Ontwikkelingen op het gebied van maatregelen: van harde maatregelen naar zachte

Een andere ontwikkeling is dat de harde maatregelen van voorheen langzamerhand zijn veranderd naar zachtere maatregelen. Dit komt voornamelijk doordat het werk in de loop der jaren complexer is geworden en er andere maatregelen genomen moeten worden ( Interview Joost Struijk, 2018). Toen het prestatiemetingssysteem in het jaar 2010 pas werd ingevoerd, werden er harde

maatregelen getroffen bij het niet behalen van de prestatienormen. Bij het niet behalen van de prestatienorm werden de professionals als eerst gewaarschuwd, bij een tweede keer werd er een gesprek aangegaan tussen de manager en de professional en bij een derde keer werd de professional ontslagen ( Citaat Interview Joost Struijk, 2018).

Er werd dus alleen naar het aantal verrichte taken gekeken en niet naar het verhaal achter de cijfers. Langzamerhand zijn deze harde maatregelen veranderd in zachtere maatregelen. Professionals krijgen niet zo snel ontslag meer en wordt er eerder een gesprek aangegaan met de professionals om samen te kijken waar het mis gaat en wordt er gekeken naar verbetermogelijkheden( Interview Joost Struijk, 2018). Bij het beoordelen van de professional wordt tegenwoordig gekeken naar andere prestatievoorwaarden zoals: de kwaliteit van de geleverde prestatie, het verhaal achter de cijfers, zelfontplooiing en de verhouding van de geleverde prestaties t.o.v. het team. Bij het maken van

49 fouten wordt er niet meer met een vinger toegewezen naar de professional, maar worden deze fouten in teamverband besproken en wordt er gekeken naar oplossingen om deze fouten in de toekomst tegen te gaan. Het is een soort evaluatiemoment, waarbij de professional leert (Interview Goof Slooters, 2018).

4.7 Ontwikkelingen binnen het prestatiemetingssysteem.

Voorheen moesten de gegevens handmatig ingevoerd worden in het systeem en tegenwoordig is het prestatiemetingssysteem door middel van kernprocessen in verschillende systemen ingebouwd. Zo worden de producten, diensten en de geleverde prestaties van de professionals automatisch in het systeem verwerkt. Het prestatiemetingssysteem Wmo-net houdt alle geleverde prestaties en niet geleverde prestaties bij. De kernprocessen zijn daarmee ook automatisch gekoppeld aan het Wmo- net ( het prestatiemetingssysteem) ( Interview Jantine Schelling-Biesheuvel, 2018 en interview Brecht Sies,2017).

4.8 De ontwikkeling van het oude prestatiemetingssysteem ‘’Stipter’’ naar het

nieuwe prestatiemetingssysteem ‘’Wmo-net’’

Na de vele gaten in het prestatiemetingssysteem Stipter heeft het bestuur besloten om een nieuw prestatiemetingssysteem in te voeren; genaamd : Het Wmo-net. Door verschillende wijzigingen binnen en buiten de organisatie is ook het prestatiemetingssysteem gewijzigd. De complexiteit van de praktijk heeft er voor gezorgd dat de professional moet letten op veel meer aspecten. In de loop van de tijd zijn er meer maatregelen, voorschriften en producten ontstaan. Door al deze wijzigingen kan het nieuwe prestatiemetingssysteem zich uitbreiden. Dit houdt in dat de complexiteit van de samenleving heeft geleid tot een complexere prestatiemetingssysteem, omdat de professionals hedendaags met meer factoren/aspecten rekening moeten houden (Interview Goof Slooters, 2018). Momenteel wordt het Wmo-net systeem met kwantitatieve gegevens gevuld die de gemeenten voorheen voornamelijk over het jaar 2015 en het jaar 2016 handmatig hadden verzameld en ingevuld ( Interviews Brecht Sies, Nico Stolk & Petra van Prooijen, 2017).

50

4.9 De ontwikkeling van toezicht en handhaving in het kader van de Wmo-taken

De geïnterviewden hebben het voornamelijk gehad over de statische aspecten van prestatiemeting, namelijk dat er perverse effecten kunnen optreden bij het hanteren van harde maatregelen. Professionals waren bang om de norm niet te halen en om ontslagen te worden, waardoor ze de taken niet volledig gingen uitvoeren om zo meer prestaties te kunnen leveren binnen de tijdslimiet. Dit leidde tot strategisch gedrag ( Interview Brecht Sies en Nico Stolk, 2017). De managers

hanteerden bij het oude prestatiemetingssysteem harde maatregelen. Zo werden de medewerkers na het drie keer niet behalen van de prestatienorm ontslagen. Er was ook geen sprake van belonen bij het behalen van de prestatienorm. Het management team was van mening dat er overgestapt moest worden van de individuele prestatienorm naar teamnormen om zo de professionals van het team onderling de normen te laten compenseren met elkaar. Zo kan de teamnorm makkelijker behaald worden. In de loop der tijd werden de taken en werkzaamheden van de professional steeds moeilijker door de veranderende en de complexe samenleving, waardoor de managers niet meer exact naar de prestatiecijfers keken, maar keken ook naar het verhaal achter de cijfers. De managers begrijpen dat het niet meer makkelijk is voor een professional om de prestatienorm van 270

onderzoeken per jaar te behalen ( Interview Joost Struijk, 2018).

Deze norm blijft echter wel staan, maar er wordt tijdens evaluatiemomenten niet alleen naar het aantal behaalde prestaties gekeken, maar ook naar de uitgevallen prestaties ( dus de pogingen van medewerkers om een prestatie te leveren, die niet als voldoende beoordeeld worden, waardoor deze uitvallen). Zo wordt er structuur gegeven aan de realiteit ( Citaat Interview Joost Struijk, 2018).

In de loop der tijd is wegens de decentralisaties de Wmo-frontoffice per 1 januari 2016 inwerking getreden. De Wmo-taken werden gecentraliseerd naar het team van de uitvoeringsorganisatie Wmo ( Wmo-frontoffice). De professionals hadden als eerst bewegingsvrijheid om deze Wmo-taken zelf in te vullen en uit te voeren. Dit zorgde voor minder structuur in het team. Vervolgens bedachten de managers een oplossing, namelijk de standaardisering van de bewegingsvrijheid van de professionals door de invoering van nieuwe prestatie-indicatoren . De bedoeling was om de Wmo-taken zo

efficiënter in te richten. De resultaten die voortvloeien uit het prestatiemetingssysteem worden gebruikt als input voor het nemen van maatregelen om bepaalde zaken in de toekomst te voorkomen. Zo wordt er niet meer hard gestraft, maar worden meer zachtere maatregelen genomen, zoals het in groepsverband bespreken van veelvuldige fouten en daaruit een lering te trekken (intervisieopdrachten of casuïstiek in de praktijk bespreken) bij de eerst volgende keer of

51 komen er interventies op bestuurlijk niveau ( Interview Jantine Schelling-Biesheuvel en Joost

Struijk,2018).

4.10 Wet van de Mushrooming

Hans de Bruin voorspelt in zijn theorie over de wet van de Mushrooming dat hoe langer het prestatiemetingssysteem er is, hoe meer het systeem zal uitdijen. Naar aanleiding van de afgenomen eerste drie interviews en de telefoongesprekken wordt er een beetje teleurstelling geproefd. Het prestatiemetingssysteem is in 2010 ingevoerd en verandert in de loop van de tijd met name door de 3 decentralisaties binnen het Sociaal Domein die in het jaar 2015 hebben

plaatsgevonden ( Wmo, Jeugdwet en de Participatiewet). Het systeem werkte niet optimaal en was aan verandering toe. Ook na de veranderingen die plaatshebben gevonden, is er niet voor gekozen om het systeem verder te verfijnen en uit te dijen. Er is gekozen voor een nieuw

prestatiemetingssysteem, waarbij een aantal prestatie indicatoren zijn gekozen om gericht bepaalde prestaties te kunnen meten en daarop gericht te kunnen sturen. Ook wordt er tijdens de interviews vaak herhaald dat het prestatiemetingssysteem nog in de kinderschoenen staat en dat zij het voornemen hebben om dit prestatiemetingssysteem in de loop der tijd zo vorm te geven als hierboven beschreven. ( Interviews Brecht Sies, Nico Stolk & Petra van Prooijen,2017).

Uit de theorie komt ook naar voren dat een prestatiemetingssysteem ook op natuurlijke wijze kan uitdijen door het vertonen van strategisch gedrag door de leden van het uitvoeringsteam, de energie/de dynamiek tussen het management team & de professionals en de professionele ruimte die door het prestatiemetingssysteem verminderd wordt.

Doordat deze verschijnselen uit natuurlijke wijze optreden kunnen er steeds meer nieuwe prestatie- indicatoren oftewel prestatie-indicatoren opgesteld worden. Hierdoor kan het

prestatiemetingssysteem een paddenstoeleneffect krijgen, omdat het prestatiemetingssysteem steeds meer uitdijt. Ook wel de wet van de Mushrooming genoemd ( De Bruijn, 2006).

Ook is hier geen sprake van, omdat het prestatiemetingssysteem nog in de kinderschoenen staat en de uitvoeringsorganisatie Wmo het voornemen heeft om het prestatiemetingssysteem in het jaar 2018 verder te gaan ontwikkelen.

52 Aan de hand van de interviews en telefoongesprekken van de tweede ronde is naar voren gekomen dat de professionals vroeger eerst gewaarschuwd werden als ze de prestatienorm niet haalden en bij een derde keer ontslagen konden worden. Tegenwoordig krijgen de professionals meer ruimte om hun targets te behalen. Zo heerst er geen individuele prestatienorm meer, maar een teamnorm. De professionals worden in staat gesteld om samen met de teamgenoten de normen te kunnen compenseren om de teamnorm te behalen. Deze ruimte hebben de professionals gekregen, omdat het Wmo-takenpakket in de loop van de tijd telkens complexer is geworden ( Interviews Joost Struijk, Goof Slooters en Jantine Schelling-Biesheuvel,2018).

Ook moeten de professionals zich houden aan de regels en procedures die zijn opgelegd vanuit het managementteam. Wegens het feit dat wij leven in een complexe samenleving, wordt ook het werk van de professionals complexer. Daarom werden in de loop van de tijd de regels en de procedures steeds verder verfijnd. De volgende drie respondenten ( Joost Struijk, Goof Slooters en Jantine Schelling-Biesheuvel) geven aan dat de verschillende indicatoren in 2018 toch zijn uitgebreid. In vergelijking tot Nico, Brecht en Petra. Zij waren van mening om juist het aantal prestatie-indicatoren te verminderen. Dit kan echter niet, want sommige indicatoren moesten geherdefinieerd worden en sommige prestatie-indicatoren moesten verfijnd worden. Een verklaring hiervoor is dat de cijfers van de geleverde prestaties een te lage impact hebben en de gestegen transparantie binnen de

organisatie. Er zijn bijvoorbeeld meer Wmo-taken en werkzaamheden vanuit andere gemeenten terechtgekomen bij de Wmo-frontoffice. De professionals binnen de Wmo-frontoffice hebben dus meerdere taken op zich gekregen( Interviews Joost Struijk, Goof Slooters en Jantine Schelling- Biesheuvel,2018).

Hieronder volgt een citaat van Goof Slooters:

De complexiteit van het werkveld breidt zich continu uit door de complexe samenleving waarin wij leven en het nieuwe prestatiemetingssysteem Wmo-net gaat daarin mee. Hierdoor breiden de regels en procedures in het kader van de Wmo zich steeds verder uit ( Citaat Interview Goof Slooters, 2018).

Andere dynamische ontwikkelingen komen ook uit de interviews naar voren, zoals dat de Wmo- frontoffice tegenwoordig meer aspecten/factoren in ogenschouw moet nemen, bijvoorbeeld dat het prestatiemetingssysteem uitgewerkt is en niet meer goed werkt, omdat de samenleving continu veranderd ( Bijvoorbeeld de Pgb-fraude). Ook geven de drie respondenten aan dat er meer taken en werkzaamheden overgeheveld zijn bij de Wmo-frontoffice dan voorheen. De professionals van de Wmo-frontoffice worden hedendaags intern opgeleid en hebben meer kennis en expertise in het Wmo-proces dan de professionals die zich toentertijd bezig hielden met het uitvoeren van de Wmo-

53 taken. Volgens Joost Struijk werden de prestatie-indicatoren steeds verder verfijnd toen de managers zagen dat de professionals meer bewegingsvrijheid hadden toen de Wmo-taken bij hen belegd werden. De verfijning van de prestatie-indicatoren hebben ervoor gezorgd dat het team meer structuur heeft gekregen en de bewegingsruimte geringer is geworden ( Interview Joost Struijk, 2018).

De volgende drie respondenten ( Jantine Schelling-Biesheuvel, Joost Struijk en Goof Slooters,2018) geven aan dat de prestatie-indicatoren verfijnd worden om de geleverde prestaties inzichtelijker te maken. In het nieuwe prestatiemetingsysteem Wmo-net worden de nieuwe taken werkzaamheden en veranderingen opgeslagen. Elke geleverde prestatie wordt door middel van een kleur

afgehandeld, zodat het inzichtelijk wordt welke taken afgerond zijn en welke taken niet haalbaar zijn.

Citaat Jantine Schelling-Biesheuvel:

De prestatie-indicatoren werden steeds verder verfijnd toen de managers zagen dat de professionals meer bewegingsvrijheid hadden wanneer de Wmo-taken bij hen belegd werden ( Citaat Interview Jantine Schelling-Biesheuvel, 2018).

4.11

De wet van de afnemende effectiviteit

Uit de interviews is gebleken dat er sprake is van de wet van de afnemende effectiviteit. Het prestatiemetingssysteem van de uitvoeringsorganisatie Wmo van de regio Hoeksche Waard heeft een lage effectiviteit. De medewerkers worden niet direct afgerekend op hun prestaties, maar de productienormen die zij moeten halen valt onder hun verantwoordelijkheid. Dit valt onder goed/slecht functioneren en daarom hebben de medewerkers ook een functioneringsgesprek. De resultaten worden vaak gemonitord en via een managementrapportage gepresenteerd aan het bestuur. Dit houdt in dat de medewerkers zich meer inzetten op het behalen van de doelen dan op het verbeteren en of vernieuwen van de diensten of producten. Dit leidt tot een lage effectiviteit of te wel een afnemende effectiviteit onder de medewerkers, omdat zij niet zoveel prikkels krijgen om goed te presteren, want zij verrichten alleen de werkzaamheden die van hen verwacht wordt en niet meer. Daardoor is er ook geen drang meer om innoverend te zijn ( De Bruijn, 2006).

Niet zo zeer een druk. Ik heb een verantwoordelijkheid en daar staat een salaris tegenover wat ik maandelijks krijg. Dus ik doe mijn werk. Ik ben er voor verantwoordelijk dat we dus die

verordeningen en beleidsregels van de Wmo, de overeenkomsten met de aanbieders en dat de ICT werkt en dat mensen doen wat ze moeten doen. Ik voel daar geen enorme druk op dat ik denk van daar worden irreële verwachtingen aan mij gesteld (Citaat interview Brecht Sies,2017).

54 Ook blijkt uit de interviews dat er een lage impact van prestatiemeting is binnen de

uitvoeringsorganisatie Wmo van de Hoeksche Waard en worden er bijvoorbeeld geen sancties opgelegd zoals naming and shaming. Voorheen was dit wel het geval. Vaak hoort het behalen van de targets onder de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker en heeft het

prestatiemetingssysteem meer de functie van leren en transparantie. Door een interne controle worden de gemaakte fouten teruggekoppeld tijdens werkoverleggen en krijgen de medewerkers feedback over de fouten die in het vervolg verbeterd kunnen worden( Interviews Joost Struijk, Goof Slooters en Jantine Schelling-Biesheuvel,2018).

Daarnaast blijkt uit het onderzoek dat er sprake is van perverse effecten, zoals het vertonen van strategisch gedrag. Een voorbeeld is dat de medewerkers 270 onderzoeken per jaar moeten verrichten en dat de medewerkers telkens geneigd zijn om de makkelijkste weg te bewandelen ( Interview Nico Stolk,2018). In plaats van een dossieronderzoek kiezen zij eerder voor een

telefoongesprek, omdat het minder energie en tijd vergt. Ook gegevens van het dossieronderzoek moeten meegenomen worden om een zo representatief beeld te hebben. Dit kan ervoor zorgen dat de effectiviteit van het systeem wordt verslechterd, omdat het prestatiemetingssysteem niet meer meet wat het eigenlijk hoort te meten. Dit zorgt niet voor representatieve cijfers.

Hieruit kan geconcludeerd worden dat er sprake is van een lage impact van het

prestatiemetingssysteem. De effectiviteit van het prestatiemetingssysteem is laag doordat er perverse effecten kunnen optreden. De hypothese kan dus aangenomen worden dat de effectiviteit van de prestatiemetingssysteem in de loop van de tijd afneemt, indien er sprake is van een lage impact van het prestatiemetingssysteem ( De Bruijn, 2006).