Maastricht

5.4.1 Inleiding

Maastricht is sinds een paar jaar bezig met het inzetten van een innovatie impuls in het culturele veld. In het coalitieakkoord van 2014 is de opdracht meegegeven om een (eenmalige) impuls te geven aan vernieuwing (Gemeente Maastricht, 2014a). De gemeente wilde niet meer louter ‘het verdelen van de koek, maar het in gang zetten van nieuwe processen en attitudes’ (Gemeente Maastricht, 2016a, p.2).

5.4.2 Het belang van culturele vernieuwing en het begrip vernieuwing

Op de vraag waarom culturele vernieuwing belangrijk is gaf R4 een duidelijk antwoord:

50

Het culturele veld moet volgens R4 niet vernieuwen om te vernieuwen, maar de ‘regel stilstaan is achteruit gaan’ geldt ook voor de culturele sector: ‘het is net zoals R&D in het bedrijfsleven, als je niet tien procent budget opzij zet voor vernieuwing van je product dan verkoop je over vijf jaar nog steeds je oude product en dan koopt niemand het meer. Maar uit die tien procent komen misschien twintig ideeën waaruit er misschien één briljant is. Ja zo gaat dat. Waarom zou het bij cultuur anders werken? Dat is hoe wij er tegen aan wilden kijken’ (bijlage 3). Hierbij vindt de gemeente kunst, cultuur en creativiteit belangrijk omdat het de bouwstenen zijn van de

samenleving doordat ze een dubbele functie hebben als blikopener (persoonlijke ontplooiing en kijk op de wereld) en bruggenbouwer (maatschappelijke impact). Het koesteren van dit potentieel is daarom belangrijk (Gemeente Maastricht, 2016b, p.4). De gemeente Maastricht heeft geen definitie van vernieuwing vastgelegd. Uit de documenten en het interview met R4 blijkt dat zij een brede opvatting van vernieuwing hebben, meer algemeen beweging in het culturele veld.

5.4.3 Redenen voor de vernieuwingsimpuls

Waarom de coalitie over is gegaan tot een besluit voor het ontwikkelen van een

vernieuwingsimpuls heeft verschillende (achterliggende) redenen. Allereerst was er budget beschikbaar omdat de gemeente de race voor de titel Culturele Hoofdstad van Europa verloor. Er is besloten hiervan 1 miljoen in te zetten voor culturele vernieuwing (Gemeente Maastricht, 2014b, p.35). Daarbij hadden ze als kandidaat voor Culturele Hoofdstad heel veel verbindingen gelegd in de Euregio met alle culturele spelers. Met het wegvallen van de titel viel het hele kaartenhuis in duigen van alle verbanden die gelegd waren. De gemeente vond echter dat ze daarmee iets moest doen (bijlage 3).

Ten tweede, wat volgens R4 ook meespeelde, was de bredere context van de bezuinigingen van Zijlstra uit 2012 en het debat over cultuurbeleid. Na de flinke bezuinigingen vraagt het veld zich af hoe ze anders en relevanter kunnen worden om te kunnen blijven voortbestaan. De gemeente merkte ook dat ‘vele instellingen er nog waren omwille van zichzelf en niet eens de vraag stelden: waarom maak ik dit en voor wie doe ik dat?’ (bijlage 3). Kunst en cultuur bleken geen duurzaam en sterk draagvlak meer te hebben waardoor een onvoldoende aantal mensen kunst en cultuur ervaart als relevant (Gemeente Maastricht, 2014b, p.36). Het culturele krachtenveld en de relatie tussen cultuur en samenleving was veranderd: door de opkomst van nieuwe (populaire) cultuurvormen was de scheiding tussen cultuurconsument en cultuurproducent en tussen ‘hoge’ en ‘lage’ kunsten aan het vervagen, onder invloed van sociale media en fragmentatie van de

51 belevenisseneconomie deed zijn intrede en tegelijkertijd ontwikkelden nieuwe culturele

initiatieven (op de grens tussen verschillende disciplines) zich van onderop (Gemeente Maastricht, 2015b, p.10-11, 17). Het is de culturele instellingen niet gelukt om met deze artistieke en

maatschappelijke veranderingen haar draagvlak te behouden. Dat betekent volgens R4 niet dat er geen vernieuwing was in het veld, maar de vernieuwing was niet duurzaam, zichtbaar en voelbaar voor de bewoner van de stad. Daarbij was die vernieuwing niet altijd artistiek en cultureel

relevant. Ook stapten de nieuwe culturele initiatieven of kunstenaars niet af op de gevestigde culturele instellingen maar begonnen vaak voor zichzelf wat volgens R4 ‘niet de goede reflex’ is. De instellingen beschikken immers over goede zakelijke kwaliteiten waarover je als beginnend kunstenaar of gezelschap vaak niet beschikt en moeilijk kan inkopen (bijlage 3). Er was dus te weinig samenwerking en wisselwerking in het culturele veld tussen nieuwe initiatieven en culturele instellingen, waardoor de juiste mensen elkaar niet vonden (bijlage 3; Gemeente

Maastricht, 2016b, p.11). Verder was er niet genoeg ruimte, mentaal en fysiek, voor experiment en (nieuw) talent. In Maastricht zijn er veel kunstvakopleidingen maar er waren geen

ontwikkelingskansen voor jonge kunstenaars die net zijn afgestudeerd. Het gevaar dreigt dat de jonge kunstenaars hierdoor wegtrekken (Gemeente Maastricht, 2016b, p.3, 5).

Daarnaast is een belangrijke reden voor de innovatie impuls dat het huidige basissysteem geen flexibel budget heeft. Sinds de bezuinigingen in 2013 had de gemeente geen geld meer voor losse culturele projecten en zijn de projectsubsidies afgeschaft. Van het cultuurbudget gaat

ongeveer driekwart structureel naar de eigen (zoals de gemeente dat noemt) culturele instellingen, zoals het theater, de bibliotheek en het historisch museum. Daarnaast gaat er structureel geld naar instellingen in Maastricht die door het Rijk gefinancierd worden, zoals Toneelgroep Maastricht. Deze subsidies worden steeds voor vier jaar vastgelegd. Hierdoor is de flexibele ruimte zeer beperkt geworden (bijlage 3). Vernieuwing stimuleren was hierdoor, vooral na de afschaffing van de projectsubsidies in 2013, moeilijk. R4 geeft ook aan dat ze tegen hun culturele instellingen misschien wel zeggen dat ze moeten vernieuwen en dat je hierop kan sturen, maar vraagt zich af wat dat dan betekent ‘u moet vernieuwen’. Wel zijn een aantal organisaties die de gemeente subsidieert (Tout Maastricht, Code 043 en Viazuid) er op gericht om vernieuwing te stimuleren via bijvoorbeeld het begeleiden van jongereninitiatieven of talentontwikkeling in de

podiumkunsten (bijlage 3). Uit de woorden van R4 blijkt echter dat de gemeente verder geen concrete manieren of instrumenten had om vernieuwing te stimuleren na 2013. Kortom, uit al deze vaststellingen blijkt dat er een impuls nodig (en met het geld mogelijk) was om vernieuwing te stimuleren in Maastricht.

52

5.4.4 De innovatieagenda

Omwille van deze redenen heeft de gemeente, na een lang proces van onder andere

cultuurdialogen met het culturele veld en stadsgespreken met bewoners, een budget van 1 miljoen verdeeld over vier beleidsinstrumenten: € 500.000, - voor vernieuwende initiatieven via een premieregeling, € 250.000,- voor proeftuinen, € 100.000, - voor een cultuurmakelaar en € 150.000, - voor het maken van een cultuurscan (Gemeente Maastricht, 2016c). Dit samen wordt de

innovatieagenda genoemd die eenmalig tussen midden 2016 en midden 2018 loopt.

De premieregeling is een uitnodiging aan initiatieven, organisaties en kunstenaars om samen nieuwe cultuurpraktijken te ontwikkelen. Het initiatief moet een samenwerking zijn van minstens twee partijen uit de stad (amateur, professioneel, of met een partij uit een andere sector; maakt niet uit)(bijlage 3; Gemeente Maastricht, z.d). R4 vertelt dat deze voorwaarde wordt gesteld om het culturele veld te dwingen om uit de eigen comfortzone te komen en omdat je met twee altijd sterker staat. Want ‘iedereen heeft zijn eigen netwerk, zijn eigen achterban en zijn eigen ingangen’ (bijlage 3). De collectieve initiatieven moeten voldoen aan minstens één van de vier criteria:1) vernieuwing en verrijking van de cultuurpraktijk (niet méér van hetzelfde); 2) genereren van impact op publiek en samenleving (wat je doet moet er daarbuiten toe doen); 3) verbindingen leggen met de internationale omgeving / internationale positionering van de stad; 4) vergroten van de zichtbaarheid van cultuur (Gemeente Maastricht, z.d.). Per criterium kan

maximaal € 2.500 worden toegekend, waardoor in totaal maximaal € 10.000 per collectief initiatief kan worden verstrekt. Om het laagdrempelig maar toch duurzaam (meer kans op een doorstart) te houden moet het collectieve initiatief één vierde van het totale budget van het project zelf bijdragen (of ergens anders vandaan halen)(bijlage 3; Gemeente Maastricht, z.d.).

Met deze eenmalige innovatie impuls (van twee jaar) wil de gemeente een hefboom creëren waarmee innovatie wordt uitgelokt en een dynamisch speelveld tot stand komt. De gemeente hoopt dat de makers en instellingen daarna (na het oefenen en experimenteren) structureel hun gedrag en werkwijze aanpassen en de samenwerkingsverbanden voortzetten (Gemeente Maastricht, 2015a, p.6, 8; Gemeente Maastricht, 2016a, p.5; Gemeente Maastricht, 2016c). Met deze impuls wordt (fysiek en mentaal) ruimte gegeven aan nieuwe initiatieven die hierdoor te weten komen of worden aangespoord te kijken in welke context ze functioneren en met wie ze kunnen samenwerken (bijlage 3). Daarnaast hoopt Maastricht zich hierdoor (internationaal) als culturele maakstad te kunnen profileren en de relevantie van kunst, cultuur en creativiteit voor de samenleving te vergroten (Gemeente Maastricht, 2016a, p.5; bijlage 3).

53 Een kwart van het budget gaat naar proeftuinen. Makers (amateurs en professionals), overheden, gemeentelijke culturele instellingen en maatschappelijke partijen gaan in de proeftuinen samen aan de slag met 10 concrete vraagstukken en prioriteiten op het gebied van cultuurproductie, jongerencultuur/crowdsourced projecten, creatieve industrie, cultureel erfgoed en cultuurparticipatie/amateurkunsten. De vraagstukken zijn naar voren gekomen in de vele cultuurdialogen met het culturele veld. Een concreet vraagstuk in de cultuurproductie is bijvoorbeeld de uitbouw van structuren (opleiding, productie en presentatie) voor

talentontwikkeling (Gemeente Maastricht, 2016a, p.7). R4 maakt het nog iets duidelijker en vertelt dat het woord ‘proeftuinen’ eigenlijk een chique woord is voor werkbudgetom op de vijf terreinen impulsen te geven. De gemeente heeft bijvoorbeeld Code 043 (organisatie die jongereninitiatieven ondersteunt) gevraagd om na te denken over hoe zij met een bepaald budget actie kunnen

ondernemen om jongeren aan het maken te krijgen in cultuurland. Dit kan een fysieke maakplek worden, maar ook iets totaal anders. Via de proeftuinen kunnen in de stad de grotere dingen op gang worden gebracht. De cultuurmakelaar speelt in deze proeftuinen een belangrijke verbindende rol tussen de gemeente en het veld (bijlage 3).

De cultuurmakelaar is aangesteld voor de duur van de innovatieagenda van twee jaar om naast haar (het is een vrouw geworden) rol in de proeftuinen, ook voor de subsidieregelingen mensen en instellingen te mobiliseren en bij elkaar te brengen met het doel nieuwe ideeën te generen die leiden tot concrete projectvoorstellen.15 _{Daarnaast is het ook haar rol om}

kennisinstellingen en onderzoekstrajecten te mobiliseren om een cultuurscan te ontwikkelen (Gemeente Maastricht, 2016d). De cultuurscan die ontwikkeld wordt, moet gaan functioneren als een nulmeting van hoe cultuur, cultuurdeelname, productie en beleving in elkaar zitten in

Maastricht. Zo kan (in de toekomst) de impact van alle acties en impulsen worden gemeten en hierop worden geanticipeerd (bijlage 3; Gemeente Maastricht, 2016b, p.6).

Met deze instrumenten poogt de gemeente Maastricht (direct en indirect en op de lange- en korte termijn) vernieuwing en beweging te stimuleren door het culturele veld zelf met ideeën te laten komen (subsidieregeling), te laten onderzoeken hoe het zit met de participatie en beleving van bewoners (cultuurscan) en door zelf aan de knoppen te draaiendoor kunstenaars, organisaties of initiatieven een extra duw te geven die meer is dan die premieregeling van de innovatieagenda (cultuurmakelaar en proeftuinen) (bijlage 3).

15 _{Deze cultuurmakelaar is een persoon die niet uit het Maastrichtse culturele veld komt en ook niet uit de}

54

5.4.5 Effecten van de innovatieagenda

De gemeente Maastricht zit aan het eind van de tweejarige innovatieagenda. De laatste aanvragen voor de subsidieregeling kunnen tot juli 2018 worden aangevraagd en de innovatieagenda wordt vervolgens afgerond en geëvalueerd. Er zijn echter al tussentijdse evaluaties geweest waarin te lezen is dat de innovatieagenda beweging in het veld heeft gebracht. De subsidieregeling bereikt in ieder geval een groep nieuwe initiatiefnemers en er zijn veel nieuwe samenwerkingsverbanden ontstaan (Gemeente Maastricht, 2017; Gemeente Maastricht, 2018, p.2). R4 is ook zeer positief over de innovatieagenda die ervoor heeft gezorgd dat partijen elkaar makkelijker opzoeken om met elkaar samen te werken en kennis uit te wisselen wat tot nieuwe uitkomsten heeft geleid (bijlage 3). Een paar dagen voor het gesprek met R4 was er ook een miniconferentie met een 40- tal initiatiefnemers van projecten die positief zijn over de innovatieagenda. Een aantal gaven aan dat ze hierdoor hun gedrag ook in de toekomst gingen aanpassen. Anderen wilden dat wel, maar gaven aan hiervoor niet voldoende financiële middelen te hebben. Uit de ervaringen van de initiatiefnemers kwamen vijf elementen ter sprake die belangrijk zijn als je innovatie wilt

stimuleren in de stad: vertrouwen, tijd, verbinden (van uitersten), informeren (om ook de ‘unusual suspects’ te bereiken) en een financieel duwtje (een kleine premie maar niet te veel) (bijlage 3). Deze punten zullen worden meegenomen door de gemeente, maar welke gevolgen de

innovatieagenda precies zal hebben voor het cultuurbeleid zal pas duidelijk worden na de

eindevaluatie en is ook afhankelijk van de nieuwe coalitie. R4 zegt wel dat hij intern zal adviseren om een soort van premiestelsel overeind te houden, gericht op participatie van onderop (bijlage 3).

5.5 Conclusie

In dit hoofdstuk is de zoektocht naar nieuwe manieren om vernieuwing te stimuleren van de gemeenten Rotterdam, ’s-Hertogenbosch en Maastricht uiteengezet. Deze zoektocht ziet er bij de drie gemeenten anders uit wat heeft geleid tot verschillende nieuwe instrumenten. ’s-

Hertogenbosch heeft haar hele financieringssysteem veranderd, Maastricht heeft een tweejarige vernieuwingsimpuls ingezet en Rotterdam is nog bezig met de verandering maar probeert nu al met nieuwe financieringsvormen in te spelen op de behoeften uit het veld. Naast verschillen zijn er overeenkomsten in de instrumenten, ook in de redenen voor de zoektocht. Zo lijkt in eerste

instantie het financieringssysteem bij alle drie niet geschikt voor vernieuwing. In het volgende hoofdstuk wordt hier verder op ingegaan door de zoektocht van de drie gemeenten met elkaar te vergelijken en in verband te brengen met de theorie uit de vorige hoofdstukken.

55