Statisch aspect prestatiemeting

4.13.1 Perverse effecten

Uit de eerste ronde van de interviews en de documentenanalyse is naar voren gekomen dat er binnen de Uitvoeringsorganisatie Wmo van de regio Hoeksche Waard 5 perverse effecten waarneembaar zijn.

1. Strategisch gedrag:

In de theorie van de Bruijn (2006) komt naar voren dat wanneer er sprake is van een hoge impact de medewerkers en of de professionals strategisch gedrag kunnen vertonen. Het halen van de productienorm wordt dan vaak via een makkelijkere weg gedaan. Uit de interviews met respondenten en de gedane documentenanalyse wordt dit bevestigd.

Uit de integrale voortgangsrapportage blijkt dat er een productienorm wordt opgelegd. Mensen hebben binnen die norm de tijd om te kiezen tussen een arbeidsintensieve of een minder arbeidsintensieve productie. Dan is de prikkel te kiezen voor de minst

arbeidsintensieve vorm want daarmee kan men zelf sturen op de normproductie. Binnen de uitvoeringsorganisatie hebben mensen zelf de vrijheid om een huisbezoek te doen,

dossieronderzoek te doen of een telefoononderzoek te doen. Als de medewerkers maar de norm van 270 onderzoeken per jaar halen. Dus het maakt niet uit welk vorm van onderzoek zij verrichten. Ook speelt de commerciële prikkel een rol bij strategisch gedrag binnen de Wmo. De uitvoeringsorganisatie Wmo betaalt de zorgaanbieders om de prestaties te leveren. Zorgaanbieders streven naar een zo hoog mogelijke omzet, terwijl de prestaties op basis van een efficiënte aanpak met minder personeel of met minder diensten geleverd kunnen worden.

Daarnaast zitten er volgens 2 respondenten een commerciële prikkel achter. De

zorgaanbieders blijven wel omzet maken, terwijl de werkzaamheden ook door middel van een efficiënte aanpak met minder personeel zou kunnen. Dit kan kosten in vermindering brengen. De controlecyclus is het evenwicht in termen van prestatiemeting . Brecht Sies wil namelijk van een fulltime werkende medewerker minimaal 270 onderzoeken per jaar. Deze

56 productienorm kan tot strategisch gedrag leiden, omdat iedereen zelf bepaalt hoe het onderzoek wordt verricht ( korte termijn/lange termijn onderzoek) om aan de 270

onderzoeken te voldoen. Brecht Sies wil dat de medewerkers zelf de afweging maken welke onderzoeken zij gaan verrichten om de norm te kunnen halen , maar wil dat de medewerkers elkaar ook controleren en in gesprek gaan over wat zij wel/niet kiezen en waarom. Dit kan ervoor zorgen om het strategisch gedrag te beperken.

Petra van Prooijen ( overige respondent) kon nog weinig zinnigs hierover zeggen, omdat het prestatiemetingssysteem nog in de kinderschoenen staat. Volgens Petra van Prooijen valt er dus over dit pervers effect weinig over te zeggen.

2. Blokkeert innovatie

Uit het interview met Nico Stolk is naar voren gekomen dat er sprake is van dit pervers effect.

De regio Hoeksche Waard geeft subsidies aan innovatieve activiteiten. Deze innovatieve activiteiten moeten op termijn leiden tot structurele kostenverlaging en zichzelf gaan terugverdienen. Of de subsidies terecht worden verleend aan activiteiten die zich met innovatie bezighouden, is nog maar de vraag.

Het lastige in die discussie is dat wij innovatieve subsidies verlenen voor innovatieve activiteiten. Toon nou eens aan hoe deze innovatieve activiteiten op termijn leiden tot structurele kostenverlaging, waardoor de innovatieve activiteiten zichzelf gaan

terugverdienen. Wat je dus nu nog ziet is innovatie -> vervolgens moet het nog omgezet worden in structurele uitgaven. Ja, dan krijgen wij de kostenverlaging niet voor elkaar. Dat is ook heel erg moeilijk om aan te tonen ( Citaat Nico Stolk, Interview 2017).

3. Blokkeert ambities van een organisatie

Uit de documentenanalyse (Integrale voortgangsrapportage Sociaal Domein HW) blijkt dat dit pervers effect optreedt binnen de uitvoeringsorganisatie Wmo van de Hoeksche Waard, omdat er minder inspanningen worden geleverd om de gewenste output te verkrijgen (Integrale voortgangsrapportage Sociaal Domein HW, 2016).

Met de zorgaanbieders is een stevige discussie geweest over de hoogte van hun overhead binnen hun organisatie. Op een gegeven moment gaven de zorgaanbieders aan dat ze voor

57 de prijs die afgesproken was geen zorg meer konden leveren. Vervolgens is er gekeken hoe dit toch zou komen. De opbouw van de kostprijs van de zorgaanbieders is tegenover de opbouw van de kostprijs van de uitvoeringsorganisatie Wmo gezet. Daar zaten verschillen in. De uitvoeringsorganisatie is dit op detailniveau gaan analyseren en toen bleek dat de

zorgaanbieders een vrij stevige overhead hadden in vergelijking met de normering die de uitvoeringsorganisatie Wmo had. Vervolgens zijn er gesprekken ingepland over de tarieven en de tarieven zijn wel verhoogd, maar niet tot het niveau van wat de zorgaanbieders wilden.

Ook vertellen de respondenten tijdens de interviews dat de zorgaanbieders bijvoorbeeld de boodschap geven dat men aan de eigen organisatie moet gaan werken en ervoor moet zorgen dat de overhead wordt teruggedrongen. Indien men een dure organisatie heeft, kan het niet zo zijn dat de prijzen worden afgewenteld op de budgetten van de gemeente en hierdoor op de portemonnee van de belastingbetaler.

Daarnaast zouden medewerkers 270 onderzoeken per jaar moeten uitvoeren als zij fulltime werken. De perverse prikkel hierbij is dat de medewerkers zelf een keuze mogen maken of zij een huisbezoek, een telefoononderzoek of een dossieronderzoek doen. Als ze maar de productienorm van 270 onderzoeken per jaar halen. In potentie kan een huisbezoek meer tijd kosten dan een telefoononderzoek of een dossieronderzoek. Daarom kan er eerder worden gekozen voor een telefoononderzoek of een dossieronderzoek. Hierdoor worden minder inspanningen geleverd om de gewenste output van 270 onderzoeken per jaar te halen. Er wordt namelijk alleen afgerekend op het aantal onderzoeken per jaar.

Het kan dus zo zijn dat mensen bijvoorbeeld een huisbezoek ingepland krijgen vanuit de frontoffice en dat ze denken dat het toch heel vol wordt deze week. Ik heb het heel erg druk, dus ik maak wel een dossieronderzoek. Terwijl een huisbezoek eigenlijk beter zou zijn. Dat is een hele erge perverse prikkel ( Citaat interview Brecht Sies, 2017).

4. Daadwerkelijke prestaties worden verhuld

Volgens Petra van Prooijen was er eerst een ondeugdelijk prestatiemetingssysteem. Het huidige prestatiemetingssysteem staat nog in de kinderschoenen. Dus volgens haar is hier geen sprake van.

58 Uit het interview met Brecht Sies komt naar voren dat hier wel sprake van is. Binnen de uitvoeringsorganisatie Wmo van de regio Hoeksche Waard wordt er gewerkt volgens een werkwijze en het management team wilt daar zicht op houden. Vanuit het management team worden er indicatoren benoemd. Vervolgens worden deze indicatoren gemeten en daarmee wordt bepaald of het proces wel/niet goed gaat. Op de werkvloer wordt er gezien dat de medewerkers gaan handelen naar de indicatoren en niet naar de dienstverlening naar de klant.

Een van de respondenten vertelt bijvoorbeeld dat het weleens naar voren komt dat medewerkers eigenlijk nog een keer met de klant in gesprek moeten gaan om de juiste hulpvraag te kunnen achterhalen, maar omdat de termijn bijna voorbij is doen ze dat niet en nemen zij het product dat zij zelf passend vinden bij de hulpvraag. Zonder er zeker van te zijn. De prikkel is om alles binnen termijn af te ronden, terwijl de resultaten geen nauwkeurig beeld geven van de werkelijkheid. Dus de daadwerkelijke prestaties worden niet verhuld.

De indicator of de prikkel voor medewerkers is om op tijd de onderzoeken af te ronden, namelijk binnen 8 weken. Dat zouden de medewerkers heel strategisch kunnen doen. De medewerkers willen bijvoorbeeld de productienorm halen binnen een termijn van 8 weken halen en alles afgerond willen hebben. Zij zouden eerder nog in gesprek moeten gaan met de cliënt of de zorgaanbieder moet nog een ondersteuningsplan maken. In de

uitvoeringsorganisatie Wmo van de regio Hoeksche Waard komt het weleens voor dat daar van afgeweken wordt. Dus de medewerkers kunnen omwille van de tijd voor een product wat mogelijk sub-optimaal is kiezen.

Ook speelt de andere kijk van de directie en de professionals op de werkvloer een rol. De directie en het management bekijken zaken op macro niveau en op het niveau van de werkvloer wordt er heel anders gewerkt/gehandeld dan hoe het aan de bovenkant bepaald is. Een voorbeeld is dat er spanning kan zijn tussen het managementteam en de

professionals over de uitvoering van de werkzaamheden. Hierdoor komen er diverse uitkomsten uit de onderzoeken naar voren op de werkvloer dan wat het management team verwacht. Daardoor zijn de resultaten niet representatief genoeg voor de resultaten die door het managementteam verwacht worden.

59 Verdrijft habitus binnen een organisatie

Uit onderzoek is gebleken dat dit pervers effect optreedt. De mate waarin de klant tevreden is, is subjectief. De een is tevreden met 2 uur schoonmaak, terwijl de ander kan zeggen dat het een zooitje is en dat hij 4 uur schoonmaak nodig heeft. Daar worden telkens discussies over gevoerd.

Dat is subjectief. De een is tevreden en de ander ontevreden. Dat is zo moeilijk meetbaar. (Citaat interview Nico Stolk, 2017).

Ook blijkt uit de Integrale voortgangsrapportage Sociaal Domein HW (2016) dat het

hulpverlenend hart van de consulenten op gespannen voet staat met de productienorm die de manager neerlegt .De manager zegt dat bij een fulltime dienst de medewerkers 270 onderzoeken per jaar moeten uitvoeren. Dat betekent dus dat de medewerkers niet altijd zaken kunnen doen die ze zelf willen. De medewerkers zijn verbonden aan een termijn en een productienorm die ze moeten halen en daar kan niet altijd een extra hulpverlening bij. De consulenten hebben vaak een hulpverlenend hart. Wanneer zij bijvoorbeeld bij een cliënt langsgaan en er dingen vastlopen dan bellen zij graag de huisarts of andere zorginstanties. Zij willen zelfs nog een keer langsgaan bij de cliënt indien zij dit nodig hebben.

5. Prestatiemeting leidt niet tot leren, maar tot kopiëren. Uit de analyse is gebleken dat dit pervers effect niet optreedt.

Men probeert juist van anderen te leren en niet klakkeloos over te nemen. Medewerkers kijken naar een case of die case wel toepasbaar is voor de organisatie. Stel de regio

Drechtsteden heeft dezelfde problematiek als de regio Hoeksche Waard, dan wordt er eerst gekeken naar de grootte en de positie van de regio. Indien deze regio’s vergelijkbaar met elkaar zijn, dan kan de best practice worden toegepast. De regio Drechtsteden is drie keer zo groot als de regio Hoeksche Waard. Het overnemen van de best practices van deze regio is dan ook niet toepasbaar binnen de regio Hoeksche Waard. De uitvoeringsorganisatie Wmo van de regio Hoeksche Waard is niet klakkeloos aan het overnemen. De organisatie snijdt toe op de informatiebehoefte die zij zelf hebben. Daarnaast zitten in de uitvoering consulenten van de frontoffice. Er is geen andere gemeente in de regio die ook consulenten hebben in de frontoffice.

60 Als je bijvoorbeeld een winkelstraat hebt met drie kledingzaken naast elkaar. En kledingzaak A die doet iets wat pervers is, dan kan kledingzaak B dit ook makkelijk overnemen. Maar dat is hier niet het geval, want er is geen andere gemeente in deze regio die ook consulenten heft in de frontoffice. Daarom is hier geen sprake van ( Citaat interview Brecht Sies, 2017).

6. Prestatiemeting kan leiden tot straf

Uit het onderzoek komt naar voren dat dit pervers effect niet optreedt.

Volgens de respondenten hangt dit af hoe het in het contract geregeld is. Het is dus niet zo dat er wordt gestraft dat de medewerkers hierdoor minder budget krijgen. Binnen de uitvoeringsorganisatie Wmo van de regio Hoeksche Waard zijn er eerst fasen die je moet doorlopen, zoals: het waarschuwen, nog een keer in gesprek gaan, misschien een keer korten op het budget. Pas wanneer het structureel niet verbetert, dan worden de bepalingen in het contract toegepast die kunnen zorgen voor een beëindiging van het contract.