Vir „n klein projek van byvoorbeeld $25,000 (R175 000) sal daar meer tyd aan die dokumentering van die fases bestee word as wat dit sal neem om die projek af te handel (Hoffman, 2004: 33). Dit is dus belangrik om „n ondersoek te loods na kritieke fases en die diepte van die hantering daarvan. Dieselfde mate van detail wat vir „n groot projek benodig word, is moontlik nie nodig vir „n klein projek nie.
Daar is verskille in die lewensiklusse van verskillende projekte. Daar word onderskeid gemaak tussen twee soorte silkusse; naamlik die projekte wat „n lang tyd neem om af te handel en die wat „n korter tyd neem om te voltooi. Skematies kan dit soos volg voorgestel word (Portny, 2008: 80-82) :
Figuur 4.3: Die S-vorm kurwe van ‘n tipiese projek lewenssiklus. (Portny, 2008: 81)
Die S-vorm kurwe verteenwoordig projekte wat „n stadige begin het, dan vinniger ontwikkel en dan teen die einde weer langer tyd neem om af te handel; soos byvoorbeeld die bou van „n huis. Aan die einde moet die huis nou nog geverf word, wat baie tyd neem voordat die huis afgegee kan word as voltooi. % projek voltooi 100% 0% Stadige einde Vinnige momentum Stadige begin Tyd
Figuur 4.4: Die J-vorm kurwe van alternatiewe projek lewens siklus (Portny, 2008: 81)
Die J-vorm kurwe verteenwoordig projekte wat „n stadige begin het maar dan vinniger ontwikkel tot die einde; soos byvoorbeeld die bak van „n koek. Na die bestandele gemeng is en die koek in die oond bak, moet die volle tyd tot die einde uitloop, anders sal die koek nie „n sukses wees nie. Wanneer die koek dan uit die oond gehaal word is die projek afgehandel, daar is nie die stadige proses na die einde toe nie, want dit sal veroorsaak dat die oond moet afkoel en die koek sal nie „n sukses wees nie.
Gao et al. (2002) het in „n navorsingsprojek sestien faktore geïdentifiseer wat „n invloed op klein projekte het en vasgestel dat die meeste respondente koste, tyd en tegniese vaardighede as die belangrikste faktore beskou. Kliënt- tevredenheid was volgende op die lys en die projekspan daarna. Al die ander faktore het op die meeste „n belangrikheidsgraad van veertig persent gehaal. „n Werksverdelingskedule en „n begroting vir elke fase van die projek is belangrik, maar faktore soos die dokumentering van elke stap hoef nie by klein projekte gedoen te word nie (Hoffman, 2004: 33).
Dunston en Reed (2000) het die klein projektespan inisiatief (SPTI – Small - Project Team Initiative) ontwikkel en geïmplementeer. Die inisiatief help om
% projek voltooi 100% 0% Tyd
projekte vinniger en meer koste-effektief te voltooi. SPTI is „n nege-stap proses wat (1) verminderde papierwerk, (2) verhoogde spanwerk, (3) vereenvoudigde ontwerp en (4) innoverende kontrakte ondersteun, sodat die koste van beplanning verminder kan word. Die voordele van SPTI word gegee as:
Verlaagde ontwerperskoste,
Verhoogde tydverbruik word verminder, en
Veranderde bestelkoste word verminder (Gao et al., 2002: 188) .
Aangesien die koste verbonde aan die beplanning van „n projek „n relatief groot persentasie van die totale projek behels, word daar altyd gepoog om die koste te minimaliseer, of dit „n klein projek of „n groot projek is. SPTI het gepoog om die koste verbonde aan die beplanning van „n projek te minimaliseer, met spesifieke verwysing na projekte waar die omvang eenvoudig is en/of waar die administratiewe en konstruksieproses roetine is. Daar moet gewaak word daarteen dat die aanvanklike beplanning so afgeskaal word, dat daar gedurende die verloop van die projek probleme opduik wat veroorsaak dat veranderinge aangebring moet word. Sulke veranderinge kos ekstra geld wat die oorspronklike besparing op die beplanning uitwis of selfs „n negatiewe effek kan toon (Dunston et al., 2000: 22).
Figuur 4.6: Die Klein projekspan inisiatief (SPTI) -proses (Dunston et al., 2000: 25)
Daar bestaan nie een enkele kontrolestelsel wat reg is vir alle projekte nie. „n Stelsel wat reg is vir „n groot projek mag moontlik „n klein projek verswelg met al die papierwerk, terwyl „n stelsel wat werk vir „n klein projek moontlik nie genoeg krag vir „n groot projek sal hê nie. Dit is derhalwe belangrik om „n stelsel te vind wat by elke projek pas (Harvard Business Essentials, 2004: 135).
Die kontinuïteit van die werknemers wanneer daar met „n klein projek gewerk word, is „n faktor wat aandag moet geniet. Daar moet ook gedink word aan „n loopbaan vir elke werknemer in „n klein projek. Dit gebeur dus dat daar met „n
1)Werk wat ge- doen moet word
6)Voltooi projek 2)Kies projekleier 7)Begin afbake- ning en ontwerp 8)Besoek kliënt 9)Kies metode vir die opstel van kontrakte 3)Stel
projekplan op
4)Lê plan voor vir goedkeuring
5)Kom oor die spesifikasies en voorlopige be- groting ooreen Staakprojek
Wil die kliënt voortgaan? Geldlyn Geldlyn Ja Nee Ja Nee
kerngroep werknemers gewerk word, wat dan die kostefaktor, die tydskedule asook die kommunikasie in die projek bevoordeel (Gao et al., 2002: 191). Minder kommunikasieomskrywings en die kwaliteitbeheer se beskrywing kan ook op „n kleiner skaal hanteer word. Die streng beheer kan afgeskaal word, maar die behoeftes kan nie weggelaat word nie (Hoffman, 2004: 33).
„n Eenvoudige manier om „n toepaslike projekbestuurstelsel om te gebruik, te bepaal, is:
Om die grootte van die projek te bepaal, en
Om die kompleksiteit van die projek te bepaal (Burke, 2007: 242).
Volgens Susan Ladika (2008: 36, 37) is groter is nie altyd beter nie. „n Klein span kan die werk gedoen kry, maar om die span te klein te maak kan soms dodelik vir die projek en/of die werknemers wees. Persone wat met klein projekte werk moet natuurlike leiers wees wat strategies dink en in staat is om die groter prentjie te kan raaksien. Klein spanne veroorsaak dat die kommunikasielyn baie eenvoudiger is en dit kan ook „n gedeelte passie vir die werk veroorsaak, wat kommeraderie tot gevolg kan hê. Laastens kan daar by klein projekte op sommige van die detail beplanning wat benodig word by groter projekte gesny word en gefokus word op die taak wat afgehandel moet word.