen en waarden binnen de

organisatie te omschrijven. In het onderzoek van Brower & Shrader (2000) werd het verschil in klimaat onderzocht bij zowel winstorganisaties als organisaties zonder winstoogmerk. Hieruit blijkt dat een ’instrumental’ klimaat een rol speelt bij winstorganisaties en ‘caring’ en ‘effiency’ betrekking heeft op organisaties zonder winstoogmerk. Doordat winstorganisaties een zo hoog mogelijke winst willen behalen en het eigen belang daar een grote rol speelt (instrumental), is de verwachting dat zij vaker de accruals zullen beïnvloeden om zo het

gewenste resultaat te behalen. Organisaties zonder winstoogmerk hebben geen belang om hoge winsten te behalen. Verder heerst er een klimaat waarbij er gekeken wordt naar de organisatie als geheel. Hierbij is de verwachting dat deze twee klimaten geen effect hebben op de accruals omdat het voor deze organisaties niet uitmaakt of er een grote winst wordt

behaald. Oftewel, het klimaat intrumental verlaagt de kwaliteit van de accruals, de klimaten caring en effiency hebben geen effect op de kwaliteit van accruals. Uit het onderzoek van Deshpande et al (2011) blijkt dat de klimaten ‘professionalism’ en ‘rules’ aanwezig zijn in organisaties in China. In dit land worden ondernemingen veel gestimuleerd en beïnvloed door de overheid waardoor dat een reden kan zijn dat er sprake is van een klimaat waarin regels en wetgeving een grote rol spelen. In hetzelfde onderzoek wordt ook geconstateerd dat er geen link is tussen ethisch verantwoord gedrag en het behalen van financiële resultaten. Hoewel er binnen organisaties in de meeste gevallen sprake is van een klimaat waarin regels, procedures en codes worden bevordert, blijken deze regels weinig effect te hebben op zowel de kwaliteit van accruals. Het ethisch klimaat heeft weinig effect op de kwaliteit van accruals.

4.3 Bedrijfscultuur

Uit het onderzoek van D’Aquila (1998) blijkt dat het begrijpen van een interne controle maatregel belangrijker is dan de maatregel zelf. Er kunnen binnen organisaties verschillende soorten controles zijn maar als het personeel ze niet goed uitvoert dan hebben de maatregelen geen nut. Er kunnen verder regels en gedragscodes ingevoerd worden maar die zullen niet werken als niemand zich daar aan houdt. Een cultuur of omgeving waarin het belang van interne controle wordt gestimuleerd zorgt ervoor dat iedereen in de organisatie de maatregelen begrijpt en juist zal uitvoeren. Werknemers en managers nemen het gedrag van elkaar over, waardoor er een cultuur ontstaat binnen de organisatie waarbij samenwerking en eerlijkheid een rol spelen. Deze cultuur heeft een direct effect op beide accruals. De verwachting is dat de kwaliteit van de non-discretionary accruals zal verbeteren wanneer er een bedrijfscultuur en omgeving is waarbij samenwerking en eerlijkheid een rol spelen omdat werknemers en managers dan gezamenlijk ervoor zullen zorgen dat deze accruals juist en volledig zijn. Managers zullen bijvoorbeeld minder vaak periodieke resultaten naar voren halen (om op korte termijn de resultaten er beter uit te laten zien) omdat zij eerlijker zullen handelen wanneer er een cultuur wordt gehanteerd waar eerlijkheid een grote rol speelt. Ook wordt verwacht dat de kwaliteit van de discretionary accruals zal verbeteren door een omgeving waarbij samenwerking en eerlijkheid een rol spelen doordat het belangrijker wordt om de

werkelijke cijfers te tonen aan de buitenwereld dan om altijd goede resultaten te behalen, wederom vanwege deze ‘eerlijke’ cultuur. Een eerlijke omgeving bevordert de mate waarin de mensen binnen de organisatie het belang zien van interne controle maatregelen en het

stimuleert ze om de juiste resultaten te rapporteren. Dit heeft als gevolg een verbetering in de kwaliteit van de accruals.

Daarnaast zorgt een eerlijke en betrouwbare omgeving ervoor dat de kans op zowel bewuste (intentional) als onbewuste (unintentional) fouten in de jaarrekening kleiner worden. De onderzoeken van Ashbaugh-Skaife et al (2008) en Doyle et al (2007) bevestigen dit. Bij een cultuur waarbij het belang van goed rapporteren niet voorop staat en er niets aan de fatsoenlijkheid van het personeel wordt gedaan is de kans dat er fouten in de jaarrekening worden gemaakt groter. Het wordt hierbij makkelijker om transacties te manipuleren die onjuist zijn omdat er toch geen belang wordt gehecht aan goed en eerlijk rapporteren. Dit betekent dat managers vaker geneigd zijn om de discretionary accruals te beinvloeden, waardoor de kwaliteit van deze accruals omlaag gaat. Ook zal de kwaliteit van de non-discretionary accruals verslechteren bij een cultuur waarbij het belang van goed rapporteren niet voorop staat omdat het personeel onzorgvuldig omgaat met het rapporteren van accruals. De kans dat er een (onbewuste) fout wordt gemaakt is immers groter. Een cultuur waarbij het belang van goed rapporteren voorop staat en waar eerlijkheid een rol speelt zorgt ervoor dat de kans dat er een fout zit in de accruals minder wordt. Wanneer de fouten minder worden zijn de accruals dus van betere kwaliteit.

De bedrijfscultuur wordt mede bepaalt door de (culturele) achtergrond van de mensen in de organisatie. De culturele dimensies van Hofstede (1984) en Gray (1988) kunnen hierbij gebruikt worden. Doupnik (2008) heeft de relatie onderzocht tussen deze dimensies en winstmanipulatie en kwam met de conclusie dat de dimensie ‘uncertainty avoidance’ gerelateerd is aan winstmanipulatie. Bij ‘uncertainty avoidance’ wordt er geprobeerd om onzekerheid en risico te minimaliseren. Organisaties die meer zekerheid en controle willen hebben over de toekomst zijn meer geneigd om resultaten te manipuleren. Organisaties zullen de non-discretionary accruals gebruiken om de winsten consistent en stabiel te laten verlopen (earnings smoothing). Doordat organisaties in een cultuur functioneren waarbij structuur en zekerheid voorop staan zullen ze ervoor zorgen dat de resultaten tussen periodes stabiel zijn. Bijvoorbeeld door winsten achter te houden in een goed jaar en deze later in een slechtere periode te laten zien. Deze actie heeft als gevolg dat de kwaliteit van de non-discretionary accruals omlaag gaat doordat er met resultaten wordt gemanipuleerd. Aan de andere kant betekent zekerheid en controle ook dat organisaties betere informatie naar buiten brengen.

Organisaties willen in deze cultuur niet voor verassingen komen te staan en zullen realistische verwachtingen hanteren als het gaat om toekomstige kosten of opbrengsten. Dit betekent dat de kwaliteit van de discretionary accruals hierdoor juist verbetert. De andere dimensies hebben geen (significant) effect op de kwaliteit van accruals. Er zou verwacht worden dat er een relatie is tussen ‘masculinity’ en financiele rapportage omdat in deze dimensie de voorkeur ligt op het behalen van financiële prestaties en succes, waardoor het voor de hand ligt dat managers of werknemers in slechte tijden zullen proberen om rooskleurige resultaten weer te geven. Hetzelfde geldt voor de andere dimensies. Er is echter (nog) geen significante relatie gevonden. Dit zou kunnen betekenen dat de culturele achtergrond van de mensen in de organisatie geen effect heeft op de kwaliteit van de financiële resultaten, er is immers geen relatie gevonden. Met uitzondering van de dimensie ‘uncertainty avoidance’ hebben de culturele dimensies geen effect op de kwaliteit van de accruals.

4.4 Gezamenlijke belangen

In het onderzoek van Greenfield Jr et al. (2007) is naar voren gekomen dat individuen die zich meer betrokken voelen bij hun organisatie minder vaak geneigd zijn om onjuist te handelen en informatie te beïnvloeden. Werknemers die zich meer betrokken voelen en het gevoel hebben dat ze een bijdrage leveren aan het behalen van de strategische doelen zullen meer proberen om handelingen uit te voeren die in het belang zijn van de gehele organisatie. Dit beïnvloed de kwaliteit van zowel de non-discretionary als de discretionary accruals. Er zal minder gemanipuleerd worden met de discretionary accruals omdat het doel van de accruals is om de economische positie van de organisatie te rapporteren aan de buitenwereld. Wanneer het personeel in het belang van de organisatie handelt is de verwachting dat er zoveel mogelijk wordt geprobeerd om realistische accruals te laten zien die de werkelijkheid reflecteren. Hierdoor verbetert de kwaliteit van de discretionary accruals. Deze betrokkenheid van het personeel zal ook de kwaliteit van de non-discretionary accruals verbeteren. De verwachting is dat werknemers harder zullen werken als de belangen van de werknemers hetzelfde zijn als die van de organisatie omdat ze zich meer betrokken voelen bij de organisatie. Als er harder wordt gewerkt zal er op de lange termijn betere financiële resultaten gehaald worden. Zij zullen daardoor geen behoeften hebben om deze vorm van accruals te manipuleren omdat juist in deze non-discretionary accruals de operationele resultaten te zien zijn. Oftewel doordat werknemers harder zullen werken stijgen de prestaties van de organisatie. Dit wordt

geregistreerd in de accruals, werknemers zullen hiermee tevreden zijn waardoor de accruals niet gemanipuleerd worden en de kwaliteit verbetert.

Een ander punt dat een rol speelt bij gezamenlijke belangen en doelen is de beloning van managers en werknemers. Uit het onderzoek van Healy (1996) blijkt dat managers resultaten manipuleren doordat ze uit eigenbelang een hogere compensatie willen.Als managers een beloning ontvangen die deels afhankelijk is van de prestatie van de organisatie zullen zij door middel van de discretionary accruals resultaten beïnvloeden om geen beloning mis te lopen. Slechte prestaties zullen mooier gemaakt worden dan dat ze daadwerkelijk zijn en goede prestaties zullen nog beter worden gemaakt zodat er een grotere compensatie wordt verkregen. Ook kan dit plaatsvinden bij non-discretionary accruals. Zolang de beloning op korte termijn wordt gegeven zullen managers proberen om de resultaten steeds op korte termijn beter te laten lijken zodat de beloning behaald wordt. Dit alles brengt met zich mee dat de kwaliteit van zowel de non-discretionary als de discretionary accruals minder wordt naarmate er een compensatie wordt gegeven die afhankelijk is van de behaalde resultaten. Om ervoor te zorgen dat werknemers en managers zich toch optimaal inspannen moet er dus een balans gevonden worden in het beloningsstelsel zodat er toch 100% wordt gewerkt naar een goed resultaat maar men niet de prikkel krijgt om de resultaten te manipuleren.

4.5 Samenvatting

De control environment is gesplitst in vier onderdelen namelijk: integriteit, normen en waarden, bedrijfscultuur en belangen. In de vorige paragrafen is er gekeken of deze kenmerken een effect hebben op de kwaliteit van zowel de non-discretionary als de

discretionary accruals. Het effect van de integriteit van het management op de kwaliteit van accruals is duidelijk. Aan de ene kant houden managers die integer zijn zich vaker aan de regels en zullen vaker juist handelen door realistische verwachtingen te hanteren bij de discretionary accrual. Ook zal het management hierdoor vaker de juiste bedragen rapporteren en minder optimistisch zijn bij de non-discretionary accruals. Dit heeft als gevolg dat de kwaliteit van de accruals wordt verbeterd. Aan de andere kant blijkt dat het gebrek aan integriteit van de CEO een negatief effect heeft op de kwaliteit van de accruals. Daarnaast heeft integer gedrag geen invloed op de kans en de risico dat er onjuiste posten in de jaarrekening zitten.

De normen en waarden binnen de organisatie hebben echter een minder duidelijk effect op de kwaliteit van de accruals. Managers die zich ethisch verantwoord en moreel

gedragen, handelen vaker juist. Ook blijkt dat ondernemingen met een CSR strategie (ondernemingen die meer waarde hecht aan ethisch verantwoord gedrag) minder vaak resultaten manipuleren waardoor de kwaliteit van de discretionary accruals omhoog gaat. Er kan zich echter afgevraagd worden hoe objectief de maatstaf is van het verschil tussen

ondernemingen met een CSR strategie en de traditionele winst-organisatie omdat organisaties zelf kunnen bepalen of ze ethisch verantwoord zijn of niet (er zijn geen universele criteria van buitenaf, in de vorm van wetten of regels). Daarnaast zijn de gedragscodes en het ethisch klimaat twee kenmerken die een grote rol spelen binnen normen en waarden. Deze kenmerken hebben beiden geen effect op zowel de non-discretionary als de discretionary accruals.

Het effect van de bedrijfscultuur is niet eenduidig. De culturele dimensies hebben geen effect op de kwaliteit van beiden accruals. Daarentegen wordt in een eerlijke omgeving en een betrouwbare cultuur de kans dat er fouten worden gemaakt met de discretionary accruals kleiner. Verder zorgt een eerlijke en betrouwbare cultuur ervoor dat het personeel minder onzorgvuldig werkt met als gevolg een stijging in de kwaliteit van de non-discretionary accruals.

Het effect van gezamenlijke belangen is ook niet eenduidig. Door gezamenlijke doelen te bepalen voelen werknemers zich meer betrokken bij de organisatie. Zij zullen harder

werken en zullen het onnodig vinden om de resultaten te manipuleren met als gevolg een verbetering van de kwaliteit van de non-discretionary accruals. Wanneer het personeel in het belang van de organisatie handelt is de verwachting dat er zoveel mogelijk wordt geprobeerd om realistische accruals te laten zien die de werkelijkheid reflecteren. Hierdoor verbetert de kwaliteit van de discretionary accruals. Anderzijds kan een gezamenlijk belang ervoor zorgen dat de kwaliteit omlaag gaat. Werknemers die een resultaat afhankelijke compensatie krijgen, zullen prikkels hebben om resultaten te manipuleren zodat zij die compensatie ontvangen. De kwaliteit van de discretionary accruals zal hierdoor dalen.

Kortom, de integriteit van het management en de CEO zorgt ervoor dat er realistische verwachtingen worden gehanteerd bij de discretionary accruals. Er zal vaker de juiste

bedragen worden gerapporteerd bij de non-discretionary accruals en managers zijn minder optimistisch. Hierdoor stijgt de kwaliteit van beiden accruals. De gedragscodes en het ethisch klimaat hebben geen effect op de accruals. Hoewel ondernemingen die meer waarde hechten aan ethisch gedrag (CSR) minder vaak resultaten manipuleren, is het de vraag hoe

betrouwbaar dit is omdat er geen regels of criteria zijn die bepalen wanneer een organisatie een CSR strategie heeft. Er is geen relatie gevonden tussen de culturele dimensies en de kwaliteit van de accruals. Een eerlijke en betrouwbare omgeving zorgt ervoor dat de kans op

gemaakte fouten in de discretionary accruals kleiner worden. Verder zal het personeel minder onzorgvuldig werken met als gevolg een stijging in de kwaliteit van de non-discretionary accruals. Door gezamenlijke doelen te bepalen, stijgt de kwaliteit van beiden accruals omdat werknemers zich meer betrokken voelen. Een resultaat afhankelijke compensatie kan ervoor zorgen dat de kwaliteit van de discretionary accruals daalt omdat er prikkels kunnen onstaan om resultaten te manipuleren om zo de beloning te ontvangen.

Tabel 1: Samenvatting van kenmerken control environment Integriteit - Managers houden zich aan

de regels waardoor de kwaliteit van accruals omhoog gaat

- Managers zullen minder vaak onjuist handelen waardoor de kwaliteit van accruals omhoog gaat.

- Integriteit beïnvloedt niet de kans dat de accruals onjuist zijn waardoor het geen effect heeft op de kwaliteit van de accruals.

-Het gebrek aan integriteit van de CEO heeft een negatief effect op de kwaliteit van accruals. Normen en waarden - CSR-ondernemingen

manipuleren minder vaak de resultaten, waardoor kwaliteit van de accruals verbeterd.

-Managers met een grotere morele verplichting zullen vaker juist handelen waardoor de kwaliteit omhoog gaat.

- Gedragscodes hebben geen invloed op de kwaliteit van accruals.

- Het ethisch klimaat (met uitzondering van

‘instrumental’) heeft geen effect op de kwaliteit van de accruals.

Bedrijfscultuur - Een eerlijke omgeving en cultuur bevordert de werknemers en het belang van juist en volledig rapporteren, waardoor de kwaliteit verbeterd.

- Een betrouwbare cultuur zorgt ervoor dat de kans van fouten verkleint. Hierdoor verbetert de kwaliteit.

- De culturele dimensies (met uitzondering van ‘uncertainty avoidance’) hebben geen effect op de kwaliteit van de accruals.

Gezamenlijke belangen - Meer betrokkenheid van het - De kwaliteit van accruals

personeel zorgt voor een betere kwaliteit van de accruals.

wordt minder naarmate er een compensatie wordt gegeven die resultaat afhankelijk is.

5 Conclusie

De kwaliteit van financiële verslaggeving is niet altijd even hoog en er kan met deze informatie veel gemanipuleerd worden. De control environment zou hierbij deze risico van slechte kwaliteit in de financiële verslaggeving kunnen verminderen. Het doel van dit

onderzoek is om te kijken of er een relatie is tussen de elementen van de control environment en de kwaliteit van de accruals. De hoofdvraag die hierbij centraal staat luidt: wat is het effect van de Control environment op de kwaliteit van ‘accruals’?

Om deze vraag te beantwoorden is de control environment verdeeld in vier onderdelen namelijk: integriteit, normen en waarden, bedrijfscultuur en gezamenlijke belangen. Deze kenmerken zijn gelinkt aan de non-discretionary en discretionary accruals door te analyseren hoe deze kenmerken de accruals beïnvloeden. De integriteit van het management en de CEO zorgt ervoor dat er realistische verwachtingen worden gehanteerd bij de discretionary

accruals. Er zal vaker de juiste bedragen worden gerapporteerd bij de non-discretionary accruals en managers zijn minder optimistisch. Hierdoor stijgt de kwaliteit van beiden accruals.

De gedragscodes en het ethisch klimaat hebben geen effect op de accruals. Een reden zou kunnen zijn dat maatregelen zoals gedragscodes en begrippen zoals eerlijkheid en moreel handelen nog te abstract zijn. Managers weten niet hoe ze dit moeten interpreteren omdat er geen universele richtlijnen of wetten zijn waarin staat hoe je dit moet toepassen op het rapporteren van accruals. Hoewel ondernemingen die meer waarde hechten aan ethisch gedrag (CSR) minder vaak resultaten manipuleren, met als gevolg een stijging in de kwaliteit van de discretionary accruals, is het de vraag hoe betrouwbaar dit is omdat er geen regels of criteria zijn die bepalen wanneer een organisatie een CSR strategie heeft.

Er is geen relatie gevonden tussen de culturele dimensies en de kwaliteit van de accruals. Dit zou kunnen betekenen dat de culturele achtergrond van de mensen in de organisatie geen effect heeft op de kwaliteit van de financiële resultaten. Een eerlijke en betrouwbare omgeving zorgt ervoor dat de kans op gemaakte fouten in de discretionary accruals kleiner worden. Verder zal het personeel minder onzorgvuldig werken met als gevolg een stijging in de kwaliteit van de non-discretionary accruals.

Door gezamenlijke doelen te bepalen, stijgt de kwaliteit van beiden accruals omdat werknemers zich meer betrokken voelen. Een resultaat afhankelijke compensatie kan ervoor zorgen dat de kwaliteit van de discretionary accruals daalt omdat er prikkels kunnen ontstaan om resultaten te manipuleren om zo de beloning te ontvangen.

Al met al, heeft de control environment effect op de kwaliteit van de accruals. De integriteit van het management en de CEO heeft een positief effect op de kwaliteit van

accruals. De normen en waarden hebben geen effect, dit komt vooral doordat de gedragscodes en het ethisch klimaat geen effect hebben. De bedrijfscultuur kan de kwaliteit positief

beïnvloeden, maar er is geen relatie gevonden tussen de culturele dimensies en de kwaliteit van beiden accruals. De culturele dimensies zou dus nog nader onderzocht kunnen worden. De gezamenlijke belangen hebben zowel een positieve als een negatieve invloed op de kwaliteit van de accruals.

Dit onderzoek heeft zijn beperkingen. Het doel van dit onderzoek was om aan te tonen of er een relatie is tussen de control environment en de kwaliteit van accruals. Deze relatie is gevonden. De control environment heeft effect op de kwaliteit van accruals maar het is nog onduidelijk hoe groot dit effect precies is omdat er niet gewerkt is met kwantitatieve

gegevens. Om een nauwkeurigere oordeel te kunnen geven, kan het handig zijn om de tone at the top nader te onderzoeken omdat hier de integriteit en de normen en waarden een grote rol spelen. Er kan bijvoorbeeld worden onderzocht aan de hand van enquêtes wat het belang is van ethiek en integriteit binnen organisaties. Verder kan er (door middel van enquêtes)

onderzocht worden hoe organisaties zelf denken over de tone at the top en hoe dit de kwaliteit van accruals kan beïnvloeden.

Een andere beperking is dat dit onderzoek deels subjectief is, er komen veel begrippen voor waar geen eenduidige getallen aan gekoppeld kunnen worden. Hoewel de argumentatie gebaseerd is op eerdere onderzoeken en literatuur blijft er enige subjectiviteit inzitten.

We leven in een technologische tijd waar computersystemen en software veel gebruikt wordt als beschermingsmaatregel binnen interne controle. Deze zullen er onder andere voor moeten zorgen dat de kwaliteit van financiële informatie goed is en dat de informatie die wordt verstrekt betrouwbaar is. Uit dit onderzoek is gebleken dat naast technologische ontwikkelingen de control environment nog een rol speelt in de verbetering van de betrouwbaarheid in financiële verslaggeving.

6 Bibliografie

Accountancynieuws (2011). Kwaliteit financiële verslaggeving in Nederland sterk verbeterd. http://www.accountancynieuws.nl/actueel/accountancymarkt/kwaliteit-financiele-verslaggeving-in-nederland.99043.lynkx#.U3TLSvl_tzp, 6 mei

Ashbaugh‐skaife, H., Collins, D. W., Kinney, W. R., & Lafond, R. (2008). The effect of SOX internal control deficiencies and their remediation on accrual quality. The Accounting Review, 83(1), 217-250.

Bartov, E. and Mohanram, P., (2003), Private Information, Earnings Manipulations and Executive Stock Option Exercises, New York University and University of Toronto - Accounting

Bergstresser, D., & Philippon, T. (2006). CEO incentives and earnings management. Journal of Financial Economics, 80(3), 511-529.

Boswell, W. (2006). Aligning employees with the organization's strategic objectives: Out of ' line of sight', out of mind. International Journal of Human Resource Management, 17(9), 1489-1511.

Brief, A., Dukerich, J., Brown, P., & Brett, J. (1996). What's wrong with the treadway commission report? experimental analyses of the effects of personal values and codes of conduct on fraudulent financial reporting. Journal of Business Ethics, 15(2), 183-198. Brower, H., & Shrader, C. (2000). Moral reasoning and ethical climate: Not-for- profit vs. for-

profit boards of directors. Journal of Business Ethics, 26(2), 147-167.

Bruinsma, C., Wemmenhove, P. (2009). Tone at the Top is Vital! A Delphi Study. ISACA Journal volume 3.

Choi, T., & Pae, J. (2011). Business ethics and financial reporting quality: Evidence from korea. Journal of Business Ethics, 103(3), 403-427.

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (2013). Internal control – Integrated framework. Executive Summary.

http://www.coso.org/documents/coso%202013%20icfr%20executive_summary.pdf, 12 mei

Cullen, J. B., Victor, B., & Bronson, J. W. (1993). The ethical climate questionnaire: An assessment of its development and validity. Psychological Reports,73(2), 667. D’Aquila, J.M. (1998). Is the control environment related to financial reporting decisions?,

Managerial Auditing Journal, 13, (8), 472-478.

Dechow, P.M. (1994). Accounting earnings and cash flows as measures of firm performance: The role of accounting accruals. Journal of Accounting and Economics, 18, 3-42. DeFond, M. L., & Park, C. W. (2001). The reversal of abnormal accruals and the market

valuation of earnings surprises. Accounting Review, 76(3), 375-404

Delaney, J. T., & Huselid, M. A. (1996). The impact of human resource management practices on perceptions of organizational performance. Academy of Management Journal, 39(4), 949- 969.

Deshpande, S. P. (1996). Ethical climate and the link between success and ethical behavior: An empirical investigation of a non-profit organization. Journal of Business

Ethics, 15(3), 315- 320.

Deshpande, S., Joseph, J., & Shu, X. (2011). Ethical climate and managerial success in china. Journal of Business Ethics, 99(4), 527-534.

Doupnik, T. S. (2008). Influence of culture on earnings management: A note. Abacus, 44(3), 317-340.

Doyle, J.T., Ge, W., & McVay, S. (2007). Accruals Quality and Internal Control over Financial Reporting. The accounting review, 82(05), 1141-1170

Dyreng, S. D., Hanlon, M., & Maydew, E. L. (2012). Where do firms manage earnings? Review of Accounting Studies, 17(3), 649-687.

Epstein, L. G., & Peters, M. (1999). A revelation principle for competing mechanisms. Journal of Economic Theory, 88(1), 119-160.

Evans, J. H., Hannan, R. L., Krishnan, R., & Moser, D. V. (2001). Honesty in managerial reporting. Accounting Review, 76(4), 537-559.

Gray, S. (1998). ‘Towards a Theory of Cultural Influence on the Development of Accounting Systems Internationally’,Abacus, Vol. 24, No. 1,

Greenfield, A., Norman, C., & Wier, B. (2008). The effect of ethical orientation and professional commitment on earnings management behavior. Journal of Business Ethics, 83(3), 419-434.

Guthrie, J.,. (1998). Application of accrual accounting in the australian public sector – rhetoric or reality? Financial Accountability & Management, 14(1), 1-19.

Healy, P. (1996). Discussion of a market-based evaluation of discretionary accrual models. Journal of Accounting Research, 34, 107-115

Hofstede, G. (1984) ‘Cultural Dimensions in Management and Planning’, Asia Pacific Journal of Management,

Hoitash, U., Hoitash, R., & Bedard, J. C. (2009). Corporate governance and internal control over financial reporting: A comparison of regulatory regimes.Accounting Review, 84(3), 839-867.

Jagalla, T., Becker, S. D., & Weber, J. (2011). A taxonomy of the perceived benefits of accrual acounting and budgeting: Evidence from german states. Financial Accountability & Management, 27(2), 134-165.

Kim, Y., Park, M. S., & Wier, B. (2012). Is earnings quality associated with corporate social responsibility? Accounting Review, 87(3), 761-796.

Kizirian, T. G., Mayhew, B. W., & Sneathen, L. D. (2005). The impact of management integrity on audit planning and evidence. Auditing-a Journal of Practice &

Theory, 24(2), 49-67.

Lightle, S. S., Castellano, J. F., & Cutting, B. T. (2007). Assessing the control environment: To determine whether management has created a culture in which ethical behavior is encouraged, internal auditors must survey the people who work in it. Internal

Auditor, 64(6), 51.

Lo, K. (2008). Earnings management and earnings quality. Journal of Accounting and Economics, 45(2), 350-357.

Marshall, D.H., McManus, W.W., & Viele, D.F. (2011). What the numbers mean. NJ: Mcgraw-Hill

Marden, R. E., Holstrum, G. L., & Schneider, S. L. (1997). Control environment condition and the interaction between control risk, account type and management's

assertions. Auditing, 16(1), 51-68.

Merchant, K. A., & Rockness, J. (1994). The ethics of managing earnings - an empirical- investigation. Journal of Accounting and Public Policy, 13(1), 79-94

Moir, L. (2001). What do we mean by corporate social responsibility? Corporate Governance, 1(2), 16-22.

Richardson, S.A., Sloan, R.G., Soliman, M.T. en Tuna, I. (2005). Accrual reliability, earnings persistence and stock prices. Journal of Accounting and Economics, 39, 437-485.

Subramanyam, K. R. (1996). The pricing of discretionary accruals. Journal of Accounting and Economics, 22(1), 249-281.

Teoh, S. H., Welch, I., & Wong, T. J. (1998). Earnings management and the long- run market performance of initial public offerings. Journal of Finance, 53(6), 1935-1974.

US Securities (2014) Sarbanes-Oxley act of 2002

(http://www.sec.gov/about/laws.shtml#sox2002), 25 juni.

Verschoor, C. (1998). A study of the link between a corporation's financial performance and its commitment to ethics. Journal of Business Ethics, 17(13), 1509-1516.

Weber, J. (2010). Assessing the “ tone at the top”: The moral reasoning of CEOs in the automobile industry. Journal of Business Ethics, 92(2), 167-182.

Xie, B., Davidson, W. N., & DaDalt, P. J. (2003). Earnings management and corporate governance: The role of the board and the audit committee. Journal of Corporate Finance, 9(3), 295-316.