Het effect van leverage op de relatie tussen de kwaliteit van de internal control en winststuring.

1

Gecombineerde Master Thesis

Accountancy & Controlling

Het effect van leverage op de relatie

tussen de kwaliteit van de internal

control en winststuring.

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde

MSc Accountancy & Controlling Naam: Stefan van de Gronden // s2154250 Adres: Radiumstraat 29, 9743 SH Groningen

Contact: 06-37356451 // S.J.W.van.de.Gronden@student.rug.nl Begeleider: prof. dr. J. van der Meer-Kooistra

2

Inhoudsopgave

Committee of Sponsoring Organizations (COSO) ... 9

Management Control ... 12 Simons ... 12 Merchant ... 14 Samenvattend ... 16 Winststuring ... 17 Definitie winststuring ... 17

Motieven voor winststuring ... 19

Toepassen van winststuring ... 20

Herkennen van winststuring ... 21

Leverage ... 22 Hypothese ontwikkeling ... 23 Onderzoeksmethode ... 25 Internal control ... 25 Winststuring ... 26 Leverage ... 29 Resultaten ... 30 Discussie ... 33 Conclusie ... 34 Beperkingen... 34 Suggesties ... 35 Referenties ... 37 Bijlage ... 42

3

Samenvatting

Dit onderzoek levert aan de hand van het Modified Jones Model bewijs voor winststuring in de S&P, Nasdaq en de Dow Jones index in de jaren 2005-2014. Na de invoering van de Sarbanes-Oxley wet in 2002 is een onderneming verplicht te rapporteren over de kwaliteit van haar internal control. Door deze verplichting kunnen ondernemingen met elkaar vergeleken worden en kan de relatie tussen de kwaliteit van de internal control en winststuring onderzocht worden. In het licht van de financiële crisis wordt verondersteld dat deze relatie wordt gemodereerd door de mate van leverage. In dit onderzoek worden zowel voor de relatie tussen de kwaliteit van de internal control en winststuring, als de invloed van de modererende variabele op de relatie tussen de kwaliteit van de internal control en winststuring bewijzen geleverd. Een hoge mate van leverage versterkt de positieve relatie tussen de kwaliteit van de internal control en winststuring. Tot slot biedt dit onderzoek verschillende inzichten voor vervolgonderzoek.

4

Inleiding

In de afgelopen decennia zijn er verschillende grote boekhoudschandalen aan het licht gekomen, grote ondernemingen zoals Enron en Worldcom schokten de wereld. Meer recent kwam Imtech negatief in het nieuws, als gevolg van wanbeleid van het lokale management in Polen. Er was bij veel

ondernemingen onduidelijkheid over de internal control.1 Om toekomstige schandalen te voorkomen legde de Amerikaanse overheid in 2002 69 artikelen (Sarbanes-Oxley wet, hierna SOx) op aan ondernemingen die genoteerd waren aan de Amerikaanse beurs. De kern van deze artikelen was de verplichting te rapporteren over de kwaliteit van de internal control. Door deze verplichting kan de kwaliteit van de internal control tussen verschillende ondernemingen vergeleken worden. Een onderzoeksgebied waarmee de kwaliteit van de internal control vergeleken kan worden is

winststuring. Wetenschappers zijn het er in de literatuur over eens dat ondernemingen aan winststuring doen (Burgstahler en Dichev, 1997; Chen, Lin, Wang en Wu, 2005; DeFond en Park 1997). Tevens wordt een relatie tussen de kwaliteit van de internal control en winststuring door sommige

wetenschappers bevestigd (Chan, Farrell en Lee, 2007). Een interessante toevoeging op deze relatie is de mate van leverage van de onderneming. De afgelopen decennia wordt, naast de invoering van de SOx regelgeving, ook gekenmerkt door de financiële crisis. Op negen december 2011 gaf Norman T.L. Chan (Chief Executive van de Hong Kong Monetary Autothority) een toespraak tijdens de Economic Summit 2012 waarin hij het gebruik van ‘excessive leverage’ benoemde als de voornaamste reden van de financiële crisis, zowel in Europa als wereldwijd. Ondernemingen werden in 2004 verplicht om te rapporteren over de kwaliteit van hun internal control. Mede op basis van deze rapportage kan worden nagegaan of de kwaliteit van internal control invloed heeft op winststuring en wat de invloed van leverage is op deze relatie. In hoofdstuk 2 worden de begrippen internal control, winststuring en leverage gedefinieerd en uitvoerig besproken.

De centrale onderzoeksvraag luidt als volgt:

‘Wat is het effect van leverage op de relatie tussen de kwaliteit van de internal control en

winststuring?’

In Figuur 1 is de onderzoeksvraag schematisch weergegeven.

Figuur 1: Schematische weergave onderzoeksvraag.

1 _{Bewust heb ik ervoor gekozen om Engelse termen te laten staan, omdat ik van mening ben dat er niet altijd een}

vergelijkbare vertaling bestaat. Internal control zou eventueel vervangen kunnen worden door interne

beheersing. Maar voor andere Engelse benamingen in dit onderzoek, is de Engelse vertaling het meest geschikt.

Leverage

Winststuring Internal control

5

De relatie tussen internal control en winststuring is voor onderzoekers een bekend onderzoeksgebied. Een van de bekendste onderzoeken naar deze relatie is van Chan et al. (2007). Zij vinden dat de kans op winststuring groter (kleiner) is bij een onderneming welke, onder artikel 404 van de SOx

regelgeving, een zwakke (sterke) internal control rapporteert. Volgens Ge en McVay (2005) vergroten zwakke controls de kans dat managers winststuring toepassen. Doordat er geen sterke internal control aanwezig is, zijn managers flexibel in het wel, dan wel niet, rapporteren van opbrengsten.

Ook werd er gekeken naar wat het effect is van de audit kwaliteit op deze relatie (Becker, DeFond, Jiambalvo en Subramanyam, 1998). Het bleek dat een hoge audit kwaliteit leidde tot minder

winststuring. Echter zijn er nog geen publicaties van onderzoeken waar de relatie tussen de kwaliteit van de internal control en winststuring wordt gemodereerd door leverage.

Dit onderzoek is gericht op ondernemingen uit de Verenigde Staten. Door middel van kwantitatief onderzoek naar de kwaliteit van de internal control, winststuring en de mate van leverage wordt antwoord gegeven op de onderzoeksvraag. Alle data van de ondernemingen die genoteerd zijn aan de S&P, Nasdaq en de Dow Jones index wordt verzameld uit Compustat.

Allereerst zal in het ‘Theoretisch kader’ bestaande literatuur op het gebied van internal control,

winststuring en leverage besproken worden. Deze literatuur werkt toe naar de uiteindelijke ‘Hypothese ontwikkeling’. In de ‘Onderzoeksmethode’ zal worden besproken hoe dit onderzoek is opgezet en hoe de data verkregen is, waarna in de ‘Resultaten’ de uitkomsten worden gepresenteerd. Deze uitkomsten worden besproken in de ‘Discussie’ en worden samengevat in de ‘Conclusie’, waarbij tevens de ‘Beperkingen’ van dit onderzoek worden beschreven. Het onderzoek sluit af met ‘Suggesties’ voor vervolgonderzoek.

6

Theoretisch kader

Internal control is in de afgelopen veertig jaar steeds belangrijker geworden voor de samenleving. Dit is het gevolg van enkele schandalen. Hierdoor ontstond de behoefte aan een goed systeem van internal control. In dit hoofdstuk zal de ontwikkeling van de internal control voortvloeiend uit de regelgeving worden toegelicht, tevens zullen reeds ontwikkelde modellen besproken worden en zal worden nagegaan wat de reikwijdte is van het begrip internal control. Daarnaast zal worden besproken wat op dit moment de toevoeging van deze modellen is op een beter systeem van internal control.

Internal Control

In 1977 werd in de Verenigde Staten de Foreign Corrupt Practices Act, hierna FCPA, vastgesteld. Deze wet moest ervoor zorgen dat illegale transacties voorkomen werden. Onder illegale transacties werden voornamelijk illegale bijdragen aan politieke partijen en ongepaste bedragen (steekpenningen) verstaan. Deze wet werd opgesteld naar aanleiding van affaires als Watergate (1972), Bananagate (1974) en, dichterbij huis, Lockheed (1976). Maar de omkoopschandalen reikten veel verder, in totaal waren er ongeveer vierhonderd ondernemingen bij betrokken. In deze affaires werden steekpenningen betaald om een gewenste invloed te verkrijgen. De FCPA berust op de gedachte dat illegale transacties voorkomen kunnen worden door middel van een effectief systeem van internal control. In hoofdlijnen bevat FCPA twee kernpunten, te weten: boekhoudkundige voorschriften en het verbod op omkoping. De boekhoudkundige voorschriften omvatten onder andere:

‘Het aanhouden van een toereikend systeem van internal accounting controls dat redelijke zekerheid biedt dat transacties alleen dan uitgevoerd worden en toegang tot de activa alleen dan wordt gegeven na goedkeuring door het management, en dat transacties op zo’n manier worden geadministreerd dat de financiële verslaggeving kan geschieden conform de geldende accounting principles.’ 2

Ondanks de regelgeving van de FCPA waren er nog steeds problemen met de internal control van veel ondernemingen. In 1985 werd daarom als reactie op de boekhoudschandalen COSO (Committee of Sponsoring Organizations) opgericht om onderzoek te doen naar wat de oorzaken waren van de fraudes in de financiële verslaggeving. In 1992 kwamen zij met hun eerste Internal Control -

Integrated Framework. Dit model moest bijdragen aan een verbetering van het internal control systeem van ondernemingen en andere organisaties.

Ondanks het bestaan van FCPA en COSO bleek de verplichte internal control toch te weinig

bescherming te bieden, want in 2002 kwamen grote fraudes bij Enron, Global Crossing en Worldcom aan het licht. De Amerikaanse overheid reageerde snel met een pakket van 69 nieuwe regels, dat moest zorgen voor een zo snel mogelijke verbetering met betrekking tot de internal control van

ondernemingen. De urgentie van deze nieuwe wetten blijkt uit het feit dat de Amerikaanse regering deze wetten binnen zes weken heeft opgesteld. En dat was een recordtijd, al helemaal met de gedachte in het achterhoofd dat er in 2002 een Republikeinse partij aan de macht was (George W. Bush) en die een voorstander is van een vrijemarkteconomie. Het belang van een verbetering van de internal control was zo groot dat er drastisch ingegrepen moest worden teneinde de particuliere en de institutionele

2

Citaat uit de boekhoudkundige voorschriften (ad 2) van de FCPA. Overgenomen uit het artikel ‘De Amerikaanse Foreign Corrupt Practices Act’ van Vennootschap en Onderneming, december 2006, nr 12.

7

beleggers te beschermen. Velen waren door de boekhoudschandalen hun baan, bestaanszekerheid of pensioen kwijtgeraakt.

Dit pakket van nieuwe regels staat beter bekend als de Sarbanes-Oxley Act van 2002, hierna SOx. De wet geldt voor ondernemingen die zijn genoteerd aan de Amerikaanse beurs. Deze wet heeft als speerpunt:

‘To protect investors by improving the accuracy and reliability of corporate disclosures made pursuant to the securities laws, and for other purposes.’ 3

Een belangrijk begrip in de SOX regelgeving is ‘the disclosure of controles and procedures’. Doordat dit begrip breed gedefinieerd is, valt zowel de financiële als de niet-financiële rapportage hieronder. Met betrekking tot de internal control zijn er volgens de SEC twee belangrijke artikelen te

onderscheiden binnen de SOx regelgeving, namelijk artikel 302 en 404. Deze twee artikelen worden besproken door Emanuels, van Leeuwen en Wallage (2004). Zij stellen dat artikel 302 zich

voornamelijk richt op de verspreiding van informatie over de internal control. Deze informatie moet tijdig, juist en toereikend zijn. In artikel 404 wordt het management verplicht om een uitspraak te doen over de mate waarin de internal control goed is ontworpen en ingericht. Daarnaast moet het

management een uitgebreide verklaring geven of de internal control over de financiële rapportage goed heeft gefunctioneerd. Deze verklaring gaat zo ver dat het bewust onjuist weergeven hiervan kan leiden tot boetes en gevangenisstraffen.

Ook heeft de accountant nog een attestfunctie. Hij moet de getrouwheid van de beweringen van het management vaststellen. Hieronder vallen alle materiële aspecten van de gecontroleerde onderneming aangaande de effectiviteit van de internal control. Omdat de externe accountant ook moet onderzoeken of de internal control over de financiële rapportage goed heeft gefunctioneerd, zijn de kosten van de accountant flink gestegen. In het verleden kon de accountant steunen op de internal control welke de cliënt hem aanbood, maar tegenwoordig moet de accountant een verklaring geven betreffende de effectiviteit van de internal control over de financiële rapportage en over de betrouwbaarheid van de bestuursverklaring.

Hieronder worden drie modellen besproken welke in de literatuur vaak geciteerd worden en wereldwijd erkend worden. Allereerst het COSO-model, dat vooral bekend staat als internationaal leidend internal control-framework. De SEC verwijst naar de definitie van internal control, welke het American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) gebruikt. Zij geven aan dat de internal control van een onderneming beschreven moet worden aan de hand van het COSO-model. Ook in Nederland sluit de NIVRA (2007) zich aan bij het COSO-model.

Doordat COSO wereldwijd erkend is, gebruikt elk Big Four kantoor het COSO-model voor de beoordeling van de internal control, zie ook Deloitte (2014), EY (2014), KPMG in Duggan et al. (2013) en tot slot de auteur van het COSO model PWC, Haex et al. (2014).

Bij het bepalen van de kwaliteit van de internal control is het van essentieel belang om ook de

kwaliteit van de beheersingssystemen van de onderneming te beoordelen, waarin de gedragsmatige en strategische aspecten van de onderneming worden geëvalueerd (Leeuwen en Wallage, 2002).

8

Deloitte (2014) benadrukt deze brede definitie van internal control:

‘Audit committees play a critical role in overseeing internal control. Although their primary focus may be on internal control over financial reporting, now, more than ever, audit committees are taking the lead in overseeing controls pertaining to compliance and operational matters.’ 4

De gedragsmatige en strategische component van de internal control kunnen verder worden uitgewerkt binnen het begrip management control. In het COSO-model is er ruimte voor de

management controls. Daarom wordt management control ook meegenomen in de beoordeling van de internal control. De beheersing van het gedrag van de werknemers is een voorbeeld van management control welke een invloed heeft op de interne omgeving (1ste component van het COSO model) van de onderneming. Paape (2008), partner bij PWC, geeft aan dat een onderneming ‘in control’ is als een onderneming aan de hand van het COSO model geen gebreken vertoont en een goed werkend management control systeem heeft. Daarom zullen de management control modellen van Simons en Merchant worden opgenomen in het onderzoek. Simons bespreekt voornamelijk het strategisch aspect en Merchant bespreekt voornamelijk het gedragsmatige aspect van het beheersen van een

onderneming.

9

Committee of Sponsoring Organizations (COSO)

Internationaal wordt vaak de definitie van COSO (Committee of Sponsoring Organizations) gebruikt voor het omschrijven van de internal control.

COSO werd in 1985 opgericht en kwam in 1992 met haar eerste Internal Control – Integrated

Framework om de onderneming te helpen met hun beoordeling en verbetering van de door hen toegepaste internal control systemen.

‘Internal control is a process, effected by an entity’s board of directors, management, and other personnel, designed to provide reasonable assurance regarding the achievement of objectives relating to operations, reporting, and compliance.’ 5

Deze definitie uit 1992 (welke tegenwoordig nog steeds gebruikt wordt) weerspiegelt ook direct de drie doelstellingen welke COSO beoogt. (1) Met betrekking tot operations wordt gekeken naar de effectiviteit en de efficiency van de operations. Het behalen van performance -en winstdoelstellingen wordt hier geëvalueerd. (2) De reporting moet zowel intern als extern betrouwbaar zijn en er mag niet mee gefraudeerd worden. (3) De compliance gaat over de mate waarin de onderneming voldoet aan de regels welke worden opgelegd door de lokale, dan wel landelijke en internationale overheid. De COSO definitie van internal control kan worden toegepast op elk niveau in de onderneming en is ontworpen om potentiële gebeurtenissen te herkennen die van invloed kunnen zijn op de onderneming. Omdat er in 1992 nog veel onduidelijkheid was met betrekking tot een eenduidige definitie van

internal control en er veel verschillende definities gangbaar waren, besloot COSO de definitie van internal control te beschrijven aan de hand van vijf componenten: (1) Interne omgeving, (2) Risico beoordeling, (3) Controleactiviteiten, (4) Informatie en Communicatie en (5) Bewaking.

(1) Interne omgeving:

De interne omgeving van de onderneming bepaalt de toon van de onderneming en is de basis van hoe de onderneming risico’s beschouwt en hoe werknemers binnen de onderneming deze risico’s

aanpakken.

(2) Risico beoordeling

Wanneer de risico’s worden geanalyseerd, wordt er zowel met de waarschijnlijkheid, als impact van de risico’s rekening gehouden. Op basis van deze analyse wordt bepaald hoe er met de risico’s om wordt gegaan. Er wordt een schatting gemaakt van de inherente - en restrisico’s, omdat deze risico’s lastig te analyseren zijn.

(3) Controleactiviteiten

Er worden verschillende richtlijnen en procedures ingesteld om ervoor te zorgen dat de gekozen risico reactie effectief wordt uitgevoerd.

5

Algemeen geaccepteerde definitie voor de Internal Control van Committee of Sponsoring Organizations. Internal Control – Integrated Framework 2013. Executive Summary pg. 3.

10

(4) Informatie en Communicatie

Wanneer relevante informatie geïdentificeerd is, wordt deze informatie verzameld en gecommuniceerd in een vorm en tijdsbestek, waardoor de werknemers van de onderneming in staat gesteld worden om de taken, waarvoor zij verantwoordelijk zijn, uit te voeren.

(5) Bewaking

Dit integrated framework wordt constant geëvalueerd en waar nodig aangepast. Het management is belast met het evalueren van het systeem en kan geholpen worden door afzonderlijke evaluaties. Risicomanagement begon tussen de jaren 1992 en 2004 een steeds grotere rol in te nemen en daarom kwam COSO in 2004 met een vernieuwd model, het Enterprise Risk Mangement – Integrated

Framework, COSO 2. Aan dit vernieuwde raamwerk werd tevens een vierde doelstelling toegevoegd: Het behalen van strategische doelen, welke in lijn zijn met de missie van de onderneming. Ook werden er drie extra componenten toegevoegd om het vernieuwde model beter te omschrijven, namelijk (6) Formuleren van doelstellingen, (7) Identificeren van gebeurtenissen en (8) Reactie op risico. (6) Formuleren van doelstellingen

Er moeten doelstellingen bestaan voordat het management de potentiële gebeurtenissen, welke een effect kunnen hebben op de prestaties van de onderneming, kan identificeren. Veel ondernemingen maken gebruik van Enterprise Risk Management. Hiermee waarborgt het management dat zij een proces heeft waarin de doelstellingen worden vastgelegd, de doelstellingen afgestemd zijn op de missie van de onderneming en de doelstellingen in lijn zijn met de risicoacceptatiegraad van de onderneming.

(7) Identificeren van gebeurtenissen

Zowel interne als externe gebeurtenissen kunnen invloed hebben op de prestaties van de onderneming. Deze gebeurtenissen moeten worden geïdentificeerd en er moet een onderscheid gemaakt worden tussen risico’s en kansen. Wanneer er kansen geïdentificeerd worden, ontvangt het management hiervan de terugkoppeling, zodat het management deze kansen kan gebruiken bij de vorming van haar (nieuwe) strategie.

(8) Reactie op risico

Het management kan kiezen uit vier verschillende reacties op de geïdentificeerde risico’s, te weten: vermijden, accepteren, verminderen of delen van het risico. Deze keuze moet in lijn zijn met de risicotolerantie en risicoacceptatiegraad van de onderneming.

Door de toevoeging van deze componenten is de focus van het COSO 2-model in 2004 verplaatst naar risicomanagement, in plaats van internal control (Kajüter et al., 2008). Hierdoor is het COSO 2-model, binnen de risicoacceptatiegraad, in staat risico’s te beheersen. Tevens kan COSO 2, indien op alle samenhangende componenten een bevredigend resultaat wordt behaald, een redelijke mate van zekerheid bieden aan het management van de onderneming en aan de Raad van het Bestuur. Hoewel COSO 2 een wereldwijde geaccepteerde standaard is en er in de SOx regelgeving expliciet naar COSO 2 verwezen wordt, blijkt in 2005 dat veel ondernemingen COSO 2 nog niet hebben toegepast (Beasley, Clune en Hermanson, 2005). Blijkbaar was er behoefte aan een duidelijker model. Dit model kwam er in de vorm van COSO 3. Volgens Woods (2008) moest het COSO 2-model terug naar de basis en meer de focus leggen op de internal control.

11

In 2011 kwam het opnieuw vernieuwde COSO-model, COSO 3. Dit model grijpt terug op de basis en heeft zeventien principes opgetekend welke aansluiten bij de 5 basiscomponenten (COSO 1). Deze 17 principes geven meer duidelijkheid over hoe een onderneming een goed systeem van internal control op kan zetten.

Door de jaren heen heeft COSO dus verschillende veranderingen ondergaan en is de focus binnen het COSO-model wel eens verschoven, maar nog steeds is het een wereldwijd geaccepteerd model. Ook is gebleken dat het COSO-model het standaard model is, dat wordt gebruikt door Big Four 6 kantoren om de kwaliteit van de internal control van een onderneming te beoordelen.

Internal control is een essentieel onderdeel van het voorgaand besproken model van Enterprise Risk Management, dan wel Internal Control – Integrated Framework, mede doordat COSO 2 vaststelt in welke mate de acht componenten aanwezig zijn en of deze effectief functioneren. SOx beschrijft dat er gerapporteerd moet worden over de effectiviteit van de internal control. Een van de acht componenten welke het COSO 2-model kent, bevat de controleactiviteiten die een onderneming toepast en welke aan de SOX regelgeving onderworpen worden. Voordat de componenten aanwezig worden geacht en ze naar behoren functioneren, mogen er geen relatief belangrijke zwakheden meer bestaan. Ook moeten alle risico’s in dat geval binnen de risicoacceptatiegraad vallen. Het COSO-model biedt het management en de accountant hiermee de mogelijkheid om een redelijke mate van zekerheid te verkrijgen in de mate waarin de onderneming haar strategische en operationele doelstellingen behaalt, de onderneming betrouwbaar rapporteert en de onderneming relevante wet –en regelgeving naleeft. De nieuwe aandacht die door COSO 3 geschonken wordt aan internal control is interessant. Er is nog steeds veel onduidelijkheid hoe een effectief systeem van internal control behoort te werken. Ook valt op dat de internal control onder COSO 1,2 en 3 breed gedefinieerd is. Zo benadrukt het COSO-model het gebruik van soft controls (Roth, 1998). Deze aandacht voor soft controls opent ook nieuwe benaderingen voor de internal control dan alleen het COSO-model. Zo bevat management control ook veel soft controls en daarmee mogelijkheden voor internal control binnen een onderneming.

12

Management Control

Bij het beheersen van de onderneming wordt er veelal gebruikgemaakt van management control. Management control beschrijft het nemen van beslissingen welke dienen bij te dragen aan de besturing van de onderneming. Tevens staat bij management control de beïnvloeding van het gedrag van de werknemers centraal.

Sinha (2008 p. 366) geeft in zijn boek een duidelijke beschrijving waarom een onderneming behoefte heeft aan management control. Hij stelt dat, om ondernemerschap te stimuleren, managers

genoodzaakt zijn om beslissingsbevoegdheid te decentraliseren (employee empowerment). Hierin worden de managers geacht hun werknemers te trainen en bij te staan waar nodig. Dit is een krachtig concept en heeft in het verleden al bewezen van groot belang te zijn voor een onderneming. Echter, dit heeft negatieve gevolgen voor de mate van control in een onderneming. Beslissingsbevoegdheid overdragen aan werknemers kan ook leiden tot grote verliezen en reputatieschade. Werknemers kunnen hun eigen belangen gaan volgen en daardoor niet in lijn handelen met de doelstellingen van de onderneming. Dit veroorzaakt conflicten; deze conflicten kunnen voorkomen worden door controls. Het management moet dus zoeken naar een balans in empowerment en control, zodat de hoogste mate van efficiency en effectiviteit behaald kan worden. Er zijn verschillende manieren hoe het

management dit kan bewerkstelligen, allereerst zullen deze aan de hand van Simons (1994) besproken worden.

Simons

Simons herkende in de jaren ’80 de dringende behoefte aan duidelijkheid over de relatie tussen management control en strategie. In de jaren ’60, ’70 en ’80 waren er grote ontwikkelingen geweest met betrekking tot onderzoek naar strategie. Verschillende onderzoekers legden een basis voor het formuleren van strategieën (Miles en Snow, 1978; Porter, 1980, 1985). Echter was het nog onduidelijk hoe management control kon bijdragen aan de implementatie van strategie in een onderneming. Daarom ontwikkelde Simons een framework waarin hij weergeeft hoe en waarom managers formal controls kunnen gebruiken om hun strategie te implementeren.

Simons (1987 p. 5) maakt gebruik van de volgende definitie van management control systems: ‘The formal, information-based routines and procedures used by managers to maintain or alter patterns in organizational activities.’ 7

Een aantal aspecten valt op aan deze definitie. Allereerst bestaan management control systems uit formal controls en worden informal controls niet explicit meegenomen in zijn analyse. Ten tweede moeten de routines en procedures informatie voortbrengen, anders vallen ze volgens Simons (1994) niet onder deze definitie. De definitie is tot slot flexibel, omdat enerzijds doelen gesteld en gevolgd moeten worden, maar anderzijds er ook ruimte moet zijn voor innovatieve doelen.

Simons (1994) onderscheidt vier typen management controls systems (1) Belief systems, (2) Boundary Systems, (3) Diagnostic control systems en (4) Interactive control systems.

7 _{Simons, 1987, pg. 5.}

13

(1) Belief systems:

Onder belief systems verstaat Simons formele systemen welke door de topmanagers gebruikt worden om de waarden, het doel en de richting van de onderneming te definiëren, communiceren en te versterken. Een belief system is over het algemeen breed gedefinieerd en moet alle werknemers in de onderneming aanspreken en heeft als doel om het commitment van de werknemers aan de

onderneming te verhogen. Het is belangrijk dat de werknemers de belangrijkste waarden begrijpen en het nut er van inzien. Vroeger waren de waarden van een onderneming eenvoudig te begrijpen, maar doordat ondernemingen steeds complexer worden, is het belangrijk dat deze waarden steeds

duidelijker gecommuniceerd worden. Belief systems worden door formele documenten gecreëerd en gecommuniceerd; een mission statement is een goed voorbeeld van een belief system.

(2) Boundary systems:

Onder boundary systems verstaat Simons formele systemen welke gebruikt worden door topmanagers om expliciete beperkingen en regels op te leggen aan de werknemers in de onderneming. Vanuit een strategisch oogpunt wordt hierin bijvoorbeeld beschreven welke markten de onderneming wil bedienen en welke markten juist niet. Dit voorkomt risico’s die het behalen van de gekozen strategie in de weg staan. Vanuit de operationele focus ligt de aandacht op het vastleggen van regels en procedures om een efficiënte bedrijfsvoering te bewerkstelligen. De verdeling van de

verantwoordelijkheden van de werknemers valt bijvoorbeeld onder het boundary system. Evenals het bepalen van welke bevoegdheden de werknemers hebben. Ook functiescheiding zou als een boundary control gezien kunnen worden, omdat het grenzen stelt aan welke bevoegdheden de werknemers wel en niet hebben.

Boundary systems worden in negatieve bewoordingen geformuleerd of als minimale standaarden. Boundary systems vormen samen met de belief systems de basis van de bedrijfscultuur van een onderneming. Een ‘code of business conduct’ is een voorbeeld van een boundary system. (3) Diagnostic control systems:

Onder diagnostic control systems verstaat Simons een formeel feedback systeem welke wordt gebruikt om de cijfers van de onderneming te evalueren en om afwijkingen van de standaard

prestatiemaatstaven te corrigeren. Een diagnostic control systeem maakt onder andere gebruik van kwantitatieve data, statistische analyses en een variantie analyse. Hierdoor kunnen afwijkingen van de norm gedetecteerd worden. Door middel van diagnostic control systems kunnen werknemers heel duidelijk naar een doel toe werken. Een nadeel van dit systeem is echter dat werknemers zich

onethisch kunnen gaan gedragen, doordat ze per se een gesteld doel willen behalen. Hierdoor kunnen ze zelf cijfers gaan aanpassen en ontstaan er mogelijkheden tot winststuring. Daarom dienen doelen haalbaar en realistisch te zijn. Gestelde budgetten zijn een voorbeeld van een diagnostic control system.

(4) Interactive control systems:

Onder interactive control systems verstaat Simons een formeel systeem welke wordt gebruikt door topmanagers om zichzelf regelmatig en persoonlijk te betrekken bij het besluitvormingsproces van personen die hiërarchisch lager in de onderneming staan dan zijzelf. Er bestaat een overlap in de diagnostic control systems en de interactive controls systems, omdat ieder diagnostic control systems interactief gemaakt kan worden. Indien het topmanagement regelmatig aandacht besteedt aan en gebruik maakt van de inzichten van ondergeschikten, kan er een lerende onderneming ontstaan. Een lerende onderneming wordt gekenmerkt door een interactive control system. Doordat het topmanagement dialoog aangaat met de afdelingsmanagers kan de onderneming als geheel leren, omdat er bijvoorbeeld problemen boven water komen die anders nooit gerapporteerd zouden worden.

14

Naast het management worden ook de werknemers gestimuleerd om de dialoog met elkaar en de omgeving (stakeholders) aan te gaan.

De belief systems en interactive control systems richten zich meer op strategisch gebied, terwijl diagnostic control systems en boundary systems meer de nadruk leggen op de processen binnen de onderneming. Elke onderneming dient een juiste balans te vinden tussen de vier bovenstaande ‘levers of control’. De ‘levers of control’ zijn breed gedefinieerd, hierdoor is het mogelijk dat er constant aanpassingen gedaan kunnen worden binnen de verschillende ‘levers of control’. Hierdoor kan een onderneming goed inspelen op veranderingen in de interne of externe omgeving.

Merchant

Anders dan Simons, die zicht meer richt op de strategie, richt Merchant (1998) zich in zijn boek voornamelijk op het gedrag van de werknemers. Hij stelt dat een onderneming door het implementeren van controls een grotere kans heeft op het behalen van de ondernemingsdoelen, mede doordat het gedrag in de gewenste richting gestuurd kan worden. Hij gebruikt hiervoor drie soorten controls: (1) action controls, (2) result controls, (3) personal en cultural controls. Een onderneming heeft volgens Merchant behoefte aan deze controls, omdat de werknemers binnen de onderneming moeten weten wat van hen verwacht wordt. De doelen van de onderneming moeten in lijn worden gebracht met de persoonlijke doelen van werknemers. Vanuit zichzelf zijn deze doelen vaak niet in lijn met elkaar, omdat werknemers andere belangen kunnen hebben dan de onderneming. De controls stellen de werknemers ook in staat om te leren en geven aan hoe de werknemers een bepaalde taak aan moeten pakken. In het boek van Merchant en Van der Stede (2007) wordt een uitgebreide beschrijving gegeven van deze controls.

(1) Action Controls:

Action Controls beïnvloeden het gedrag van de werknemers direct. Er worden duidelijke richtlijnen gegeven over wat wel of juist niet van de werknemers verwacht wordt. Er worden binnen de action controls drie control problemen beschreven, te weten: lack of direction, motivational problems en personal limitations. Hieronder zal worden beschreven op welke wijze op deze drie control problemen ingegaan wordt:

- Allereerst zijn er de behavioral constraints; deze zijn voornamelijk effectief in het elimineren van motivatieproblemen. Werknemers die ongewenst gedrag willen vertonen, kunnen hiervan weerhouden worden door bijvoorbeeld het gebruik van wachtwoorden en toegangsbeperkingen.

- Ten tweede, de pre-actions reviews; hierdoor worden plannen vooraf beoordeeld. Door middel van pre-actions reviews kunnen alle drie de control problemen tegengegaan worden. Door vooraf te communiceren kunnen werknemers in de juiste richting gestuurd worden. Omdat plannen vooraf al goed geëvalueerd worden, zullen werknemers er meer tijd en moeite in steken om bijvoorbeeld een goed plan te presenteren (motivational). Een goede reviewer kan expertise toevoegen in de review, hierdoor kunnen beperkingen van werknemers tenietgedaan worden.

- Ten derde, action accountability, de werknemers zijn zelf verantwoordelijk voor de beslissingen die ze maken. In een onderneming moet dus duidelijk vastgelegd zijn wat gewenst is en wat niet. Ook door action accountability kunnen de drie control problemen tegengegaan worden. Aangezien alles duidelijk is vastgelegd, wordt duidelijk richting gegeven, waardoor persoonlijke beperkingen een kleinere rol spelen. De directe verantwoordelijkheid en de beloning die de werknemer ontvangt, motiveert hem of haar om goed te presteren.

15

- Tot slot redundancy, letterlijk vertaald ‘overtolligheid’; hiermee wordt bedoeld dat er voldoende werknemers zijn om een bepaalde taak uit te voeren. Doordat er voldoende werknemers zijn om de taak uit te voeren, kan de vakkundigheid van elke werknemer benut worden en omdat de taak haalbaar is, zullen de werknemers meer gemotiveerd zijn.

Action controls zijn het meest effectief wanneer het personeel en de managers weten welke acties wel of juist niet gewaardeerd worden. Binnen de action controls is er ook nog onderscheid te maken tussen prevention en detection (Merchant en Van der Stede, 2007). Een preventieve control is, indien deze effectief is uitgevoerd, de sterkste control. Door een goed werkende preventieve control zullen de kosten van ongewenst gedrag geminimaliseerd worden. De meeste action controls zijn preventief, alleen de action accountability bevat detecterende elementen, doordat pas achteraf bepaald kan worden of deze control goed gewerkt heeft.

(2) Result controls

Result controls beïnvloeden het gedrag van de werknemers door hen te belonen indien sprake is van gewenste uitkomsten en eventueel te straffen indien sprake is van ongewenste uitkomsten (Flamholz, 1985 p. 47). De meest talentvolle en hardwerkende werknemers krijgen een beloning en niet de werknemers die de juiste sociale connecties hebben of al heel lang in dienst zijn van de onderneming. De implementatie van result controls kent verschillende fasen. Allereerst het opstellen van het

gewenste resultaat, bijvoorbeeld uitstekende service. Zo weten de werknemers hoe ze kunnen excelleren en wat belangrijk is voor de onderneming. Hierna moeten de gegevens over de resultaten verzameld worden en kunnen deze worden geëvalueerd. Dit gebeurt door de geleverde prestaties van de werknemers af te zetten tegen de normen, en na te gaan of ze wel of geen beloning ontvangen. Indien er sprake is van een hoge mate van result controls kan dit echter wel prikkels geven tot

winststuring of manipulatie van de cijfers, aangezien de werknemers beloond worden aan de hand van de gepresenteerde resultaten. Het is dus van belang dat de result controls in balans zijn met de andere controls, bijvoorbeeld een behavioral constraint (zoals functiescheiding) of een hele sterke cultural control. Result controls zijn het meest effectief als de resultaten effectief gemeten kunnen worden en er duidelijkheid is over wat de gewenste resultaten zijn.

(3) Personnel en Cultural controls

Personnel en cultural controls bepalen de normen en waarden die gelden binnen de onderneming. Deze controls creëren een sociale controle voor de werknemers in de onderneming. Waar de action en results controls gaten laten vallen, daar zorgen de personnel en cultural controls dat een onderneming toch nog in control kan zijn. Personnal en cultural controls worden ook wel soft controls genoemd. Action controls beïnvloeden het gedrag van de werknemers direct. Results controls beïnvloeden het gedrag van de werknemers indirect. Personnel controls werken zelf controle in de hand (Abernethy en Stoelwinder, 1995 p. 3). Tevens bieden personnel controls werknemers de kans om persoonlijk te groeien en kunnen personnel controls het gedrag van de werknemers bepalen.

16

De personnel controls kennen drie vormen van implementatie:

- Allereerst selectie; een goede werkomgeving creëren voor de werknemers is belangrijk, maar

wanneer deze gecreëerd is, moeten werknemers ook binnen deze werkomgeving passen. Selectie is het proces van de juiste mensen op de juiste plek te krijgen.

- Ten tweede, training; door middel van het geven van trainingen kunnen werknemers ingelicht worden hoe ze zich behoren te gedragen en kunnen ze nieuwe vaardigheden ontwikkelen. - En tot slot het ‘job design’; in de werkomgeving moet prettig gewerkt kunnen worden en het verwachte werk moet duidelijk gecommuniceerd worden.

De strategie van een onderneming kan relatief simpel veranderd worden, maar de cultuur van een onderneming zit vaak ingebakken in de onderneming. De ontstane tradities, normen en waarden kunnen bijdragen aan een wederzijdse control tussen de werknemers. In sommige culturen zijn de culturele banden zo groot, dat er geen contracten nodig zijn, maar dat afspraken verbaal gemaakt kunnen worden. De sociale druk in deze gemeenschappen is groter dan wettelijke contracten. Echter, er schuilt hier ook een gevaar in, want wanneer er een cultuur is ontstaan welke niet gewenst is, dan is deze cultuur heel lastig te veranderen.

Doordat een onderneming steeds platter in haar hiërarchische structuur wordt en managers een wijdere span of control krijgen, zijn deze soft controls (cultural- en personnel controls) steeds belangrijker geworden. Voor een onderneming wordt het dus steeds belangrijker dat iedereen in het belang van de onderneming blijft handelen. Personnel controls zorgen ervoor dat de doelen van de onderneming en de werknemers met elkaar overeenstemmen (Ouchi, 1979 p. 838).

Samenvattend

Internal control draagt bij aan het halen van vooraf gestelde doelen. De internal control waarborgt operationele en financiële doelstellingen voor de lange termijn. Ook wordt de financiële verslaggeving betrouwbaarder en kan effectieve internal control ervoor zorgen dat een onderneming in lijn is met de geldende regels en wettelijke voorschriften. Internal control kent echter ook beperkingen.

Effectieve internal control kan niet meer dan een redelijke mate van zekerheid bieden. Een

onderneming blijft altijd vatbaar voor invloeden van buitenaf, bijvoorbeeld een nieuwe regelgeving. De internal control van een onderneming kan veel extra geld kosten, een onderneming zal dus soms voor de goedkopere weg gaan, en kiezen voor een mindere mate van internal control. Tot slot kan de internal control nog zo goed zijn opgesteld, maar als een groep gaat samenspannen en de internal control wil doorbreken, dan kunnen frauduleuze acties onopgemerkt blijven.

17

Winststuring

In dit hoofdstuk zal ik eerst een introductie geven over winststuring. Daarna volgt een definitie en wordt winststuring aan de hand van de Agency Theory besproken. Tevens wordt besproken waarom ondernemingen ervoor kiezen om winststuring toe te passen en hoe zij winststuring toe passen. Tot slot zal worden besproken hoe winststuring herkend kan worden.

Winststuring

Voor de financiële verslaggeving zijn er wereldwijd standaarden opgesteld. Hierin wordt bepaald hoe de cijfers van ondernemingen worden vertaald naar de stakeholders van de onderneming. Deze standaarden zijn belangrijk, want op deze manier kunnen de managers van een onderneming op een betrouwbare en relatief goedkope manier de financiële cijfers communiceren naar hun stakeholders, bijvoorbeeld banken en aandeelhouders. Doordat er vaste maatstaven zijn, kunnen ondernemingen met elkaar vergeleken worden en kunnen stakeholders onderzoeken welke onderneming het meest effectief en efficiënt werkt.

Managers kunnen echter hun kennis van de onderneming en de mogelijkheden binnen de onderneming gebruiken om de resultaten, binnen de standaarden, te beïnvloeden. Zo kunnen managers zelf bepalen welke verslaggevingstechnieken ze gebruiken of hoe ze bepaalde posten opvoeren waarin de managers zelf een schatting mogen maken. Doordat hier een mate van subjectiviteit aan verbonden is, hebben de managers een mogelijkheid tot ‘earnings management’, hierna winststuring. Hiervan is sprake indien een manager er bijvoorbeeld bewust voor kiest om een andere verslaggevingstechniek te kiezen omdat zijn onderneming hierdoor betere resultaten vertoont dan dat er daadwerkelijk behaald zijn.

Definitie winststuring

In dit onderzoek gebruik ik de definitie van Healy en Wahlen (1999), dit is de meeste gebruikte definitie voor winststuring. En mede doordat deze definitie breed gedefinieerd is, is deze definitie in veel omstandigheden toepasbaar.

‘Earnings management occurs when managers use judgment in financial reporting and in structuring transactions to alter financial reports to either mislead some stakeholders about the underlying economic performance of the company or to influence contractual outcomes that depend on reported accounting numbers.’ 8

In deze definitie wordt de term judgement gebruikt. Er zijn veel omstandigheden waarin de manager een oordeel moet geven. Bijvoorbeeld wanneer er een inschatting moet worden gemaakt over toekomende economische gebeurtenissen, zoals het aankopen van activa op de lange termijn, het beoordelen van de toekomstige restwaarde van de activa of het opvoeren van voorzieningen en herwaarderingen. Ook kunnen managers kiezen uit verschillende vormen van afschrijven, zoals lineaire of cumulatieve afschrijvingen, maar ook verschillende vormen van waarderen zoals: LIFO, FIFO of het gewogen gemiddelde van de voorraad. Daarnaast kunnen managers spelen met de timing en allocatie van kosten, of ervoor kiezen om bepaalde kosten uit te stellen, zoals ontwikkelingskosten, advertentiekosten of onderhoud. Tevens kunnen managers er voor kiezen om leasecontracten juist wel

8

Healy, P.M. & Wahlen, J.M. 1999. A Review of the earnings management literature and is implications for standard setting. Accounting Horizons, 13(4), pg. 365-383.

18

of niet op de balans te zetten. Dit is zomaar een greep uit mogelijke beoordelingen welke een manager moet doen. In dit onderzoek houd ik de meest ruime definitie van judgement aan en ontstaat er overal waar een vorm van beoordeling (subjectiviteit) te pas komt een gevaar tot winststuring door de manager.

Ook wordt in de definitie van Healy en Wahlen (1999) de term ‘mislead stakeholders’ gebruikt. Managers hebben toegang tot informatie die stakeholders niet hebben, door dit gebrek aan

transparantie kunnen stakeholders winststuring niet altijd ontdekken en worden ze dus misleid. Dit probleem zal verderop meer aandacht krijgen, wanneer de Agency Theory besproken wordt.

Dat ondernemingen in het verleden van winststuring gebruik hebben gemaakt, blijkt onder andere uit het onderzoek van Burgstahler en Dichev (1997). Zij ontdekten dat ondernemingen winststuring systematisch gebruiken. 12% van de ondernemingen paste winststuring toe om een winstdaling tegen te gaan en 30% tot 44% paste winststuring toe om een verlies te vermijden. Dit deden ondernemingen door aanpassingen in het werkkapitaal of via de operationele kasstroom. DeFond en Park (1997) ontdekten dat ondernemingen winstdrukkende en winst verhogende accruals toepassen. Chen et al. (2005) ontdekten dat sommige ondernemingen winststuring toepassen om positieve resultaten en betere resultaten dan het voorgaande jaar te presenteren. Ook paste ruim 9% van de ondernemingen winststuring toe om aan de verwachtingen van analisten te voldoen.

Winststuring en de Agency Theory

Er zijn verschillende theorieën die het ontstaan van winststuring proberen uit te leggen. Een bekende managementtheorie die probeert winststuring te verklaren is de Agency Theory (Jensen en Meckling, 1976). In de Agency Theory gaan Jensen en Meckling (1976) er vanuit dat er in een onderneming een scheiding is tussen de eigenaren en de managers van de onderneming. De eigenaren zijn de

aandeelhouders en de managers zijn veelal ingehuurd. De eigenaren worden ook wel de principals genoemd en de managers agents. De benaming agent is gekozen omdat de beslissingsrechten van de eigenaren worden overgedragen aan de managers.

Individuen vermijden liever risico’s en proberen hun eigen nut te maximaliseren (Zimmerman, 2003). De nutmaximalisatie van de agent hoeft niet overeen te komen met de nutmaximalisatie van de eigenaren van de onderneming. Een agent wil misschien zoveel mogelijk salaris, terwijl de eigenaren van een onderneming misschien zo veel mogelijk winst nastreven. Het handelen naar eigenbelang van de manager, in tegenstelling tot handelen naar het belang van de eigenaren van een onderneming, worden de agency kosten genoemd. Deze kosten moeten zo laag mogelijk gehouden worden; een manier om deze kosten te voorkomen is door middel van het monitoren van de acties van de managers. Een ander middel om te voorkomen dat een manager te veel naar eigen belang handelt, is het koppelen van zijn of haar inkomen aan een prestatieafhankelijk beloning. Hierdoor komen de motieven van managers en de onderneming op één lijn (Zimmerman, 2003).

19

Motieven voor winststuring

Healy en Wahlen (1999) beschrijven drie motieven waarom ondernemingen winststuring toepassen: (1) de verwachtingen en waarderingen van de kapitaalmarkt, (2) contracten welke gebaseerd zijn op accountinggegevens en (3) anti-trust of andere overheidsregulering.

(1) De verwachtingen en waarderingen van de kapitaalmarkt.

De verwachtingen van de markt zijn erg belangrijk voor een onderneming. Zo vonden Burghstahler en Eames (1998) dat ondernemingen hun winsten stuurden om aan de verwachtingen te voldoen van financiële analisten. Zij ontdekten onder andere dat in het geval een onderneming niet aan de verwachtingen van de analisten kon voldoen, zij hun inkomsten kunstmatig opschroefden, zodat ze wel aan de verwachtingen van de analisten konden voldoen. De verwachtingen van de analisten hebben zelfs zoveel invloed op de verwachte winststuring dat Abarbanell en Lehavy (1998) de aanbevelingen van analisten gebruikten om de richting van winststuring te voorspellen.

Kirschenheiter en Melumad (2002) beschrijven verschillende manieren hoe ondernemingen aan de verwachtingen van de kapitaalmarkt proberen te voldoen. Bijvoorbeeld door middel van het nemen van een ‘big bath’, dit houdt in dat ondernemingen ten tijde van verlies een groter verlies nemen, zodat ze het jaar daarna weer winst kunnen rapporteren. Een andere manier om aan de verwachtingen van de kapitaalmarkt te voldoen is door middel van ‘income smoothing’ (Kirschenheiter en Melumad, 2002). Een onderneming rapporteert het liefst haar cijfers zonder te veel variabiliteit, want variabiliteit is een graadmeter voor risico’s en hierdoor daalt de waarde van de aandelen van de onderneming (Beidleman 1973).

(2) Contracten welke gebaseerd zijn op accountinggegevens.

Een voorbeeld van een contract dat gebaseerd is op accountinggegevens is de afspraak met de aandeelhouders om dividend uit te betalen. Healy en Palepu (1990) en DeAngelo, DeAngelo en Skinner (1994) deden onderzoek naar winststuring op het moment dat een onderneming dreigde deze afspraak niet te halen. Zij ontdekten wel een aanwijzing voor winststuring, maar geen sterk bewijs. DeFond en Jiambalvo (1994) vonden echter wel bewijs voor winststuring als een onderneming anders haar afspraken/contracten niet kon nakomen.

Contracten kunnen ook de managers persoonlijk aangaan. Zo vonden Dechow en Sloan (1991) dat CEO’s in hun laatste dienstjaar de ontwikkelingskosten drukten, om zo de winsten van de

onderneming te laten stijgen. Zo konden ze een hogere bonus opstrijken of, indien hun inkomen gerelateerd was aan de winsten van de onderneming, hun inkomen laten stijgen en de

ontwikkelingskosten naar een jaar later verplaatsten. Ook Watts en Zimmerman (1986) ontdekten dat de kans groter is dat managers winsten over een bepaalde periode verschuiven indien hun winsten gelinkt zijn aan bonussen.

(3) Anti-trust of andere overheidsregulering

Sommige ondernemingen willen juist niet winstgevend zijn, maar willen hun winst drukken omdat ze anders geen subsidies meer ontvangen. Of ze zijn bang voor teveel aandacht van de politiek (Watts en Zimmerman 1978). Ook blijkt uit onderzoeken van Jones(1991), Cahan (1992) en Key (1997) dat ondernemingen hun winsten drukken, op het moment dat ze onder toezicht staan.

20

Toepassen van winststuring

Er zijn ruwweg twee verschillende soorten winststuring te onderscheiden, namelijk (1) accrual earnings management en (2) real earnings management.

(1) Accruals earningsmanagement:

Accruals zijn de opbrengsten die een onderneming al wel verdiend heeft, maar die ze nog niet opgenomen heeft in haar boekhouding. De cijfers (bijvoorbeeld omzet) kunnen zo in de gewenste richting gestuurd worden en verspreid worden over een andere periode (Badertscher, 2011). Er zijn drie soorten accrual earnings management te onderscheiden (Dechow et al., 1995).

Allereerst, uitgavenmanipulatie: uitgaven worden naar voren geschoven om deze bij de accruals van het jaar van winststuring op te tellen. Deze techniek kan in het geval van neerwaartse winststuring worden gebruikt.

Ten tweede, opbrengsten manipulatie: opbrengsten worden naar voren geschoven. Deze opbrengsten worden bij de accruals van het jaar van winststuring opgeteld. Deze techniek kan in het geval van opwaartse winststuring worden gebruikt.

Ten derde, marginale manipulatie: er wordt verondersteld dat alle kosten variabel zijn. Uitgaven worden naar voren geschoven met bedrag ‘x’ en opbrengsten worden naar voren geschoven met bedrag 2 maal ‘x’.

(2) Real earnings management:

Ook hier kunnen drie verschillende soorten winststuring onderscheiden worden (Ge en Kim, 2013). Allereerst, verkoop manipulatie: managers proberen door middel van het geven van bijvoorbeeld kortingen op producten hun verkopen te laten stijgen in een bepaalde periode. Zo kunnen managers op korte termijn een beter resultaat laten zien.

Ten tweede, overproductie: managers geven opdracht meer te laten produceren dan er daadwerkelijk nodig is om hun opbrengsten te laten stijgen. De ‘cost of goods sold’ staat namelijk in de

resultatenrekening, maar de ‘cost of unsold’ staat als voorraad op de balans. De overheadkosten kunnen zich zodoende verspreiden over meerdere producten, waardoor de overheadkosten per stuk dalen en worden overgeheveld naar de productiekosten in de post voorraden op de balans. Er zijn echter wel risico’s verbonden aan overproductie, want het is helemaal niet zeker of de overproductie wel daadwerkelijk verkocht kan worden. Indien dit niet het geval is, leidt dit tot een verlies in de toekomst.

Ten derde, discretionaire uitgaven: dit soort uitgaven omvat veelal advertentiekosten, trainingen en onderhoud. Dergelijke uitgaven gaan langs het cashflow statement, dus het opvoeren (verminderen) van deze uitgaven leidt tot een daling (stijging) van de cashflow. Ook hier zijn risico’s aan verbonden, want een daling in de ontwikkelingskosten kan ook een daling van de ontwikkeling van de

21

Herkennen van winststuring

Winststuring is niet eenvoudig te herkennen, daarom zijn er allerlei modellen ontwikkeld welke de mate van winststuring proberen te onthullen. Een veelgebruikte manier om winststuring te meten, is via de ‘discretionary accruals’. Accruals worden door Healy (1985 p. 86) gedefinieerd als het verschil tussen de gerapporteerde resultaten en cash flows voorvloeiende uit operationele activiteiten. Dechow en Dichev (2002) tonen in hun onderzoek aan dat een onderneming met een hoge mate van accruals een lagere kwaliteit van de winst heeft en de behaalde winst is minder standvastig.

Er zijn twee verschillende soorten accruals te onderscheiden. Allereerst discretionaire accruals (hierna DA), deze accruals worden niet verwacht en hierover mag het management zelf beslissen. Het

opvoeren van ontwikkelingskosten is een voorbeeld van een DA. Ontwikkelingskosten mogen vrij worden aangepast door het management en biedt het management mogelijkheden tot winststuring (Dechow, Sloan en Sweeney 1995). In tegenstelling tot de DA mag het management bij de niet-discretionaire accruals (hierna NDA) geen aanpassingen doen naar eigen inzicht, want bij NDA is het management gebonden aan accountingstandaarden.

Dechow et al. (1995) hebben in hun onderzoek vijf modellen onderzocht om winststuring te

ontdekken: het Healy model, het DeAngelo model, het Jones Model, het Modified Jones model en het Industry Model. Een groot nadeel van deze accrualmodellen om de winststuring te meten is dat ze deels gebaseerd zijn op schattingen (Chen et al., 2005). Toch blijkt volgens Dechow et al. (1995) het Modified Jones model het meest gebruikte en meeste toepasbare model te zijn om winststuring te ontdekken. Dit model zal dan ook gebruikt worden om de mate van winststuring te meten in dit onderzoek.

22

Leverage

Er is in de huidige literatuur veel onderzoek gedaan naar de relatie tussen leverage en winststuring. De resultaten van deze onderzoeken verschillen van elkaar en zullen hieronder in het kort worden

toegelicht.

Wanneer een onderneming significant meer debts heeft dan andere ondernemingen, of een hoge mate van leverage, verkeert de onderneming volgens Beneish en Press (1995) en Ohlson (1980) in een financial distress. Dit is een situatie waarin ondernemingen hun beloftes tegenover stakeholders niet of deels waar kunnen maken. Hierdoor maken investeerders en crediteuren aanzienlijke verliezen. Ook kunnen de managers verwachten dat er op hun bonus gekort gaat worden, hun reputatie vermindert of ze zelfs ontslagen worden. (Liberty en Zimmerman, 1986; Gilson, 1989). In het ergste geval leidt financial distress tot een faillissement. Een hoge mate van leverage veroorzaakt dus druk op het management. Een mogelijke reactie van het management is het toepassen van winststuring. Watts en Zimmermann (1986) voorspellen dat ondernemingen opwaartse winststuring toepassen indien zij hun leningsvoorwaarden niet dreigen te halen. Ondernemingen met een hoge mate van leverage hebben een groter risico deze leningsvoorwaarden niet te halen (Chen et al., 2010). Tevens rapporteren Chen et al. (2010) dat ondernemingen in China opwaartse winststuring toepassen, om ervoor te zorgen dat ze niet op een ‘special monitoring’ lijst komen van de Chinese overheid. Deze lijst is er voor ondernemingen welke in financial distress verkeren. Ook DeFond en Jiambalvo (1994) ontdekken dat beperkingen met betrekking tot de leningsvoorwaarden in verband staan met

winststuring. Gupta, Khurana en Pereira (2008) stellen dat ondernemingen hun winsten manipuleren om geldschieters te behouden. Becker et al. (1998) en Wang (2006) rapporteren neerwaartse

winststuring met betrekking tot de mate van leverage. Charitou, Lambertides en Trigeorgis (2007) stellen dat ondernemingen neerwaartse winststuring toepassen het jaar voordat ze failliet gaan. Ook passen dienstverlenende ondernemingen in Singapore neerwaartse winststuring toe in tijden van een crisis Chia, Lapsley en Lee (2007). Ghosh en Moon (2010) concluderen dat debts een negatieve invloed hebben op accrual-based winststuring voor ondernemingen met een lage kredietwaardigheid. Echter, een hele hoge mate van debts is juist positief gerelateerd aan discretionaire accruals.

Toch kan een hoge mate van leverage ook voor een vermindering van winststuring leiden. Zo stelt Jeliniek (2007) dat bij een hoge mate van leverage de winststuring juist afneemt. Wanneer een onderneming een hoge mate van leverage heeft, zal het toezicht op de onderneming toenemen en zal de onderneming beter gemonitord worden door de stakeholders. Hierdoor heeft het management minder mogelijkheden tot winststuring.

23

Hypothese ontwikkeling

In dit hoofdstuk zullen naar aanleiding van de beschreven literatuur twee hypothesen worden opgesteld. De eerste hypothese onderzoekt het verband tussen de kwaliteit van de internal control en winststuring. De tweede hypothese onderzoekt de invloed van de modererende variabele (leverage) op deze relatie.

Hypothesen

Aan de hand van verschillende COSO modellen, Simons (1994) en Merchant (1998) is besproken hoe de internal controls van een onderneming kunnen bijdragen aan de beheersing van de onderneming. Volgens Leeuwen en Wallage (2002, p. 84) bevat internal control ook strategische componenten en is het verstandig om de werking van het management control systeem mee te nemen in een onderzoek naar de internal control van een onderneming. Management control is ook terug te vinden bij de ‘interne omgeving’ van het COSO model. Onder andere valt hier ‘tone at the top’ onder, wat het (voorbeeld) gedrag van de managers weerspiegelt. De SOx regelgeving geeft aan dat met betrekking tot de internal control er gerapporteerd dient te worden over de controls en de procedures. Dit heeft volgens Emanuels (2004) dus ook betrekking op niet-financiële informatie (o.a. gedragsaspecten). Uit de literatuur blijkt dat indien een onderneming niet volledig in control is, maar onder de SOx

regelgeving een material weakness in de internal control rapporteert, de kans groter is dat een

onderneming winststuring toepast (Ge en McVay, 2005; Chan, Farrell en Lee, 2007). Ook de definitie welke de SEC hanteert voor een material weakness biedt ruimte om management control mee te nemen bij de beoordeling van de internal control van een onderneming. Samenvattend zijn de vakgebieden van Controlling en Accountancy nauw met elkaar verweven binnen het begrip internal control en is het verstandig om de invloed van beide vakgebieden op de internal control van de onderneming in ogenschouw te nemen. Ik verwacht naar aanleiding van bovenstaande literatuur dat er een grotere kans is op winststuring wanneer een onderneming een material weakness rapporteert, dan wanneer een onderneming dit niet doet. Dit betekent een positieve regressiecoëfficiënt bij opwaartse winststuring en een negatieve regressiecoëfficiënt bij neerwaartse winststuring.

Hypothese 1 (H1): Er is een positief verband tussen een material weakness in de internal control en winststuring van een onderneming.

Wanneer een onderneming veel schulden heeft, verwacht ik een hogere mate van leverage, dan bij een onderneming met minder schulden. Ik ga er vanuit dat managers incentives hebben om dalende prestaties te verbergen en er daarom voor kiezen om winststuring te toepassen. In mijn onderzoek volg ik Fung en Goodwin (2013). Zij stellen dat de meeste literatuur een positieve relatie veronderstelt tussen leverage en winststuring. Mogelijke verklaringen hiervoor zijn het willen behouden van investeerders, banken, aandeelhouders en andere stakeholders.

24

Ik verwacht dat een hoge mate van leverage de relatie tussen een material weakness in de internal control en winststuring versterkt, omdat ten tijde van een hoge mate van leverage of een financial distress de onderneming onder druk staat. Een onderneming die onder financiële druk staat past eerder winststuring toe dan een onderneming die niet onder financiële druk staat (Habib, Bhuiyan en Islam, 2013). In combinatie met een material weakness in de internal control zijn er daarom mogelijkheden voor het management om nog meer winststuring toepassen. Dit betekent evenals bij hypothese 1, een positieve regressiecoëfficiënt bij opwaartse winststuring en een negatieve regressiecoëfficiënt bij neerwaartse winststuring.

Hypothese 2: Een hoge mate van leverage versterkt de positieve relatie tussen een material weakness in de internal control en winststuring van een onderneming.

25

Onderzoeksmethode

In dit hoofdstuk worden de methoden besproken die zijn gebruikt om de variabelen: internal control, winststuring en leverage te onderzoeken. Allereerst wordt beschreven welke data is verzameld, waarna in verschillende paragrafen wordt besproken hoe deze data wordt onderzocht.

Data

In dit onderzoek heb ik data verzameld van Noord-Amerikaanse ondernemingen over de afgelopen 10 jaar (2005-2014). Vanaf 15 november 2004 zijn ondernemingen verplicht het oordeel van de auditor te rapporteren (Sectie 404 van de SOx regelgeving). Ik heb gekozen voor Noord-Amerikaanse

ondernemingen omdat zij onderworpen zijn aan de SOx regelgeving en toonaangevend zijn voor de wereldwijde economie. In dit onderzoek bekijk ik drie grote wereldwijde beursindexen.

(1) Allereerst de S&P index. Deze index omvat de 500 grootste Amerikaanse ondernemingen

(gemeten naar hun marktkapitalisatie) en wordt daardoor gezien als meeste betrouwbare beursindex. (2) Ten tweede de Nasdaq 100. Deze index omvat de 100 grootste

technologieondernemingen(gemeten naar hun marktkapitalisatie). Door de hoge concentratie van technologische ondernemingen is dit een gevoelige index.

(3) Tot slot de ‘Dow Jones Industrials-30 Stk’, de meest oude, grote en rijke ondernemingen uit Noord-Amerika bepalen deze index. De index is een prijsgewogen index en bestaat uit slechts dertig ondernemingen.

Internal control

Ik onderzoek de internal door twee mogelijke uitkomsten, aangaande de kwaliteit van de internal control, te onderscheiden. De informatie over de internal control wordt verzameld uit Compustat. In deze database is het oordeel van de auditors verzameld over de kwaliteit van internal control van ondernemingen. Het oordeel van de auditors wordt in dit onderzoek gebruikt om de kwaliteit van de internal control te bepalen.

De eerste uitkomst die ik veronderstel houdt in dat er geen material weakness gevonden is met betrekking tot de internal control van de onderneming (Deze heeft in Compustat code 1, Effective, No material Weakness). Als tweede uitkomst veronderstel ik dat er wel een material weakness gevonden (ICW) is met betrekking tot de internal control van de onderneming (Deze heeft in Compustat code 2, Adverse, Material Weakness exist).

Er bestaan in Compustat ook nog andere codes, (0 = No Auditor’s report, 3 = Disclaimer (Unable to Express Opinion), 4 = Delayed Filing). Deze codes komen echter weinig voor en zijn niet het object van onderzoek, daarom heb ik deze data gefilterd.

In dit onderzoek wordt de term ‘kwaliteit van de internal control’ gebruikt. Om dit te meten wordt onder een internal control van hoge kwaliteit verstaan de internal control waarover de auditor de code ‘1’ heeft gegeven in Compustat (Dummy variabele 0). Onder een internal control van lage kwaliteit, wordt een internal control met een material weakness verstaan, waarover de auditor dus de code ‘2’ gegeven heeft in Compustat (Dummy variabele 1).

26

De Securities and Exchange Commission (SEC) verwijst naar de definitie van material weakness die het American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) geeft in AU 325. Deze definitie gebruik ik ook in dit onderzoek:

‘A deficiency in internal control exists when the design or operation of a control does not allow management or employees, in the normal course of performing their assigned functions, to prevent, or detect and correct misstatements on a timely basis.’ 9

Het gevolg van een material weakness is dat de toegepaste internal control geen redelijke mate van zekerheid biedt met betrekking tot het verantwoorden van de financial statements.

Deze post in Compustat bevat de opinie van de auditor over de effectiviteit van de internal control en over de financiële rapportage in samenhang met de audit van de financiële verslagen. Ik ga er van uit dat de onderneming internal control in de meeste brede zin heeft doorgevoerd. Zoals Paape (2008) al aangeeft is een onderneming ‘in control’ als een onderneming aan de hand van het COSO model geen gebreken vertoont en een goed werkend management control systeem heeft.

Winststuring

Om de mate van winststuring te meten gebruik ik het modified-Jones model (1991). Dit is een veelgebruikt en erkend model om winststuring te meten (Cahan en Zhang, 2006; Dechow, Sloan en Sweeney, 1996). Het doel van dit model is om de NDA van de DA te scheiden. Voordat ik door middel van deze proxy de winststuring kan meten, moet er eerst nog een ordinary least squares regressie (OLS) gedaan worden. Aan de hand van deze regressie worden de parameters geschat. Alle data voor het bepalen van de winststuring haal ik uit Compustat.

Regressie 1 (Modified Jones Model )

Regressie 1.1:

TA xτ / Act 1 = α ( 1 / Act 1) + β1x ( (∆REV xτ - ∆REC xτ) / Act 1) + β2x ( PPE xτ / Act xτ-1) + ε xτ

TA xτ = Income Before Extraordinary Items in jaar τ – operating Activities Net Cash Flow in jaar τ voor onderneming x. Totale accruals in jaar τ voor onderneming x;

∆REV xτ = net revenue τ – net revenue in jaar τ-1 voor onderneming x

∆REC xτ = net receivables in jaar τ - net receivables in jaar τ-1 voor onderneming x

PPE xτ = materiële vaste activa (o.a. grond, gebouwen en machines) in jaar τ voor onderneming x Act xτ-1 = totale activa in jaar τ-1 voor onderneming x

ε xτ = storingsterm = DA in jaar τ voor onderneming x

Regressie 1 bevat de TA, hieronder vallen de NDA en de DA (storingsterm). Deze moeten nog van elkaar gescheiden worden. Als ik door middel van regressie 1 de parameters bepaald heb, kan ik deze invullen in regressie 1.2, waarmee ik de NDA kan berekenen.

27

Ook houd ik rekening met heteroscedasticiteit. Heteroscedasticiteit is een ongelijke spreiding in de variantie. Ondernemingen verschillen in hun omvang van elkaar. Een logisch gevolg hiervan is dat het waarschijnlijker is dat grote ondernemingen meer accruals hebben dan relatief kleinere

ondernemingen. Daarom schaal ik accruals tegen de grootte van de onderneming. Een goede maatstaf voor de omvang van de onderneming is de totale activa.

Regressie 1.2:

NDA xτ = α ( 1 / Act xτ-1) + β1x ( (∆REV xτ - ∆REC xτ) / Act xτ-1) + β2x ( PPE xτ / Act xτ-1) Bij het berekenen van de NDA wordt de storingsterm weggelaten. Dit komt omdat het management, in tegenstelling tot de DA, geen invloed heeft op de NDA. Bij het Modified Jones Model veronderstelt de storingsterm de winststuring. Regressie 1.1 bevat wel de storingsterm, wanneer ik nu de NDA van de TA aftrek, blijven de DA over (storingsterm) en kan de mate van winststuring bepaald worden. De uitkomsten van de DA kunnen zowel positief als negatief zijn, dit hangt af van de mate waarin het management opwaartse of neerwaartse winststuring toepast. Om te corrigeren voor dit eventuele verschil tussen ondernemingen zal ik ook de absolute getallen ten aanzien van de DA meenemen in mijn onderzoek.

Formule 1:

DA xτ = TA xτ – NDA xτ |DA| xτ = TA xτ – NDA xτ

Afhankelijke variabele (regressie 1)

In regressie 1.1 vormen de totale accruals de afhankelijke variabele. De totale accruals worden berekend als het verschil tussen Income Before Extraordinary Items in jaar τ en Operating Activities Net Cash Flow in jaar τ voor onderneming x (Healy, 1985).

In regressie 1.2 vormen de niet-discretionaire accruals de afhankelijke variabele. Dit zijn de accruals die vast staan en waar het management geen invloed op heeft.

Onafhankelijke variabele (regressie 1)

Als onafhankelijke variabele zijn de totale activa opgenomen om te controleren voor de grootte van de onderneming. Als tweede onafhankelijke variabele is de mutatie in de revenues opgenomen,

gecorrigeerd voor de mutatie in de receivables. Het originele Jones Model gaat er van uit dat de revenues niet gemanipuleerd worden en worden daarom gebruikt bij het berekenen van de niet-discretionaire accruals. Echter Dechow et al. (1995) veronderstellen dat veranderingen in de

receivables wel degelijk kunnen leiden tot winststuring, daarom worden in het Modified Jones model de revenues gecorrigeerd voor de receivables. Tot slot is ook nog de Property, Plant and Equipment opgenomen om te controleren voor afschrijvingen van de onderneming.

28

Regressie 2.1 (Onderzoek naar de invloed van de kwaliteit van Internal Control op

winststuring)

DA xτ = α + β1x (ICWxτ) |DA| xτ = α + β1x (ICWxτ)

DA xτ = TA xτ – NDA xτ. Discretionaire accruals in jaar τ voor onderneming x.

|DA| xτ = TA xτ – NDA xτ. Absolute discretionaire accruals in jaar τ voor onderneming x. ICWxτ = 1 als onderneming x een material weakness rapporteert in jaar τ ; anders 0.

Uit onderzoek van Kothari, Leone en Wasley, C. (2005); Chung, R., M. Firth en J. Kim (2005) en Dechow et al. (1995) blijkt dat er veel meer variabelen zijn die een invloed hebben op de DA. Zo blijken de grootte van de onderneming, return on assets en cashflow ook een relatie te hebben met de DA. Omdat ik verwacht dat het model van alleen de kwaliteit van de internal control (regressie 2.1) niet voldoende de variantie in de DA verklaart, wil ik deze controlevariabelen toevoegen aan mijn onderzoek. Hierdoor ontstaat een nieuwe regressie.

Regressie 2.2 (Onderzoek naar de invloed van de kwaliteit van Internal Control op

winststuring inclusief controlevariabelen)

DA xτ = α + β1(ICWxτ) + β2x(SIZExτ) + β3x(ROAxτ) + β4(CFOxτ) + β4(LEVERAGE xτ) |DA| xτ = α + β1(ICWxτ) + β2x(SIZExτ) + β3x(ROAxτ) + β4(CFOxτ) + β4(LEVERAGE xτ) ICWxτ = 1 als onderneming x in jaar τ een material weakness rapporteert, anders 0

SIZE xτ = Natuurlijke logaritme van de totale activa in jaar τ voor onderneming x ROA xτ = Rev in jaar τ / Totale activa in jaar τ voor onderneming x

CFO = Cash Flow uit operationele activiteiten in jaar τ voor onderneming x

LEVERAGE = Total Liabilities in jaar τ / Totale activa in jaar τ voor onderneming x

Regressie 2.3 (Onderzoek naar de invloed van LEVERAGE op de relatie tussen de

kwaliteit van de Internal Control en winststuring inclusief controle variabelen)

DA xτ = α + β1(ICWxτ) + β2x(SIZExτ) + β3x(ROAxτ) + β4(CFOxτ) + β4(LEVERAGE xτ) + β5 (ICWxτ * LEVERAGE xτ)

|DA| xτ = α + β1(ICWxτ) + β2x(SIZExτ) + β3x(ROAxτ) + β4(CFOxτ) + β4(LEVERAGE xτ) + β5 (ICWxτ * LEVERAGE xτ)

ICW * LEVERAGE = (1 als onderneming x τ een material weakness rapporteert, anders 0) * (Total liabilities in jaar τ / Total assets in jaar τ voor onderneming x)