6. Conclusie
9.2 Reflectie ( uitvoering van onderzoek)
De toegang tot gegevens, respondenten en dossiers is makkelijk geweest voor mij, omdat ik heb gewerkt bij de gemeente Oud-Beijerland en ik de respondenten persoonlijk ken. Ik maakte onderdeel uit het Sociaal Domein, waar het Wmo – prestatiemetingssysteem ook onder valt. Een
buitenstaander zou bijvoorbeeld moeilijker toegang krijgen tot deze data, omdat er gevoelige gegevens zijn.
Het uitvoeren van dit onderzoek is best moeilijk geweest voor mij. Ten eerste bestaat het team uit 4 leden. Het is een klein team, waardoor het lastig voor mij is geweest om leden te vinden die mee wilden werken aan dit onderzoek. Uiteindelijk heb ik 6 interviews kunnen houden, waarvan 3 medewerkers uit het team ‘Uitvoeringsorganisatie Wmo’ oftewel de Wmo frontoffice en 2 beleidsmedewerkers maatschappelijk beleid ( Goof Slooters en Jantine Schelling-Biesheuvel) die voornamelijk beleid schrijven in het kader van de Wmo en ook indirect te maken hebben met het prestatiemetingssysteem van de uitvoeringsorganisatie Wmo. Tot slot de transformatiemanager Sociaal Domein Joost Struijk van de Samenwerkingsorgaan Hoeksche Waard (SOHW).
Een verbeterpunt bij een vervolgonderzoek is dan ook meer interviews te houden om tot betere resultaten te komen. In verband met de beperkte tijd die ik had en het team klein was, is het mij alleen gelukt om 6 interviews te houden.
Daarnaast was het complex om de hypothesen te toetsen, omdat het prestatiemetingssysteem nog in ontwikkeling was en in de kinderschoenen stond. In dit geval kon de hypothese van ‘de wet van de Mushrooming ‘niet getoetst worden en de hypothese van de wet van de afnemende effectiviteit wel. Een verbeterpunt voor een vervolgonderzoek is dan ook andere beschikbare theorie te kiezen, om deze theorieën vervolgens goed het toe te kunnen passen op de casus.
Ook was het voor mij lastig om het dynamisch aspect van de prestatiemeting te onderzoeken, terwijl de antwoorden van mijn eerste interviews meer neigden naar het statisch aspect. De interviews gingen voornamelijk over de positieve en negatieve effecten van prestatiemeting en minder over de ontwikkelingen van het prestatiemetingssysteem. Dat heb ik weten te achterhalen tijdens de tweede
82 ronde van mijn interviews. Ik heb meer door kunnen vragen over de dynamische ontwikkelingen en zo geprobeerd om een samenhang te creëren tussen het dynamisch en het statisch aspect.
Zo heb ik uiteindelijk mijn hypotheses kunnen toetsen en de hoofdvraag kunnen beantwoorden. Ook de inrichting van prestatiemetingssystemen bij lokale overheden geschiedt niet op dezelfde manier. De wijze waarop een prestatiemetingssysteem wordt ingericht verschilt per gemeente. Doordat er geen algemene handleiding of ondersteuning is voor het inrichten van de
prestatiemetingssystemen bij lokale overheden, wordt het prestatiemetingssysteem per gemeente zelf ingericht.
Hierbij is de rol van de teamleider cruciaal. De teamleider moet ervoor zorgen dat de medewerkers zich betrokken of één voelen met de inrichting van het prestatiemetingssysteem. Bijvoorbeeld door gezamenlijk met medewerkers te brainstormen over de kernwaarden van het nieuwe
prestatiemetingssysteem en die dan te vertalen naar prestatie-indicatoren. Een proactieve houding van zowel de teamleider als van de medewerkers is essentieel om gezamenlijk het
prestatiemetingssysteem in te richten, waarbij iedereen zich betrokken bij voelt.
Ook is er nader onderzoek nodig voor andere ICT mogelijkheden wanneer het systeem verder ontwikkeld moet worden door de dynamiek in de omgeving.
Tijdens het uitvoeren van dit onderzoek is bij mij opgevallen dat er behoefte is om het nieuwe prestatiemetingssysteem onderdeel uit te laten maken van het team, dus van degenen die met het systeem zullen moeten werken. Om een succesvolle prestatiemetingssysteem te hebben zullen de negatieve en positieve effecten die uit de prestatiemeting komen in kaart gebracht moeten worden en gepresenteerd moeten worden in het team. Zodat het duidelijk wordt voor de medewerkers wat de positieve effecten (en dus de positieve punten) en de negatieve effecten ( en dus de negatieve punten) zijn om tijdig in te grijpen en het prestatiemetingssysteem zodanig verder te ontwikkelen dat het aan de eisen die worden gesteld aan het prestatiemetingssysteem voldoet. Door bijvoorbeeld ook de positieve punten van het systeem aan te kaarten en te presenteren aan het team, kan dit voor een stimulans zorgen binnen het team en kan het zo zijn dat het systeem succesvol
functioneert.
Wat mij ook opvalt is dat de output van de prestatiemeting wel wordt voorgelegd aan het bestuur, maar weinig integraal wordt gebruikt. Hierbij is het een belangrijk punt om de resultaten terug te koppelen naar het team toe en het niet alleen voor te leggen aan het bestuur, maar ook de resultaten gebruiken als sturing. Daarnaast is het ook van belang dat de resultaten niet alleen worden teruggekoppeld naar het team toe, maar ook naar de belanghebbende instanties, zoals
83 bijvoorbeeld de zorgaanbieders. Dit is van belang zodat ook zij weten wat er gaande is en hun
werkwijze daarop kunnen aanpassen. Uit de interviews is wel gebleken dat er wel wordt teruggekoppeld, maar naar mijn mening moet er meer terugkoppeling plaatsvinden, zodat de medewerkers tijdig kunnen inspelen op de negatieve effecten van het prestatiemetingssysteem. Een voorbeeld is dat wanneer de medewerkers of andere zorginstellingen een half jaar later en
terugkoppeling krijgen over de resultaten van toen, heeft het weinig zin om hier nog verbetering aan te brengen, omdat het systeem alweer nieuwe resultaten heeft. Ook speelt motivatie een belangrijke rol. De medewerkers moeten niet het gevoel krijgen dat zij zomaar een bijdrage leveren aan
prestatiemeting, terwijl de resultaten alleen maar in laatjes verdwijnen en er verder niets mee wordt gedaan. Het is aan de teamleider om de medewerkers te overtuigen wat de toevoeging is van prestatiemeting aan het team of de organisatie.
Tot slot wil ik het hebben over de representatie van de resultaten uit de prestatiemeting. Aan de hand van prestatie-indicatoren worden bepaalde gegevens tastbaar gemaakt. Echter kunnen niet alle waarden of indicatoren tastbaar worden gemaakt, omdat veel waarden een veelvuldig karakter hebben. Vooral bij producten en diensten in de zorg spelen meerdere waarden een rol. Daarom kan een kwantitatieve uitkomst niet een representatief beeld geven over het algeheel. Belangrijke waarden zoals de klantbeleving, betrouwbaarheid of persoonlijke begeleiding aan de cliënt worden niet meegenomen in de prestatiemeting. Het is aan te bevelen om de bovengenoemde punten in een vervolgonderzoek mee te nemen.
84
10 Literatuurlijst
• Bourne, M. & Franco, M. & Wilkes, J. (2003). Corporate performance management. Measuring Business Excellence.
• Bryman, A. (2012). Social research methods (vierde editie). Oxford. • Cokins, G. (2004). Performance management. Finding the missing pieces. • De Bruijn, H. (2006). Prestatiemeting in de publieke sector. Tussen professie en
verantwoording. Utrecht.
• De Bruijn, H. (2008). Essay Hans de Bruijn. Kwaliteit- Prestatiecijfers, managers en
professionals. [http://www.kwaliteitvanonderwijs.nl/wp-content/uploads/2015/04/Essay- Hans-de-Bruijn.pdf] Geraadpleegd op 01-07-2017.
• Diefenbach, T. (2009). New public management in the public sector. The dark sides of managerialistics.
• Hughes,O. (2003). Public management & administration. An introduction.
• Integrale voortgangsrapportage Sociaal Domein HW. (2016). Samen meer Hoeksche Waard: Sociaal Beleidsteam 3D Hoeksche Waard.
• Kaplan, R. & Norton, D. (1992). The balanced scorecard-Measures that drive performance. Harvard.
• Korsten, A. (2007). Prestatiemanagement. Doet management ertoe?
• Kueng, P. & Krahn, A. (1999). Building a Process Performance Measurement System.
• Lafasto, F. & Larson, C. (2001). When Teams Work Best. 6000 team members and leaders tell what it takes to succeed. London.
• Lipsky, M. (1969). Toward a theory of Street-Level Bureaucracy. New York.
• Longo, A. & Motta, G. (2005). Design processes for sustainable performances. A model and a method. Frankrijk.
• Managementboek.(2017). Boekblog. De wet van de afnemende effectiviteit.
[https://www.managementboek.nl/boekblog/opinie/3774/de_wet_van_de_afnemende_effe ctiviteit]. Geraadpleegd op 10-10-2017.
• Martin, L. & Kloot, J.(2000). Strategic performance management. A balanced approach to performance management issues in local government.
• Martins, R. (2000). Use of performance measurement systems. Some thoughts towards a comprehensive approach. Cranfield.
85 • Movisie. (2015). Drie decentralisaties Sociale Domein.
[https://www.movisie.nl/artikel/drie-decentralisaties-sociale-domein]. Geraadpleegd op 16- 11-2016
• Neely, A. & Gregory, M. & Platts, K. (2009). Performance measurement system design. A literature review and research agenda.
• Noordegraaf, M. (2004). Management in het publieke domein. Couthino.
• Noordegraaf, M. (2007). From pure to hybrid professionalism. Present day professionalism in ambiguous public domains.
• Osborne, D. & T. Gaebler. (1992). Reinventing Government. How the entrepreneurial spirit is transforming the public sector. New York.
• Power, M. (1997). The audit society. Rituals of verification. New York. • Rekenkamer Commissie Hoeksche Waard. (2017). De vijf gemeenten. [http://tijdelijk.rchw.nl/?page_id=42]. Geraadpleegd op 02-02-2017. • SOHW. (2017). Wat houdt het in.
[http://www.sohw.org/sohw/wat-houdt-het-in_41036/]. Geraadpleegd op 11-10-2017 • Steentjes, B. (2012). Noodzaak van effectiever en efficiënter werken?
• Trimbos instituut. (2013). Wijngaarden, B. van & Nuijen, J. (2013). Prestatie-indicatoren in de geestelijke gezondheidszorg. Wat is er bereikt en hoe verder? Utrecht: Trimbos-instituut. • Veld, R. & Fussel, in ’t, H. & Neave, G. (1996). Relations between state and higher education.
Den Haag.
• Verhoeven, N. (2011). Wat is Onderzoek? Utrecht.
• VNG. (2014). Handreiking prestatie indicatoren nuttig bij inkoop jeugdhulp.
[https://vng.nl/onderwerpenindex/jeugd/jeugdhulp/nieuws/handreiking-prestatie- indicatoren-nuttig-bij-inkoop-jeugdhulp]. Geraadpleegd op 16-11-2016.
• Waal, A. de. (2002). Lexicon Prestatiemanagement, Kluwer. Deventer.
• Waal, A. de, & Kerklaan, L. (2004). De resultaatgerichte overheid. Op weg naar de prestatie gedreven overheidsorganisatie. Den Haag.
86
11 Bijlagen
Naam: Brecht Sies Datum: 03-05-2017
Interview 1
Algemeen
1. Kunt u iets vertellen over uw functie bij het sociaal beleidsteam van de regio Hoeksche Waard?
Ik heet Brecht Sies en ik ben een jaar geleden begonnen als interim manager wmo. Het lukte de Hoeksche Waard onvoldoende om te komen tot een uitvoeringsorganisatie. Mijn CV kwam boven drijven in maart 2016. Ik ben allereerst begonnen met de opdracht om hier een nieuwe organisatie neer te zetten, waarin dus heel de Hoeksche Waard de uitvoering dus de melding, huisbezoek, onderzoek, beschikken, administratieve verwerking en betalingen aan de aanbieders. Dit werd samengebracht voor de hele Hoeksche Waard, want voorheen deed iedereen het op zijn eigen manier. Daar ben ik nu een jaar mee bezig en inmiddels ben ik niet meer interim, maar heb ik een aanstelling. Ik ben ooit begonnen in het onderwijs Pabo gedaan, voor de klas gestaan. Toen nog politicologie gestudeerd in Leiden en daarna in de avonduren afgemaakt in de campus Den Haag. Verder nog Bestuurskunde gedaan op de universiteit Leiden. Met deze combinatie ben ik 10 jaar geleden de publieke sector ingerold. Zo ben ik begonnen als junior beleidsmedewerker, vervolgens projectondersteuner en zo via projectleider, beleidsmedewerker, trainer en coach, programma manager, interim manager. Ik heb heel veel dingen gedaan op met name de jeugdwet, Wmo en wat minder de
participatiewet. Door de decentralisaties is er altijd veel werk geweest. Ik heb eerst in 2010 werkzaamheden verricht voor het centrum voor de jeugd en het gezin. Vervolgens werd er gedecentraliseerd in 2015. Na de decentralisaties begon ik met programma management om gemeentes op strategisch niveau klaar te krijgen voor de decentralisaties. Vanaf 2015 heb ik mij meer bezig gehouden met de inrichtingsvraagstukken.
2. Uit het eerste integrale voortgangsrapportage Sociaal Domein komt naar voren dat de cijfers voor de prestatiemeting afkomstig zijn van declaraties die de zorgaanbieders ingediend en gecontroleerd hebben in het kader van de Wmo. Daarnaast worden de cijfers van het PGB verkregen vanuit de beschikkingen. Zijn er naast deze documenten ook nog specifieke
87 onderzoeken verricht om de kwaliteit van de dienstverlening van het sociaal beleidsteam in het kader van de Wmo te achterhalen en de perverse effecten te verklaren die mogelijk kunnen optreden?
We doen natuurlijk van alles. Dat is dan niet specifiek 1 onderzoek, wat je op een moment doet.
Wij werken continu aan kwaliteit. Dus het is vooral de inrichting van de organisatie. Dus de AOIC. Dat staat voor de Administratieve Organisatie Intern Controle, waarmee je de kwaliteit wil borgen. Die kwaliteit is opgebouwd in een aantal blokken en dat is ons kernproces. Het kernproces begint bij kwaliteit, mensen doen een melding. Dus wij willen dat mensen het gevoel hebben dat zij serieus worden genomen. Dat wanneer mensen bellen dat ze dan niet voor een blok beton staan, maar dat wij een aantal goede vragen stellen. Dat mensen zich gehoord voelen. Dat is het eerste blok. Het deel van de melding. Dit is een formeelmoment. De burger moet een melding kunnen doen. Eigenlijk kort gezegd. Ik heb een
ondersteuningsbehoefte en ik wil graag dat de Wmo mij daarin ondersteund. Zij stellen vragen als: Ik wil hulp in mijn huishouding, want dat kan ik niet meer zelf. Of ik kom mijn huis niet meer in. Of een ouder die belt en vertelt dat hun kind van 20 niet naar school gaat en alleen heel de dag met depressieve klachten op de bank hangt. Dat is wat wij krijgen. Wat is kwaliteit in die zin? Is dat we enerzijds wel altijd zorgen dat wij openstaan voor de melding, maar tegelijkertijd willen wij ook wel mits een aantal vragen achter zien te komen of deze mensen in de Wmo horen en moeten zij bijvoorbeeld niet naar de Wet Langdurige Zorg (Wlz), de Jeugdwet, naar Werk & Inkomen Hoeksche Waard (WIHW) of naar een
voorliggende voorziening. Dat is dus een evenwicht tussen enerzijds wel openstaan voor vragenstellen en anderzijds als het nodig is mensen doorlijnen naar een andere voorziening. Wat wij daarin doen is continu elkaar aanspreken om kwaliteit. Wij houden ook wel bij in het systeem waar mensen voor bellen. Als wij daarin trends zien waar mensen consequent voor bellen, bijvoorbeeld over de eigen bijdrage omdat dingen fout gaan of dat ze continu bellen over het Pgb dan komt dat in het systeem naar boven en dan gaan de kwaliteitsmedewerkers of ik in gesprek met beleid. Het prestatiemetingssysteem wordt Wmo net genoemd. Het Wmo net is ons ICT systeem. Dat is de snelweg, met landweggetjes en andere wegen daaromheen waarover al onze processen lopen.
In het Wmo net zitten onze kernprocessen verweven. Dat begint bijvoorbeeld als mensen een melding doen aan de telefoon. Er komt een vraag binnen en dan geven zij aan in het systeem waarover er wordt gebeld. Dus op die manier, kan ik vanuit mijn rol en de rol van de kwaliteitsmedewerkers zien waar de mensen voor bellen. Als mensen heel veel gaan bellen
88 over vervoer en over Pgb en heel veel over de eigen bijdrage, dan zien wij dat en halen wij daar trends uit en gaan wij in gesprek met bijvoorbeeld de consulenten of met de
medewerkers van de Front-office of met beleid om bijvoorbeeld een scriptie op te zetten over de meest gebelde thema’s. Zodat zij weten als hierover wordt gebeld, dan geven wij het volgende antwoord. Het kan ook zijn dat wij met beleid in gesprek gaan, wanneer er veel over vervoer wordt gebeld bijvoorbeeld. Om te vertellen dat wij een aantal gaten zien in het beleid en vragen of het beleid aangepast kan worden. Maar het is aan beleid om daarop te gaan handelen. Wij zijn een uitvoeringsorganisatie dus wij gaan dan niet zelf daar beleid op voeren.
Vraag: Komen hier specifieke rapportages hieruit voort?
Daar ben ik nu mee bezig. Het systeem draait nu een maand of vier. Wij gaan toe naar een systeem van kwartaalrapportages waarin naar voren komt waar mensen over bellen, hoe lang de gesprekken duren. Het is een soort analyse, een soort managementinformatie die je nodig hebt om te kunnen sturen op je kwaliteit. Dat doen wij tegelijkertijd met een wat abstracter instrument. Wij houden 1 x per jaar een cliëntervaringsonderzoek en daar vragen wij ook naar of mensen goed geholpen zijn en of zij serieus genomen zijn. Dat is een
momentopname van een keer per jaar. De daadwerkelijke kracht voor het bijsturen en de effectmeting zitten in de managementrapportages.
3. Wat is de aanleiding en het doel van deze onderzoeken? Wat zijn de achterliggende motieven voor het uitvoeren van de genoemde onderzoeken rondom prestatiemeting?
4. Hoe vaak worden de onderzoeken rondom prestatiemeting uitgevoerd binnen het sociaal beleidsteam van de regio Hoeksche Waard.
Onderscheid maken tussen sociaal beleidsteam daarin zit de beleidscapaciteit en die zijn vanuit hun verantwoordelijkheid bezig met de beleidslijn strategisch/tactisch. De uitvoeringsorganisatie die is meer bezig met het klantcontact. Als manager van de uitvoeringsorganisatie Wmo heb ik natuurlijk een aantal prestaties, waarvan ik belangrijk vind dat deze prestaties voorop staan.
Dat is echt iets anders dan het Sbt. De antwoorden die ik geef geef ik vanuit het perspectief uitvoeringsorganisatie. Wij zijn een organisatie in opbouw, maar wat ik ga doen is dat ik eens per 2 of 3 maanden een managementrapportage opleveren. Dus wat staat er in : In hoeverre houden wij aan onze afspraken en de doorlooptijden? Hoe vaak gaan wij daar buiten? Hoe
89 vaak geven wij een negatieve beschikking? Wij werken ook samen met zorgaanbieders die moeten binnen bepaalde termijnen plannen van aanpak aanleveren. Hoe vaak gaat het goed? Hoe vaak gaat het niet goed? Daarin is ook opgenomen: Lukt het ons nu om het allemaal wat we doen met een bepaald geautomatiseerd systeem te doen? Lukt het ons om als wij beschikken de bestelling ook goed aan te laten komen bij de aanbieder. Zodat wanneer er tegen de klant wordt gezegd: U gaat zorg ontvangen zoveel uur per week, voor een periode van een jaar. Ja, dan moet dat ook bij de zorgaanbieder komen. Wordt dat dan ook gestart en daarin zit ook het onderdeel betaling in, omdat je dan ook wilt weten : wij hebben eens per maand de facturen van 30 aanbieders binnen, maar het is ook wel belangrijk dat die op tijd binnen komen, want die informatie hebben wij weer nodig om de eigen bijdrage op te voeren bij het CAK, zodat mensen dan ook kunnen bijbetalen.
Wat gebeurt er als het niet op tijd binnenkomt?
Daar zijn wij nu mee bezig. Als eerste gaan wij drukken en pushen en nou de brieven worden steeds zakelijker. Op een gegeven moment kom je op het punt dat je een besluit moet nemen: Ga je een factuur wel/niet betalen? Wat belangrijk is aan het eind van het systeem is dat zorgaanbieders de facturen indienen, die wij controleren. Dus wij kijken of wij deze persoon kennen, is de dienst of het product dat wordt gefactureerd is het ook hetgeen wat wij hebben besteld. Wij kijken daarin niet of wij vragen niet aan de klant of het product daadwerkelijk is verleend. Wij kijken alleen naar kennen wij deze klant? Klopt het dat deze klant binnen de termijn die de zorgaanbieder aangeeft ook een product heeft ontvangen? Klopt het product enz. enz. Dus dit is een administratieve check. Zo, ja dan stellen wij het factuur betaalbaar en krijgt de aanbieder dat geld. Wat wij parallel doen is dat we dan ook de informatie gebruiken om zelf aan het CAK aan te geven dat een persoon voor een bepaald bedrag zorg heeft ontvangen en het CAK berekend dan een eigen bijdrage op. De klant krijgt dan weer een factuur op een eigen bijdrage. Daarom is het belangrijk dat de aanbieder binnen het termijn van 4 weken; laten we zeggen je hebt de periode maart dan kunnen ze uiterlijk 28 april de factuur indienen. Dat doen wij nou niet voor ons eigen systeem, dat is vooral zodat wij de factuur die de aanbieder naar ons stuurt om te betalen, die informatie zetten wij dan door naar het CAK, zodat de klant tijdig zijn eigen bijdrage gefactureerd krijgt,