Scenario II: Virtual Countries (het „Conglomeratenscenario‟)

Ook hier geldt weer: voor het goede begrip worden een aantal gedachten geciteerd die door Laubacher, Malone et al. (1997) in hun rapport worden weergegeven. De citaten gaan ervan uit dat de lezer zich waant in het jaar 2015. Zij zijn in de wij-vorm geschreven.

'Het omvangrijke wereldwijde conglomeraat is ontstaan als de beste manier om het werk te organiseren. Deze „mammoet‟-allianties - met dochterondernemingen in vrijwel elke bedrijfstak - hebben doorgaans minimale nationale bindingen. […] Het wordt als ontrouw of ongebruikelijk beschouwd indien leden van dezelfde familie voor een concurrerend conglomeraat werken. Deze allianties komen van de wieg tot het graf aan al onze behoeften tegemoet door het verschaffen van inkomen, werkzekerheid, gezondheidszorg, opleiding, sociale netwerken en een eigen identiteitsgevoel. Onze organisaties zijn even machtig en invloedrijk als naties en daarom zijn wij aan hen loyaliteit verschuldigd. Zij bezitten geen heerschappij over het land waarin wij wonen, maar zij beheersen wel de significante middelen die ons toegang verschaffen tot kennis, netwerken en ons levensonderhoud. Zij ontketenen zelfs onderlinge handelsoorlogen, waar - in plaats van militaire legers - advocaten worden gebruikt om de handelsmerken van ons bedrijf als een leeuw te beschermen.

Als u mij als individu wilt karakteriseren kunt u mijn geografische verblijfplaats gevoeglijk veronachtzamen. Ik word getypeerd naar het bedrijf waar ik voor werk, alwaar ik verwacht dat ik uiteindelijk gepensioneerd word. Al mijn vrienden en familieleden in de wereld werken voor dezelfde organisatie. […]

Door pensioenregelingen, aandelenopties en andere arrangementen zijn de medewerkers mede-eigenaar van de bedrijven waarin zij werken. Net zoals de moderne landen uiteindelijk democratieën zijn geworden, zijn vele 21e _{eeuwse corporaties overgestapt op het model van bestuurlijke} vertegenwoordiging. Binnen ons bedrijf heeft iedere medewerker als medeaandeelhouder het recht mee te beslissen over de keuze van de leiders. Dat betreft niet alleen de keuze van de topdirectie maar tevens die van vrijwel alle leidinggevenden binnen de organisatie. De besluitvorming vindt weliswaar hiërarchisch plaats, maar elk jaar - op verkiezingsdag - kiezen wij uit een kandidatenlijst de leidinggevenden die beloven hun best te doen voor het bedrijf. Aangezien ons levensonderhoud van deze

98

keuze afhangt doen wij vrijwel allemaal ons voordeel met de open financiële rapportering van het conglomeraat die ons voortdurend het overzicht over de bedrijfscijfers verschaft.

Sommige mensen menen dat dit systeem paternalistisch en bureaucratisch is. Maar dit systeem is in wezen niet log. Nepotisme, verstarrende managementstructuren en overbodige werkverschaffing zullen het niet lang uithouden aangezien iedereen voordeel behaalt bij betere productiviteit. Gespecialiseerde organisatiedeskundigen bewegen zich kriskras door de massieve allianties voort. Zij bemiddelen bij partnerships en zij zorgen ervoor dat mensen effectief met elkaar - dwars over allerlei grenzen heen - communiceren. We kunnen allen goed met elkaar opschieten omdat onze bedrijven mensen aantrekken die onze heersende opvattingen onderschrijven.' (Laubacher, Malone et al. 1997, p.10)

Volgens Laubacher, Malone et al. (1997) heeft dit scenario vier belangrijke elementen: (1) grote bedrijven die zowel verticaal als horizontaal geïntegreerd zijn, (2) de alomtegenwoordige rol van het bedrijf in de levens van zijn medewerkers, (3) het eigendom van de bedrijven is in handen van de medewerkers, en (4) de bedrijfsleiding wordt gekozen door de medewerkers. Zij zien in dit tweede MIT-scenario dus een wereldeconomie die wordt gedomineerd door grote conglomeraten die wereldwijd in een veelheid van bedrijfstakken opereren.

Volgens de onderzoekers zullen voor wat betreft de integratie (ad 1) de meeste sectoren oligopolistische structuren kennen met dominerende posities van een klein aantal belangrijke concurrenten en hoge toetredingsbarrières, waardoor de hegemonie van de marktleiders niet kan worden bedreigd door nieuwelingen. De managementstructuur kan variëren. In sommige gevallen kan een traditionele hiërarchie in stand worden gehouden, maar ook gedecentraliseerde vormen zijn denkbaar met objectieve zakelijke overeenkomsten tussen de divisies, waarbij de medewerker hoge prestatiepremies en promotiemogelijkheden voor ogen worden gesteld. Het hoofdkantoor behoudt zijn belangrijke rol in het vaststellen van de algemene missie, de vorming van de cultuur en het faciliteren van samenwerking tussen bedrijfseenheden waar dat zinvol is. Met betrekking tot de rol van de bedrijven in de levens van de medewerkers (ad 2) zal het bedrijf de hoeder zijn van de medewerker door aan de materiële maar tevens de immateriële behoeften van de medewerker te voldoen, in de brede zin des woords. In dit scenario wordt van de medewerkers verwacht dat zij als consument uitsluitend de producten en de diensten van de bedrijven binnen het conglomeraat afnemen en dat zij binnen het conglomeraat zelfs hun levenspartner vinden. Doordat het bedrijf de medewerker een compleet levensonderhoud levert zullen de grote bedrijven worden verondersteld verantwoordelijk te zijn voor vele vangnetfuncties die door overheden gewoonlijk in de Europese democratieën gedurende de tweede helft van de 20e eeuw werden uitgeoefend. Particuliere ondernemingen zullen meer en meer deze rol op zich nemen en aangezien deze veelal op transnationale basis werken kan verwacht worden dat de zeggenschap van de overheid en de reikwijdte van zijn activiteiten aanzienlijk zullen worden teruggebracht. Volgens Laubacher, Malone et al. (1997) zou nationalisme in dit scenario mogelijkerwijs afnemen omdat de loyaliteit die burgers tot dusver opbrachten voor hun land plaats zou gaan maken voor loyaliteit van de medewerkers aan hun bedrijf. Burgerschapszin zal waarschijnlijk minder belangrijk worden. Bedrijven zouden zelfs een soort bedrijfspaspoort kunnen gaan uitgeven waarmee het hun medewerkers of hun gasten exclusief wordt toegestaan te reizen in regio‟s waar hun locaties zijn gevestigd. (Nu reeds zien wij dat aan personeel en bezoekers badges worden uitgereikt die hun toegang verschaffen tot kantoren en fabrieken). Het concept dat medewerkers medeaandeelhouder worden van hun bedrijf (ad 3) ontwikkelen Laubacher, Malone et al. (1997) uit extrapolatie van twee hedendaagse trends: (a) de toenemende macht van institutionele beleggers alsmede hun drang naar meer zeggenschap over de ondernemingsleiding, en (b) de ontwikkeling van meer aandelenbezit onder

99

bedrijfsmedewerkers. Voor wat betreft medeverkiezing van leidinggevende functionarissen (ad 4) is een model denkbaar waarbij de bedrijfsmedewerkers een soort raad van toezicht kiezen die op zijn beurt het management van elke onderneming benoemt. Ook kan men denken aan de in de praktijk reeds bekende maatschapmodellen van grote accountants-, advocaten- en advieskantoren, waar de partners hun eigen bestuur kiezen. De medewerkers, die zich onder het niveau van partner bevinden, hebben geen stemrecht doch kunnen dit - zodra zij partner - zijn verwerven.

De Scenario Working Group heeft met dit scenario een wereld voor ogen waarin de schaalvoordelen, die de groei van grote organisaties in het verleden juist zo hebben bewerkstelligd, zullen worden gecontinueerd en steeds meer als versterking zullen dienen, in die mate dat het aantal externe transacties (dus transacties buiten het „bastion‟ van het conglomeraat) beperkt zal zijn.

In de analyse hierop volgend zal het scenario „Virtual Countries‟ kortheidshalve worden aangeduid als het „Conglomeratenscenario‟.

Tot zover de bespreking van de twee scenario‟s. Laubacher, Malone et al. (1997) stellen dat de relatieve aantrekkelijkheid van deze alternatieven afhankelijk is van ontelbare factoren die vorm kunnen geven aan de toekomst (informatietechnologie, wetgeving met betrekking tot industrieel eigendom, financiële markten, handelsklimaat, en talrijke andere factoren) en die in hun totaliteit een gunstig effect kunnen sorteren ten aanzien van interne of externe transacties. De scenario‟s geven ons dus een voorstelling van hoe de toekomst eruit kan zien als de extreme versies van deze uitkomsten werkelijkheid zouden worden.