In die literatuur is daar baie min te vinde oor projekbestuur in die rekeningkundige omgewing. Volgens Turner et al., (2010: 746) is dit duidelik dat projekbestuur meer algemeen gebruik word as wat vermoed was. Verder is daar net so min geskryf oor klein projekte. Indien ‟n projek belangrik genoeg is om topbestuur se aandag te trek, bleik dit dat die belangstellende benadering tot die projek uitsette verbeter (Lechler & Dvir, 2010: 198). Dit laat dus „n behoefte ontstaan om eerstens klein projekte te omskryf en dit dan toe te pas op „n entiteit se finansiële rekeningkundige omgewing.
Die waarde van goeie projekbestuur lê daarin dat daar standaard prosesse in plek is wat die kontinuïteit van die projek verseker, dit maak nie saak wat die grootte van die projek is of die kompleksiteit van die projek of die impak wat die projek op die besigheid het nie. Deur gebruik te maak van gegronde projekbestuurstegnieke en –prosedures, verhoog die waarskeinlikheid dat selfs „n klein projek betyds, binne die begroting, met „n aanvaarbare vlak van kwaliteit die doel sal bereik en voltooi sal wees (Tasmania Government, 2008: 2).
Daar is besighede wat groot projekte opdeel in „n aantal kleiner projekte om beter beplanning en beheer te verseker. Projekte varieer in grootte, omvang, koste en tyd van mega internasionale kapitaalprojekte, wat miljoene kos en oor „n aantal jare strek, tot klein besigheidsprojekte of inisiatiewe met „n lae begroting wat slegs oor „n paar weke strek (Burke, 2007: 240).
Alhoewel dit groot projekte is wat die verbeelding aangryp, vorm klein projekte tot 90% van projekaktiwiteite. Projekbestuur is ontwikkel om groot projekte beter te kan bestuur, maar dit kan ook baie suksesvol aangewend word om klein projekte meer vaartbelyn te maak. Dit is dus belangrik om te fokus op die metodes en tegnieke wat bestuurders en entrepreneurs kan gebruik om klein projekte doeltreffend te kan bestuur. Om die metodiek en raamwerk van groot projekte te gebruik en op klein projekte toe te pas kan kontra-produktiwiteit aan die hand werk.
Daar is geen databasis wat dienste aan klein entiteite verskaf nie, inteendeel opereer SME‟s (veral met verwysing na entrepreneurs in sekere woongebiede in Suid-Afrika) in isolasie met geen doelbewuste poging om aktiwiteite te koördineer om koste effektief te bestuur of kwaliteit te verseker nie. Dit lei tot onnodige duplisering en oorvleueling van sekere dienste en laat ook gapings, wat benut sou kon word indien nuwe behoeftes betyds geïdentifiseer sou kon word (Njiro & Compagnoni, 2010: 146).
Die figuur hieronder toon „n moontlike kombinasie van projekte binne „n entiteit aan:
Figuur 4.2: Piramide van Projekte (Burke, 2007: 241)
O
Groot ProjekteOOO
OOOO
OOOOOOOOOO
0000000000000000000000000000000000
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO Klein Projekte oooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo
Die projekbestuursomvang van klein projekte is in baie opsigte uniek. Een unieke aspek is die administratiewe las wat projekbestuur plaas op die bronne vir goedkeuring, hersiening en uitvoering van klein projekte in verhouding tot die waarde van die klein projek. Klein entiteite benodig „n minder burokratiese
vorm van projekbestuur (Turner et al., 2010: 744). Administratief volg baie entiteite „n voorgeskrewe goedkeuringsproses vir alle eenvormige projekte, maak nie saak hoe groot of klein die projek is nie (Gao et al., 2002: 186). Baie besighede, wat gereeld groot projekte aanpak, erken dat die gebruik van die projekbestuurproses met die meegaande handleiding wat die uitvoering van die proses omskryf, die projek tot konstante uitkomste lei en eenvormigheid in die insameling en verspreiding van inligting verseker. Dit is nie maklik om net die prosesse wat vir groot projekte gebruik word af te skaal vir klein projekte nie, dit mag lei tot burokratiese, oneffektiewe resultate (Gao et al., 2002: 186).
By klein projekte is die werknemers geneig om hulle toegewydheid te verslap, minder tyd te spandeer aan toetsing en kwaliteitsversekering. Verder is daar „n geneigdheid om die dokumentering van die besigheid se doelstellings, die definiëring van die behoeftes van die projek en die bestuur van veranderinge te verwaarloos (Hoffman, 2004: 33).
Indien die faktore wat tot die sukses van die klein projekte lei geïdentifiseer kan word, kan dit lei tot:
Besparings vanweë die herhaling van klein projekte prosesse, en Verbeteringe in die lewering van klein projekte (Gao et al., 2002: 186). Alhoewel die beheer van individuele klein projekte minder belangrik blyk te wees, moet onthou word dat al die klein projekte saam, wel ‟n verskil maak. Projekbestuurders besef dat klein projekte meer buigbaar is, maar dat die kritieke bestuursprosesse nog belangrik is (Hoffman, 2004: 33).
Sonder die toepassing van projekbestuur is die volgende algemene probleme ondervind met die voltooiing van „n klein projek:
Verandering in die omvang van die taak; Verlies aan tyd;
Vertraging in die werk;
Kommunikasie. Al hierdie probleme word al in die beginfase van projekbestuur hanteer (Gao et al., 2002: 192).
Die argument dat die metodologieë vir projekbestuur baie omslagtig is om op klein projekte te gebruik is baie geldig, maar as daar aan die bestuur van „n klein projek gedink word moet die volgende punte wat verwag word van die eindresultaat van die projek tog op ooreengekom word:
Maak seker van wat presies verwag word uit die klein projek, is dit nie dan beste praktyk om dit maar liewer neer te skryf en vas te maak nie.
Bepaal die doel wat bereik moet word met die projek, want die projekbestuurder sal daarin gemeet word of die doel behaal is al dan nie. Weereens moet dit maar liewer skriftelik ooreengekom word.
Die projek moet die belanghebbendes bevredig, indien daar nie ooreengekom is wat die doel is en wie die belanghebendes is nie, sal die projekleier nie weet of die belanghebbendes bevredig is deur die projek nie.
Wat is die omgewing waarin die projek gedoen moet word, dit kan ook algaande verander indien daar nie grense vasgestel word nie.
Skryf neer wanneer wat voltooi moet wees, anders kan die datums en tye ook „n punt tot argument teen die projekleier wees.
Hoe groter die projek, hoe meer detail is nodig in die beplanning. Dit is nie nodig om baie tyd en fyn afgeronde grafieke op te stel in die beplanning van „n klein projek nie, maar daar moet wel elementêre beplanning gedoen word.
Selfs met kommunikasie moet dit uitgestip wees wie moet wat doen op watter stadium, dit kan nie verwag word dat die projek sonder „n enkele woord vanself afgehandel kan word nie.
Verder moet daar bepaal kan word wat die vordering van die projek is om seker te maak dat dit betyds afgehandel gaan word.
Indien al die punte van belang duidelik uiteengesit is, is daar minder moontlikhede vir probleme wat mag onstaan. Met ander woorde die risiko‟s vir foute is verminder.
Opsommend kan daar dus gesê word dat dit beter is om wel die basiese projekbeplanning te doen om die beste resultate te verseker (Buehring, 2008: 1-4).
4.4 FAKTORE VAN BELANG VIR PRIORETISERING BINNE KLEIN