6. Conclusie
6.3 Statisch aspect van prestatiemeting
( Volgens de interviews van Brecht Sies, Nico Stolk en Petra van Prooijen, 2017)
6.3.1 Perverse effecten
Uit de analyse is gebleken dat er 5 perverse effecten waarneembaar zijn volgens Brecht Sies en Nico Stolk binnen de uitvoeringsorganisatie Wmo van de Regio Hoeksche Waard, namelijk:
1. Strategisch gedrag: Er wordt een productienorm opgelegd. Mensen hebben binnen die norm de tijd om te kiezen tussen een arbeidsintensieve of een minder arbeidsintensieve productie. Dan is de prikkel te kiezen voor de minst arbeidsintensieve vorm want daarmee kan men zelf sturen op de normproductie.
2. Blokkeert innovatie: De regio Hoeksche Waard geeft subsidies aan innovatieve activiteiten. Deze innovatieve activiteiten moeten op termijn leiden tot structurele kostenverlaging en zichzelf gaan terugverdienen. Of de subsidies terecht worden verleend aan activiteiten die zich met innovatie bezighouden, is nog maar de vraag. Er wordt geïnnoveerd en de regio moet structureel blijven betalen, maar de kosten moeten dan ook omlaag omdat er een activiteit bijkomt. Dat is heel erg lastig om vanuit de inhoud aan te tonen.
3. Blokkeert ambitie:
72 zij fulltime werken. De perverse prikkel hierbij is dat de medewerkers zelf een keuze mogen maken of zij een huisbezoek, een telefoononderzoek of een dossieronderzoek doen. Als ze maar de productienorm van 270 onderzoeken per jaar halen. In potentie kan een huisbezoek meer tijd kosten dan een telefoononderzoek of een dossieronderzoek. Daarom kan er eerder worden gekozen voor een telefoononderzoek of een dossieronderzoek. Hierdoor worden minder inspanningen geleverd om de gewenste output van 270 onderzoeken per jaar te halen. Er wordt namelijk alleen afgerekend op het aantal onderzoeken per jaar.
4. Verhuld daadwerkelijke resultaten:
Een pervers prikkel is dat een organisatie een werkwijze hanteert en vervolgens wilt het Management Team daar zicht op houden, dus het MT benoemt indicatoren en die
indicatoren worden gemeten en daarmee wordt bepaald of het proces wel/niet goed gaat. Vervolgens ziet men medewerkers die zich niet gaan gedragen naar de dienstverlening naar de klant, maar ze gaan handelen naar de indicatoren.
5. Verdrijft habitus binnen een organisatie: De manager zegt dat bij een fulltime dienst de medewerkers 270 onderzoeken per jaar moeten uitvoeren. Dat betekent dus dat de medewerkers niet altijd zaken kunnen doen die ze zelf willen. De medewerkers zijn verbonden aan een termijn en een productienorm die ze moeten halen en daar kan niet altijd een extra hulpverlening bij.
Volgens Petra van Prooijen zijn deze perverse effecten niet waarneembaar, omdat het nieuwe prestatiemetingssysteem nog in de kinderschoenen staat.
6.4
De Wet van de Mushrooming
Uit de literatuurstudie is gebleken dat er drie redenen zijn voor het voordoen van de Wet van de Mushrooming.
1. De dynamiek tussen het management team en de professionals op de werkvloer
2. De beperking van de ruimte en de vrijheid van de professionals door middel van steeds meer prestatie-indicatoren en steeds verdere verfijning hiervan.
3. Het vertonen van strategisch gedrag onder de medewerkers.
Om de Wmo-taken en werkzaamheden inzichtelijker te maken worden de nieuwe taken en werkzaamheden in kleuren weergegeven, namelijk rood, geel en groen ( zie figuur 1. Het
73 en krijgen de professionals weinig ruimte in het op eigen manier uitvoeren van taken. Doordat de professionals worden beperkt in hun bewegingsruimte, zoeken de professionals naar wegen om het prestatiemetingssysteem te kunnen manipuleren. Ook komt uit de literatuurstudie naar voren dat de Wet van de Mushrooming op een natuurlijke manier optreedt. Dit komt door de hierboven
genoemde drie redenen(Interviews Jantine Schelling-Biesheuvel, Goof Slooters en Joost Struijk,2018).
Volgens de respondenten drie respondenten : Brecht Sies, Nico Stolk en Petra van Prooijen (2017) (interviews plus telefoongesprekken) is naar voren gekomen dat het prestatiemetingssysteem van de uitvoeringsorganisatie Wmo van de regio Hoeksche Waard niet is uitgedijd, omdat de prestatie- indicatoren teruggedrongen worden. Men kon voorheen niet concluderen dat hiervan sprake is, omdat het nieuwe prestatiemetingssysteem nog in de kinderschoenen stond( De Bruijn, 2006). Inmiddels is het nieuwe prestatiemetingssysteem verder ontwikkeld en volgens de respondenten: Joost Struijk, Goof Slooters en Jantine Schelling-Biesheuvel (2018) is het werk complexer en dynamischer geworden en zijn er nieuwe verschijnselen opgetreden zoals de dynamiek tussen het management team en de professionals, waardoor er nieuwe productdefinities zijn gekomen. Dit is een belangrijk aspect van de uitdijing van het prestatiemetingssysteem, wat ook wel het
paddenstoeleneffect wordt genoemd ( De wet van de Mushrooming) ( De Bruijn, 2006). Een andere explicatie voor het optreden van het paddenstoeleneffect is het ontstaan van ruimte voor het vertonen van strategisch gedrag(Interviews Jantine Schelling-Biesheuvel, Goof Slooters en Joost Struijk,2018). Een goed voorbeeld volgens de drie respondenten ( Joost, Goof en Jantine, 2018) is dat de teamleider een nieuwe prestatie-indicator aanneemt en de medewerker zich aan deze prestatie- indicator moet voldoen. De medewerker kan dan meer neigen om strategisch gedrag te vertonen om aan de eisen van de prestatienorm te voldoen. Tevens is het belangrijk om te weten dat er in de loop van de tijd nieuwe verschijnselen zullen optreden omdat de werkzaamheden steeds complexer en dynamischer worden. Hierdoor gaat de teamleider meer thema’s meetbaar willen maken ( De Bruijn, 2006). Doordat deze punten door de 3 respondenten Joost, Goof Slooters en Jantine worden
bevestigd en ook de overige drie respondenten (Nico, Brecht en Petra) deze punten telefonisch hebben bevestigd ( het prestatiemetingssysteem heeft zich namelijk binnen een jaar meer ontwikkeld) wordt het fenomeen de Wet van de Mushrooming aangenomen(Interviews Jantine Schelling-Biesheuvel, Goof Slooters en Joost Struijk,2018). Op grond van de hierboven genoemde punten wordt de volgende hypothese aangenomen:
In de loop der tijd zal het prestatiemetingssysteem Wmo-net van de Wmo-frontoffice Hoeksche Waard meer uitdijen en de prestatie-indicatoren steeds verder verfijnen.
74
6.5 De Wet van de Afnemende Effectiviteit
Uit het onderzoek is gebleken dat er sprake is van een afnemende effectiviteit van het
prestatiemetingssysteem. Het prestatiemetingssysteem van de uitvoeringsorganisatie Wmo van de regio Hoeksche Waard heeft een lage impact, door de transparantie binnen de organisatie. De resultaten worden vaak gemonitord en via een managementrapportage gepresenteerd aan het bestuur en vervolgens aan de teamleden om het te evalueren en ervan te leren. Dit houdt in dat ze zich inzetten op het behalen van de doelen en op het verbeteren en of vernieuwen van de diensten of producten(Interviews Jantine Schelling-Biesheuvel, Goof Slooters en Joost Struijk,2018) en ( Interviews Nico Stolk, Brecht Sies en Petra van Prooijen, 2017).
Echter blijkt uit de interviews dat de professionals een lage effectiviteit of te wel een afnemende effectiviteit van het prestatiemetingssysteem ervaren, omdat zij niet zoveel prikkels krijgen om goed te presteren, want zij verrichten alleen de werkzaamheden die van hen verwacht wordt en zich niet verder willen vernieuwen of willen verbeteren(Interviews Jantine Schelling-Biesheuvel, Goof Slooters en Joost Struijk,2018).
Uit de documentenanalyse, de telefoongesprekken en de interviews is gebleken dat de impact van het prestatiemetingssysteem laag is, omdat de medewerkers niet directe consequenties ervaren bij het niet behalen van de productienorm. In vergelijking tot voorafgaande jaren zijn de harde
maatregelen langzamerhand veranderd naar zachtere maatregelen. Voorheen kregen de
professionals wanneer zij de norm niet haalden een waarschuwing of waren er financiële gevolgen verbonden aan het niet behalen van de prestatienorm. Er kon sprake zijn van naming and shaming, sprake van interventies vanuit het bestuur en zelfs sprake van ontslag. Er wordt binnen de
uitvoeringsorganisatie Wmo van de regio Hoeksche Waard niet meer gedaan aan naming & shaming of financiële gevolgen zoals de Bruijn (2006) voorschrijft. Wel is het zo dat als de productienorm structureel niet wordt behaald dat er met de medewerker in gesprek wordt gegaan en afspraken worden gemaakt. Hedendaags worden de meer zachtere maatregelen gehanteerd, zoals dat de fouten bespreekbaar worden gemaakt tijdens evaluatiemomenten en er feedback wordt gegeven om ervan te leren. Hierbij kan men denken aan intervisies en bespreking van casuïstiek uit het werkveld. Het prestatiemetingssysteem heeft in de loop der tijd dus een transparantie- en leerfunctie
gekregen. Doordat men elkaar intern controleert worden de fouten aan elkaar verteld en tijdens team overleggen als casus gebruikt om er in het vervolg van te leren. Ook kan er worden gezegd dat door het vertonen van strategisch gedrag onder medewerkers de effectiviteit van het
prestatiemetingssysteem verlaagd is. (Interviews Jantine Schelling-Biesheuvel, Goof Slooters en Joost Struijk,2018) en ( Interviews Nico Stolk, Brecht Sies en Petra van Prooijen, 2017). Dit komt ook uit de
75 theorie van Hans de Bruijn naar voren. De cijfers die uit het prestatiemetingssysteem kunnen geen representatief beeld geven volgens de respondenten, waardoor de realiteit niet wordt gemeten ( De Bruijn, 2006).
Hieruit wordt geconcludeerd dat er geen sprake is van een hoge impact, maar daarentegen is de impact laag gebleven vanwege de transparantie binnen de organisatie. Ook is gebleken dat de effectiviteit van het prestatiemetingssysteem binnen de uitvoeringsteam Wmo van de regio Hoeksche Waard laag is gebleven.
Op grond hiervan wordt de volgende hypothese bevestigd:
In de loop van de tijd zal de effectiviteit van het prestatiemetingssysteem afnemen als de impact van het prestatiemetingssysteem laag blijft. (De Bruijn, 2006).
Binnen de uitvoeringsorganisatie Wmo van de regio Hoeksche Waard is de functie van het
prestatiemetingssysteem meer komen te liggen op de aspecten: leren en transparantie. Volgens de Bruijn ( 2006) kunnen de effecten van prestatiemeting zowel positief als negatief zijn. Positieve effecten van prestatiemeting zijn dan ook:
1. Zorgt voor innovatie 2. Zorgt voor transparantie 3. Zorgt voor belonen
4. Zorgt voor leren ( De Bruijn, 2006).
Uit het onderzoek is gebleken dat voornamelijk de aspecten transparantie en leren hebben gezorgd voor een positief effect van prestatiemeting.
76
7 Discussie
Een aantal punten zijn ter discussie gesteld binnen dit onderzoeksrapport. Zo is uit de interviews gebleken dat de verantwoordelijkheid van de output van het prestatiemetingssysteem onduidelijk is. Ligt de verantwoordelijkheid nou bij het Management Team/Directie, bij de proceseigenaar of het College van B & W/ de gemeenteraad? Ook is onbekend of de medewerkers zich betrokken voelen tijdens de uitvoering van de werkzaamheden, omdat de kernprocessen en de indicatoren tot stand komen door de top. Dit kan ervoor zorgen dat zij het niet eens kunnen zijn met de uitkomsten, waardoor de harde cijfers net iets anders verwoord kunnen worden in de managementrapportages. Ook kunnen de inwoners het niet eens zijn met de uitkomsten en kunnen zij zich hier in dit proces ook minder betrokken voelen. Is er wel tijdens de inrichting van het nieuwe prestatiemetingssysteem gedacht aan het betrekken van inwoners bij het beschrijven van de kernprocessen? Zijn er wel voldoende faciliteiten om deel te nemen aan dit proces voor zowel de inwoners, externe partijen en medewerkers?
Daarnaast vertellen de respondenten dat er geen specifieke afrekening plaatsvindt, indien zij de targets niet halen. Dit hoort bij de verantwoordelijkheid en het functioneren van de medewerker zelf. Indien hier niet aan voldaan wordt kan in het uiterste geval het contract van de medewerker beëindigd worden.
Ook blijkt de output van het prestatiemetingssysteem niet als sturingsinstrument gebruikt te worden, maar dit wordt gebruikt om maatregelen te kunnen nemen.
Tevens vertellen de respondenten dat men eerder geneigd is om de streefwaarde of de productienorm van 270 onderzoeken per jaar te halen, terwijl de kwaliteit van de uitvoering/dienstverlening meer aan de achterkant staat.
De respondenten geven bovendien aan dat zij meer kwantitatieve gegevens in het Wmo-net stoppen. De vraag is dan ook hoe de klantbeleving wordt gemeten aan de hand van kwantitatieve gegevens. Misschien is prestatiemanagement dan ook niet het juiste middel, maar moet er een ander middel ingezet worden om de beleving van de klant te meten
Daarnaast golden de perverse effecten die opgetreden waren voor beide systemen. Terwijl men zou verwachten dat bij het oude prestatiemetingssysteem andere perverse effecten zouden kunnen optreden, omdat er zoveel gaten in het systeem zaten.
Het accent binnen de regio wordt gelegd op het bottom-up werken, terwijl dit in de praktijk anders gaat. De top laat de inwoners niet meedenken over kernprocessen die ingericht kunnen worden of
77 over de vragenlijsten van de clientervaringsonderzoeken, maar vult het zelf voor de inwoners in. Dit is tegenstrijdig met het beleid van de regio.
Tot slot wordt er alleen onderzoek uitgevoerd om de negatieve uitkomsten van het
prestatiemetingssysteem te achterhalen, terwijl juist ook de positieve uitkomsten perspectief kunnen bieden. Zo kunnen de gemeenten van elkaar leren, maar bijvoorbeeld ook andere regio’s als de regio Drechtsteden.
8 Aanbevelingen
De aanbevelingen voor dit onderzoeksrapport worden op basis van de vier functies van prestatiemeting gedaan volgens Hans de Bruijn (2006).
Afrekenen: Uit de bevindingen komen naar voren dat de medewerkers niet afgerekend worden op hun prestaties, maar dat het halen van de productienormen/targets onder hun verantwoordelijkheid valt. Verder kunnen de medewerkers ook beloond worden bij goed presteren in de toekomst. Dat is een positieve sanctie, naast de negatieve sanctie zoals straffen of beëindiging van het contract bij slecht presteren ( De Bruijn, 2006).
Transparantie: De mate waarin de Hoeksche Waard open en toegankelijk is, is van groot belang. Voor het versturen van de managementrapportages en het afleggen van verantwoording kan de uitvoeringsorganisatie Wmo van de Hoeksche Waard transparant zijn door middel van een rapportage/analyse in de producten en diensten die de regio Hoeksche Waard levert( De Bruijn, 2006).
Oordelen: Wanneer de behandeling van de klacht tot een oplossing leidt, hoeft er niet zo zeer een oordeel geveld te worden. Indien er geen oplossing is voor de behandeling van de klacht dan kan de ombudsman een onderzoek instellen en oordelen of de klacht terecht of onterecht is. Vervolgens kan de ombudsman de regio Hoeksche Waard aanbevelingen gaan doen over maatregelen die kunnen worden genomen om de klacht op te lossen en in de toekomst dezelfde klachten te voorkomen( De Bruijn, 2006).
Leren: Leren is een belangrijk aspect voor de uitvoeringsorganisatie Wmo van de Hoeksche Waard. De resultaten uit het Wmo-net/prestatiemetingssysteem kunnen worden gebruikt om de opgetreden fouten en de opgetreden perverse effecten in de toekomst te vermijden en dus ervan te leren. Tevens kan de output van het Wmo-net gebruikt worden om deze output met andere regio’s, zoals
78 de regio Drechtsteden te kunnen vergelijken om van elkaar te leren en te kijken wat de regio’s goed of fout doen( De Bruijn, 2006).
79