Met de resultaten ter hand kom ik terug op de probleemstelling. Eerst geef ik een antwoord op de deelvragen, daarna kom ik terug op de hoofdvraag. Daarop volgt een discussie van het huidige onderzoek met enkele aanwijzingen voor volgend onderzoek naar dit onderwerp. Ik sluit de scriptie af met een aantal aanbevelingen aan OR’s die hun werkwijze willen vernieuwen.
8.1 Conclusie
Veranderen de taken en werkwijzen van de ondernemingsraad? Welke vernieuwingen vinden er plaats?
In de onderzochte gemeentes heeft een groot aantal vernieuwingen in de werkwijze van OR’s plaatsgevonden. Deze vernieuwingen verschillen zijn in te delen in een aantal groepen. De open stoeltjes, e-panels en de medezeggenschapskalender zijn slechts praktische innovaties. Ze zijn gericht op het verkrijgen van meer informatie, het bewaren van overzicht en het cultiveren van contact met de collega's. De Regie OR is een nieuwe werkwijze die de OR sterk kan veranderen, wanneer het ver wordt doorgetrokken. Ze kan leiden tot een heel andere rol voor de OR. Bestuurders worden op nieuwe manieren aan de medezeggenschap gebonden en het advies- en instemmingsrecht worden ingezet als middel waarmee de OR kan optreden als scheidsrechter tussen bestuurder en medewerker. Deze Regie OR werkt niet altijd zoals bedoeld. De relatie met het bestuur is niet optimaal en de OR Volksgezondheid werkt in sommige kwesties ook nog op traditionele wijze, bijvoorbeeld wanneer een besluit het hele organisatieonderdeel aangaat. Maar in potentie is dit een verregaande vernieuwing die de rol van de OR kan veranderen.
De OR-plus, flexibele zetels, ongenotuleerde vergaderingen en squid-OR liggen tussen deze twee groepen van vernieuwingen in. Deze vernieuwingen hebben een groter effect op de inhoudelijke rol van de OR dan de eerste groep, maar ze passen ook binnen de werkwijze van de traditionele ondernemingsraad. Hoe dicht deze werkwijzen tegen de twee groepen vernieuwingen aanliggen, hangt
af van de manier waarop ze worden toegepast. Zoals in de OR Hollands Kroon wordt gedacht over flexibele zetels gaat verder dan hoe de COR in Utrecht deze werkwijze toepast.
Hebben de vernieuwingen effect op de relatie tussen ondernemingsraad en bestuur?
Sommige van deze veranderingen hebben grote gevolgen voor de relatie tussen OR en bestuur. Vooral de Regie OR en de ongenotuleerde vergaderingen vallen hieronder. De Regie OR is eigenlijk een gezamenlijk project van OR en bestuurder waarbij het werk van beide partijen veranderd. Omdat deze benadering sterk op zelfsturing en autonomie geënt is, zie ik dit als een direct gevolg van de populariteit van de ideologie van HNW onder bestuurders en OR-leden.
De ongenotuleerde vergaderingen kunnen de relatie met de bestuurder sterk veranderen doordat er een sfeer kan ontstaan waarin de bestuurder veilig plannen met de OR kan delen die nog niet ver zijn uitgedacht. Als de OR hier betrouwbaar en kritisch mee omgaat en de bestuurder gedegen feedback kan geven op die ideeën, kan er een vertrouwensband ontwikkelen. Het maakt verdere betrekking van de OR bij besluiten aantrekkelijker voor de bestuurder. Het kan ook de onderhandelingspositie van de OR versterken. Een goede band met het bestuur kan de stem van de OR meer gewicht verlenen. Dat betekent wel dat de OR-leden bereid moeten blijven om de bestuurder tegen te spreken en om zich op hun wettelijk vastgestelde rechten te beroepen wanneer dat nodig is.
Alle onderzochte OR's streefden een vroege betrekking bij besluiten na. Behalve de vernieuwde werkwijzen droeg ook de houding tegenover de WOR daaraan bij. In alle onderzochte OR’s vond men dat de WOR ‘niet op tafel dient te liggen’. De onderzochte OR’s hadden allemaal een positieve verstandhouding hadden met hun bestuurder. Ze werden over meestal vroeg betrokken bij besluiten en wanneer dit niet gebeurde konden ze bij de bestuurder terecht om verhaal te halen.
Hebben de vernieuwingen effect op de relatie tussen de ondernemingsraad en hun collega’s? Veel van de vernieuwingen waren gericht op het raadplegen van medewerkers, om hun interesse in de OR te vergroten, of om ze te activeren om te participeren in de medezeggenschap. Sommige nieuwe werkwijzen dragen hier sterk aan bij. Zo staan de e-panels OR's toe om grote groepen werknemers te ondervragen en om de resulterende informatie op creatieve manieren te gebruiken. De Regie OR gaat
samen met een bestuursstijl waarbij medewerkers door zowel bestuurder als OR direct betrokken worden in de besluitvorming. Dat betekent niet dat alle medewerkers hier gebruik van maken, maar de OR-leden van zulke OR’s waren iets positiever over de betrokkenheid van medewerkers dan de andere OR-leden.
De ruimtelijke vernieuwing op basis van HNW was vooral op het Stadskantoor in Utrecht relevant omdat het bijdroeg aan het contact tussen OR-leden en de collega's in hun afdeling. In meer traditionele kantoren houden OR-leden en andere medewerkers eerder contact met een klein groepje collega's die in hetzelfde deel van het kantoor werken. Wanneer medewerkers als kantoornomaden door een grootschalig kantoorgebouw zwerven, leren ze meer verschillende collega's kennen. Sommige collega’s werden minder bereikbaar dan eerst, vooral wanneer de OR een grote groep mensen tegelijk probeert aan te spreken. Oplossingen hiervoor zijn ten eerste het inplannen van OR-taken en bijeenkomsten op dagen wanneer er gewoonlijk meer medewerkers aanwezig zijn. Ten tweede het gebruik van e-panels en andere nieuwe media zoals ICT systemen die collega’s toestaat elkaar te vinden in het stadskantoor Utrecht.
Hebben de vernieuwingen effect op de relatie tussen de leden van de ondernemingsraad en tussen verschillende OR’s?
De verschillende OR's hadden allemaal enig contact met andere OR's. Daarbij werden ideeën, werkwijzen en informatie uitgewisseld. De OR's van Utrecht wisselden soms onderling gebruiken uit, zoals het e-panel. In het regio-overleg van de West-Friese gemeentes konden de OR's informatie uitwisselen over wat hun bestuurders van plan waren doordat zij konden vergelijken wat de verschillende bestuurders hun OR’s hadden verteld. HNW en de nieuwe werkwijzen van deze OR's hadden hier geen effect op. Op zijn hoogst had de goede relatie tussen OR en bestuur in Hoorn, die middels enkele van deze vernieuwingen tot stand was gekomen, toegevoegde waarde voor deze overleggen. De mate of vorm van het contact tussen deze OR's veranderde daarmee niet.
Binnen de onderzochte OR's werd op verschillende manieren met elkaar omgegaan en over verschillende onderwerpen met elkaar gesproken. In Hollands Kroon is de OR zich intern met verloop van tijd informeler gaan opstellen, terwijl de OR in Hoorn heel formeel vergadert. Opvallend was dat de twee OR's die zich meer als een Regie OR gedragen, de OOR en de OR Volksgezondheid in Utrecht, ook
meer op abstract niveau hun eigen werkwijze bespreken, terwijl leden van andere OR's aangaven dit niet vaak te doen.
Hoe verhoudt de OR zich, als ‘traditionele’ formele medezeggenschap, tot nieuwe vormen van medezeggenschap en toenemende autonomie van werknemers? (Hoe) interacteren zulke vormen van inspraak?
Niet in alle gemeenten of organisatieonderdelen komen nieuwe vormen van inspraak voor. Waar deze wel voorkomen ervaren OR-leden een druk om te vernieuwen. In de OOR en OR Volksgezondheid leidde dit tot de Regie OR. Daarin wordt de OR in een veranderde rol opgenomen in een nieuwe vorm van medezeggenschap: de directe inspraak van medewerkers. In Hollands Kroon reageert de OR op de ontwikkeling tot zelfsturing met plannen om haar praktijk verregaand te veranderen. Het huidige idee is om over te gaan op een kleine kern van vaste OR-leden die wordt aangevuld door collega's die tijdelijk plaatsnemen op flexibele zetels om zich te richten op onderwerpen waarmee ze expertise hebben. De OR-leden willen vernieuwen omdat ze mee willen groeien met de organisatie. Daarnaast maken ze zich zorgen over de relevantie van de OR wanneer de gemeente compleet uit zelfsturende teams bestaat.
In de andere OR's kwamen eigenlijk geen nieuwe vormen van medezeggenschap voor. In Hoorn werd wel een lossere managementstijl aangehouden, maar de medezeggenschap bleef vrij traditioneel.
Hoe verhouden deze vernieuwingen zich tot de juridische status van ondernemingsraden?
De nieuwe werkwijzen van de onderzochte OR’s passen gemakkelijk binnen het bestaande juridische kader van de OR. De open stoeltjes, medezeggenschapskalender, squid-OR, e-panels en ongenotuleerde vergaderingen hebben vrijwel geen relatie tot het juridische kader van de OR. De Regie OR is juridisch gezien interessanter. In de Regie OR worden advies- en instemmingsaanvragen op een nieuwe manier behandeld. De OR kan binnen het huidige juridische kader een nieuwe rol krijgen door de inhoud van adviezen en instemmingsdocumenten aan de betrokken medewerkers over te laten, terwijl ze zelf alleen controleert of die participatie goed verlopen is. Zo zet de Regie OR de directe medezeggenschap kracht bij door deze te bezegelen met haar wettelijke vastgestelde rechten.
De OR-plus heeft ook betrekking op het juridische kader van OR en GO, omdat deze twee traditionele vormen van medezeggenschap ineen worden geschoven. Van oudsher bestond er al veel
overlap tussen de twee organen. De regeling lijkt niet met de huidige juridische kaders te wringen, behalve als er een conflict tussen de van belangen van de OR en het GO ontstaat.
Nieuwe werkwijzen die mogelijk wel wringen met de WOR zijn de flexibele zetels en de medezeggenschap in 24 uur. Hoe OR-leden worden aangesteld is vastgelegd in de WOR. Daarin staat ook een aantal regelingen die de democratische legitimiteit van de OR dienen te beschermen. Wanneer medewerkers op tijdelijke basis, zonder verkiezingen en zonder mandaat van hun collega’s tijdelijk toetreden tot de OR kan dit voor onvoorziene problemen zorgen. Het kan bijvoorbeeld moeilijker worden om continuïteit en onderling vertrouwen te ontwikkelen in de relatie met de bestuurder. In een conflict zou de bestuurder ook de legitimiteit van een OR met flexibele zetels in twijfel kunnen trekken. Daarom verwacht ik dat een grootschaliger gebruik van flexibele zetels zal leiden tot een herevaluering van de WOR met betrekking tot de aanstelling van OR-leden.
Over het algemeen passen de aangetroffen vernieuwingen dus goed binnen de wettelijke kaders waarin de ondernemingsraad is ingebed.
De hoofdvraag van dit onderzoek luidde:
Hoe veranderen ondernemingsraden in gemeentes in een context van Het Nieuwe
Werken?
In deze scriptie is naar voren gekomen dat er een groot aantal vernieuwingen plaatsvindt in de werkwijze van de onderzochte OR’s. De OR-leden voeren deze veranderingen door om een aantal redenen. Ze proberen meer contact te houden met hun medewerkers, daarnaast hopen ze hen te activeren om mee te werken met de OR. Tevens hopen de OR-leden met deze vernieuwingen een gunstige relatie met hun bestuurder te ontwikkelen en om vroeger in de besluitvorming betrokken te worden.
De praktische en ruimtelijke aspecten van HNW hadden geen grote invloed op de OR’s. Juist de overtuiging van de waarde van zelfsturing en de verwachting dat zelfsturing steeds belangrijker wordt, leidden tot verregaande vernieuwingen in de werkwijze van ondernemingsraden.
8.2 Discussie
In een terugblik op het onderzoeksproces en de gemaakte keuzes kom ik op de volgende aanmerkingen voor de herhaling van dit onderzoek of voor vergelijkbare projecten. Het zou waardevol zijn om ook te onderzoeken hoe de OR wordt samengesteld. Hoe worden OR-leden geworven, hoe worden kieslijsten opgesteld, hoe richt de OR haar interne taakverdeling in? Daarnaast zou een dergelijk onderzoek gebaat zijn bij de toevoeging van het perspectief van bestuurders. In dit onderzoek was door tijdgebrek geen ruimte meer voor interviews met bestuurders, maar hun bijdrage zou veel toevoegen aan de
volledigheid en de triangulering van de bevindingen.
Wat betreft de onderzoeksmethoden zou het waardevol zijn om naast het interviewen ook meer te observeren bij vergaderingen en bij individueel OR-werk. Daarmee kunnen andere aspecten van het OR- werk onderzocht worden. Tevens worden de bevindingen dan minder afhankelijk van de persoonlijke mening van respondenten. In een grote gemeente als Utrecht had een enquête ook grote waarde gehad. Een survey onder de leden van alle acht OR’s zou waardevolle data produceren over bijvoorbeeld de tijdsindeling van het OR-werk, het contact met werknemers en de opvattingen van OR-leden over het OR-werk.
De keuze voor de onderzochte casussen pakte goed uit voor het onderzoek. Door alleen gemeenten te onderzoeken waren de resultaten onderling goed vergelijkbaar. Door binnen dat veld drie sterk verschillende gemeenten te onderzoeken waarin HNW was toegepast, kon veel van de variatie binnen een vrij kleine onderzoekspopulatie worden weergegeven.
De theoretische modellen over verschillende OR’s en hun relatie tot het besturen waren moeilijk toe te passen vanwege het kleine aantal casussen en de overwegend goede banden tussen OR en bestuur. De OR-leden die ook ervaring hadden met een meer formele en harde benadering van het bestuur ervoeren, toen ze overgingen op een meer informele houding, een duidelijke verandering in de houding van het bestuur. In toekomstige kwantitatieve onderzoeken naar de invloed van OR’s is het relevant om de ruimtelijke afstand tussen bestuur en werknemers, alsook het opleidingsniveau of de samenstelling van de lonen van werknemers binnen een organisatie als variabelen op te nemen. Deze eigenschappen van gemeentes bleken in deze studie relevant voor de betrokkenheid van medewerkers bij de medezeggenschap en voor de onderwerpen waarover compromissen gesloten kunnen worden, vooral op gebied van flexwerken, telewerken en flexibele arbeidsvoorwaarden.
8.3 Aanbevelingen
Op basis van dit onderzoek doe ik de volgende aanbevelingen aan OR’s die willen vernieuwen.
Het is waardevol om ook buiten de trainingen te spreken over praktische aspecten van het OR-werk, vooral over het contact met collega’s. Hoe vaak spreken OR-leden collega’s aan over de OR, zijn er groepen collega’s die worden aangespreken, hoe enthousiasmeer je medewerkers over medezeggenschap? Door deze vragen te bespreken komt in beeld hoe het contact met collega’s ervoor staat. Daarnaast kunnen OR-leden zo ideeën uitwisselen en elkaar aanmoedigen of bijsturen. Daarnaast raad ik aan om te blijven experimenteren met nieuwe werkwijzen, vooral met minder ingrijpende vormen zoals de open stoeltjes, e-panels en dergelijke.
De meest verregaande ontwikkelingen die in dit onderzoek voorkwamen waren de Regie OR en de flexibele zetels zoals de OR-leden in Hollands Kroon deze voor ogen hebben. Dit zijn geen werkwijzen om overhaast over te nemen. Een Regie OR is afhankelijk van de toewijding van bestuur, OR en medewerkers aan directe participatie. De OR moet kunnen vertrouwen dat medewerkers zich zullen inzetten voor hun inspraak en moet de medewerkers goed kunnen begeleiden en aanmoedigen. In de OR Volksgezondheid en de OOR in Utrecht was dit een blijvend onderdeel van het OR-werk.
Een ander risico is dat medewerkers niet altijd tijd kunnen maken om te participeren in de medezeggenschap. Medewerkers staan tijdens een reorganisatie vaak onder extra druk. Het is niet vanzelfsprekend dat zij tijd hebben om het OR-werk over te nemen. In het geval van flexibele zetels heeft dit ook te maken met de manier waarop OR-leden gecompenseerd worden voor het OR-werk. Als alleen de OR-leden vrijstellingen van hun reguliere werk krijgen maar hun afdeling niet, dan worden de collega’s benadeeld en ontmoedigen zij mogelijk betrekking van teamgenoten. Bij een vast OR-lid is hiervoor gemakkelijker een regeling te treffen. Voor tijdelijke OR-leden in een onrustige periode is dit waarschijnlijk moeilijker. Een OR die flexibele zetels wil inrichten dient hiermee rekening te houden.
Over het algemeen raad ik OR’s af om meerdere zetels opzettelijk leeg te houden om flexibele zetels in te richten. Medewerkers kunnen via verschillende manieren betrokken worden bij de
medezeggenschap zonder dat het een vast OR-lid kost. Vaste OR-leden worden geschoold en bouwen waardevolle ervaring op. Daarmee kunnen ze andere medewerkers ondersteunen in de
medezeggenschap. Als een OR al haar zetels kan vullen raad ik aan om deze niet op te geven, maar om collega’s op een andere manier te betrekken en de vaste OR-leden hen goed te laten ondersteunen.
9. Literatuurlijst:
Berg, van den, A., Grift, Y., Witteloostuijn, van, A. (2009) The perceived effects of works councils on organizational outcomes - comparing the public sector with the private sector. International Journal for Emerging Sciences.
Berg, van den, A., Grift, Y., Witteloostuijn, van, A. (2011) Works councils and organizational performance; the role of top managers’ and works councils’ attitudes in bad vis-à-vis good times. Springer publishing.
Buitelaar, W. (2011) Het Nieuwe (net)Werken: medezeggenschap unplugged? In: Kluwer (2011) Het interne netwerk van de OR.
Cremers, J. (2008) The learning works council. Amsterdams Instituut voor Arbeidsstudies (AIAS) Delagrange, H. (2014) Wat als we nieuw gaan werken? SERV - Stichting Innovatie & Arbeid. Fnv.nl (2015) Vakbondsleden in een OR zijn kaderleden. Geraadpleegd op 02-06-15 op:
http://www.fnv.nl/themas/or_en_pvt/or_en_bond/artikelen/kaderleden/ Gemeente Hoorn (2012) Onze Kijk op Werken, Het Nieuwe Werken. Gemeente Hoorn. Gemeente Utrecht (Januari 2014) Verder Via B magazine. Gemeente Utrecht.
Gemeente Utrecht (Mei 2011) Via B; Organisatiestrategie. Gemeente Utrecht.
Hall, P. A., Soskice, D. (2001). An Introduction to Varieties of Capitalism. In Peter A. Hall & David Soskice, eds. Varieties of Capitalism. The Institutional Foundations of Comparative Advantage Oxford University Press, 1-68
Heijink, J. (2012) Moed en Vertrouwen. ITS Radboud Universiteit Nijmegen.
Hoeven, van der, K. (2014) Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap. In N. Manshanden (red.), Innovatieve medezeggenschap, meebeslissen of meepraten? OR, strategie en beleid, thema 22. Alphen aan den Rijn.
Huijgen, F., Bruin, E., Heijink, J. (2007) De bestuurder stuurt met de ondernemingsraad. Huijgen Beleidsonderzoek en Advies.
HR praktijk, 09-10-2014. Stadskantoor te klein, ambtenaren huiswaarts. HR praktijk.nl. Geraadpleegd op 04-04-2015:
http://www.hrpraktijk.nl/topics/employee-benefits/nieuws/stadskantoor-te-klein-ambtenaren- huiswaarts
Jackson, G. (2005). Stakeholder under Pressure: Corporate Governance and Labour Management in Germany and Japan. In Corporate Governance 13(3), 2005, 419-428.
Jirjahn, U., Mohrenweiser, J., Baskes-Gellner, U. (2011) Works councils and learning: on the dynamic dimension of codetermination. Blackwell publishing.
Looise, J. K., Drucker, M. (2003) Dutch works councils in times of transition: the effects of changes in society, organizations and work on the position of works councils. Economic and industrial democracy, Sage publications.
Nienhueser, W. (2009) The Effects of Different Types of Works Councils on Bargaining Outcomes: Results of an Empirical Study. Economic and Industrial Democracy, Sage Publications.
Nijenhuis, B. 11-12-2013. Te weinig om te vullen. De Stadskrant Utrecht. Geraadpleegd op 04-04-2015: http://www.deweekkrant.nl/pages.php?page=2848866
NVMedezeggenschap, 2015. Geraadpleegd op 27-05-2015 op: http://www.nvmedezeggenschap.eu/WP/?page_id=2
ORnet (18-02-2015) Asscher verruimt bevoegdheden OR. Geraadpleegd 04-04-2015 op:
http://www.ornet.nl/Home/Nieuws/2015/2/Asscher-verruimt-bevoegdheden-OR-1709476W/ Pfeifer, C. (2011) The Heterogeneous Economic Consequences of Works Council Relations.
Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit (IZA).
Pol, van der, M. (26-06-2015) Stand van zaken medezeggenschap: minister positief; FNV bezorgd. Federatie Nederlandse Vakbeweging. Geraadpleegd 26-06-2015, op:
http://www.fnv.nl/themas/or_en_pvt/or_en_bond/nieuws/1083442-Stand-medezeggenschap/ Sapulete, S., Witteloostuijn, van, A., Kaufmann, W. (2014) An experimental study into the influence of
works council advice on managerial decision-making. Elsevier.
Slagter, M. (2011) Het Nieuwe Werken ontrafeld: Waar hebben we het over? Journal of Social Intervention. Igitur Publishing.
Teulings, A (1981) Ondernemingsraadpolitiek in Nederland; een onderzoek naar de omgang met macht