Eerste verkenning in de literatuur

4.2.1 Definitie

Wat weten we van samenwerken op afstand? Ik begin mijn verkenning in de literatuur rondom vir-tuele teams. Ik start met zoekopdrachten (onder andere Google Scholar; virtual teams, virtual colla-boration) en via referenties van de eerste artikelen kom ik verder in de literatuur. In virtuele teams is afstand, het niet fysiek bij elkaar zijn immers een kenmerk. Ik kom veel gelijksoortige definities tegen.

Virtuele teams gebruiken computergestuurde communicatie om samen aan een taak te werken over geografische, tijds- en organisatiegrenzen heen.

(Bron: Bell en Kozlowski, 2002; Lipnack en Stamps, 2000; Griffith e.a.,2003; Martins e.a., 2004)

Virtuele teams zijn te karakteriseren als groepen die geografisch of organisatorisch verspreid samen aan het werk zijn en die een combinatie van telecommunicatie en informatietechnologie gebruiken om een organisatieopdracht te volbrengen. (Bron: Townsend, DeMarie en Hendrikson, 1998)

Traditionele of face-to-face teams bestaan uit leden die met elkaar samenwerken op dezelfde locatie en relatief gemakkelijk toegang hebben tot face-to-face communicatie wat hun primaire manier van communiceren is.

(Bron: McDonough e.a., 2001)

Leden van een virtueel team kunnen in hetzelfde gebouw zitten, maar kunnen net zo gemakkelijk elders, vanuit een andere plaats of vanuit een ander land werken. Het kan zijn dat ze elkaar zelden of nooit face-to-face ontmoeten. Het gebruik van technologie alleen maakt nog geen virtueel team. Bijna ieder team gebruikt in meer of mindere mate technologie, maar de mate van virtualiteit neemt toe naarmate er meer geleund wordt op communicatietechnologie. Geografisch verspreide teams hebben vaak geen keuze behalve dan te communiceren via technologie. Ook al hebben sommige individuele teamleden wel voorkeur voor face-to-face interactie.

Recente definities verleggen hun focus naar de mate van virtualiteit (Bell en Kozlowski 2002; Zigurs, 2003). De hoeveelheid tijd die leden besteden aan computergestuurde communicatie in plaats van face-to-face communicatie bepaalt de mate van virtualiteit (Gibson en Cohen, 2003).

Moderne definities definiëren virtuele teams als teams die technologie in wisselende mate gebruiken in het werken over lokale, tijds-, organisatie en relationele grenzen heen om een interdependente taak te volbrengen.

(Bron: Berry, 2011)

De hoogste graad van virtualiteit is als alle leden apart werken vanuit locaties op af-stand en enkel communiceren en interacteren via computergestuurde communicatie of andere communicatietechnologie.

(Bron: Kirkham, Rosen, Gibson, Tesluk en McPherson, 2002)

Steeds meer onderzoekers nemen dus afstand van het definiëren van een virtueel team ten opzichte van een traditioneel of conventioneel face-to-face team en zien virtualiteit als een potentieel karak-teristiek van alle teams. Eigenlijk is er tegenwoordig bijna geen sprake meer van teams die geen com-municatietechnologie gebruiken.

4.2.2 Wat is er anders?

Wat vraagt het van mensen? Wat speelt zich af tussen mensen in dergelijke virtuele teams? Wat doet het met de onderlinge relaties? Waar lopen mensen tegenaan? Wat is er anders in het samen-werken in virtuele teams dan in face-to-face teams? Is het wel anders? Vanuit de eerste

zoekop-processen in een virtueel team. Deze opsomming is zeker niet volledig. Het gaat me slechts om het opbouwen van een eerste, globaal beeld.

Uit verschillende onderzoeken komt naar voren dat virtuele teams dezelfde zaken tegenkomen als traditionele face-to-face teams, maar een grotere kans op problemen hebben als gevolg van extra complexiteit. Net als in traditionele teams blijken er in virtuele teams ook verschillende fasen van ontwikkeling onderscheiden te kunnen worden (Sarker e.a., 2001 in Powell en Picolli e.a., 2004). Interessant is de tijdskwestie waar een aantal onderzoekers melding van maken. Veel van de ge-noemde knelpunten blijken over de tijd heen te verdwijnen! Dus virtuele teams die langer met elkaar werken, blijken steeds minder last te hebben van de knelpunten.

Onderzoeker Knelpunten

Hakkinen, 2004 Het tot stand brengen van gedeelde betekenisgeving, het coördineren van perspectieven, en het tot stand brengen van een gevoel van social presence.

Wiesenfeld e.a., 2001 Onderlinge verbinding; identificatie en het gevoel bij het team te horen, maar ook organisatie-identificatie.

Curtis en Janssen, 2011

Verbonden blijven is lastig.

Cramton en Webber, 2005

Het bouwen aan en het onderhouden van een sociaal systeem. Het uitwisselen van informatie en het bereiken van wederzijds begrip. Common ground; creëren van of gebrek aan common ground.

Kanawattanachai en Yoo, 2002; Jarvenpaa en Leidner, 1999

Het opbouwen van onderling vertrouwen.

Zaccaro en Bader, 2003

Procesverlies door lagere cohesie, minder vertrouwen, gebrek aan standaarden, geringer taakbesef.

Cramton, 2002 Kwetsbaarheid in het tot stand brengen van gezamenlijke kennis/delen van informatie. Cramton ziet vijf factoren waarin virtuele teams kwetsbaar zijn: 1. Niet of weinig communiceren over omgevingsinformatie en dat ook snel

vergeten.

2. Ongelijke verdeling van informatie.

3. Verschil in informatie over wat belangrijk is. 4. Verschil in snelheid en timing.

5. Onzekerheid over betekenis van stilte.

Lojeski en Reilly, 2007 De ‘big three challenges’ zijn het opbouwen van vertrouwen, innovatie en het ontwikkelen van effectieve leiderschapsvaardigheden.

Chresbourg 2003, 2006

Er worden andere eisen gesteld aan het managen van afhankelijkheden, samenwerken, communicatie, leiderschap, loyaliteit en betrokkenheid, en identificatie met de organisatie.

Armstrong en Cole, in Hinds en Kiesler, 2002

Conflicten blijven langer onzichtbaar en lijken vanuit het niets op te laaien.

Lipnack en Stamps, 2000

Het opbouwen van een relatie, cohesie en vertrouwen is moeilijker.

Overzicht van knelpunten van interpersoonlijke aard in virtuele teams

4.2.3 Hoe zit het met de technologie?

Welke specifieke rol speelt de technologie hierin? Wat weten we daarvan? De impact van techno-logie op onze manier van handelen en onze manieren van samenwerken is groot. Zo hebben bijvoor-beeld de ontwikkelingen in de ICT, de mobiele telefonie en mobiel, draadloos internet het mogelijk gemaakt om buiten kantoor te werken en zo een andere definitie gebracht van de scheiding tussen privé en werk. Wat we ervaren, hoe we doen en hoe we de werkelijkheid om ons heen interpreteren wordt mede gevormd door de technologie die we tot onze beschikking hebben en die we gebruiken (Verbeek, 2006; van Lier, 2013). De technologie en de technologische toepassingen maken een toe-name van virtuele teams mogelijk.

Veel onderzoek richt zich op de impact van technologie op de effectiviteit van een virtueel team. Zo blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek dat rijkere media een positieve impact hebben op de effectiviteit van een team, de hoeveelheid communicatie, de relatie tussen teamleden en de betrokkenheid bij het team. Ook leiden rijkere media tot meer vertrouwen (Martins e.a.,2004).

Rijke media zijn communicatiemiddelen die real time en face-to-face communicatie mogelijk maken. Voorbeelden hiervan zijn Skype, of video conference systemen. Sms en e-mail zijn voorbeelden van arme media.

Ook is onderzoek gedaan naar voorwaarden. Zo vinden Karoui e.a. in hun onderzoek verband tussen het al of niet succesvol verlopen van de samenwerking, en de fit tussen de taak en de gebruikte tech-nologie, het type informatie dat overgedragen moet worden, de tijdskarakteristiek van de informa-tieuitwisseling (synchroon/asynchroon), en de structuur van de informatie (gestructureerd/onge-structureerd)(Karoui, Dudezert, Gurkan, 2010). Er zal dus goed nagedacht moeten worden over welk

4.2.4 Hoe te handelen?

De populaire managementliteratuur staat bol van de tips en concrete aanwijzingen. In de weten-schappelijke literatuur zijn minder aanknopingspunten te vinden voor het handelen in de praktijk. Uit een literatuuroverzicht van Powell, Piccoli, Ives (2004) wordt het belang duidelijk van periodieke face-to-face meetings. Dat bevordert de ontwikkeling van een team en helpt om tot succesvolle interactie te komen. Face-to-face meetings tijdens de startfase bevorderen socialisatie, vertrouwen en respect tussen de teamleden. Oefeningen rondom teambuilding, het vaststellen van gezamenlijke normen en de specificatie van een duidelijke teamstructuur, als ook het volgen van een gezamenlijke training dragen bij aan het succesvol zijn van een virtueel team (Powell, Piccoli, Ives, 2004).

Als face-to-face meetings niet mogelijk zijn, dan blijkt het van belang te zijn om naast communicatie rondom werkgerelateerde zaken ook aandacht te hebben voor communicatie rondom sociale issues. Virtuele teams die daar aandacht aan besteden bereiken een hogere graad van vertrouwen. Chat-sessies en informele contacten kunnen hierin bijdragen. Niet alleen communicatie over sociale on-derwerpen, maar ook zorgen voor veelvuldige communicatie en voorspelbaarheid in de communi-catie bevordert het gevoel van vertrouwen. Zorgen voor feedback, positief leiderschap, en enthou-siasme leiden ook tot meer vertrouwen in een virtueel team (Jarvenpaa en Leidner, 1999).