Interviews met een software development manager, scrummasters en product-owners

Een aantal malen komt terug dat de invulling van de rol van scrummaster en product-owner belang-rijk is als het gaat om het samenwerkingsproces in een scrumteam. Ik luister de opnamen van een aantal gesprekken die ik eerder gevoerd terug. Hoewel ik in die gesprekken er niet expliciet naar ge-vraagd heb (omdat ik me op dat moment nog aan het oriënteren was) blijkt dat ze uit zichzelf al wel

5.5.6.1 Software development manager

Ik luister het gesprek na dat ik heb gehad met een ervaren software development manager, die de afgelopen jaren ervaring heeft opgedaan met scrum. Hij ziet de rol van de scrummaster als iemand die bewaakt, motiveert, en faciliteert. Hij selecteert de scrummaster ook op motiverend en assertief leiderschap. De scrummaster moet ook op administratief gebied heel secuur zijn, want hij moet kunnen afdwingen dat er gebeurt wat afgesproken is. Hij vindt in die rol van belang:

− Resultaatgerichtheid.

− Zorgvuldigheid op administratief vlak. Moet kunnen zorgen voor strikte opvolging. Moet ook af-dwingen dat gebeurt wat afgesproken is en er in die zin bovenop zitten.

− Enerzijds informeel, anderzijds hele strakke regels. Geen hiërarchie maar wel duidelijke afspra-ken.

5.5.6.2 Product-owner 1

Ik luister het gesprek terug van een product-owner die als succesvol gezien wordt door de mensen om hem heen. Wat vertelt hij over hoe hij de rol ziet en invult? Een aantal zaken vallen me op. Hij is alle dagen betrokken bij de daily stand-ups. In de rol van product-owner zijn naar zijn idee een aantal zaken van belang.

Zo noemt hij:

− Verantwoordelijkheid nemen voor wat er gemaakt moet worden, daarin heldere keuzes maken en de development teamleden zekerheid daarover geven. Vooruit denken zodat je weet wat je wilt.

− Luisteren naar de inbreng en het vakmanschap van de development teamleden, hen serieus ne-men, afspraken nakomen.

− Energie erin stoppen, de vaart erin houden, informeel contact, successen vieren. − Het development team betrekken bij klantreacties.

5.5.6.3 Product-owner 2

Ik spreek met een product-owner die erg op afstand van het team zit. Ze ziet het als haar taak om de planning te bewaken en te bewaken dat de klant krijgt wat hij wil. Ze is slechts sporadisch betrokken bij de scrumbijeenkomsten. Ze heeft verschil gemerkt in afstemming met de development teamleden toen ze haar werkplek verplaatste zodat ze dichter bij hen in de buurt zat. Dat werkte beter. Met de Roemeense collega’s heeft ze geen contact en daar heeft ze tot nu toe ook nog geen moeite voor ge-daan.

5.5.6.4 Product-owner 3

Ik spreek met een product-owner die nu 8 sprints met een gedistribueerd team aan het werk is. Zijn enthousiasme en gedrevenheid zijn groot. Betrokkenheid bij het team vindt hij erg belangrijk, evenals het bijwonen van zo veel mogelijk, liefst alle scrumbijeenkomsten.

Fragment uit het gesprek

P: “We hebben natuurlijk de daily stand-up in de Cisco room. Ja ik vind dat ook wel een belangrijk moment hè, dat mensen zo elkaar zien. Vanochtend heeft Wessel het dan afgezegd omdat er naar zijn mening te weinig mensen binnen zijn, maar daar baal ik echt van. Want ik, ik ga gewoon weg uit een overleg. Dan zeg ik: ‘Jongens ik moet even naar de stand-up toe. Het is heel leuk dat wij van 10 tot 12 zitten te bakke-leien met allemaal topstrategen binnen Centric over waar het allemaal heen moet met dat product, maar ik wil wel daar even zijn.’ Weet je, ik vind het wel belangrijk om even dat je mekaar allemaal even ziet en hoe gaat het nou. En waar ben je mee bezig en nou ja, de klassieke drie vragen die daarbij beantwoord worden.”

Ing: “Maar jij zou het dus niet snel afblazen dan?” P: “De stand-up? Nee! Nee!”

P: “Ehh…, dat ik goed weet wat er speelt.” (interruptie van een collega van enkele minuten, IV) P: “Nee, ik zou dat niet snel afblazen.”

Ing: “Omdat je het belangrijk vindt om iedereen even te zien?”

P: “Ja, ik vind het belangrijk om iedereen even te zien en te kijken waar ze mee bezig zijn en dat is natuur-lijk ook waar het bij scrum om gaat, dat je veel contact met elkaar hebt en ehh dat je snel weet of er mis-schien problemen zijn. Dus ja., wat heb je gedaan, wat ga je nog doen en heb je nog problemen, is natuur-lijk ook heel belangrijk om te weten. Maar voor de rest vind ik het ook goed om te zien of eh…, ook omdat je niet op één locatie zit…, ja, als je die stand-up niet hebt, dan zie je elkaar fysiek niet. Door die stand-up in de Cisco room is het gewoon heel belangrijk dat-ie er gewoon elke dag is en dan vind ik het ook niet goed om die af te zeggen.”

Ook tijdens informele bijeenkomsten, onder andere toen de Roemeense collega’s over waren in Nederland, zorgt hij dat hij erbij is. Hij vertelt ook dat hij het belangrijk vindt om de mensen te motiveren.

Fragment uit het gesprek

P: “Ik wil ook dat ze enthousiast zijn en dat ze een stapje extra willen zetten. Ik denk dat ze het fijn vinden om voor dit specifieke project en product te werken. Vind ik wel belangrijk. Ehm, maar in principe verricht ik de taken zoals de PO dat moet doen, dus ik beschrijf de backlog, praat erover met mensen, eh…, grooming sessies enzo.”

Ing: “Het enige is dat je stopt er nog extra energie in om te zorgen dat ze zeggen van hé dat is leuk product en daar gaan we voor en een stapje extra.”

P: “Ja! Dus ik eh…, ja. Ik denk dat ik daar toch wel wat in stuur. Ik weet ook niet of dat goed is of niet goed is.., ehh…, dat je daarin stuurt.”

5.5.6.5 Scrummaster 1

Ik ga in gesprek met de scrummaster die door veel mensen, onder wie ook de scrumcoaches als erg succesvol gezien wordt. In het gesprek is ze duidelijk over dat ze de rol als een zorgende coachende rol ziet. Ze geeft aan wat belangrijk is.

Teambetrokkenheid; je moet je betrokken voelen bij het team en heel veel samen doen.

Gevoel hebben voor teams en groepsdynamica: “Het is een teamding, dus je moet ook een beetje zien hoe zo’n team in elkaar zit en hoe dat loopt zeg maar, en wat je aan iemand hebt.”

Teambelang benadrukken en voor ogen houden.

Vertrouwen in de vakinhoudelijke expertise van het team. Neuzen dezelfde kant op zetten en focus op het doel houden.

Zorgen dat het team ongestoord verder kan werken en ze afschermen van de buitenwereld. Zorgen voor goede retrospective en deze ook liefst na iedere sprint houden. “Kijk, we hebben daar op 1 of 2 sprints na van de 19 sprints die er geweest zijn, hebben we er ook altijd netjes een retrospective gedaan en gekeken naar wat kunnen we nog verbeteren.”

In durven grijpen. “Nou de eerste sprint die we met hun gedaan hebben, dan merkte je ook gewoon, nemen ze te veel hooi op de vork, moest ik dus echt ingrijpen, zo van ‘Ja maar hè’, maar na een week zo van ‘Kijk eens op het bord, dit gaan jullie nooit halen, hoe denken jullie daar zelf over, wat denk je dat nog wel reëel is?’ ‘Hé, we moeten met de PO gaan praten.’”

Fragmenten uit het gesprek

T: “Zo van ja en af en toe wat eruit trekken, zo van ja, maar ik hoorde jullie van de week dit en dat zeggen, heeft dat er niet ook mee te maken en een beetje zo het gesprek op gang houden en dat iedereen toch wel enigszins tevreden dan naar buiten gaat.”

Ing: “Tevreden in de zin dat iedereen heeft kunnen zeggen wat-ie wilde zeggen?”

T: “Ja. En als die persoon dan gewoon helemaal op z’n gemak is en gewoon gaat praten, dan ontstaan er gewoon hele goede dialogen, zeg maar.”

T: “Dus dat heb ik toen ook in de groep gegooid, zo van ‘Ja wat ik merk is dat jullie ehh..., claimen een team te zijn maar hoe jullie nu over je werk praten is het helemaal geen team.’ Ik zeg: ‘Nou misschien privé wel hè, over dingetjes die er gespeeld hadden, dat wel hè. En ook over wie heeft het goed gedaan. Jullie zijn wel van hier heb je een veer want je hebt het zo goed gedaan.’ Ik zeg: ‘Maar jullie zien dat niet als van…; als team hebben wij het gedaan. Dat mis ik nog bij jullie.’”

T: “Maar ik heb zoiets van ja als scrummaster, als ik gewoon zie dat dingen niet goed gaan moet ik op dat moment al op inspringen en niet wachten tot retrospectives en dan ‘Ja maar ik vond dat niet zo handig wat jullie deden.’ Ik vind dat je iemand dan gelijk moet melden, want anders leert-ie er ook niet van.” T: “Zo van nou hoe werken ze met elkaar, wie neemt de voortrekkersrol en dat soort dingen. Dat..., ja, ik kende de mensen zelf ook niet, dus dat is voor mij allemaal nieuw, dus ik merk dat ik daar nu vooral mee bezig ben.”

T: “Ja, en uiteindelijk hoor je ze over mekaar en bla bla bla en heb je toch zoiets, begin je al wel een beetje zo van oh ja…, dus zo zijn de verhoudingen een beetje. Dat probeer ik een beetje een beeld van te maken. Dat helpt mij als ik mensen goed ken, kan ik beter met ze omgaan, zeg maar in de zin van dat ik ze kan motiveren zeg maar van…, ‘Doe het eens zus of doe het eens zo.’ (…) Dat merk ik wel, dat is een voordeel als je weet hoe iemand in elkaar zit, want dan weet je ook hoe je iemand moet prikkelen om toch eruit te krijgen of in ieder geval op een manier dat je er iets mee kan. Dus ja, dat stukje mensenkennis dat je op doet van zo’n teamlid werkt heel erg prettig. Dat je iemand goed genoeg in kunt schatten om hem op waarde te beoordelen, maar ook dat je hem zowel zijn goede als zijn slechte dingen kunt benutten in het team toch een beetje zo van hoe reageren ze op elkaar en waar, ja waar moet je dan ingrijpen en ehh…, waar loopt dat natuurlijk gewoon goed.”

5.5.6.6 Scrummaster 2

In het gesprek met een zeer ervaren scrummaster, die ook als prettig en krachtig ervaren wordt door development teamleden, komt naar voren dat hij zijn rol primair ziet als iemand die ervoor zorgt dat het team zo snel mogelijk de software af kan krijgen. Alles wat dat in de weg staat ruimt hij uit de weg. Ook zorgen dat de neuzen dezelfde kant op staan. Mensen aanspreken, goed observeren, en beslissingen nemen.

Fragment uit het gesprek

Scrummaster: “De rol van een scrummaster voor mij is heel simpel ja. En dat is gewoon alles te doen en ik bedoel alles zodat de snelheid van het team zo snel als mogelijk van de software af krijgt. Ja. En dat is je eerste ding. Dat is…, en eh…, als de regels zijn binnen het bedrijf, ‘Je kan dat niet doen of je mag dat niet doen’ en dat houdt het tegen. Ik breek gewoon de regels.”

En even later: “En het is ook te zorgen dat iedereen blijft op dezelfde richting. Als iemand zegt ‘Ah ik ben van plan van dat te doen maar ik ben hier geblokkeerd’, en wat een beetje buiten lijnen is te zeggen ‘Ja maar we hebben dat niet zo afgesproken hè! Is er een reden waarom u moet zijtak doen of is dat gewoon je hebt een goed idee gehad?’ En proberen ze terug te brengen op het juiste pad. En uiteindelijk soms iets heel stoms hè…, als een scrummaster, de enigste ding dat je moet doen is zeggen van ‘Okay, jullie twee moeten na de meeting praten met elkaar. Ja, want iets moet bediscussieerd of uitgeklaard worden en ik geloof dat dat niet uitgeklaard is. En dat moet gewoon gedaan worden.’”

Ing: “Okay dus dat faciliteer je dan eigenlijk ook?”

Scrummaster: “Oh absoluut! Een groot deel van die scrummaster zijn is luisteren en kijken naar het team. Ja, ik zeg aan andere mensen als ze beginnen als scrummaster, als je ziet aan een computer twee mensen, dat is goed. Dan zijn ze aan het samenwerken. Als er zitten drie erbij, hm, misschien is iets aan de hand. Als vier zitten erbij, dan moet je bijspringen.”

5.5.6.7 Reflectie

In de gesprekken met de scrummasters komt de aandacht voor het begeleiden van het groepsproces naar voren. Facilitatorvaardigheden lijken onontbeerlijk, net als zicht hebben op groepsprocessen. Wat betreft de rol van de product-owner valt het grote verschil in betrokkenheid bij het team op, bijvoorbeeld door wel of niet dagelijks bij de daily stand-up te zijn. Daarnaast moet een product- owner kennelijk goed en tijdig weten wat er gebouwd moet worden, zodat het development team zekerheid en houvast heeft.