Market logic

Het theoretisch onderzoek liet zien dat de market logic door de jaren heen een steeds grotere rol is gaan spelen binnen het boekenvak. Uit de verhalen bleek vervolgens dat de market logic bij de boekhandel voornamelijk tot uiting kwam in een focus op het aantal verkochte boeken. Op de vraag waarom juist de ingezonden titel in de winkel werd gepromoot, gaven de boekverkopers antwoorden die verband hielden met de verkooppotentie van een boek en het optimaal benutten van het

verkoopmomentum. De interviews bevestigen deze bevindingen maar geven ook een meer uitgebreid beeld van de aanwezigheid van een market logic bij de fysieke boekhandel in Nederland. Allereerst blijkt dat bij iedere boekhandel in bepaalde mate een market logic aanwezig is. Verkoop en omzet is voor iedereen een voorwaarde:

“Het allereerste idee van ons businessplan was: als we ons geld er niet mee kunnen verdienen dan gaan we het niet doen.” (2.5)

“We hadden ook sokken kunnen verkopen zou je kunnen zeggen. Dat is dus niet zo. […] Ik zit toch liever in de boeken. Maar uiteindelijk draait het wel om de kassahandeling.” (2.4) “Als ik hele dagen voor noppie moet gaan werken, dan ga ik wel in loondienst.”(2.9)

In lijn daarmee valt op dat veel boekverkopers bij de samenstelling van hun assortiment gefocust zijn op de verkoopmogelijkheden van een boek, wat overeen komt met de resultaten het eerste deel van

het praktijkonderzoek. Hierbij houden ze rekening met hun identiteit, de bijbehorende doelgroepen en de actualiteit:

“We proberen toch wel onze klanten in gedachten te houden. Soms vind ik een boek zelf héél mooi maar dan denk ik: kan ik dit wel verkopen? Ook als het gewoon op tafel ligt, zou het dan opgepakt kunnen worden zonder dat ik er echt actief naast sta te verkopen?” (2.6) “Ik let bij de inkoop op alles. Of ik denk dat ik het kan verkopen. Een boek moet zichzelf ook kunnen verkopen. Want er liggen hier 5000 boeken en ik kan niet elk boek aanprijzen bij mijn klanten. Dus de meeste boeken krijgen geen aandacht. Zo is het.” (2.8)

“Je moet een voorraad optimaliseren, niet maximaliseren. Dat is een heel groot verschil. En dan optimaliseren in de stad waarin je bent, voor de doelgroepen die je bedient. […] Er is natuurlijk wel altijd een algemene richtlijn in voorraadbeheer, en dat is de omzetsnelheid. Hoe vaak gaat een boek, of hoe vaak gaat een rubriek, er per jaar doorheen?” (2.11) Ook houden de boekverkopers zich met verschillende vormen van marketing bezig en proberen daarmee de verkoop te optimaliseren. Bijna iedere boekhandel kent bijvoorbeeld een Boek van de Maand of een Top Tien, de eerste vaak gekozen door de boekhandel zelf, de tweede afgeleid van de verkoopaantallen in de winkel. Ook bij de inrichting van hun winkel houden ze zich bewust bezig met het beïnvloeden van de verkoop:

“We hebben voor twee tafels staan. […] Boeken die hard doorlopen die moeten voor het grijpen liggen. Daar moet je niet naar hoeven zoeken als klant, die moeten op de tafel of op de rand voorradig en goed zichtbaar zijn.” (2.7)

“Het werkt wel, heb ik het idee, als ze een grote stapel zien dat mensen toch eerder getriggerd zijn: “Hé, er is blijkbaar iets met dit boek want anders liggen er niet zo veel zo prominent in de winkel.” Eigenlijk een psychologisch spelletje.” (2.6)

“We zijn ons daar zeker van bewust, hoe de dynamiek in een winkel werkt. Daar zijn we inderdaad altijd mee bezig. Om een voorbeeld te geven, de winkel in [naam stad] is vorig jaar verbouwd. En daar hebben we eigenlijk het idee van de vaste etalage losgelaten. […] De winkel is de etalage is het idee. Dus je kijkt heel open de winkel in. […] Dat is heel aantrekkelijk.” (2.10)

Over het algemeen is bij alle boekverkopers dus een commerciële basis aanwezig. Als we kijken naar de theorie en het schema van Thornton e.a. (2012) (zie tabel 2.1), kan deze basis vooral worden gekoppeld aan een focus op transacties en het streven naar een zo efficiënt mogelijke verkoop. Desondanks zijn ook een aantal verschillen tussen de boekverkopers aan te wijzen. Iedereen lijkt het erover eens te zijn dat de tent draaiende moet worden gehouden, maar de ene boekverkoper doet dit uit volle overtuiging en voor de andere boekverkoper is het meer een noodzakelijk aspect. De boekverkopers die het uit volle overtuiging doen, hechten bijvoorbeeld veel waarde aan de groei van

hun bedrijf, de marktpositie en eventuele aandeelhouders:

“Ons doel is denk ik als je er goed over nadenkt heel simpel: zoveel mogelijk boeken verkopen. […] Wij investeren altijd door. Er is altijd beweging. We hebben inmiddels zes winkels, toen we begonnen waren het er vier. […] Je wordt steeds groter, je wordt een grotere speler binnen Nederland en binnen het vak. Je bent bijvoorbeeld voor uitgevers de grootste. Dat is allemaal hartstikke leuk maar dat gaat allemaal niet vanzelf, daar ben je gewoon heel erg mee bezig. Wij zijn dus geen bescheiden boekhandel waar jaar in jaar uit alle energie op één winkel wordt gestort. (2.2)

“Uiteindelijk moet hier wel geld verdiend worden. Ik kan wel heel veel gezellige, leuke dingen doen hier maar daar zullen mijn aandeelhouders uiteindelijk ook niet blij mee zijn.” (2.4)

“Wij zitten in bepaalde samenwerkingsverbanden, dat is een beetje de eredivisie van de boekwinkels in Nederland. Daar zitten [noemt vier boekhandels] bij. Binnen dat overleg opereren wij ook. Je spiegelt je aan elkaar en je probeert elkaar uit te dagen. Je probeert gewoon de beste te zijn.” (2.10)

Deze groep boekverkopers voert de market logic verder door en daarmee komen er direct ook meer kenmerken uit het schema van Thornton e.a. (2012) (zie tabel 2.1) tot uiting: aandacht voor de mening van aandeelhouders, de positie binnen de markt en het streven om door te groeien en een grotere marktspeler te worden. Dit staat in contrast met een andere groep boekverkopers, die een kritischere houding aanneemt en doorgaans niet de wens heeft om door te groeien:

“Wij doen bijna niks aan marketing. We organiseren dingen en we laten in de etalage en op de website zien wat wij belangrijke boeken vinden. Maar verder geloof ik het wel met marketing.” (2.13)

“Kijk het is heel leuk om een duur boek te verkopen maar als je een klein boekje verkoopt aan iemand waarvan je weet dat ze het misschien niet zo breed heeft en waarvan je ook het idee hebt dat ze het leuk gaat vinden of op prijs stelt, nou dan is dat eigenlijk veel leuker dan een boek verkopen dat duur is. Maar ja, je hebt allebei nodig want met alleen maar kleine boekjes, dat schiet ook niet op. Dus we hebben grote boeken en we hebben kleine boeken.” (2.7) “Nee. Ik wil het niet groter maken. Ik wil het consolideren, verstevigen, houden. Want groter dan dit kan ik het niet handelen. Dit past mij. Dit past. Ik krijg wel vaker een verzoek van: “Kan je een filiaal openen daar?” Of: “We willen ook de [naam boekhandel] daar. Maar ja, nee. Hoe dan?” (2.8)

De ene groep boekverkopers voert dus een meer uitgebreide vorm van de market logic dan de andere. Opvallend is wel dat alle boekverkopers het over één aspect eens lijken te zijn: er zitten grenzen aan het voeren van een market logic in een fysieke boekhandel. Dit komt voornamelijk tot uiting op de momenten dat zij de ondergang van Polare en Selexyz aanhalen:

“Die kennis, die lokale kennis, is écht noodzakelijk. Dat was ook een zeer grote

onderschatting van de Selexyzgroep: je kunt niet alles in eenzelfde mal persen. Natuurlijk geldt die mogelijkheid wel voor heel veel boeken, waar je dat bij kunt doen. Dan versleutel je het en dan kom je wel uit. Maar daarmee ben je niet in staat om die lokale accenten zo te leggen dat je weet wat hier nu speelt”. (2.11)

“Dat is waar die Polarewinkels op stuk gegaan zijn. Die hadden de centrale inkoop ergens in een groot gebouw in het midden van het land. Die mochten zelf niks en alles moest via iemand in Utrecht. Wat weet die nou van wat je in [naam stad] kunt verkopen?” (2.2)

“Die opmerking heb ik dus ook gekregen: “Kunnen we niet een routing door de winkel doen? Nee, bij boeken gaat dat niet echt werken. Boeken hebben iets heel persoonlijks. Dat heb je natuurlijk ook gemerkt in de periode dat het nog Polare was. Met bedrijfskleding

bijvoorbeeld: dat alle medewerkers anoniem gemaakt werden. Dat werkte bij de medewerkers niet, dan krijg je rare gezichten.” (2.4)

Volgens de boekverkopers kunnen fysieke boekhandels dus niet, net als bijvoorbeeld de McDonalds, geheel worden gestandaardiseerd. Kennis van de omgeving is noodzakelijk om het juiste assortiment te kunnen samenstellen en daarnaast kunnen medewerkers niet zomaar worden vervangen. Dat blijkt uit het citaat hierboven van boekhandelaar 2.4 en wordt ook door andere boekverkopers benoemd:

“Je ziet dat het nu weer oke gaat met de inmiddels zelfstandige winkels nadat ze afscheid hebben genomen van Selexyz en door zijn gegaan met een management met

boekenliefhebbers. Scheltema had op de afdeling geschiedenis ook oudere, ervaren mensen lopen, die hun klanten kenden. […] Die werden ontslagen, want te duur, en dan kwam er een student voor in de plaats. Die is dan weliswaar goedkoper maar je bent helemaal niet bezig met wat je zou moeten doen. Je wilt je klanten bedienen en klanten vinden het ook leuk om persoonlijk benaderd te worden.” (2.7)

“Het heeft voor mij bijvoorbeeld ook best wel lang geduurd voordat ik werd geaccepteerd want ze wilden gewoon [noemt naam andere eigenaren] Dat ze zeiden: “Waar zijn [naam] en [naam]?”” (2.5)

Hiermee lijkt vooral de categorie ‘faceless’ uit het schema van Thornton e.a. (2012) (zie tabel 2.1) weg te vallen. Iedere boekverkoper voert dus tot op zekere hoogte een market logic maar wel zijn daarbinnen twee stromingen te onderscheiden: bij sommige boekverkopers speelt deze institutional logic duidelijk een grote rol, bij andere boekverkopers is dit minder het geval. Wel lijkt iedereen het er over eens te zijn dat een volledige market logic niet wenselijk is bij het runnen van een boekwinkel.