Nieuw Werk voor de Ondernemingsraad
Veranderingen in de omgeving en praktijk van ondernemingsraden
in drie Nederlandse gemeenten.
Harmen Weinreich (5609623)
HBWeinreich@mail.com
Scriptiegroep 4. HRM: bedrijfstrots, Het Nieuwe Werken,
oudere werknemers, arbeidsgehandicapten, gedetacheerden.
Master Sociologie – Algemene track
Begeleider dhr. drs. R.J.A.M. Hulst
Tweede begeleider mw. dr. M. Grunell
07-07-2015
Inhoudsopgave
Voorwoord p. 3
Samenvatting p. 4
1. Introductie p. 7
2. Ondernemingsraden p. 11
2.1 De geschiedenis van ondernemingsraden p. 11
2.2 De ondernemingsraad en arbeidsverhoudingen p. 12
3. Theoretisch kader ondernemingsraden p. 15
4. Het Nieuwe Werken p. 20
4.1 De ideeën achter Het Nieuwe Werken p. 20
4.2 Het Nieuwe Werken in de gemeente Utrecht p. 22 4.3 Het Nieuwe Werken in de gemeente Hollands Kroon p. 26 4.4 Het Nieuwe Werken in de gemeente Hoorn p. 28 4.5 Het Nieuwe Werken in de drie gemeenten vergeleken p. 30
5. Onderzoeksvragen p. 32
6. Onderzoeksmethoden p. 34
7. Resultaten p. 36
7.2 Vernieuwing in de OR praktijken p. 40 7.2.1. De Regie OR p. 40 7.2.2. De squid-OR p. 45 7.2.3. De OR-plus p. 45 7.2.4. Flexibele OR-zetels p. 46 7.2.5. E-panels p. 47 7.2.6. De medezeggenschap in 24 uur p. 49 7.2.7. De open stoeltjes p. 52 7.2.8. De medezeggenschapskalender p. 53 7.2.9. Ongenotuleerde vergaderingen p. 54
7.3 Betrekking ‘aan de voorkant’ en de relatie met de bestuurder p. 56
7.4 Relatie tussen OR en achterban p. 59
7.4.1. Methoden om contact met de achterban te bevorderen p. 60
7.4.2. De rol van de OR voor de achterban p. 62
7.4.3. De invloed van HNW op het contact tussen OR en achterban p. 66
7.5 De relaties tussen en binnen OR's p. 69
7.5.1 De relaties tussen OR's p. 69
7.5.2 De relaties binnen OR's p. 71
8. Conclusie, discussie en aanbevelingen p. 74
8.1 Conclusie p. 74
8.2 Discussie p. 79
8.3 Aanbevelingen p. 80
9. Literatuurlijst p. 81
10. Bijlage: Uitgebreide vragenlijst interviews. p. 84
Tabel 1: Overzicht van HNW in de verschillende gemeentes p. 33 Tabel 2: Overzicht van de interviews en observaties p. 37
Voorwoord
Beste lezer,
Voor je ligt de scriptie waarmee ik ben afgestudeerd. Het gaat over ontwikkelingen in het werk van ondernemingsraden van gemeentes waar Het Nieuwe Werken is ingevoerd.
In het studiejaar 2014, 2015, mijn tweede jaar in de master sociologie, heb ik het roer van mijn studie thematisch omgegooid. Na een eerste jaar vol modules over cultuur, emoties en smaak, ging ik in het tweede jaar door met een vakkenpakket over arbeidsverhoudingen en de arbeidsmarkt. Ook de scriptiegroep waarvoor ik me inschreef paste hierbinnen: groep 4, Human Resources.
Naast het onderwerp HNW, een kernthema van de scriptiegroep, had ik vooral interesse in arbeidsverhoudingen. In de eerste plaats wilde ik het onderzoek echter richten op vakbonden en werkgeversorganisaties. Toen laaide in februari 2015 het protest van studenten, docenten en medewerkers aan de UvA op door de bezetting van het Bungehuis. Dat richtte mijn aandacht op de medezeggenschap en ondernemingsraden, waardoor ik tot het uiteindelijke onderwerp kwam.
Het schrijfproces verliep moeilijker dan het onderzoek zelf. Uiteindelijk kon ik in juni en begin juli toch de discipline opbrengen om het daadwerkelijke stuk te schrijven dat je voor ziet. Ik wil hiervoor vooral mijn ouders bedanken. Naast alle andere hulp die ze me altijd geboden hebben, was hun
ondersteuning tijdens het maken van deze scriptie onmisbaar. Zonder hen had ik me nooit zo eenduidig op het werk kunnen concentreren. Daarnaast wil ik Rene Hulst, mijn begeleider, bedanken voor zijn aanmoediging en zijn opbouwende kritiek. Hopelijk is het hem ook gelukt me wat professionele etiquette bij te brengen.Tot slot wil ik alle vrienden bedanken die me hebben geholpen om mijn tijd daadwerkelijk aan het schrijven van de scriptie te besteden. Ik heb met rond de acht vrienden regelmatig afgesproken om in een overvolle studiezaal te kunnen werken. Ik ben hen en iedereen die me verder heeft geholpen heel erg dankbaar.
Verder wens ik u, lezer, veel plezier met mijn scriptie.
Amsterdam, 7 juli, 2015. Harmen Weinreich.
Samenvatting
Mijn naam is Harmen Weinreich. Van maart tot en met juni 2015 deed ik onderzoek naar vernieuwingen van de werkwijze en rol van ondernemingsraden (OR's). Het betrof de OR’s van de gemeentes Hoorn, Hollands Kroon en Utrecht, omdat Het Nieuwe Werken (HNW) daar was ingevoerd. De probleemstelling was:
Hoe veranderen ondernemingsraden in gemeentes in een context van Het Nieuwe Werken? Het empirisch onderzoek bestaat uit 23 interviews met OR-leden en vijf observatiesessies bij verschillende bijeenkomsten van OR, zoals vergaderingen, trainingsdagen en discussies over OR-praktijken. De interviews waren semigestructureerd, waarbij de lijst met vragen zich tijdens het onderzoek nog verder ontwikkelde.
Ondernemingsraden zijn de voornaamste vorm van medezeggenschap in grotere organisaties in Nederland. Ze staan om verschillende redenen onder druk. Er zijn problemen met de betrokkenheid van medewerkers, veel OR-leden hebben laag zelfvertrouwen en OR’s hebben moeite de besluitvorming te beïnvloeden. Tevens staat er internationale druk op het juridische kader van invloedrijke
medezeggenschap in Nederland, onder andere omdat deze sterk afwijkt van andere landen in de EU. De OR heeft haar huidige juridische vorm sinds 1979. De OR is enerzijds de vertegenwoordiger van de medewerkers tegenover het bestuur, anderzijds dient ze bij te dragen aan de kwaliteit van
besluitvorming in de organisatie. OR-leden hebben toegang tot scholing en faciliteiten, genieten
bescherming tegen ontslag en de werklast in hun reguliere werk wordt met een vast aantal uren per jaar verminderd, afhankelijk van hun functie binnen de OR. De OR beschikt over adviesrecht, instemmings-recht, recht op informatie en het recht van initiatief. Daarnaast kan de OR gebruik maken van een aantal machtsmiddelen zoals het nemen gerechtelijke stappen tegen het bestuur, of media of externe
organisaties betrekken bij interne zaken. Onderzoek benadrukt dat de aanwezigheid van OR’s in organisaties de prestaties stimuleert. In typologieën van OR's wordt onderscheid gemaakt tussen militante of meewerkende OR’s. De band met de bestuurder heeft grote invloed op het werk van OR's. Sommige OR's worden al vroeg betrokken bij nieuwe besluiten, andere pas laat. Bestuurders waarderen de OR als bron van feedback en omdat ze besluiten kan legitimeren tegenover werknemers.
De opkomst van Het Nieuwe Werken (HNW) kan voor de OR's zowel een bedreiging als een kans voor innovatie zijn. HNW is een ideologie over de inrichting van werk waarbij wordt uitgegaan van vier principes: de autonomie van werknemers, flexibiliteit, verbondenheid en creativiteit. Deze principes worden in elke organisatie anders ingevuld. Praktische toepassingen van HNW vallen in de drie domeinen van bricks, vernieuwingen in ruimtelijke indeling, bytes, nieuwe communicatiemiddelen en tot slot behaviour, het introduceren van nieuwe werkvormen en managementstijlen.
De drie gemeenten hebben HNW verschillend vormgegeven. In Hollands Kroon en Utrecht is de huisvesting sterk veranderd. In Hollands Kroon worden zelfsturende teams genaamd pits ingevoerd. In Hoorn is de huisvesting weinig veranderd, maar wordt zelfstandig en flexibel gewerkt. In alle gemeenten wordt flex- en telewerken aangemoedigd en is er veel aandacht voor scholing van de werknemers.
In de onderzochte OR’s werden negen innovaties in de werkwijze van de onderzochte OR's aangetroffen. Dit zijn de Regie OR, de squid-OR, de OR-plus, de flexibele zetels, de e-panels, de medezeggenschap in 24 uur, de open stoeltjes, de medezeggenschapskalender en de ongenotuleerde vergaderingen. Deze vernieuwingen hebben vier doelen. De eerste drie worden in alle OR’s
onderschreven. Ten eerste probeert de OR om vroeg betrokken te zijn bij besluiten en om een werkbare relatie te hebben met de bestuurder. Ten tweede proberen OR-leden hun collega´s vaker te raadplegen en meer informatie van hen in te winnen. Ten derde proberen ze medewerkers te betrekken bij het OR-werk. Bij de Regie OR was een vierde doel om de inhoudelijke medezeggenschap bij de medewerker te plaatsen en de OR tot scheidsrechter tussen bestuur en medewerker te maken. Dit doel werd niet door alle OR-leden onderschreven, het werd in drie OR’s genoemd en in één OR afgewezen.
De onderzochte OR’s hadden een grotendeels positieve relatie met het bestuur. Een belangrijk aspect van deze relatie was de pragmatische houding van de OR tegenover de Wet op de
Ondernemingsraden (WOR) en het houden van ongenotuleerde vergadermomenten met het bestuur. De meeste vernieuwingen worden geïnitieerd door de OR, maar ook het bestuur neemt soms stappen om de relatie met de OR te verbeteren. De overgang tot Regie OR is eerder een gezamenlijk project van bestuur en OR dan alleen een innovatie in het OR-werk. Het enthousiasme van bestuur en OR-leden over zelfsturende medewerkers, een belangrijk principe in HNW, is hierbij van groot belang.
De relatie met medewerkers lag bij sommige OR's moeilijker. Slechts één OR hield verkiezingen, de anderen lieten kandidaten direct plaatsnemen in de raad. Sommige OR-leden waren positief over het
contact met de achterban. Een aantal werd door collega's en managers bekritiseerd om hun status als OR-lid. De meeste OR-leden vonden dat hun collega's weinig belangstelling hadden voor de OR. Toch werden OR-leden vaak door collega’s benaderd met vragen over de organisatie. Veel nieuwe werkwijzen waren bedoeld om de relatie met medewerkers te verbeteren, met verschillende resultaten.
De gevolgen van HNW voor de OR zijn overwegend positief. Een groot kantoor ingericht naar voorschrift van HNW staat OR-leden toe contact te onderhouden met meer collega’s dan ze vroeger konden. Het vertrouwen van bestuur en OR in directe medezeggenschap heeft een sterkere invloed op de OR. Dit geloof leidde tot de overgang van de OR Volksgezondheid op de Regie OR en tot andere plannen voor verregaande herziening van de rol van de OR. HNW is niet even gemakkelijk toe te passen op alle ambtenaren. Sommige taken zijn noodzakelijk tijd- en plaatsgebonden. Dit leidt tot verschillen in werkwijze tussen OR’s die veel en die weinig met HNW te maken hebben.
Tot slot beschrijf ik het contact tussen verschillende OR's en aspecten van het interne contact binnen OR's. Ondernemingsraden die een Regie OR proberen te zijn, hielden eerder strategische
gesprekken over wat voor soort OR ze willen zijn en hoe ze medewerkers aanspreken. In de andere OR's werden deze onderwerpen minder besproken. Ze kwamen vooral impliciet aan bod in gesprekken over specifieke kwesties of expliciet tijdens OR-trainingen.
Er vindt een groot aantal uiteenlopende ontwikkelingen plaats in de werkwijze van de onderzochte gemeentes. Een aantal van deze vernieuwingen betreffen vooral instrumenten om de effectiviteit van de OR op verschillende vlakken te vergroten. Andere vernieuwingen hebben invloed op de rol van de OR binnen de organisatie. Dit tweede type vernieuwing, die voornamelijk gestalte krijgt in de Regie OR, gaat samen met een nieuw type van medezeggenschap, namelijk directe participatie van medewerkers. Deze vorm van OR lijkt complementair te zijn aan nieuwe vormen van medezeggenschap. In Hollands Kroon, waar verregaande zelfsturing samengaat met een meer traditionele OR, voelen de leden dat ze zich moeten aanpassen om hun relevantie te behouden. In dat geval lijkt een nieuwe vorm van medezeggenschap de OR te bedreigen. HNW heeft vooral door de nadruk op zelfsturing grote invloed op de OR. De veranderingen in ruimtelijke indeling en werktijden zijn voor de OR niet heel relevant en pakken in een aantal opzichten voordelig uit. De nadruk op zelfsturing maakt HNW een belangrijke ontwikkeling in de medezeggenschap, niet in de minste plaats omdat het leidt tot een heroverweging van de rol van de OR door de OR-leden zelf.
1. Introductie
De ondernemingsraad (OR) in Nederland is in beweging. Minister Asscher van sociale zaken en werkgelegenheid stuurde in februari van dit jaar een wetsvoorstel naar de tweede kamer om de bevoegdheden van de OR te verruimen op gebied van pensioenregelingen (ORnet, 2015). Onderzoek wijst ook uit dat veel OR´s problemen hebben hun zetels te vullen.
De ondernemingsraad in Nederland heeft een lange geschiedenis, maar in de huidige juridische vorm bestaat ze sinds 1979. De Wet op de Ondernemingsraden (WOR) van dat jaar was een omstreden besluit. De OR werd niet langer voorgezeten door de werkgever en ze kreeg sterke medezeggenschapsrechten. Het doel hiervan was om de positie van werknemers tegenover werkgevers te verbeteren, maar ook om de OR te laten bijdragen aan het functioneren van de organisatie als geheel. Het is lastig te bepalen welke invloed deze vorm van OR op de Nederlandse samenleving heeft. Bestuurders lijken gewend te zijn geraakt aan de OR en haar zelfs te waarderen. Nu de OR in Nederland bijna veertig jaar in de huidige vorm bestaat wordt er meer onderzoek gedaan naar haar legitimiteit en naar de betrokkenheid van werknemers bij het OR-werk. De Nederlandse Vereniging Medezeggenschap signaleert maatschappelijke veranderingen die haar domein aangaan en stelt zich het volgende doel:
“Ook de NVMedezeggenschap ziet een samenleving in beweging en wil de komende jaren samen met haar leden (her)ontdekken op welke wijze medezeggenschap, direct en indirect, zich hiertoe verhoudt.”
(NVMedezeggenschap, 2015)
Uit onderzoek naar de economische invloed van ondernemingsraden blijkt dat de aanwezigheid van OR's over het algemeen een positieve invloed heeft op de prestaties van organisaties, zowel in de publieke sector als in de private sector (Van den Berg et al, 2011). Andere onderzoeken relateren het effect van de OR aan de relatie met het bestuur van de organisatie (Heijink, 2012) (Jirjahn et al, 2011) (Van den Berg et al, 2011).
Enerzijds laten studies zien dat werknemers de OR over het algemeen waarderen. Ze zien waarde in het hebben van medezeggenschap en zien de OR overwegend als hun belangrijkste vertegenwoordiger (Heijink, 2012). Veel werknemers vinden dat de ondernemingsraad te weinig contact met ze zoekt. OR´s hebben daarnaast moeite met het vinden van nieuwe kandidaten voor een termijn in de ondernemingsraad. Door een gebrek aan kandidaten houden maar weinig OR´s verkiezingen+ vaak kunnen de kandidaten direct lid worden.
Omdat de markt internationaliseert en er binnen de Europese Unie integratie van regelgeving plaatsvindt, zijn het spannende tijden voor de ondernemingsraad. In multinationale bedrijven waar centrale beslissingen buiten Nederland worden genomen hebben de OR´s van Nederlandse bedrijfsonderdelen minder zeggenschap en een onduidelijke rechtspositie (Looise en Drucker, 2003, p. 399, 402). Ook oefenen internationale investeerders druk uit op wetgeving die veel rechten geeft aan de medezeggenschap, omdat de medezeggenschap hun rechten als bezitters verzwakt (Jackson, 2005, p. 426) (Cremers, 2008, p. 490). Specifiek voor bedrijven die in meerdere Europese landen gevestigd zijn, is het aantrekkelijk om de wetgeving op OR´s te laten aansluiten met de regels in andere landen van de Europese Unie. Aangezien de Nederlandse wetgeving de ondernemingsraad meer rechten en faciliteiten biedt dan de Europese wetgeving doet, is dat een bedreiging voor het Nederlandse systeem van medezeggenschap (Looise en Drucker, 2003, p. 404).
Ook op het terrein van Human Resource Management bestaat belangstelling voor het lot van de ondernemingsraad. In Nederland is de opkomst van Het Nieuwe Werken (HNW) een belangrijke ontwikkeling op de werkvloer. Dit containerbegrip beschrijft nieuwe werk- en managementpraktijken die te maken hebben met flexibilisering, ruimtelijke decentralisatie, grotere autonomie voor werknemers en een minder autoritaire houding van managers, open werkruimten en tot slot grotere diversiteit in de arbeidsvoorwaarden van verschillende werknemers (Delagrange, 2014, p 13).
De opkomst van HNW kan de OR op een aantal verschillende manieren beïnvloeden. De nadruk die managers, denkend vanuit HNW, leggen op zelfsturing en op de autonomie van medewerkers kan de legitimiteit van de OR ondermijnen. Als de bestuurder zelf meer zeggenschap bij de medewerker legt kan de OR overbodig lijken. Dit argument wordt nog sterker wanneer nieuwe ICT systemen worden toegepast die de directe inspraak van medewerkers faciliteren. Ondernemingsraden zijn deels ingevoerd om een bijdrage te leveren aan productiviteit en efficiëntie binnen de organisatie. Dit argument kan
onder HNW aan gewicht verliezen. De informatie van de werkvloer die de OR nu zou hebben, is dan mogelijk ook zonder de OR beschikbaar. Daarnaast wordt centrale besluitvorming minder relevant als werknemers in grotere mate ‘zelfsturend’ opereren.
De verhouding tussen OR´s en HNW is echter niet eenduidig. Sommige aspecten van HNW kunnen de relevantie van de ondernemingsraad juist vergroten. Wanneer verschillende zelfsturende teams samenwerken aan een besluit kan de ondernemingsraad juist een verbindende rol spelen. Ook kan de OR de zeggenschap van deze teams kracht bijzetten. Jan Heijink concludeert dat zelfsturing binnen de organisatie en de OR juist complementair kunnen zijn (Heijink, 2012, p. 50). Ook kunnen problemen met HNW en het invoeren daarvan het belang van de ondernemingsraad benadrukken. Verminderde privacy op het werk door bijvoorbeeld open kantoren of kwantitatieve meting van prestaties kunnen de belangstelling van werknemers voor de OR vergroten. De nieuwe omstandigheden op het werk kunnen het werk van de OR tevens gemakkelijker maken. Als de OR meegaat in de overstap op nieuwe communicatiemiddelen kan dit haar positie versterken door gemakkelijk en massaal contact met medewerkers.
In de theoretische onderbouwing van Het Nieuwe Werken staat het hervormen van het contact tussen werknemers centraal, zowel binnen het kantoor als daarbuiten (Delagrange, 2014, p. 12). Doel hiervan is het stimuleren van de productiviteit en creativiteit van werknemers. Dit zijn geen geïsoleerde variabelen die fluctueren zonder effect te hebben op andere sociale verhoudingen binnen een organisatie. Integendeel, het is een centraal uitgangspunt van Het Nieuwe Werken dat ook informele contacten tussen collega’s van groot belang zijn voor het verbeteren van het werk (Buitelaar, 2011, p. 4). Ook de relatie tussen bestuur en formele medezeggenschap, traditioneel een omstreden onderwerp, zal daarom waarschijnlijk nieuwe ontwikkelingen doormaken.
De onderzochte casussen zijn de ambtelijke organisaties van de gemeenten Utrecht, Hollands Kroon en Hoorn. In elk van deze gemeenten speelt HNW een grote rol en wordt er geëxperimenteerd met een aanpassing van de rol van de ondernemingsraad. Medewerkers en bestuurder worden op nieuwe manieren benaderd en in sommige gevallen verandert ook de structuur en rol van de OR. In een aantal van deze vernieuwingen speelt HNW een belangrijke rol. De keuze voor drie gemeenten volgde uit de wens vergelijkbare casussen te presenteren. Er zijn verschillen tussen de medezeggenschap in de private en publieke sector. Ook publieke organisaties van verschillende soorten, zoals onderwijsinstellingen,
gemeentes en ziekenhuizen, hebben zeer verschillende tradities qua medezeggenschap. Binnen de populatie van gemeentes waar HNW een rol speelt is gekozen voor organisaties van verschillende maten met verschillende uitdagingen. Door het onderzoek te houden bij de gemeentelijke organisaties van een grote stad, een kleinere stad en een gemeente bestaande uit meerdere dorpen en buurtschappen hoop ik binnen een vergelijkbaar organisatorisch kader een breedte aan ervaringen te kunnen documenteren.
De hierboven geschetste situatie roept de vraag op wat voor druk ondernemingsraden voelen om te vernieuwen en welke gevolgen dit heeft. Deze scriptie is een onderzoek naar de ontwikkelingen die ondernemingsraden binnen ambtelijke organisaties doormaken in een situatie waar HNW is ingevoerd.
De algemene onderzoeksvraag voor dit onderzoek luidt:
Hoe veranderen ondernemingsraden in gemeentes in een context van Het Nieuwe Werken?
Door de thema's van HNW en medezeggenschap te verbinden probeer ik een bijdrage te leveren aan de studierichtingen Human Resources en arbeidsrelaties. Dit onderzoek is tevens relevant omdat het een kwalitatief onderzoek is naar onderwerp dat meestal kwantitatief benaderd wordt. Met dit onderzoek hoop ik iets bij te dragen aan het werk van ondernemingsraden in Nederland.
Hier volgt eerst een uiteenzetting van het onderzoeksterrein en de gebruikte theorie. Hoofdstuk 2 geeft een overzicht van de Nederlandse ondernemingsraden, hoofdstuk 3 is een theoretisch hoofdstuk over het functioneren van OR's. Vervolgens beschrijf ik in hoofdstuk 4 Het Nieuwe Werken in het algemeen en de specifieke invulling ervan in de onderzochte gemeentes. Vervolgens licht ik de onderzoeksvraag toe en formuleer ik een set deelvragen in hoofdstuk 5. In hoofdstuk 6 zet ik de gebruikte onderzoeksmethoden uiteen waarna ik in hoofdstuk 7 de onderzoeksresultaten presenteer. Hoofdstuk 8 bevat de conclusie en mijn aanbevelingen.
2. Ondernemingsraden
In dit hoofdstuk beschrijf ik ondernemingsraden in de Nederlandse situatie. Eerst geef ik een kort historisch overzicht van de OR in Nederland. In de volgende paragraaf beschrijf ik hun algemene structuur, hun positie in het Nederlandse veld van arbeidsverhoudingen, hun rechten en de hulpbronnen die ze tot hun beschikking hebben.
2.1 De geschiedenis van ondernemingsraden
Er bestaan in Nederland al ondernemingsraden sinds de Tweede Wereldoorlog, toen de eerste Wet op de Ondernemingsraden (WOR) werd ingevoerd. Het doel van deze ondernemingsraad was om het functioneren van bedrijven te verbeteren, niet om de belangen van werknemers kracht bij te zetten. De werkgever was verplicht om de OR informatie te geven over de gang van zaken binnen de organisatie, maar er waren geen sancties verbonden aan deze verplichting. De werkgever was voorzitter van de OR en bepaalde de agenda op vergaderingen, dikwijls zonder de inhoud aan te kondigen of de werknemers op voorhand informatie te verschaffen. Vanwege dit overwicht van de bestuurder wordt deze vorm van ondernemingsraad de paternalistische ondernemingsraad genoemd (Visser, 1993, p. 72). In 1971 werd een nieuwe WOR ingevoerd. Hierin werden de rechten van de OR uitgebreid. Ze kreeg medebeslissingsrecht over het sociale beleid van de organisatie en OR-leden ontvingen enige bescherming tegen ontslag. Tevens diende de werkgever de ondernemingsraad meer faciliteiten te bieden en er kwamen sancties te staan op het niet naleven van deze regels. In 1979 veranderde de WOR opnieuw. Ditmaal vond een grote verandering plaats waarmee de huidige vorm in grote lijnen tot stand kwam. De werkgever werd buitengesloten van de OR en de bevoegdheden van de ondernemingsraad werden verder uitgebreid. Sindsdien genieten OR-leden tevens meer bescherming tegen ontslag (Visser, 1993, p. 75). Omdat de bestuurder geen lid meer is van de ondernemingsraad moeten de twee partijen met elkaar onderhandelen. De bestuurder die verantwoordelijk is voor het onderhandelen met de OR wordt, in die capaciteit, de WOR-bestuurder genoemd.
Na 1979 zijn er nog enkele aanpassingen gemaakt aan de WOR. In 1996 werd vastgesteld wie de WOR-bestuurder dient te zijn voor ondernemingsraden in verschillende overheidsinstanties. In 2013
werd de subsidie op de scholing van OR-leden afgeschaft, waardoor deze scholing direct door de werkgever betaald moet worden (Marianne van der Pol, 2015). Deze aanpassingen hebben echter weinig gevolgen voor de structuur van de ondernemingsraad.
In tegenstelling tot de oudere paternalistische OR heeft de OR in haar huidige vorm een dubbele rol. Daarom valt ze technisch gezien tussen de Engelstalige begrippen van works council en workers council in. Enerzijds is de Nederlandse OR een orgaan dat het functioneren van de onderneming dient te verbeteren. Dit gebeurt door de kennis van medewerkers te verzamelen en daarmee bij te dragen aan de kwaliteit van besluiten die genomen worden. Anderzijds dient het de belangen van de werknemers te vertegenwoordigen tegenover de bestuurder van de organisatie (Tros, Albeda, Dercksen, 2004, p. 136).
2.2 De ondernemingsraden en arbeidsverhoudingen
Het Nederlandse systeem van arbeidsverhoudingen is relatief uniek. Alleen de Duitse en Sloveense situaties zijn enigszins vergelijkbaar (Singh, 2007, p. 288). Nederlandse arbeidsverhoudingen worden gekenmerkt door ondernemingsraden met een sterke juridische positie tegenover werkgevers, in een context van samenwerking met vakbonden die een vrij lage organisatiegraad combineren met een relatief grote invloed op de arbeidsvoorwaarden. Nederlandse werknemers hebben daarom relatief veel inspraak op hun werk (Hall, Soskice, 2001, p. 23) (Van den Berg et al, 2009, p. 91).
De wet op de ondernemingsraden (WOR) stelt werkgevers met meer dan vijftig werknemers verplicht om een ondernemingsraad in te richten. Voor kleinere bedrijven zijn andere vormen van medezeggenschap ingericht, namelijk personeelsvergaderingen, personeelsvertegenwoordigingen voor bedrijven met tussen de tien en de vijftig medewerkers en Arbo-commissies (Tros et al, 2004, p. 133). Net als bij de OR zijn werkgevers van kleinere bedrijven verplicht een personeelsvertegenwoordiging te organiseren, maar alleen wanneer een meerderheid van de medewerkers in een stemming verklaart hier behoefte aan te hebben.
In de regel worden leden van ondernemingsraden verkozen door werknemers van de organisatie. Het aantal medewerkers in de organisatie bepaalt de grootte van de raad. In de praktijk houden niet alle ondernemingsraden verkiezingen. Vaak is er een gebrek aan kandidaten. In zulke gevallen komen de kandidaten voor het lidmaatschap direct in de OR (Heijink, 2012, p. 49).
Bij organisaties die uit meerdere grote afdelingen bestaan ontstaat soms een getrapte ondernemingsraadstructuur. Organisaties die meerdere onderdelen bevatten met elk ten minste vijftig werknemers stellen meerdere ondernemingsraden in. In zulke gevallen wordt, mits dit het functioneren van de ondernemingsraden bevordert, een centrale ondernemingsraad (COR) ingericht, bestaande uit afgevaardigde leden uit de ondernemingsraden. Bij zeer grote concerns wordt onder vergelijkbare voorwaarden ook een intermediair niveau van groepsondernemingsraden (GOR) ingericht (WOR, 2013, artikels 4, 33). Verder bestaan er tijdelijke ondernemingsraden om medewerkers te vertegenwoordigen in kwesties die meerdere organisaties aangaan, bijvoorbeeld bij de samenvoeging van verschillende organisaties of organisatieonderdelen. Deze raden heten bijzondere ondernemingsraden of BOR-en (WOR, 2013, artikel 3).
Ondernemingsraden in Nederland worden ondersteund door een aantal officiële instanties zoals het A&O fonds, de NVMedezeggenschap en verschillende onderzoeks- en adviesbureaus. Ook de vakbonden zijn betrokken bij ondernemingsraden. Juridisch gezien hebben de twee partijen zeggenschap in gescheiden domeinen. De bonden hebben zeggenschap over Cao’s en ondersteuning van individuele leden, terwijl ondernemingsraden zeggenschap hebben over regelingen die binnen de organisatie gelden en die meerdere werknemers aangaan. Wanneer er binnen een organisatie met een ondernemingsraad beslissingen genomen dienen te worden die ook binnen het domein van de vakbond vallen gaan zowel de vertegenwoordiging van vakbondsleden binnen de organisatie, het georganiseerd overleg (GO), als de ondernemingsraad in overleg. Bij zaken die over loon gaan heeft het GO echter de uiteindelijke zeggenschap (Tros, Albeda, Dercksen, 2004).
De vakbondsfederaties vormen vaak een kieslijst voor de ondernemingsraden van grote organisaties. De hoeveelheid vakbondsleden in ondernemingsraden is in de afgelopen decennia afgenomen, maar hun aandeel in de OR's is nog steeds groot (Visser, 1993. p. 81). Vakbondsleden die in een OR zitten tellen als kaderleden van de vakbond en hebben daarom een grotere inbreng bij stemmingen die de koers van de bond bepalen dan reguliere vakbondsleden (FNV, 2015).
Het OR-werk bestaat voor een groot deel uit het houden van regelmatige vergaderingen. Normaliter is er een maandelijkse OR-vergadering en een maandelijkse overlegvergadering tussen de OR en de WOR-bestuurder. Voorafgaand aan de overlegvergadering vindt een agendavergadering plaats. Daarin bepalen de bestuurder en het dagelijks bestuur (DB) van de OR de agenda voor de komende overlegvergadering. Daarnaast vindt er twee keer per jaar een algemene gang van zaken vergadering
plaats, waarin de bestuurder de ondernemingsraad een algemeen beeld dient te geven van zijn of haar plannen voor de komende tijd en de stand van zaken in de organisatie (WOR, 2013, artikel 24).
Ondernemingsraden in Nederland hebben een aantal rechten en bevoegdheden. Deze zijn het adviesrecht, het instemmingsrecht, het recht op informatie en het recht om op eigen initiatief te handelen (Tros, Albeda, Dercksen, 2004, p. 138-140). Het adviesrecht houdt in dat OR’s advies mogen uitbrengen over besluiten over een groot aantal onderwerpen. Op een aantal gebieden is de werkgever verplicht de OR vroegtijdig in te lichten over een besluit dat hij wenst te nemen. De OR dient daarover een advies uit te brengen. De werkgever moet dit advies gebruiken om het voorstel opnieuw te overwegen. Daarnaast de bestuurder verplicht inhoudelijk op het advies te reageren (WOR, 2013, artikel 25).
Het instemmingsrecht is vergelijkbaar met het adviesrecht maar gaat over een kleiner aantal onderwerpen, voornamelijk onderwerpen die te maken hebben met het personeelsbeleid. Om daarover besluiten te nemen moet het voorstel van de werkgever instemming ontvangen van de OR. Als deze niet instemt, mag het besluit niet worden uitgevoerd. Het recht op informatie is tweeledig. Enerzijds kan een OR over een breed scala aan onderwerpen informatie opvragen, anderzijds moet de werkgever ook op eigen initiatief informatie verstrekken aan de OR over de algemene gang van zaken binnen de organisatie. Het recht op initiatief betekent dat ondernemingsraden ook ongevraagd adviezen mogen uitbrengen, informatie mogen opvragen en externe instanties mogen benaderen zonder eerst te worden ingeschakeld door de werkgever of andere partijen. Wanneer deze rechten geschonden worden kan de OR tevens een rechtszaak aanspannen tegen de bestuurder (WOR, 2013, artikels 26, 27, 31).
Naast deze algemene rechten en bevoegdheden hebben OR-leden ook wettelijk vastgelegde bescherming tegen ontslag. Verder is de OR in staat bepaalde machtsmiddelen te gebruiken. Ze kan bijvoorbeeld misstanden communiceren naar externe instanties zoals media of de hulp inroepen van overheden, vakbonden of andere instanties(Tros, Albeda, Dercksen, 2004, p. 142). Hoewel de ondernemingsraad zelf geen staking mag uitroepen kunnen OR's met hechte banden met de vakbonden met hun hulp alsnog een legitieme staking op poten zetten organiseren.
Tot slot beschikken ondernemingsraden over verschillende hulpbronnen. De tijd die OR-leden besteden aan het OR-werk dient te worden vergoed. Daarnaast moet de werkgever de OR toegang verschaffen tot scholing of professionele begeleiding en faciliteiten. Daartoe bestaan vaak afspraken op het niveau van de organisatie. Ook kan de OR juridische hulp in te schakelen.
3. Theoretisch kader ondernemingsraden
Het onderzoek Naleving van de wet op de ondernemingsraden geeft aan dat in 2011, zeventig procent van de ondernemingen met meer dan vijftig werknemers een ondernemingsraad had (Visee et al, 2011, p. 5). Dat is dezelfde naleving als Van het Kaar aantrof in 2008. De voornaamste reden voor de invoering van ondernemingsraden is de wens te voldoen aan een wettelijke verplichting. Het zijn vooral de kleinere organisaties die geen ondernemingsraad instellen. Van de organisaties zonder OR in de steekproef gaf 57 procent van de contactpersonen aan dat er geen OR is ingesteld omdat het personeel er geen belangstelling voor heeft (Visee et al, 2011, p. 7, 8).
In 'Moed en Vertrouwen' presenteert Jan Heijink zijn onderzoek naar het functioneren van de ondernemingsraad. Op basis van een survey onder werknemers in organisaties met een OR concludeert hij dat OR's over het algemeen veel vertrouwen genieten: 88 procent van de respondenten gaf aan vertrouwen te hebben in de ondernemingsraad. Ook wordt de OR genoemd als de voornaamste vorm van medezeggenschap. Ze wordt belangrijker gevonden dan de vakbond, eigen vertegenwoordiging van individuen, zelfsturende teams en het werkoverleg (Heijink 2012, p. 48). Tegelijkertijd vond Heijink dat zowel de leden als collega's ontevreden zijn over het contact tussen de OR en de werkvloer. OR-leden vinden dat hun collega's doorgaans weinig belangstelling voor het OR-werk hebben. Werknemers vinden dat de OR hen niet genoeg om hun inbreng vraagt (Heijink, 2012, p. 47, 48).
Dit onderzoek wijst op een mogelijk probleem in de representatie van medewerkers door ondernemingsraden. Hoewel de OR de stem van de werknemers in de besluit name hoort te zijn, kan de OR zodra gezeteld onafhankelijk van de collega's opereren. Hun betrekking bij het OR-werk is niet vanzelfsprekend. Zeker wanneer leden niet verkozen worden kan hun OR-werk losstaan van de rest van de medewerkers.
Het effect van ondernemingsraden op de prestaties van organisaties is veelvuldig onderzocht(Van den Berg et al, 2011, p. 137). Vanwege hun duale rol worden ondernemingsraden onder andere verwacht bij te dragen aan het functioneren van de organisatie (Visser, 1993, p. 75). Dit doen ze door een kritisch perspectief op voorgestelde besluiten te formuleren en hiermee in overleg te gaan met bestuurders.
Doordat bestuurders inhoudelijk moeten reageren worden besluiten beter overwogen. Als vertegenwoordiging van hun collega's heeft de ondernemingsraad ook toegang tot andere informatie dan de bestuurder en bijvoorbeeld de HR-afdeling.
Jan Cremers demonstreert dat Nederlandse bestuurders al sinds eind jaren negentig overwegend positief zijn over de ondernemingsraad in hun organisatie. Op basis van een survey van het Gemeentelijk Begeleidingsinstituut Ondernemingsraden concludeert hij dat in 2007, 43 procent van de onderzochte werkgevers met een OR in de organisatie overtuigd waren dat de ondernemingsraad een toegevoegde waarde hadden voor de organisatie. 40 procent wist niet zeker of de voordelen opwogen tegen de nadelen, terwijl maar 17 procent stelde dat de nadelen groter zwaarder wogen dan de voordelen van het hebben van een ondernemingsraad (Cremers, 2008, p.489). Pfeifer onderzocht de economische gevolgen van de aanwezigheid van ondernemingsraden in Duitsland. Daarbij rapporteerde hij gemengde uitkomsten. De aanwezigheid van een OR was geassocieerd met hogere productiviteit en hogere salarissen van werknemers. Daarnaast rapporteert hij ook een afremming van besluitvaardigheid en soms lagere winst voor bedrijven met ondernemingsraad, in vergelijking tot bedrijven zonder OR (Pfeifer, 2011, p. 12).
In de bovengenoemde studies werd alleen het effect van de aanwezigheid van OR´s onderzocht, zonder onderscheid te maken tussen verschillende typen OR. Een andere groep onderzoeken gaat er vanuit dat ondernemingsraden onderling verschillen en dat dit effect heeft op hun bijdrage aan organisaties. Ad Teulings formuleerde in 1981 een onderscheid tussen verschillende typen ondernemingsraad. Deze deelt hij in op basis van hun houding tegenover het bestuur en de manier waarop ze gebruik maken van hun rechten en machtsmiddelen. Hij plaatste deze types ondernemingsraad in de historische context waarin die benadering het meeste voorkwam (Teulings, 1981, p. 183). Theoretisch gezien ging Teulings model vooral uit van een variabele mate van militantisme binnen de ondernemingsraad, alsook van de manier waarop deze geuit werd (Teulings, 1981, p. 169).
Nieuwere studies gebruiken vaak een vergelijkbare variabele. Pfeifer concludeerde dat de houding van ondernemingsraden zeer belangrijk is voor het effect dat ze hebben. Hij maakt een onderscheid tussen enerzijds zwakke maar meewerkende OR's en anderzijds sterke OR's die confrontaties met het bestuur aangaan omwille van de positie van medewerkers (Pfeifer, 2011, p. 10). Pfeifer verbindt daarmee twee variabelen die niet altijd bij elkaar hoeven te horen. Het is niet vanzelfsprekend dat een sterke ondernemingsraad zich tevens militant opstelt tegenover het bestuur, of dat een relatief zwakke
ondernemingsraad goed meewerkt. Werner Nienhueser maakt echter een onderscheid tussen de twee variabelen van macht en bereidheid tot samenwerking met het bestuur. Daarmee komt hij tot vier typen ondernemingsraad: een zwakke meewerkende raad, en sterke meewerkende raad, een zwakke niet meewerkende raad en een sterke niet meewerkende raad (Nienhueser, 2009, p. 380, 381). Volgens Nienhuesers onderzoek komen sterke ondernemingsraden tot een groot aantal overeenkomsten met het bestuur, ongeacht hun bereidheid om mee te werken. De inhoud van die overeenkomsten werd hierbij niet onderzocht. De bereidheid mee te werken heeft volgens Nienhueser vooral effect op de waardering die de bestuurder heeft voor de ondernemingsraad (Nienhueser, 2009, p. 393).
Andere onderzoekers benadrukken het belang van de bestuurder voor het gedrag van de OR. Van den Berg, Grift en Van Witteloostuijn onderzochten de waardering van managers voor de invloed van ondernemingsraden, op de prestaties van de organisatie. Daarbij maakten ze een vergelijking tussen de private en de publieke sector. Ze deelden bestuurders in naar hun houding tegenover de ondernemingsraad: de bestuurder heeft een formele of een informele houding. Daarnaast kunnen managers de OR vroeger of later bij besluiten betrekken. Ze concludeerden dat een positieve houding van bestuurders tegenover de ondernemingsraad een positieve invloed heeft op de effectiviteit van de OR in het bevorderen van de prestaties van de organisatie. Ook laten ze zien dat organisaties waar een positieve band bestaat tussen OR en bestuur, de OR ook ten tijde van bezuinigingen en ontslagen bijdraagt aan de prestaties van het bedrijf, terwijl de waardering van het effect van de OR in andere organisaties meer fluctueerde (Van den Berg et al, 2011, p. 143). Voor managers met een positieve houding tegenover de OR vonden ze geen verschil tussen de publieke en private sector; in beide sectoren is een positieve houding van de manager, in vergelijking tot een negatieve houding, geassocieerd met een betere economische positie van het bedrijf. Managers in de private sector die de OR vroeg betrokken ervoeren een positief effect op de economische situatie van de organisatie, terwijl managers in de publieke sector het vroeg betrekken van de OR juist associeerden met een negatief effect op de economische prestaties (Van den Berg et al, 2011, p. 154).
In de analyse van Nienhueser en die van Pfeifer is de houding van de ondernemingsraad leidend, terwijl Van den Berg et al de houding van de bestuurder als uitgangspunt nemen. Omdat de houding van het bestuur van groot belang is voor het werk van de OR, is het relevant welk belang bestuurders hebben bij een hechtere band met de ondernemingsraad. Van den Berg et al gaan er in hun onderzoek vanuit dat bestuurders de OR beoordelen op hun effect op economische prestaties van de organisatie. Cremers stelt daarentegen dat bestuurders ondernemingsraden vooral zien als een manier om
constructieve feedback te krijgen voor ideeën en als manier om genomen besluiten te legitimeren in de ogen van medewerkers (Cremers, 2008, p. 490).
In zijn onderzoek, Moed en Vertrouwen, onderzocht Jan Heijink zowel het perspectief van de OR en dat van de bestuurder. Hij onderzoekt de interactie van de twee perspectieven door in te gaan op de manieren waarop de ondernemingsraad probeert om de houding van de bestuurder te beïnvloeden. Hij stelt dat in vrijwel alle ondernemingsraden, de leden vroeg willen meepraten over aankomende besluiten. Ook bestuurders zeggen dat ze de OR vroeg willen betrekken omdat ze hun inbreng in hun plannen waarderen. Toch komt die vroege betrekking in de praktijk nog weinig voor (Heijink, 2012, p. 46). Heijink geeft hier drie redenen voor. Ten eerste zijn OR en bestuur het vaak oneens welke onderwerpen besproken dienen te worden. Ten tweede lopen gesprekken vaak slecht doordat OR en bestuur de onderwerpen op verschillende manieren willen bespreken. De bestuurder is vaak geneigd om vooral hoofdlijnen te bespreken en details te delegeren, terwijl de OR juist die details belangrijk vindt. Ten derde signaleert Heijink problemen met de competenties van verschillende gesprekspartners en hun ondersteuning. De ondernemingsraad als geheel wordt vaak verweten te weinig verstand te hebben van bestuurlijke onderwerpen. Ook binnen de OR is men vaak ontevreden over de competentie van de andere leden (Heijink, 2012, p. 47). Aan de andere kant benadrukt Heijink ook dat het bestuur een rol speelt in het legitimeren van de ondernemingsraad. Wanneer de bestuurder de OR niet steunt kan dit het moeilijker maken voor de OR om collega’s te activeren om mee te werken aan de medezeggenschap (Heijink, 2012, p. 49).
Het functioneren van ondernemingsraden wordt niet alleen bepaald door de houding van bestuur en OR-leden. OR-leden en bestuurders moeten ook leren hun taken te vervullen en een vruchtbare relatie te ontwikkelen. Voor de OR is dit leren moeilijk omdat zij beperkt de tijd hebben. OR-leden kunnen doorgaans slechts enkele uren per week aan het OR-werk besteden en de samenstelling van de OR verandert elke drie jaar. Dit zorgt voor onderbrekingen in het leerproces. Dat maakt het moeilijker om een cumulatief leerproces tot stand te brengen (Cremers, 2008, p. 490). Jirjahn, Mohrenweiser en Baskes-Gellner bestudeerden het leerproces van ondernemingsraden en suggereren dat er een codetermination life-cycle bestaat. Dit betekent dat ondernemingsraden na hun ontstaan een groei in effectiviteit doormaken totdat ze over een piek heengaan om daarna weer aan effectiviteit te verliezen (Jirjahn et al, 2011, p. 429). Cremers stelt daarentegen dat de afwisseling van OR-leden en de
veranderende verhouding met het bestuur een voorspelbare levensloop onmogelijk maakt. Volgens hem is het leerproces van een ondernemingsraad eerder een heuristisch proces waarbij kennis ook weer verloren gaat, dan een continue en cumulatieve ontwikkeling (Cremers, 2008, p. 490).
De ondernemingsraad lijkt, ondanks de wettelijke inkadering in de WOR, te zwemmen in een kluwen van verwachtingen en doelen. In de WOR is vastgesteld dat de OR een duale rol heeft: het verbeteren van de bedrijfsvoering en het vertegenwoordigen van werknemers. Beide rollen kunnen op verschillende manieren ingevuld worden. Mede door die duale rol, bestaan er verschillende maatstaven voor hun prestaties. Daarnaast zijn er verschillende visies op de invloed van ondernemingsraden. Een militante, een meer meedenkende en zelfs een passieve ondernemingsraad kan een organisatie op verschillende manieren beïnvloeden. De aard en omvang van die invloed is moeilijk te bepalen. Ook worden verschillende types invloed verschillend gewaardeerd. Daarnaast kan de relatie tussen OR en bestuur - en daarmee de werkwijze van de OR – door de tijd heen veranderen. Een ondernemingsraad die goed kan meedenken met het bestuur in rustige tijden schiet mogelijk tekort in het behartigen van de belangen van collega’s tijdens een grote reorganisatie.
In het bestuderen van het OR-werk zal ik rekening houden met deze ambivalenties en de verhoudingen tussen de verschillende partijen, voornamelijk ondernemingsraad, bestuur en medewerkers buiten de OR. In het volgende hoofdstuk ga ik in op het verschijnsel HNW en hoe het wordt toegepast in de onderzochte gemeentes.
4. Het Nieuwe Werken
In dit hoofdstuk behandel ik eerst de algemene eigenschappen van Het Nieuwe Werken. Daarna geef ik een kort overzicht van de drie onderzochte gemeenten waarbij ik uiteen zet hoe invulling wordt gegeven aan Het Nieuwe Werken.
4.1 De ideologie van Het Nieuwe Werken
Het Nieuwe Werken is een breed begrip waarvan de praktische uitwerking voor organisaties ver uiteenlopen. Het is niet een methode van werken of een vaststaand plan voor de inrichting van een werkomgeving, zoals een lopende band. Het is eerder een manier van denken over werk, zoals het Taylorisme, waarbij het doel is om grotere productiviteit en meer innovatie onder medewerkers tot stand te brengen (Buitelaar, 2011, p. 3). Deze manier van denken wordt gekenmerkt door grote interesse in het vernieuwen van werkprocessen, waarbij veel aandacht wordt geschonken aan ICT, het beïnvloeden van de relaties tussen werknemers en het benadrukken van flexibiliteit, creativiteit en autonomie.
Deze verschillende uitgangspunten kunnen op zeer verschillende manieren worden toegepast, waarbij verschillende onderdelen de boventoon voeren. In sommige organisaties werken mensen onder HNW in zelfsturende teams in dichte kantoren met vaste werktijden. In andere organisaties wordt HNW ingevuld door over te stappen op open kantoren, telewerken en een clean-desk beleid, terwijl de organisatiestructuur niet veranderd. Doorgaans wordt HNW expliciet ingevoerd: er wordt besloten over te gaan op Het Nieuwe Werken. Soms is dit een gemeenschappelijke beslissing, soms wordt het opgelegd vanuit het bestuur. Bij veranderingen in ruimtelijke voorzieningen wordt de term HNW ook gebruikt om bezuinigingen op de kantoorruimte positiever te presenteren (Slagter, 2011, p. 7).
De ideologische pijlers van Het Nieuwe Werken zijn de vier begrippen van flexibilisering, toenemende verbondenheid en toegang tot informatie, nadruk op empowerment en autonomie van werknemers en tot slot het cultiveren van de intrinsieke motivatie van werknemers (Delagrange, 2014, p. 13).
In de praktijk komen deze pijlers tot uiting in zeer uiteenlopende veranderingen. Hendrik Delagrange onderzocht de invulling van HNW en noemt de volgende vijf veranderingen als haar meest voorkomende elementen. Ten eerste mogen werknemers dikwijls telewerken en flexwerken. Dit betekent, respectievelijk, dat zij een deel van hun werkzaamheden buiten het kantoor en volgens eigen tijdsindeling kunnen uitvoeren. Ten tweede is er de overgang naar een open kantoor, met gedeelde ruimtes waar werknemers doorgaans geen vaste zitplaatsen hebben. Zij hebben meestal geen vaste werkplek maar moeten hun kantoor elke dag inrichten en bij vertrek leeg achterlaten; dit heet het clean desk beleid. Deze ruimtelijke herindeling gaat vaak samen met een diversificatie van de werkruimtes die op het kantoor aanwezig zijn. Naast de open kantoorruimtes kan men gesloten concentratiewerkplekken verwachten, maar ook vaak verschillende ontspanningsruimtes. Ten derde gaat HNW meestal samen met het aanbieden van nieuwe ICT diensten waardoor het makkelijker wordt om documenten en collega’s op afstand te raadplegen. Dit gaat vaak samen met een vierde punt: het paperless office, de algemene digitalisering van de documenten die in de organisatie gebruikt worden. Ten vijfde worden de autonomie en eigen verantwoordelijkheid van werknemers bevorderd (Delagrange, 2014, p. 15). Soms houdt dit in dat managers minder controle uitoefenen over hoe werknemers werken. Soms wordt aangemoedigd dat werknemers onderling het werk vormgeven, bijvoorbeeld in zelfsturende teams. Het stimuleren van de verantwoordelijkheid van werknemers betekent in sommige gevallen dat hun prestaties op nieuwe manieren gemonitord worden (Delagrange, 2014, p. 78). Een andere veelvoorkomende verandering is de toenemende individualisering van de arbeidsvoorwaarden. Soms gaat het hierbij om kleine verschillen zoals specifieke werktijden of hoe vaak iemand die telewerkt, op kantoor verwacht wordt. Volgens andere interpretaties gaat HNW ook over bredere tendensen in de flexibilisering van arbeid, zoals de toename van flexwerkers, uitzendkrachten en tijdelijke contracten (Brunelle et al, 2011).
Het begrip ´Het Nieuwe Werken´ wordt dus op verschillende manieren ingevuld, maar als term wordt het ook op verschillende manieren gebruikt. Wanneer gesproken wordt van ‘overgaan op Het Nieuwe Werken’ wordt bedoeld dat er binnen de organisatie besloten is om het werken te veranderen door in enige mate ideeën en methoden die bij HNW horen toe te passen.
Doorgaans dient de term als een beschrijving of een voorschrift voor veranderingen op de werkvloer. In andere gevallen wordt de term HNW echter gebruikt om onwelkom beleid, zoals bezuinigingen op de werkruimte, te legitimeren. Daarnaast kan HNW voor consulenten die organisaties bijstaan in reorganisaties fungeren als een soort merknaam of een product dat ze aanbieden. Ook daarom is het moeilijk om Het Nieuwe Werken duidelijk te definiëren. De bovenstaande beschrijving geeft slechts de meest voorkomende invullingen weer. Welke specifieke invulling daaraan gegeven wordt en wat er van het traditionele werken overblijft verschilt per geval.
4.2 Het Nieuwe Werken in de gemeente Utrecht
Van de drie onderzochte gemeenten heeft de gemeente Utrecht verreweg het grootste ambtelijk apparaat. De stad Utrecht is met meer dan driehonderd duizend inwoners een van de grootste gemeenten van Nederland. De gemeente heeft nu ongeveer 2800 FTE (full-time employment) aan ambtenaren in dienst.
Het gemeenteapparaat heeft recentelijk een aantal grote ontwikkelingen doorgemaakt. In oktober van 2014, ruim een half jaar voordat dit onderzoek begon, werd het merendeel van het ambtelijk apparaat ondergebracht in het nieuwe, centraal gelegen stadskantoor.
Met die verhuizing werd een belangrijke nieuwe stap genomen in het reorganisatie proces genaamd Via B, dat grotendeels een project is om Het Nieuwe Werken in te voeren. Met deze reorganisatie vonden er ook bezuinigingen plaats. Het aantal arbeidsuren van medewerkers werd daarbij verminderd met ongeveer 300 FTE. Ook werd het aantal externe en tijdelijke krachten teruggebracht. In plaats daarvan wordt interne overplaatsing bevorderd. Er bestaat een groep werknemers die in vaste dienst zijn als invalkrachten voor afdelingen die tijdelijk meer werk hebben dan ze aankunnen, maar kunnen als de situatie niet verandert ook langer bij een afdeling blijven werken. Deze interne dienst heet de U-flex.
Er is binnen de gemeente Utrecht veel aandacht voor scholing van medewerkers. Dit is vooral gericht op drie groepen. Ten eerste is dit gericht op managers, omdat hun werk met de nieuwe stijl van werken ook verandert. Ten tweede de medewerkers die door de vele veranderingen overplaatsbaar werden binnen de organisatie. Ten derde is er geld vrijgemaakt voor de scholing van medewerkers die
zich uit eigen interesse verder willen ontwikkelen. Dit is bedoeld om de mobiliteit en flexibiliteit binnen de gemeente te bevorderen (Gemeente Utrecht, 2011, p. 20, 41, 68).
Ook werd de interne structuur van het gemeentelijk apparaat in Via B veranderd. Verschillende organisatieonderdelen werden samengetrokken in een zestal afdelingen. Noemenswaardig is de oprichting van de Ontwikkel Organisatie (OO). Dit is een samenvoeging van acht organisatieonderdelen, namelijk de verschillende beleidsafdelingen en enkele andere afdelingen die moeilijk elders onder te brengen waren, zoals de afdeling Wijken. De Ontwikkel Organisatie heeft een gezamenlijke ondernemingsraad genaamd de Ontwikkel Organisatie Raad (OOR).
Het leeuwendeel van de gemeentelijke organisatie van Utrecht is ondergebracht in het stadskantoor. De gemeente nam het in oktober van 2014 in gebruik. Het gebouw is zichtbaar met Het Nieuwe Werken in gedachten ontworpen. Toen werd bezuinigd op het personeel werd ook besloten om één van de torens van het H-vormige gebouw te verhuren aan externe bedrijven (Nijenhuis, 2013). Daaropvolgend kwam het stadskantoor in het nieuws doordat er te weinig werkplaatsen waren voor de ambtenaren (HR praktijk, 09-10-2014). Dit kwam doordat de bestuurders verwachtten dat meer medewerkers zouden telewerken. In plaats van voor elke ambtenaar een werkplek in te richten is er voor zeventig procent van de ambtenaren een plaats op kantoor. Het komt met enige regelmaat voor dat het aantal medewerkers dat aan het stadskantoor probeert te werken de bestaande capaciteit overschrijdt.
De inrichting van het stadskantoor is modern en open, met veel ramen en kleurige meubels in verschillende vormen en stijlen. Het bestaat grotendeels uit open ruimtes waar mensen in verschillende opstellingen kunnen werken, zowel meer individueel als op groepsbasis. Ook bestaat er een grote verscheidenheid aan afgesloten ruimtes zoals concentratiewerkplaatsen, vergaderzaaltjes, lunchzalen, bezinningsruimtes en meer. Ruimtes die niet bedoeld zijn als stille ruimtes of vergaderzalen zijn doorgaans niet afgesloten maar alleen symbolisch afgescheiden doordat er een ander soort vloerbedekking ligt, of doordat het meubilair van zulke ruimtes een interne samenhang en dus een afscheiding van andere ruimten suggereert. Het idee achter deze diversiteit aan werkruimten is dat medewerkers kunnen kiezen wat voor werkruimte ze willen gebruiken. Voor werk dat stilte en privacy vereist kan een concentratieruimte gebruikt worden, voor samenwerken zijn er samenwerkruimtes, voor vergaderingen tijdens de lunch zijn er lunchzalen.
Het Stadskantoor in Utrecht
Bron: Verder Via B magazine, januari 2014, Gemeente Utrecht.
Volgens het principe van het open kantoor hebben de meeste medewerkers geen vaste werkplek. Het is de bedoeling dat ze gedurende de dag door het gebouw bewegen, afhankelijk van hun werkzaamheden. Dit gebeurt echter niet altijd. Zo worden veel werkplekken, die slechts voor een paar uur achtereen bestemd zijn, de hele dag door dezelfde persoon gebruikt. Ook de concentratieplaatsen lopen ‘s ochtends snel vol en blijven de hele dag in gebruik. Het lijkt dat veel werknemers hun werkplek niet selecteren op basis van het soort werk dat ze doen, maar eerder een zo goed mogelijke plaats proberen te veroveren en deze zo lang mogelijk bezet houden.
Verschillende afdelingen en teams binnen de gemeente maken afspraken om steeds in dezelfde hoek van een afdeling samen te zitten. Dit maakt afdelingen makkelijker vindbaar binnen het stadskantoor en het bevordert samenwerking binnen deze teams. Sommige van deze 'vlekken' zijn geformaliseerd, andere zijn informele afspraken tussen collega's.
De onderste zes verdiepingen van het stadskantoor zijn publiek toegankelijk en bevatten een variabel aantal balies en spreekkamers waar burgers op afspraak of spontaan bij verschillende gemeentelijke instanties terecht kunnen. Veel van deze balies en spreekkamers zijn flexibel ingericht. Ambtenaren loggen in aan een bureau en nemen zo nodig een verrijdbaar dossierkastje mee. Een digitale terminal bij de ingang verwijst burgers naar de plaats waar de ambtenaar of het loket dat ze zoeken zich op dat moment bevindt. De bovenverdiepingen zijn alleen toegankelijk voor medewerkers en mensen met een bezoekerspas.
Geïnterviewde OR-leden stellen dat ze sinds het stadskantoor weer contact hebben met collega’s die ze anders nooit zagen. Tegelijkertijd is het lastiger om contact te houden met collega’s waar je veel mee moet samenwerken, dit is een reden waarom de bovengenoemde vlekken worden ingericht. Verschillende groepen ambtenaren hebben spreken daarom een vast moment af waarin ze hun werk bespreken om op de hoogte blijven van relevante onderwerpen.
Voor de verhuizing was het gemeentelijk apparaat gehuisvest in een aantal kleinere kantoren, georganiseerd naar afdeling en stadsdeel. Na deze verhuizing werden vrijwel alle ambtenaren ondergebracht in het nieuwe stadskantoor in de binnenstad. Alleen enkele wijkposten en depots van de buitendiensten bleven over.
Onderdeel van het ontwikkeltraject Via B was de ontwikkeling van een arbeidsfilosofie, een werkwijze, die de U-factor genoemd wordt. De beschrijving van deze werkwijze doet veel denken aan de bovenstaande duiding van Het Nieuwe Werken. De U-factor is dus een naam voor de gemeentelijke invulling van HNW in Utrecht.
4.3 Het Nieuwe Werken in de gemeente Hollands Kroon
Hollands Kroon is een plattelandsgemeente met ongeveer 47.500 inwoners die wonen in 35 dorpen en 33 buurtschappen. De gemeentelijke organisatie heeft ongeveer 350 FTE aan werknemers. In deze gemeente loopt al enkele jaren een ontwikkelingstraject om over te gaan op Het Nieuwe Werken. Net als in Utrecht is dit samengegaan met verregaande veranderingen in de ruimtelijke inrichting van de werkplek. Het stadhuis, genaamd het Kroondomein, is nog niet helemaal af. Het deel dat al in gebruik is, lijkt zeer op het stadskantoor in Utrecht. Ook daar hebben medewerkers normaliter geen vaste werkplekken. Op enkele afgesloten ruimtes die als stiltewerkplekken dienen is het een open kantoor. Sommige zalen zijn gericht op meer individueel werken, met lage wandjes tussen de verschillende werkplekken. Andere zalen zijn meer ingericht op samenwerken. Daar kunnen werknemers op een hoekbank samenzitten aan een tafel waar gemakkelijk laptops of tablets aangesloten kunnen worden. Ook bestaat er een aantal ruimtes met een thematische inrichting die als ontspanningsruimte of bezinningsruimte gebruikt kunnen worden.
De diversiteit aan ruimtes is lager dan die in het Utrechtse stadskantoor. Dit is een gevolg van de kleinere schaal van dit gemeentehuis. Het Kroondomein is ook iets minder toegankelijk voor bezoekers. Dit heeft te maken met het inwonertal van de gemeente, maar ook met de werkwijze. In de gemeente Hollands Kroon is het gebruikelijk dat ambtenaren bij de burgers thuis afspreken. Daarom is er minder nadruk op het ontvangen van burgers op het gemeentehuis.
Ook op het gebied van werkwijze is er met Het Nieuwe Werk in Hollands Kroon veel veranderd. Vaste werkplekken bestaan alleen voor gemeenteraadsleden en de burgemeester en alle medewerkers hebben een tablet en smart Phone ontvangen om hun werk mee te doen. Daarmee kunnen zij gemakkelijk telewerken. Wanneer de verbouwing van het Kroondomein voltooid is en het tijdelijke gebouw is verlaten, word er in het Kroondomein plaats geboden aan vijftig procent van de werknemers.
De mogelijkheid van thuiswerken gaat ook hier samen met de mogelijkheid om zelf de werktijd in te delen. Daarom wordt er in de meeste afdelingen geen aanwezigheid meer bijgehouden. Medewerkers kunnen ook geen verlofdagen meer opnemen. Er wordt vertrouwd dat ze voldoende werken en geoorloofd vrij nemen. Ze dienen zelf te zorgen dat ze niet teveel of te weinig werken. Ook vakanties worden op deze manier ingepland, doorgaans zonder toestemming van een manager maar in
samenspraak met collega´s. Op het moment van schrijven is nog een verdere reorganisatie van de werkwijze aan de gang. Langzaamaan gaat het gemeentelijk apparaat over op een structuur van zelfsturende teams die ´pits´ genoemd worden. Dat zijn groepen van ongeveer zes tot zestien medewerkers die samen verantwoordelijk zijn voor een pakket aan taken. Niet iedereen zit nog in deze pits, maar hun aantal neemt toe. Medewerkers in pits worden geacht zelf hun team samen te stellen en bijvoorbeeld vacatures de organisatie in te sturen. De pits hebben soms een teamleider, maar de rol van deze teamleider is inhoudelijk anders en beperkter dan die van de manager. De overgang tot deze pit-structuur heeft ook geleid tot het vervallen van veel managersfuncties.
De pits kunnen onderling taken uitwisselen door middel van een online platform genaamd HK-plein, waar projecten aangeboden worden aan andere pits. Een al opgerichte pit is de zogenaamde flexpit. De voornaamste taak van deze pit is het opnemen van taken die andere pits niet kunnen uitvoeren door bijvoorbeeld tijdnood en die niet door andere pits via HK-plein worden overgenomen. Ook kunnen de medewerkers van deze pit direct in een andere pit bijspringen als er meer mensen zijn. In de toekomst zullen deze pits ook gezamenlijk verantwoordelijk worden voor de verdeling van het budget van de gemeente. Een vergadering van afgevaardigden van de pits zal deze taak op zich nemen. Op het gebied van zelfsturing gaat de gemeente Hollands Kroon daarom verder dan de andere gemeenten.
Ook in de gemeente Hollands Kroon wordt veel aandacht besteed aan het opleiden van medewerkers. Hiertoe is een opleidingsorganisatie opgericht, de HK-academie, waar medewerkers cursussen kunnen volgen. Deze vallen in twee categorieën. Ten eerste zijn er cursussen waarin medewerkers vaardigheden leren die direct van toepassing zijn op hun werk, zoals het gebruik van bepaalde software of het uitbreiden van juridische kennis. Daarnaast zijn er minder zakelijke cursussen die eerder gericht zijn op vermaak, zelfontplooiing of het welzijn van de medewerker. Medewerkers betalen voor deze cursussen met hun 'kronen'. Dat zijn punten die worden uitgeloofd op basis van het aantal gewerkte uren van een medewerker en die alleen voor de HK-academie gebruikt kunnen worden.
4.4 Het Nieuwe Werken in de gemeente Hoorn
De gemeente Hoorn is een middelgrote gemeente, zowel in inwonertal als in de hoeveelheid ambtenaren in dienst. Het Nieuwe Werken is in Hoorn ook anders ingericht dan in de andere twee gemeentes. Er is geen grote verbouwing geweest in het stadhuis. Bij de introductie van Het Nieuwe Werken zijn de oude bureaus vervangen door in hoogte verstelbare tweedehands, zodat ze voor verschillende medewerkers goed bruikbaar zijn. Daarnaast is een aantal computerwerkplekken verwijderd en is een open foyer ingericht waar samengewerkt kan worden. Daarnaast is verdieping van het kantoor leeg komen te staan door het toegenomen thuiswerken en het naar buiten plaatsen van enkele afdelingen. Ook zijn er veranderingen in de interne structuur van vooral de loketten waar burgers terecht kunnen. Dit heeft ook te maken met een toegenomen belang van huisbezoek door ambtenaren die burgers ´aan de keukentafel´ willen spreken. Verder zijn er weinig zichtbare veranderingen in de structuur van het ambtelijk apparaat en haar huisvesting.
Het stadhuis is ouderwetse laagbouw met slechts drie verdiepingen op het hoogste punt. Het bestaat uit twee vierkanten, verbonden door een brug. Men werkt op het stadhuis met grotendeels open bureaus en flexibele werkplekken. Er bestaat een aantal soorten werkplekken, zoals de vergaderruimtes en de open foyer waar mensen samen kunnen werken. Daarnaast bestaat er een aantal stiltewerkplekken. Hoewel er nog maar weinig vaste werkplekken zijn, hebben veel mensen wel een vaste zaal waar ze werken. Er zijn vaste vlekken ingedeeld voor afdelingen die vindbaar dienen te zijn. Werknemers die in een vlek horen gebruiken werkplekken binnen die vlek als voorkeurswerkplekken. Dat betekent dat ze geen vaste werkplek hebben en kunnen gaan zitten waar ze willen, maar wel in de eerste plaats in een bepaalde ruimte verwacht worden. Alleen de gemeente secretaris en enkele andere directieleden hebben geen vlek maar zwerven vrij door het kantoor. Deze indeling in vlekken heeft een aantal voordelen. Ten eerste maakt het medewerkers gemakkelijk vindbaar voor elkaar. Ten tweede maakte die indeling het mogelijk om het aantal zalen dat in gebruik is terug te brengen. Door het flex- en telewerken was er meer plek op het stadhuis. Door de vlekken anders in te delen kon daarom ruimte vrijgemaakt worden in het stadhuis. Deze overtollige kantoorruimte staat nu leeg en kan verhuurd worden aan derden.
De werkwijze in Hoorn is herijkt aan de hand van een programma van 9 punten. Opvallend hieraan is dat HNW is ingezet als een middel om een viertal doelen te behalen. Deze doelen zijn grotere ecologische duurzaamheid, een status als goede werknemer, excellente dienstverlening en het bereiken van een sluitende begroting (Gemeente Hoorn, 2012, p.3). De werkwijze die medewerkers wordt voorgelegd ligt vrij dicht bij de algemene schets die eerder in het hoofdstuk werd gegeven. Er wordt uitgegaan van de eigen verantwoordelijk van medewerkers en van een meer coachende rol voor managers. Medewerkers dienen prestatieafspraken te maken met hun managers, maar hoe ze deze nakomen vullen ze zelf in, voor zover de werkzaamheden dat toestaan. Het visiedocument noemt daarbij geïndividualiseerde arbeidsvoorwaarden, alsook flexwerken en telewerken. Er is veel aandacht voor nieuwe communicatiemiddelen alsook voor nieuwe communicatie tussen medewerkers. Medewerkers worden aangemoedigd hun vaardigheden op een profiel te delen en elkaar op te zoeken om samen klussen te klaren. Er is ook veel aandacht voor voortdurende scholing van medewerkers, onder andere binnen de West-Friesland academie, een onderwijsinstituut voor ambtenaren uit de samenwerkende gemeentes in de regio (Gemeente Hoorn, 2012). Net als in Utrecht is er een groot verschil tussen het werk van de binnen- en de buitendienst. De gemeente Hoorn heeft een kantoor voor riolering en onderhoud alsook drie rayonposten waarvandaan onderhoud aan plantsoenen en afvalinzameling georganiseerd wordt. Voor de medewerkers die hier werken is er aanzienlijk minder mogelijk qua HNW. Dat komt ten eerste omdat hun werk afhankelijker is van tijd en plaats, maar ook omdat er een kritieke massa aan medewerkers ontbreekt:
“Ik noem daarnet het voorbeeld dat wij met zijn tweeën in de garage werken. We stemmen het af dat we op vrijdag bijvoorbeeld geen keuringen hebben zodat er iemand van ons kan vrij nemen op die vrijdag. Dat doen we dan om de week. Dat is het enige wat we kunnen plannen.”
Ton Ootes, OR-lid Hoorn, werkzaam in de buitendienst.
Alle vaste medewerkers, ook van de buitendienst en sommige gedetacheerden die er belang bij hebben, hebben ook een computer van de gemeente gekregen om hun werk op te doen, met toegang tot het netwerk dat thuiswerken toestaat. Voor ambtenaren in de buitendienst is dit echter maar een klein deel van hun werkzaamheden.
De gemeente Hoorn is anders dan de andere onderzochte gemeenten betrokken in een aantal regionale samenwerkingsverbanden van gemeentelijke OR's. De West-Friesland academie is een regionaal project voor het trainen van ambtenaren, en ook op gebied van brandweer en belastingen wordt veel met de regio West-Friesland gewerkt. De OR de gemeente Hoorn stelt zich voor hierbij een voortrekkersrol te spelen.
“Omdat wij ook best wel proactief zijn in Hoorn. We hebben een overleg met de West-Friese OR’s. Dat is hier in West-Friesland. Dat is een groep van zes OR's. Wij organiseren dat altijd. Dat organiseer ik met name. We overleggen één keer in de drie maanden met die OR's. Dan bespreken we gezamenlijke dingen.”
Ellen Kragting, ambtelijk secretaris, OR Hoorn.
4.5 Het Nieuwe Werken in de drie gemeenten vergeleken
De drie gemeenten hebben duidelijk verschillende invullingen gegeven aan HNW, maar er zijn ook overeenkomsten. In tabel 1, aan het eind van dit hoofdstuk, staan de belangrijkste verschillen en overeenkomsten op een rij.
Overeenkomsten zijn de aandacht voor thuiswerken en flexwerken en de inrichting van het kantoor op basis van de verwachting dat een stabiel aantal medewerkers telewerkt. Ook bestaat er in alle gemeentes enige diversificatie in werkruimtes en een nadruk op eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Daarnaast is er in alle gemeentes grote aandacht voor de continue scholing en ontwikkeling van de vaardigheden van medewerkers, alsook voor het in kaart brengen van deze vaardigheden zodat medewerkers een beroep op elkaar kunnen doen. De online platforms van het intranet van Hollands Kroon en Utrecht en Hoorn lijken wat dat betreft sterk op elkaar.
Iets wat de gemeente Utrecht van de beide andere gemeentes onderscheid is grote interne diversiteit. Het stadhuis van de gemeente Utrecht heeft een grotere rijkdom aan verschillende soorten ruimtes. De verschillende afdelingen binnen het ambtelijk apparaat van Utrecht vertonen ook diversiteit in de mate waarin ze meegaan met HNW. Er zijn afdelingen waar medewerkers vrijwel niet flexwerken of telewerken en afdelingen waar dit veel normaler gevonden wordt. Ook zijn er afdelingen waar veel
meer op eigen verantwoordelijk wordt gerekend dan anderen. In Hoorn en Hollands Kroon is die diversiteit kleiner.
De gemeente Hoorn verschilt van de andere gemeentes omdat ze in een vrij ouderwets kantoor is gehuisvest. Door het grote gebruik van vlekken waar medewerkers hun werkplek eerst zoeken, lijkt het Stadhuis van Hoorn veel op een traditioneel kantoor. Hollands Kroon lijkt op haar beurt een extremere richting ingeslagen met HNW. De zelfsturende teams en het bijna totale verdwijnen van haar managementlaag verschilt sterk met de situaties in de andere gemeenten. Ik zal laten zien dat deze nadruk op zelfsturing ook een druk legt op de OR om zich mee te ontwikkelen.
Tabel 1: Overzicht van HNW in de verschillende gemeentes
Utrecht Hollands Kroon Hoorn
Aspect van HNW
Open kantoor + + -
Geen vaste werkplekken + + ±
Clean desk beleid + + +
Flex- en telewerken
(mits werk het toestaat) van enkele afdelingen) + (met uitzondering + + Aantal werkplekken per
werknemer 0.7 0.5 0.7
Diversiteit van
werkplekken + + ±
Paperless office ± + +
Hands-off management ± verschilt per
organisatieonderdeel managers, daarbuiten + In de pits zijn geen verschilt de benadering.
+
Zelfsturende teams - + -
Nadruk op flexibiliteit + U-flex, vaste werknemers die flexibel inspringen.
+ Flex-pit en
HK-plein. ±
Nadruk op scholing
5. Onderzoeksvragen
De hoofdvraag voor dit onderzoek luidt:
Hoe veranderen ondernemingsraden in gemeentes in een context van Het Nieuwe Werken?
Het doel van het onderzoek is dus om de ontwikkelingen in het OR-werk te duiden. Daarbij gaat het om de praktische werkwijze van de OR's. Daarnaast gaat het om hun verhouding met het bestuur, de medewerkers buiten de OR en in mindere mate om de relaties binnen de OR en tussen verschillende OR's. Het Nieuwe Werken is een belangrijk onderdeel van de organisatorische context waarin deze OR’s zich begeven. Ook als ideologie heeft HNW mogelijk invloed op de ontwikkelingen die de OR’s doormaken. Er zijn echter ook andere processen gaande die de OR’s mogelijk tot vernieuwing bewegen. Ik zal in de eerste plaats de vernieuwingen in het OR-werk beschrijven en aangeven welke doelen hiermee nagestreefd worden. Waar mogelijk probeer ik ook de gevolgen van deze vernieuwingen te duiden. Daarnaast zal ik voor HNW specifiek aangeven wat voor invloed het op de verschillende OR’s heeft. Omdat HNW relevant voor verschillende aspecten van het OR-werk stel ik geen deelvraag die specifiek over HNW gaat. De invloed van HNW wordt meegenomen in het behandelen van de andere.
Daarom vul ik de algemene onderzoeksvraag aan met de volgende deelvragen:
Veranderen de taken en werkwijzen van de ondernemingsraad? Welke vernieuwingen vinden er plaats?
Hebben de vernieuwingen effect op de relatie tussen ondernemingsraad en bestuur?
Hebben de vernieuwingen effect op de relatie tussen de ondernemingsraad en hun collega’s? Hebben de vernieuwingen effect op de relatie tussen de leden van de ondernemingsraad en tussen verschillende OR’s?
Hoe verhoudt de OR zich, als ‘traditionele’ formele medezeggenschap, tot nieuwe vormen van medezeggenschap en autonomie van werknemers? (Hoe) interacteren zulke vormen van inspraak?
