Het begeleiden van een retrospective

Ik bied de scrummaster van een scrumteam aan om hem een keer de retrospective uit handen te nemen. Door zelf met een team aan de slag te gaan, hoop ik te ervaren wat het vraagt om een retro-spective te begeleiden. Ook biedt het me de mogelijkheid om de potentie van de retroretro-spective sa-men met de betrokken teamleden te onderzoeken. De scrummaster van het betreffende team polst bij de teamleden. Ze blijken er open voor te staan. Bij aanvang van de bijeenkomst introduceer ik me-zelf kort, licht mijn doelstelling toe en vraag toestemming voor geluidsopnames en het gebruiken van het materiaal voor mijn onderzoek. Het scrumteam is niet voltallig; één development teamlid is ziek. Verder zijn alle development teamleden, de product-owner en de scrummaster aanwezig. Ik probeer aan te sluiten bij de wensen en behoeften van de teamleden door hen te betrekken bij het kiezen van de werkvorm. Ze laten zich graag verrassen. Ik kies ervoor om de retrospective toekomstgericht vorm te geven. Ik probeer heel specifiek het samenwerkingsproces van het team als thema van de retrospective te nemen. Ik begeleid hen langs een aantal stappen met vragen. Bij iedere stap vraag ik de teamleden eerst individueel na te denken, dit te noteren op een Post-It en deze vervolgens op een flapovervel te plakken. Daarna licht ieder teamlid de eigen Post-It’s plenair toe. Aansluitend is er ruimte voor uitwisseling van gedachten die ontstaan zijn tijdens de toelichtingen. Ik bewaak de pro-cedure, stel vragen ter verduidelijking en bewaak dat een ieder gehoord wordt en de ruimte voelt om inbreng te hebben. Na afloop vraag ik hen om een korte evaluatie. De teamleden hebben het als nut-tig ervaren en zijn tevreden met het resultaat. De scrummaster heeft het als erg nutnut-tig ervaren om zelf onderdeel van het team te kunnen zijn bij deze retrospective in plaats van het te moeten facili-teren. Aansluitend woon ik de planningsbijeenkomst bij van het team. Ik maak geluidsopnames, geen aantekeningen. De ruimte waar we in zitten is klein en ik wil betrokken zijn in plaats van toe-schouwer.

De retrospective bijeenkomst levert de volgende bevindingen op:

Potentie van de retrospective. Ik zet het samenwerkingsproces in het team als thema centraal. Betrokkenen geven in hun antwoorden naast inhoud (zoals bijvoorbeeld de kwaliteit van de soft-ware, het behaalde sprintresultaat) ook procesbegrippen aan zoals onder andere de communica-tie tussen testers en ontwikkelaars, elkaar meer bevragen en accommunica-tief opzoeken, vertrouwen, ener-gie en teamgeest. De retrospective is dus ook te gebruiken om het samenwerkingsproces te be-spreken.

Rol van facilitator. Het begeleiden van een retrospective vraagt naast facilitatorvaardigheden ook vaardigheden in het omgaan met en bespreekbaar maken van groepsprocessen. Dit wordt extra duidelijk tijdens de aansluitende planningsbijeenkomst. In de retrospective laat het scrumteam zien dat ze gebrand is op een succesvol eindresultaat en het halen van de doelstellingen die de leden zichzelf gesteld hebben in de vorige sprint. Tijdens de aansluitende planningsbijeenkomst is zichtbaar dat de development teamleden moeite hebben met het werken met story points en de neiging hebben om bij de planningspoker te optimistisch te zijn. Daarbij heeft de totstandko-ming van het definitieve aantal punten weinig weg van onderhandelingen. De discussies over de verschillen in schattingen tussen de development teamleden zijn erg summier. Tijdens de retro-spective wordt het niet genoemd en terwijl het een belangrijk voornemen is om realistischer te gaan plannen wordt het ook niet aangekaart tijdens de planningsbijeenkomst. Veel van het sa-menwerkingsproces blijft impliciet, onder tafel.

Rol van de product-owner. De product-owner kan in de retrospective een belangrijke rol spelen. Als vertegenwoordiger van de klant heeft hij de belangrijkste stem ten aanzien van het resultaat. Dat geeft hem ook een positie in het team waardoor hij zaken bespreekbaar kan maken, het team kan motiveren en een voorbeeldfunctie kan hebben voor de manier van omgaan en samen-werken met elkaar. Door zijn manier van communiceren en houding in de omgang met de deve-lopment teamleden kan hij sterke betrokkenheid uitstralen. Zo spreekt deze product-owner tijdens de retrospective van ‘we’ en verklaart hij zijn op- en aanmerkingen vanuit zijn rol.

Dubbelrol van de scrummaster. Na afloop geeft de scrummaster aan dat het voor hem erg nuttig was om niet in de dubbelrol van teamlid en tegelijk facilitator van de retrospective te zijn. Hier-door heeft hij meer en andere zaken in kunnen brengen dan anders het geval zou zijn. Het facili-teren van een samenwerkingsproces waar je zelf onderdeel van uitmaakt, vindt hij ingewikkeld.

5.5.4 De intervisiebijeenkomsten

Na de literatuur en de opleiding voor scrummaster ben ik nieuwsgierig geworden naar de vertaling van de theorie naar de Centric-praktijk. De theorie is overgedragen. Wat komen scrummasters en andere scrumteamleden in de praktijk tegen? Bij de scrummaster en de product-owners blijkt be-hoefte te zijn aan ondersteuning bij de praktische invulling van scrum. Hoe te handelen? Ze vragen om uitwisseling van ervaringen en best practices. In overleg met de technisch manager van Cluster 1 kies ik voor het opzetten van wat we een ‘intervisietraject’ gaan noemen. Het traject moet de moge-lijkheid bieden tot ervaringsuitwisseling en het delen en ontwikkelen van praktijkkennis. Op deze wijze kan het onderzoek bijdragen aan het leerproces van de betrokkenen in de praktijk. Het biedt ook kansen om zicht te krijgen op wat al werkt en wat er voor nodig is om het meer of beter werkend te laten zijn. Ik ontwerp in overleg met de technisch manager een programma voor de eerste bijeen-komst en maak een voorwerkopdracht voor de deelnemers. Ik doe de suggestie om Roemeense col-lega’s bij de bijeenkomst en daarmee bij het leerproces te betrekken. Het organiseren van de

bijeen-ters en product-owners deze tijdens de bijeenkomst paraat hebben. Uitwisseling over die informatie zal tijdens de bijeenkomst centraal staan. We kiezen voor een carrouselvorm zodat er zo veel moge-lijk interactie en uitwisseling plaats kan vinden. Op die manier hopen we tegemoet te komen aan een tweede doelstelling, namelijk elkaar leren kennen zodat onderlinge uitwisseling ook na de bijeen-komst gefaciliteerd wordt.

Voorwerk eerste intervisiebijeenkomst:

Om tijdens de kick-off elkaar op de hoogte te brengen van waar iedereen mee bezig is, willen we jullie vragen om op een flapovervel de volgende punten met betrekking tot jullie project op te schrijven en deze flap mee te nemen naar de kick-off. De flaps zullen worden opgehangen zodat we elkaar kunnen informeren.

Over tien lopende scrumprojecten wordt informatie gedeeld. Er vindt een levendige uitwisseling plaats over elkaars projecten, de ervaringen tot dan toe, waar men tegenaan loopt, oplossingen die werken en openstaande vraagstukken. Via een Skype verbinding is er na de pauze contact met een Roemeense collega, een competence manager, die zijn ervaringen met scrum met de aanwezigen deelt. Ook brengt hij een case in die betrekking heeft op een slecht verlopend proces tussen develop-ment team en product-owner. Het tweede deel van de bijeenkomst heeft de vorm van ‘Open Space’. Op deze manier hebben de betrokkenen maximale invloed op de inhoud van het tweede deel van de bijeenkomst.

Tijdens een Open Space onderzoekt een grote groep mensen een bepaald onderwerp of probleem met elkaar, zonder dat gebruik wordt gemaakt van een agenda, tijdschema, voorzitter of notulist. Vooral als je controlefreak-achtig bent, zal het organiseren van een Open Space Evenement (OSE) even wennen zijn. Je hebt er veel vertrouwen voor nodig dat het proces goed zal verlopen, ook zonder directe sturing van bovenaf.

Gelukkig hebben we nog niet gehoord van een OSE dat niet goed liep. Wel dat iedereen de kans heeft gehad om te zeggen wat hij/zij wilde zeggen, dat er veel informatie op tafel komt, dat er veel genetwerkt werd, ideeën uitgewisseld en visies ontwikkeld. Het is makkelijk om een Open Space te doen, en gelijk is het een heel krachtige en leuke manier om allerlei thema’s te verkennen. De kracht van Open Space is dat het mensen aantrekt die echt gepassioneerd zijn over iets en daarbij juist de vrijheid krijgen om met andere enthousiaste mensen hierover te delen.

(Bron: http://www.transitiontowns.nl/ttnl/tt-ingredienten/het-hart/open-space-technologie/) Project ………….. Scrummaster ………….. Product-owner ………….. Teamgrootte …………..

Aantal afgeronde sprints …………..

Wat zijn jullie in het werken met scrum tegengekomen? Positief?

Negatief?

Waar zijn jullie tegenaan gelopen?

Welke oplossingen hebben jullie bedacht? Wat hebben jullie gezien wat goed werkt?

Welke zaken spelen op dit moment? Welke vraagstukken staan nog open?

Na afloop wordt kort geëvalueerd. De aanwezigen zijn enthousiast, willen voort gaan en brengen nieuwe thema’s in voor volgende bijeenkomsten. Na een paar dagen stuur ik hen de uitwerkingen van de flapovervellen toe. Deze eerste intervisiebijeenkomst levert een aantal bevindingen op. Ten eerste lijkt de intervisievorm veel op te leveren in termen van uitwisseling van ervaringen en het de-len van inzichten. Het voorwerk heeft nut in het maken van een pas op de plaats. Gezien de animo voor een vervolgbijeenkomst voldoet de vorm aan een behoefte bij de deelnemers. Ten tweede zijn er bevindingen ten aanzien van de inhoud.

Een analyse van de uitkomsten laat het volgende beeld zien.

Positief van scrum. Een analyse van de informatie op de flapovervellen toont overeenkomsten in waar de teams positief over zijn. Genoemd worden:

− Teamwork en commitment (teamwork, teamvorming, teamspirit, teamgevoel, samenwerking, iedereen is deelgenoot, enthousiasme). − Communicatie en (functionele) afstemming.

− Aspecten rondom de korte iteraties (snelheid, gemakkelijk bij te sturen, snel bijsturen, regelmatige evaluatie, doel, korte feedbackloops). − Thema’s met betrekking tot scrumregels (overzichtelijk, helderheid,

duidelijkheid, werkstromen zijn inzichtelijk, continue voortgangsmeting).

Negatieve aspecten van scrum. Wat betreft negatieve aspecten van scrum is er weinig overeen-komst te vinden behalve dat twee scrumteams melding maken van problemen met de omgeving van het scrumteam en het onvoldoende beschikbaar zijn van de product-owner.

Moeilijke punten. De analyse toont ook overeenkomsten in waar de teams tegenaan lopen. − Het gaat dan om knelpunten met de omgeving (afstemming, afhankelijkheden, onbegrip). − Knelpunten rondom facilitaire zaken (tools, computeromgevingen, werkruimte).

− Toepassing van scrumaspecten (omgaan met backlog-items, story points, velocity). − Het inpassen van testwerkzaamheden in een sprint.

− Zaken in de randvoorwaardelijke sfeer zoals het ‘not dedicated’ zijn, geen kennis hebben van scrum en de teamsamenstelling.

5.5.4.2 De tweede intervisiebijeenkomst

Tijdens de tweede intervisiebijeenkomst, die drie maanden later plaatsvindt, staat de rol van owner centraal. In de praktijk blijkt er discussie te zijn over het verschil tussen product-owner (rol binnen scrum) en productmanager (een bestaande functie binnen Centric Cluster 1). De bijeenkomst wordt gefaciliteerd door een scrumcoach. Ik ben tijdens het eerste deel als deelnemer betrokken. Door als deelnemer betrokken te zijn hoop ik ook eigen inzichten in te kunnen brengen en te kunnen toetsen. Tijdens de bijeenkomst maak ik geluidsopnames. Aantekeningen maak ik niet, dat zou ongepast zijn. Ik maak de volgende dag pas een verslag van mijn bevindingen.

Tijdens het eerste deel van de bijeenkomst wordt aandacht besteed aan die rol. Deelnemers worden onder begeleiding van één van de scrumcoaches uitgenodigd om met elkaar van gedachten te wisse-len aan de hand van een stellingendiscussie. Het tweede deel van de bijeenkomst staat in het teken van klantbetrokkenheid. Dit gedeelte start met citaten uit gesprekken die ik de afgelopen periode gevoerd heb, en zo anoniem terug inbreng bij de aanwezigen waarvan ook enkele mijn gesprekspart-ner waren. Op deze manier hoop ik de dialoog op gang te brengen rondom het thema en nieuwe in-zichten te genereren.

van scrum. Ook in de eerstvolgende vergadering van het divisie MT wordt gesproken over de organisatie en de scrum aanpak. Dit alles bij elkaar moet leiden tot een plan van aanpak voor het komende halfjaar. Uiteraard worden jullie daarbij betrokken.

De aantekeningen voorkomend uit de discussies geven een beeld van de zoektocht over wat de rol van product-owner precies inhoudt en wie deze rol het best invult. De 'oude' rolstructuur blijkt niet eenvoudig over te zetten naar de rolstructuur van scrum. De rol van product-owner binnen scrum vraagt meer een brugfunctie tussen techniek en klant dan de rol van productmanager. Niet iedere productmanager beschikt daarvoor over de juiste competenties. Ook laat de discussie zien dat de scrumrollen en de inbedding in de bestaande organisatiestructuur aandacht vraagt. Ten aanzien van het tweede thema van de bijeenkomst, klantbetrokkenheid is de discussie minder levendig. Als ge-volg van de keuze van de citaten spitst de discussie zich toe op het betrekken van het development team bij de klant. Daarmee is de andere kant, namelijk het betrekken van de klant bij scrum, niet aan de orde geweest. De technisch manager had dat liever wel gezien. Ik heb zijn wens daartoe in de voorbereiding onvoldoende begrepen.

Opmerkingen op de sheets

Stelling: Bij het invoeren van een full time en dedicated product-owner is de rol van productmanager overbodig.

1. Nieuw product = PO 2. Verder in lifecycle = PM

− PO lijkt ook deels team managende taken op zich te nemen − Product-owner is ’n taak van de productmanager

− Eens met de stelling als ’t over 1 product gaat

− Combinatie PO + PM kan ook een persoonlijke keuze zijn − Brak georganiseerd aan de randen van producties − Team betrekken bij lange termijn

− Product-owner werkt door verhoogde focus/risico van meer taken is minder aandacht − Consultants komen op afstand, neem ze op in het team om dit te voorkomen − PO/PM what’s in the name!

− Bij een goede rol van de PM is de product-owner overbodig? − Is PO rol van PM (of andersom?)

− PM lijkt ook extra zaken voor rekening te nemen. Marketing, Sales, ed. − PM & PO: kan dezelfde taken zijn

− Is PM strategisch & PO Tactisch? Is dat in 1 persoon te combineren? En moeten we dat willen? − Dedicated PO vereist dedicated team

− PO is bezig met 1 hooguit 2 producten. ….en hoe zit het met de PM? − PM=PO+: Marketing, Sales etc?

− PM lange termijn 5 jr? PO korte termijn 1-2 jr? − Product: PO = portfolio: PM

− Bestond PO al? Zo ja, wie deed het? − PO = binnen gericht?

− Hebben we niet te veel werk? Waarom zeg je dat niet? − Klant betrekken

− Ontwikkelaars of ontwerpers meenemen? − Vraag naar het afdelingshoofd en ga de afdeling op − Wie van de klant betrek je erbij? Eindgebruikers − Ook de klant is niet gewend betrokken te zijn

− Er zitten schakels tussen (Appl. Beheerder). Hoe voorbij te komen? − Een klant /gebruiker contact motiveert. Je hebt een persoon voor je

− Applicatiebeheer is onze klant ipv eindgebruiker. (is filter naar eindgebruiker) − Ook intern mensen feedback geven

5.5.4.3 De derde intervisiebijeenkomst

De derde intervisiebijeenkomst, die vijf maanden later plaatsvindt, krijgt de naam 'grote' intervisie. De naam verwijst naar een verbreding van de deelnemers bij deze bijeenkomst. Aanleiding om bre-der uit te nodigen dan enkel scrummasters en product-owners is de constatering dat de afstand tussen het management van de BU's en de scrumteams als (te) groot ervaren wordt. En vooral de software development managers zijn erg zoekend naar hun rol binnen scrum. Wat betekent een zelf-sturend team? De scrumteams willen geen bemoeienis vanuit het management. Zij worden daarin gesteund door een aantal scrumcoaches. Ik ben betrokken bij de eerste aanzet, de eerste gedachten-uitwisseling over deze 'grote' intervisie. Bij de feitelijke bijeenkomst ben ik, door omstandigheden, niet aanwezig. Tijdens de bijeenkomst zijn naast scrummasters en product-owners ook de cluster-directeur, de technisch manager, BU managers, en software development managers aanwezig.

Fragment uit het mailbericht van mij aan de technisch directeur

Ik heb nog eens na lopen denken over de ‘grote’ intervisie in oktober/november. Belangrijkste doelstelling voor jou is het dichter bij elkaar brengen van scrumteams en management. Zorgen dat de afstand niet (te) groot wordt. Naar mijn idee betekent dat toch dat we er voor moeten gaan zorgen dat ze bij elkaar aan ta-fel komen te zitten en met elkaar in gesprek gaan over scrum, over de ontwikkelingen rondom scrum, hoe er tot nu toe mee omgegaan is, wat goed aan het lopen is, wat moeilijker loopt en/of waar nog vraag-tekens rondom zijn, de oplossingen die inmiddels bedacht zijn, zaken die werken etc.

Zorgen dat ze hierover met elkaar van gedachten wisselen. Op zo’n manier dat de perspectieven van ma-nagement, scrummasters, product-owners en hoger management uitgewisseld kunnen worden en men van elkaars perspectieven op de hoogte is. Ik denk dat die verbreding waardevol is en meer begrip tot stand brengt. Zo kunnen ook jij en Anne/MT) zicht krijgen op knelpunten, oplossingen en in ieder geval nog beter maar vooral breder gevoel krijgen bij stand van zaken. Onderling kunnen scrummasters, product-owners en management ook ervaringen uitwisselen, zodat ze tegelijkertijd van elkaar kunnen leren. Wat het zou vragen is een wisseling in subgroepen met verschillende vragen die in de subgroep be-sproken gaan worden. Daarna plenaire uitwisselingen en nieuwe samenstelling van subgroepen. Met een beetje puzzelen van jouw kant van tevoren, moeten effectieve subgroepen te vormen zijn.

De terugkoppeling over de bijeenkomst is summier. De PowerPoint presentaties en de uitwerking van de aantekeningen worden me later toegestuurd. Achteraf hoor ik dat de bijeenkomst geen con-crete actiepunten heeft opgeleverd, maar wel gezien wordt als een eerste gezamenlijke gedachte-uitwisseling.

In één van de PowerPoint presentaties staat het thema beoordeling centraal met als insteek dat be-oordeling van de scrumteamleden door het scrumteam zelf moet worden gedaan. De presentatie is van een scrummaster. In een andere presentatie staat de verwarring in de praktijk centraal en de vele verschillende varianten die er bestaan, onder andere wat betreft rolinvulling en dedicated zijn van de product-owner. In de presentatie wordt het belang benadrukt van duidelijke afspraken en afgebakende verantwoordelijkheden. De presentatie is van een product-owner. Hij kaart in de pre-sentatie ook het thema zelfsturing van het scrumteam aan.

Slide uit een PowerPoint presentatie tijdens de grote intervisie

In een andere presentatie is het thema ‘plezieriger werken met scrum’ en wat de rol van manage-ment zou moeten zijn. Het is een presentatie van een tester, die lid is van een developmanage-ment team.

Slide uit een PowerPoint presentatie tijdens de grote intervisie

Een analyse van het document met de aantekeningen is niet eenduidig omdat veel in steekwoorden is genoteerd. Door de data te clusteren zijn er wel thema’s terug te vinden.

Beoordeling. Het grootste aantal steekwoorden valt onder het thema beoordeling. De belangrijk-ste vragen lijken te gaan over wie de beoordeling van de scrumteamleden doet: de manager of