Informele ‘koffie’ momenten. Teamleden geven aan dat ze de informele en spontane momenten, zoals bijvoorbeeld even kletsen bij het koffie automaat missen.
R: “Je mist toch denk ik wel net een beetje de informele bijeenkomsten die je normaal gesproken wel hebt. En dat is ook wel weer goed in de zin dat als je communiceert of als je een moment hebt dat je communi-catiemiddelen hebt zoals bv de video conference room dat je die tijd wel nuttig gebruikt. Ehm…, maar dat is tegelijkertijd ook wel het nadeel dat je heel vaak ook dingen of wat dan ook terloops zegt en dat mis je eigenlijk. Ik bedoel eh…, hier bij het koffieautomaat wordt ook wel dingen besproken, waar je zegt waar ben je mee bezig bent, hoe het gaat ja. Best, niet best, want…, en voor je het weet heb je wel dingen afge-stemd met anderen of gewoon als klankbord mensen gebruikt en dat gaat niet met zo’n afstand. Dus ja,
Doordat er net twee nieuwe leden zijn toegevoegd aan het development team speelt bij een paar teamleden het thema van integratie, en nog even wennen in het team en aan het werken op afstand. Ook is er recentelijk besloten dat er twee andere development teamleden in plaats van part time, full time op het project gaan meedraaien. Ook dat komt in de gesprekken terug.
9.3.2.2 De eerste retrospective
Vier maanden na de interviews is de retrospective met de terugkoppeling van de interviewresulta-ten. Voorafgaand aan de bijeenkomst heb ik alle scrumteamleden een samenvatting toe gemaild. Ter plekke licht ik mijn bedoeling met de terugkoppeling toe. Ik geef aan niet alleen te willen toetsen maar ook de mogelijkheid te willen bieden om er met elkaar over in gesprek te gaan en te zien hoe de samenwerking verder verbeterd kan worden.
De resultaten worden door de teamleden herkend en zijn tegelijkertijd aanleiding voor discussies over kennisdeling en over de directheid van de Nederlanders. Opgemerkt wordt dat het geen stati-sche resultaten zijn en dat er al veel verbeterd is. Een aantal teamleden vragen zich dan ook af hoe het zich door de tijd heen gaat ontwikkelen. Ik sluit me daar bij aan en vraag hen hoe ze kijken naar een volgende bijeenkomst om verder door te gaan op hun samenwerkingsproces. Ze reageren una-niem positief.
Tijdens de bijeenkomst vallen me een aantal zaken op.
De rol van de product-owner. De product-owner heeft tijdens de bijeenkomst veel inbreng. Hij vraagt actief door op onduidelijkheden en zorgen die leven bij teamleden. Ook is hij duidelijk over wat hij als product-owner belangrijk vindt, waarmee hij sturend is in de discussie. Dat helpt het team omdat daarmee discussiepunten die spelen in het team afgebakend of opgelost wor-den. Ook stelt hij het team gerust wat betreft hun zorgen over minder productiviteit als gevolg van het integratieproces van de nieuwe teamleden. Hij maakt tevens van de gelegenheid gebruik om het team een compliment te geven.
De openheid. Een ‘lastige’ zaak die op dat moment speelt is het thema van de kennisdeling. Tijdens de bijeenkomst wordt dit thema openlijk aangekaart. En wordt er actief doorgevraagd om het perspectief van de inbrenger te begrijpen. Tijdens de discussie komen meningen, twijfels, onzekerheden, teleurstellingen en eigenaardigheden van teamleden ter sprake.
Het communicatieproces in het team. Het is een grote groep die aan de bijeenkomst deelneemt (2 leden in Iasi en 8 leden in Gouda). Er is voor iedereen ruimte om inbreng te hebben en er is een discipline ontstaan om je hand op te steken als je iets wilt zeggen. Het komt vaker voor dat iemand zichzelf corrigeert als-ie van deze discipline afwijkt dan dat er door elkaar heen gepraat wordt. Er zit rust en ruimte in hun discussies.
Verschillen overbruggen. Tijdens de bijeenkomst wordt er gesproken over verschillen; verschillen in stijlen van communiceren, culturele verschillen, verschil van inzicht. Door er verder op door te vragen en op zoek te gaan naar hoe de ander er naar kijkt, lijken de verschillen overbrugd te wor-den.
De ontspannen sfeer. Ondanks ‘lastige’ onderwerpen ervaar ik de sfeer als ontspannen. Er wor-den grapjes gemaakt, er wordt gelachen en er is een afwisseling tussen heel serieus met elkaar in gesprek zijn en even een kwinkslag.
9.3.2.3 De voorbespreking voor de tweede retrospective
Voorafgaand aan de tweede retrospective vindt op verzoek van de scrummaster en de product-owner een voorbespreking plaats vanwege een heftige emotionele uitbarsting van één van de Neder-landse development teamleden tijdens een voorgaande retrospective. Ze weten niet goed hoe ze het aan moeten pakken. Tijdens deze voorbespreking vraag ik niet door op de emotionele uitbarsting maar onderzoeken we de wijze waarop het team op de uitbarsting gereageerd heeft. Door erop te reflecteren wordt duidelijk dat het team op een constructieve manier is omgegaan met de uitbars-ting. Deze perspectiefwisseling brengt opluchting en vertrouwen bij de product-owner en de scrum-master.
Mijn toelichting op het programma voor de komende retrospective en meer in het bijzonder de toe-lichting op het Yohari-window als model om openheid hanteerbaar te maken en er naar te kijken als een leerproces, grijpen de product-owner en de scrummaster aan om heel open te spreken over hun eigen onderlinge samenwerking. De twee manieren om de ‘vrije ruimte’ te vergroten, namelijk zelf-onthulling en feedback, passen ze in het gesprek meteen toe. Juist omdat ze zo anders zijn, denken ze dat het zeker nodig is om op deze manier regelmatig met elkaar te praten.
Na afloop van het gesprek onderkennen ze het belang van een grote ‘vrije ruimte’; het gebied in het Yohari-window waar je van elkaar weet hoe de ander denkt, wat de ander vindt, wat de ander ver-wacht. Hoe groter deze ruimte, hoe gemakkelijker het samenwerkingsproces. Het besef dat het iets is wat geleerd moet worden, ervaren ze als een opluchting.
Het Yohari-window
9.3.2.4 De tweede retrospective
Deze tweede retrospective staat in het teken van het vergroten van de openheid in het team. Er zitten 2 personen in Iasi, 9 personen in Gouda. Ik faciliteer de bijeenkomst. Het start met een toelichting op het Yohari-window. Ik benadruk dat het gaat om een leerproces. Vervolgens is er een oefening waarin de teamleden op zoek gaan naar wat op dit moment goed gaat op het vlak van openheid, hoe ze het zouden willen en wat er voor nodig is om één stap te verbeteren. Tot slot vraag ik hen welke bijdrage een ieder individueel zou kunnen leveren om dat te realiseren. Na de bijeen-komst werk ik de resultaten van de oefening uit en stuur deze naar de scrumteamleden, samen met extra informatie over het Yohari-window.
Analyse van de uitkomsten van de oefening laat een aantal elementen zien: We hebben elkaar inmiddels leren kennen,
zijn ons bewust van (culturele) verschillen, hebben discussies en nemen daar de tijd voor, bespreken spanningen,
geven ze aan dat het nuttig is om van tijd tot tijd een retrospective te houden waarin reflectie op de psychologische kant van het samenwerkingsproces centraal staat. We spreken af dat als er behoefte aan is, ik opnieuw een soortgelijke retrospective zal faciliteren.
Door deze retrospective heb ik ervaren dat het uitvoeren van een programma als dit met een gedis-tribueerd team ook goed mogelijk is. Het vraagt wel goede technische hulpmiddelen zoals de VCR. Ook is het van belang om ervoor te zorgen dat de procedure helder en duidelijk is. Onduidelijkheid of een vage, open structuur zal verwarring, discussie en tijdsverlies opleveren.
9.3.2.5 De derde retrospective
Op verzoek van de product-owner en de scrummaster heeft de derde retrospective het thema feed-back. Naar hun inschatting is het thema van belang voor het team, en de scrummaster voelt zich niet zeker genoeg om het zelf te faciliteren. In de tussenliggende periode zijn er twee teamleden toege-voegd aan het team; een vrouwelijke collega in Iasi (stagiaire) en een vrouwelijke collega in Neder-land. Op het moment van de retrospective zijn twee van de drie Roemeense collega’s in Nederland, één collega doet mee vanuit Iasi. Ik faciliteer de bijeenkomst en heb een programma opgesteld waar-in ik voortborduur op het Yohari-wwaar-indow met enerzijds feedback en anderzijds zelfonthullwaar-ing om zo de vrije ruimte in het team te vergroten. De teamleden gaan eerst individueel, dan in duo’s en ver-volgens plenair aan de slag. Na afloop evalueren we de bijeenkomst. Deze derde retrospective levert de volgende bevindingen op.
Nuttig. De retrospective is in de ogen van alle teamleden erg nuttig geweest. Ze geven aan een dergelijke bijeenkomst vaker te gaan houden. De uitwisselingen in de duo’s was zeer levendig en uit de plenaire terugkoppeling werd duidelijk dat de teamleden inderdaad open hebben kunnen en durven spreken over elkaars gedrag als teamlid.
Gelegenheid. De teamleden lieten een behoorlijke dosis gretigheid zien om met collega’s te praten over wat je wel en niet fijn vindt aan het gedrag van de ander. Eén teamlid gaf aan al eerder behoefte gevoeld te hebben om hierover met anderen te spreken maar hij had er de gelegenheid niet voor kunnen vinden. Noch richting de Nederlandse collega’s, noch richting de Roemeense collega’s. Hoe kan dat? De Nederlandse collega’s werken in elkaars nabijheid en hebben voldoende gelegenheid om één op één over dat soort zaken door te praten. In die zin lijkt de afstand dus niet de bottleneck. Eerder lijkt het te zitten in onwennigheid en niet geleerd hebben hoe te praten over dergelijke interpersoonlijke zaken. Uit de bijeenkomst blijkt dat als het gefaciliteerd wordt, er wel degelijk een hoop uit te wisselen valt.
Techneuten. In aanvang was er bij de meeste teamleden zorg en scepsis over ‘dit soort bijeen-komsten’, die niet zouden passen bij techneuten. Dat ook techneuten die samenwerken in een team en dus te maken hebben met groepsprocessen, baat hebben bij het uitwisselen van inter-persoonlijke verwachtingen was verrassend voor hen.
Zelfvertrouwen. Omdat de bijeenkomst zo goed heeft uitgepakt, hebben de teamleden het vertrouwen dat ze een volgende soortgelijke bijeenkomst zelf kunnen verzorgen en heeft de scrummaster ook het vertrouwen gekregen dat hij dit zal kunnen faciliteren.
Faciliteren van een gedistribueerd teambuildingsprogramma. De ervaring vanuit deze bijeenkomst heeft me laten zien dat het faciliteren van een feedbacksessie inderdaad ook gedistribueerd mogelijk is. Mits goed werkende en geschikte technische hulpmiddelen. Tegelijkertijd realiseer ik me ook dat de timing van een dergelijk gedistribueerd programma cruciaal is. Het merendeel van de teamleden ervaarden spanning bij aanvang van het programma. Horen hoe anderen over jouw gedrag denken, open zijn over wat je denkt van het gedrag van de ander vraagt bij ieder team zorgvuldigheid in het faciliteren en het goed timen ervan. Het kiezen van het juiste moment. Het moment waarop er een behoefte gevoeld wordt om ‘de lucht te klaren’ en er voldoende vertrouwen is dat je niet afgerekend gaat worden op wat je inbrengt. Gedistribueerd vraagt het extra zorgvuldigheid; het blijft moeilijk om goed in te schatten hoe het de ander vergaat. Een scrummaster en/ of product-owner die zicht hebben op groepsprocessen, gevoelig zijn voor de signalen en dicht op het team zitten, zouden die inschatting moeten kunnen maken, ook al is het team gedistribueerd. Er zijn voldoende momenten waarop het team samen face-to-face aan de slag is.
9.4 Team 2
9.4.1 In vogelvlucht
In deze paragraaf beschrijf ik in vogelvlucht een aantal karakteristieken van Team 2 en geef ik een korte weergave van een aantal gebeurtenissen. Bij de selectie van de karakteristieken beperk ik me tot datgene waarvan ik meen dat deze van belang kunnen zijn voor het samenwerkingsproces.
Grootte van het team en de verdeling over de locaties. Team 2 heeft bij aanvang van onze samen-werking 8 leden. Drie mannelijke leden van het development team zitten in Iasi, 3 development teamleden zitten in Gouda, net als de scrummaster en de product-owner. Eén van de drie Roe-meense development teamleden is recentelijk, sinds sprint 5 toegevoegd. Alle teamleden werken full time in het team.
Samenstelling. In het team in Nederland zit één vrouwelijke ontwikkelaar en de product-owner is een vrouw. De leeftijden van de scrumteamleden lopen niet ver uiteen; zeven personen zijn der-tigers.
Wisselingen in het team. Na de interviewronde wordt er in Gouda een wat ouder vrouwelijk de-velopment teamlid aan het scrumteam toegevoegd.
Aantal sprints. De sprintlengte is drie weken. Op het moment van starten heeft het team gedu-rende 6 sprints samengewerkt.
Gemeenschappelijke start. De scrumteamleden hebben geen gemeenschappelijke start gehad, maar wel bij de tweede sprint een officiële kick-off vanaf het moment dat ze voltallig waren. Deze kick-off is tevens de eerste fysieke bijeenkomst geweest. Tijdens deze kick-off hebben ze ook andere activiteiten ondernomen zoals bijvoorbeeld samen eten, kanoën, activiteiten speciaal erop gericht om elkaar wat beter te leren kennen. Ze zijn twee weken samen geweest.
Fysieke bijeenkomsten. De drie Roemeense collega’s komen om de drie maanden, bij iedere re-lease voor 2 weken naar Nederland. Hierdoor hebben ze dan de review, de retrospective en de planningssessie gezamenlijk. Ze gebruiken de tijd ook om, in één ruimte, met elkaar te werken. Product. Het team bouwt aan een nieuw te ontwikkelen product.
Begeleiding. De scrummaster en de product-owner hebben de interne opleiding voor scrum ge-had. De development teamleden in Roemenië hebben dezelfde opleiding in Iasi gege-had. Het team heeft geen scrumcoach.
Specifiek. Als de Roemeense collega’s over zijn in Nederland, is het de gewoonte om de dag van de review en de retrospective ’s avonds gezamenlijk iets te ondernemen en daaraan voorafgaand samen te eten.
9.4.2 Activiteiten en bevindingen
Team 2 is het tweede team waar ik mee aan de slag ga om te kijken hoe we de samenwerking in dit team voor de toekomst succesvoller kunnen maken. In deze paragraaf geef ik een overzicht van de verschillende activiteiten die we samen ondernomen hebben en wat de bevindingen zijn. Met dit team begin ik met kennismaken en mezelf introduceren tijdens een daily stand-up. In de periode dat het complete team fysiek in Gouda bij elkaar is, trek ik een hele dag met het team op. Ik ben die dag bij de review, de retrospective en de planning. Ik kies daarvoor om een beetje een band op te bou-wen met de scrumteamleden en om sfeer te proeven in het team. De dagen erna heb ik interviews met de individuele teamleden.
Drie maanden later, als het team weer fysiek bij elkaar is in Gouda, woon ik opnieuw de review bij en faciliteer de retrospective waarin ik de resultaten van de interviews terugkoppel aan het team. In de-ze paragraaf beschrijf ik eerst mijn observaties van de bijeenkomsten die ik heb bijgewoond. Daarna
9.4.2.1 De bijeenkomsten
Na de eerste kennismaking tijdens een daily stand-up loop ik een aantal weken later een hele dag met het team mee. Mijn bevindingen tijdens deze bijeenkomsten zet ik op een rijtje.
De review. De opkomst bij de review is groot en alle lagen van het cluster zijn vertegenwoordigd. Het enthousiasme van de product-owner en de scrummaster is zichtbaar, de leden van het deve-lopment team ogen trots als ze in duo’s de nieuwe onderdelen van het product demonstreren. De bijeenkomst is in het Nederlands, op de demo’s van de Roemeense ontwikkelaars na. De aan-wezigen stellen vragen. De sfeer is energiek en na afloop enigszins uitgelaten vanwege het applaus wat het team krijgt na de demo.
De retrospective. Onder begeleiding van de scrummaster gaat het team constructief aan de slag met hun terugblik op de afgelopen sprint. De scrummaster faciliteert. Op zijn manier van facilite-ren wordt enigszins lacherig gereageerd, vooral op de momenten dat hij een vraag bij het team legt en vervolgens probeert te doen wat hij zelf wil. Een aantal keren wordt hij erop gecorri-geerd. Er worden niet alleen inhoudelijke of procedurele zaken besproken. Er wordt ook gespro-ken over wat leden liever anders zien in het samenwerkingsgedrag van andere teamleden. De planning. Tijdens de planning gaat de product-owner actief op zoek naar de mening van de development teamleden. Ze vraagt veel door, kijkt rond en let actief op wie er eventueel nog iets wil bijdragen. Hiermee heeft ze een sterk faciliterende bijdrage.
Het team straalt veel enthousiasme en gedrevenheid uit. Het oogt als één team. De product-owner oogt sterk betrokken en heeft tijdens de bijeenkomsten een voorbeeldrol in het doorvragen en actief zoeken naar ieders inbreng. De scrummaster werkt zichtbaar hard om zo goed mogelijk te faciliteren. Door de lacherige reacties van de andere teamleden vraag ik me af in welke mate hij geaccepteerd wordt in zijn rol als facilitator.
9.4.2.2 De interviews
De twee dagen na mijn meeloopdag staan de interviews gepland. Alleen de scrummaster wil niet dat er geluidsopnames worden gemaakt. Uit de analyse van de gesprekken komt een algemeen beeld bo-vendrijven van hoe de scrumteamleden de samenwerking ervaren en wat ze zien als kritische facto-ren.
Openheid. Het delen van meningen, gedachten, zorgen en teleurstellingen. Het stellen van vra-gen, je durven uitspreken.
Persoonlijke relaties. Elkaar kennen, je op je gemak voelen bij de ander. Daar zijn de fysieke bij-eenkomst belangrijk voor. De regelmatige komst van de Roemeense collega’s wordt als zeer hel-pend ervaren om als teamleden dichter bij elkaar te komen.
Frequente interactie. Veel en voortdurend contact hebben met elkaar, daarbij gebruik maken van alle middelen die er zijn.
Motivatie. De teamleden voelen zich gemotiveerd. Dat heeft te maken met de beleving dat ieders inbreng gehoord en gewaardeerd wordt, er relatieve vrijheid is om zelf te beslissen, ze positieve feedback krijgen van stakeholders en ze met de nieuwste technologieën kunnen werken.
Het goed hebben met elkaar. De teamleden vinden het fijn om met elkaar samen te werken. Ze hebben plezier en werken ‘als vrienden’ samen. Er wordt een gelijkgestemdheid ervaren met be-trekking tot de behoefte aan uitdaging, het open staan voor experimenten, gedrevenheid en en-thousiasme voor het product. Ze ervaren veel onderlinge overeenkomsten. Ze zijn generatiege-noten, hebben dezelfde interesses en dezelfde humor.
Houding. De teamleden geven aan dat een bepaalde houding van belang is in het gedistribueerd samenwerken. Het betekent dat je je bewust moet zijn van het feit dat communicatie een extra inspanning vraagt. Ook bewustzijn van de noodzaak om te leren, je aan te passen en jezelf willen