Teamvorming en evaluatie bij De Ruit
Teamvorming en evaluatie bij De Ruit
Teamvorming en evaluatie bij De Ruit
Het eerste project vond plaats bij welzijnsorganisatie De Ruit. Ten tijde van dit project zijn er bij De Ruit weliswaar wijkgerichte teams, maar er worden ook werksoorten en specialisaties onderscheiden. Er is dan ook zowel gebiedsoverleg (locatieoverleg) als vakgebonden overleg (vakgroepen), elk één keer per maand.
In het project nemen zes tiener- en jongerenwerkers deel. Drie werkers zijn werkzaam in hetzelfde wijkteam; de andere drie werkers zijn lid van andere teams. Verder nemen een leidinggevende, de kwaliteitszorgfunctionaris en ik als participerend onderzoeker deel. De leidinggevende is zowel de leidinggevende voor het locatiegebonden team waar drie jongerenwerkers deel van uitmaken, als de ‘aandachtsfunctionaris’ voor het tiener- en jongerenwerk.
In een viertal besprekingen is gesproken over wat de professionals met het op te zetten overleg willen bereiken en hoe ze dat overleg vorm zouden willen geven. Uitgangspunt is dat er volgens de teamleden te weinig inhoudelijk overleg is. Dat was een van de conclusies uit de vragenlijst en de interviews met de deelnemers aan het project. Door de werkers worden drie verschillende doelen voor verdieping van de inhoudelijke besprekingen genoemd. Er is behoefte aan (1) praktische onderlinge afstemming ten aanzien van activiteiten en projecten, (2) intercollegiale consultatie ter onderlinge ondersteuning bij de hantering van lastige situaties, en (3) het vormgeven van de geza- menlijke verantwoordelijkheid per locatie. Bij de behoefte aan praktische afstemming gaat het bijvoorbeeld over het elkaar informeren over grotere activiteiten die in de wijken voor jongeren georganiseerd worden. Bij het bespreken van hoe je omgaat met lastige
situaties worden bedreigingen, geweld en intimidaties waar werkers mee van doen heb- ben genoemd. Bij het (meer) vorm geven aan de gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt vooral gesproken over (het gebrek aan) gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de activiteiten en projecten op de locatie waar drie van de uitvoerend professionals werkzaam zijn.
Er worden in aansluiting bij de drie behoeften ook drie verschillende vormen van overleg voorgesteld: (1) een (licht) overleg waarin men elkaar kan informeren over geplande activiteiten en daarin tot afstemming kan komen, (2) een vorm van intervisie onder vakgenoten (jongerenwerkers) en (3) een geregeld overleg in de wijkteams waarin plan- ning en evaluatie van de wijkgerichte activiteiten aan de orde is. De werkers denken verschillend over de vraag welk overleg prioriteit moet krijgen. De discussie spitste zich daarbij toe op de vraag of de gezamenlijkheid vooral vorm dient te krijgen in het overleg van jongerenwerkers onderling, dan wel van de werkers die in dezelfde wijk werkzaam zijn.
Ten tijde van het onderzoek heeft de gezamenlijke verantwoordelijkheid in die teams nog weinig vorm gekregen. In het jaar, waarin dit onderzoek plaatsvond, is in de orga- nisatie de planningssystematiek opnieuw vormgegeven. In de nieuwe aanpak maakt iedere werker individueel een werkplan. Opzet is dat elke werker over dat individueel werkplan op het einde van het jaar een individuele eindrapportage schrijft. Plannen en rapportages dienen zich te verhouden tot de mission paper en de kaderbrief op instel- lingsniveau, tot het locatieplan op wijkniveau, tot de productbegroting en tenslotte tot
aanwijzingen van de leidinggevende. In het individuele werkplan moeten de volgende punten beschreven worden: signalen, doelen, activiteiten en geplande resultaten. Het invullen van het format voor dat individuele werkplan is, volgens de werkers, goed te doen. Problematisch is volgens hen wel dat in die planningssystematiek de gezamen- lijke verantwoordelijkheid weinig vorm krijgt. Uitvoerend werkers op dezelfde locatie weten van elkaar niet of nauwelijks wat de ander in het werkplan heeft staan. Er is veel ongenoegen over de minimale afstemming en ook over de minimale terugkoppeling. Een ieder werkt zijn/haar eigen plan uit. Noch het plan, noch de verslaglegging over de uitvoering worden met elkaar besproken. “De verslaglegging daarover wordt, als het goed gaat, een of twee keer per jaar met de leidinggevende besproken, maar van elkaar zie je die plannen niet” (R6), is de kritiek van een van de drie jongerenwerkers die op dezelfde locatie werken. Die jongerenwerker is van mening dat je het individuele werk- plan beter niet individueel, maar samen kunt schrijven.
De vraag is of het streven dan het opstellen van een gezamenlijk plan per locatie of per werksoort is. Als mogelijk derde alternatief wordt door de leidinggevende een opzet genoemd waarin vier jongerenwerkers van het noordelijk deel van de stad samen hun individuele werkplannen schrijven. Gezamenlijk de individuele werkplannen schrijven levert volgens de leidinggevende een overzichtelijk en goed hanteerbaar plan op. Een van de jongerenwerkers – voorstander van elkaar informeren over geplande activiteiten - vindt dat het nog pragmatischer moet. “Als ik er zo naar kijk is het nog een ingewikkeld systeem. Er moet gewoon in staan dat bijvoorbeeld drie keer een groot toernooi geor- ganiseerd wordt plus hoe en wanneer.” (R5). Een van de andere jongerenwerkers (R6) pleit net voor een gezamenlijk plan per locatie. Die gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt binnen de instelling wel nagestreefd in de locatieplannen, maar er blijven indivi- duele werkplannen en onduidelijk is hoe die individuele plannen zich verhouden tot het locatieplan. Is het locatieplan de optelling van de individuele plannen of moeten de in- dividuele plannen een afgeleide zijn van het locatieplan? De jongerenwerker die een gezamenlijke verantwoordelijkheid vorm wil geven, bepleit het belang van het locatie- plan: “Je hebt meer aan één concreet locatieplan met daarin wie waarvoor verantwoordelijk is.” (R6). Zij bepleit dat er eerst een gezamenlijk plan gemaakt wordt en dat er dan taken verdeeld worden, terwijl nu andersom wordt gewerkt. “Dan werken zes mensen met een individueel werkplan met dezelfde doelgroep”, is haar stelling. Dat er wijkgericht gewerkt moet worden en dat locatieplannen dus leidend moeten zijn is voor de andere werkers geen uitgemaakte zaak. Als belangrijk argument wordt genoemd dat jongeren zich niet aan de wijkgrenzen houden: “Je houdt toch altijd jongeren die naar andere wijken gaan.” (R3). Deze jongerenwerker is voor een werkplan op stadsdeelniveau voor het jongerenwerk en voor een overleg van jongerenwerkers op stadsdeelniveau.
Door de kwaliteitszorgfunctionaris wordt kwaliteitszorg als kapstok voor het team- overleg bepleit. Het werken met de kwaliteitszorgcyclus blijkt (nog) weinig praktijk te zijn. De kwaliteitszorgfunctionaris komt, min of meer tot haar eigen verbazing, tot de conclusie dat er weliswaar veel plannen op papier staan, maar dat evaluaties van gezamenlijke plannen (locatieplannen, gebiedsplannen, wijkplannen) in teams niet alleen niet plaatsvinden, maar ook helemaal niet gepland zijn: “De PDCA-cyclus wordt helemaal niet afgemaakt.”
Door een van de jongerenwerkers wordt verwezen naar eerdere besprekingen waarin individuele presentaties werden verzorgd en collega’s daar feedback op gaven. Dat
werkte voorheen op verschillende locaties goed, “al waren er toen ook mensen die de hakken in het zand zetten.” (R1). Op de locatie, waar drie van de teamleden nu werkzaam zijn, zijn dat soort besprekingen weggezakt door “gebrek aan tijd” (R3) en omdat “er steeds meer andere dingen moeten.” (R1). “Er is nu ook veel overleg dat gaat over voor- zieningen, over beheerszaken.” (R6). Volgens de teamleden worden die inhoudelijke besprekingen niet geëntameerd omdat er niemand is die daar het voortouw in neemt. In principe zou de gebiedsmanager die besprekingen moeten entameren, maar die heeft daar geen tijd voor, omdat het gebied en dus het aantal medewerkers te groot is. De gesprekken hebben niet verder gevoerd dan de boven beschreven discussies over doelen en alternatieven. Het project is niet voortgezet vanwege een op handen zijnde reorganisatie. Het werd op dat moment niet opportuun gevonden het project voort te zetten, omdat er sprake was van vergaande reorganisatieplannen en personele wijzi- gingen in de bezetting van leidinggevende functies.
De reorganisatie is een half jaar later ingevoerd. Een belangrijk oogmerk van de reorga- nisatie was de versterking van de planning & control cyclus en de verbetering van de afstemming tussen de vraag van de gemeente en het aanbod van De Ruit. Gekozen is voor een strakkere aansturing van het werken met de individuele werkplannen en bespreking van de resultaten in functioneringsgesprekken tussen teamleiders en indi- viduele professionals. Dat kan moeilijk anders geïnterpreteerd worden dan als een maatregel om de sturing en controle te versterken en niet als stimulering van sociaal leren op de werkplek en van zelfgestuurde professionalisering.