De medezeggenschap in 24 uur.

Dit project was geen poging om een nieuwe werkwijze neer te zetten die op langere termijn houdbare was. Het was eerder een kader waarbinnen een aantal experimenten tegelijk werd uitgevoerd. Hiermee kwam een aantal middelen en doelen aan bod die speelden binnen de OR Hoorn. De medezeggenschap in 24 uur, ook wel 'de scrum' genoemd, was een project in medezeggenschap dat in de gemeente Hoorn plaatsvond. Het idee werd bedacht door een aantal DB-leden van de OR, naar aanleiding van een aanbod van subsidie van het A&O fonds. De subsidie werd uitgegeven voor projecten voor vernieuwing van de medezeggenschap. Het project had een aantal doelen. Een doel was dus het experimenteren met mogelijkheden om de medezeggenschap te vernieuwen. Minstens zo belangrijk was de wens om de OR onder de aandacht van medewerkers te brengen en om hen te betrekken in de medezeggenschap.

De scrum hield het volgende in. Er zou binnen vierentwintig uur een advies worden uitgebracht over een kwestie die alle medewerkers in Hoorn aanging. In die vierentwintig uur moesten medewerkers op de hoogte worden gebracht over het plan. Zij moesten het plan kunnen bespreken met OR-leden, managers, directieleden en elkaar, maar ook met hun gezinnen thuis. Daarna diende er feedback van deze collega's te worden binnengehaald en er werd een openbare overlegvergadering gehouden met het bestuur. Vervolgens diende de uiteindelijke instemming gegeven, of ingehouden, worden voor het

verstrijken van de deadline. Het lukte het om al deze dingen te doen, maar de OR liep tegen een aantal problemen en teleurstellingen aan.

Het onderwerp van de medezeggenschap in 24 uur was de Hoornse Korter Werken Regeling (HKWR).

“Dat houdt namelijk in, de Hoornse Korter Werken Regel, dat je maximaal achttien uur werk kunt inleveren. Over die ingeleverde uren ontvang je 25% vergoeding, en als je tien jaar voor je AOW leeftijd zit dan gaat honderd procent pensioenopbouw door. ”

Annette Hansen, voorzitter van de OR Hoorn.

De twee dagen waarover de scrum was verdeeld verliepen als volgt:

• Op woensdagmiddag vond de eerst vergadering plaats in de raadszaal. Er was een lage opkomst, onder andere doordat er op woensdag weinig medewerkers op het stadhuis waren vanwege het flexwerken.

• Diezelfde middag ging de plaatsvervangend secretaris samen met een extern begeleider als Razende Reporter met een camera langs de rayonposten om de medewerkers in de buitendienst om hun mening te vragen.

• Op het stadhuis werden workshops gehouden over de HKWR. Deze werden meer bezocht en leverden interessante feedback op.

• Op donderdag ging de Razende Reporter weer langs de rayons en enkele OR-leden canvasten 's ochtends vroeg aan de deur van het stadhuis om de meningen over de HKWR te peilen.

• Later volgde een vergadering waarin medewerkers vragen konden stellen. • Daarop volgde de overlegvergadering met de bestuurders.

• Vervolgens werd het instemmingsdocument in een openbare vergadering opgesteld, ingeleverd en ondertekend.

De scrum bevatte dus meerdere experimenten in OR-praktijk. Er werd een aantal massale vergaderingen georganiseerd, er werd een filmreportage gemaakt van collega's op de rayonposten, er werden

workshops gehouden over de nieuwe regeling en hoe medewerkers hun vrije tijd waardevol konden invullen en op donderdagochtend werden binnenkomende collega's aan de deur van het stadhuis om feedback gevraagd.

De vergaderingen met collega's erbij hadden een aantal verschillende vormen. De eerste vergadering was een introductie van de HKWR. Bij de volgende vergadering hadden de medewerkers ook de tijd gehad om vragen voor te bereiden. De overlegvergadering met het bestuur was ook anders dan gebruikelijk. De gemeentelijk secretaris benoemde tijdens de evaluatie dat hij de sfeer minder gemoedelijk vond dan anders en dat er minder constructieve feedback en ideeën naar voren kwamen dat hij had gehoopt. Ook het uiteindelijke advies dat de OR uitbracht werd gezamenlijk geschreven. Dit waren allemaal nieuwe activiteiten voor de OR.

Er waren meerdere punten van kritiek op het project. Het project begon op woensdag beginnen terwijl het kantoor dan steeds vrij leeg is. Ook over de rest van de 24 uur was de interesse van collega´s minder dan gehoopt. Zowel bestuur als OR was uiteindelijk ontevreden over de inhoud van het haastig geschreven instemmingsdocument. Voor de OR-leden die meededen aan de scrum kostte het project veel tijd in voorbereiding en ook tijdens de 24 uur zelf.

In een bijeenkomst waar OR-leden, bestuurders en externe adviseurs aan de OR samen de scrum evalueerden kwamen de doelen van het project naar voren. De naam medezeggenschap in 24 uur suggereert dat de snelle afhandeling van de instemmingsaanvraag van belang was voor het project. Zowel OR-leden als bestuurders bleken dit eigenlijk niet heel waardevol te vinden. De voornaamste doelen van de scrum waren om de collega's te betrekken bij de medezeggenschap en om hen op een nieuwe manier te raadplegen voor input.

“Als we zoiets nog een keer doen, misschien moeten we denken aan een andere vorm. Het is vooral belangrijk de achterban te betrekken, het advies uitbrengen in 24 uur is niet nodig. Dat kan langer duren.”

Annette Hansen, voorzitter OR Hoorn.

“Medezeggenschap in 24 uur, vind ik, dat kan, maar dan over een onderwerp dat eigenlijk de rechtspositie … niet teveel aanpast. Zo gauw het daarover gaat, vind ik, moet je niet binnen 24 uur de organisatie in om mensen te gaan vragen... Als je het hebt over je rechtspositie hé, je hebt ook

lokaal dat je dingen af mag spreken over hoe je lokaal bepaalde dingen invult. Nou je komt op zo’n invulling door onderhandeling. En als je iets in 24 uur gaat doen, dan heb je die tijd van onderhandeling niet.

En als je dan ook in die tijd de achterban gaat raadplegen, dan haal je volgens mij ook niet op bij die achterban, wat altijd positief is. Want men kijkt vaak te kortzichtig.”

Nico van Caspel, secretaris OR Hoorn.

Verschillende onderdelen van het project waren effectiever in het betrekken van collega's dan andere. De videoreportage op de rayonposten werd goed ontvangen. Bij het canvassen aan de deur 's ochtends kreeg de OR veel feedback. Veel van de betrokkenen waren echter teleurgesteld over de opkomst bij de openbare vergaderingen in de raadszaal.

Ook het experimenteren met medezeggenschap was een belangrijk doel van de scrum. De subsidie die de OR van het A&O fonds ontving werd immers uitgeloofd voor projecten in vernieuwing in de medezeggenschap. In het bespreken van de verschillende onderdelen werd benadrukt dat bepaalde onderdelen van het project voor herhaling vatbaar zijn, maar andere niet. Daarbij werd vooral het opzoeken van de medewerkers in de buitenposten en het proactief ondervragen van medewerkers gewaardeerd. Enkele OR-leden en de externe consulent verwachtten dat deze experimenten minder stroef zouden verlopen als ze vaker herhaald werden. Ook de hoeveelheid verschillende mogelijkheden die aan het licht kwam werd als waardevol gezien.