Lerend organiseren 78

Wierdsma & Swieringa introduceren met het begrip ‘lerend organiseren’ de opvatting dat organisatieverandering niet primair moet worden bewerkstelligd door

structuurverandering maar met de hulp van de mensen zelf. Structuurveranderingen bij reorganisaties verleggen de grens, maar welke grens je ook kiest, in organisaties komt het altijd aan op het vermogen om samen te werken. Dat is mensenwerk. Daarom begint organisatieverandering volgens Wierdsma & Swieringa met collectieve

gedragsverandering: met leren als collectief proces dat meer is dan een optelsom van

individuele leerprocessen.79 Wierdsma vat leren op als het veranderen van gedrag en

76 Idem: 221

77 Idem: 225.

78 Wierdsma & Swieringa, 2002.

79 Dit wordt geïllustreerd in casus II waarbij de ontwikkeling van een leermethode (LP) in samenhang met het ontwikkelen van de school als lerende organisatie aan de orde is.

beschouwt die zienswijze als een algemeen aanvaarde definitie van leren. Daarom spreken we van leren lopen, fietsen, programmeren, koken, samenwerken, enzovoort. Leren als het verwerven van kennis is bepaald eenzijdig als het wordt losgezien van handelen (doen). Met deze definitie van leren neemt hij stelling tegen de opvatting dat leren gelijkstaat aan het slechts verwerven en vermeerderen van kennis. Hij koppelt kennisverwerving aan gedragsverandering en hierin ligt een dimensie die Illeris weliswaar onderkent maar niet verder uitwerkt. Als verworven kennis wordt toegepast in een concrete context blijkt pas uit wat iemand doet of hij/zij geleerd heeft. En essentieel hiervoor is dat iemand zich bezint op zijn eigen gedrag. Zolang je iets wilt en mogelijkheden ziet, blijft er sprake van leren. Om te kunnen leren is het belangrijk te weten wat je wilt en bewust te zijn van de manier waarop je leert. Dat vereist het betrekken van kennis op jezelf (reflexiviteit). Hoe groter de zelfkennis, hoe groter het leervermogen want ook de bereidheid te accepteren dat er meer manieren zijn om naar de werkelijkheid te kijken en die betekenis te geven:

Samengevat: wat en hoeveel iemand heeft geleerd, blijkt uit het door hem gedemonstreerde gedrag: niet uit wat hij weet, noch uit wat hij kan, noch uit wat hij durft en wil, maar uit wat hij met die

kennis, inzichten, vaardigheden en houding doet.80

Deze visie op leren, zoals die in figuur 2.3.2 schematisch wordt weergegeven staat in verband met Wierdsma’s veranderkundige benadering van de werkelijkheid. Het is met name de sociale gedragscomponent van persoonlijk handelen, die ik in de theoretisch analytische visie op leren van Illeris niet zie uitgewerkt. Door de effecten in de fysieke werkelijkheid, handelen en doen, te betrekken op de definitie van leren kan het verband met sociale vernieuwing worden geobjectiveerd. Als kern van een lerende organisatie ziet Wierdsma dat het veranderen van de organisatiestructuur en het veranderen van het organisatiegedrag met elkaar in verband worden gebracht. Dit komt overeen met structuratietheorie van Giddens en Weick’s theorie over sensemaking in organisations. Organisatie veranderen is gedrag veranderen. Waarbij individueel gedrag net zo min de totale persoonlijkheid is als dat ‘organisatiegedrag’ de totale identiteit van de organisatie bepaalt. Een organisatie moet voortdurend verbeteren, vernieuwen en ontwikkelen om te overleven en haar kernopdracht (missie) te kunnen continueren waarvoor geldt dat er geen technologische innovatie is zonder sociale innovatie.

Collectief leren

In het klassieke organisatieperspectief wordt communicatie beschouwd als het

overdragen van informatie: het vertellen van de boodschap (= de betekenis) van zender naar ontvanger. Door interactie echter ontstaat en verandert de betekenis. Bij

transactioneel organiseren is communicatie wat mensen tegen elkaar zeggen

betekenisvol vanuit de context en wordt nieuwe betekenis toegevoegd als een proces van gezamenlijke betekenisgeving. Het houdt in samen scheppen, co-creëren, samen handelend leren. Het is een opeenvolging van cyclische processen van doen, bezinnen, denken, beslissen en doen. Wie een lerende organisatie wil creëren, moet beginnen

sámen te leren. Structuur en systeem worden opgevat als het resultaat van een complex proces van co-creatie tussen betrokkenen en worden in interactie bevestigd of herzien. Dit sluit aan op wat Giddens als de kenmerken van structuur als systeem ziet (figuur 2.1.2). Leren van nieuw gedrag ziet Wierdsma vooral als het bewust worden van het waarom van het oude gedrag, het (h)erkennen van de wijzigingen in de omstandigheden en op basis daarvan afwegen of een aanpassing gewenst is. Veranderingsprocessen die gericht zijn op het creëren van een lerende organisatie mislukken als ze gericht zijn op het implementeren van nieuwe regels en inzichten zonder de onderliggende principes ter discussie te stellen.

Figuur 2.3.2: Leren en organisatieverandering (Wierdsma & Swieringa, 2002: 158)

Dat zou betekenen dat de veranderingsstrategie van de top belerend is als die opgelegd wordt. Dat terwijl medewerkers worden aangespoord tot lerend gedrag en gestimuleerd worden om innovatief en ondernemend te zijn. Het is daarom belangrijk om te

beginnen met de mensen die de mogelijkheden hebben veranderingen te realiseren: de leiding, die kunnen laten zien zelf bereid te zijn tot leren. Het vraagt leerbereidheid van de leidinggevenden omdat zij de principes van de organisatie uitdragen en veelal ook de initiatiefnemers van verandering zijn. Van hun voorbeeldgedrag, juist op kritische momenten in de dialoog, hangt de geloofwaardigheid af en daarom is dit in hoge mate bepalend voor het succes van de verandering. De mate waarin betrokkenen worden uitgedaagd actief bij te dragen aan de constructie van de werkelijkheid en bereid zijn die te herzien, bepaald de kwaliteit van het sociale systeem. Het vraagt de bereidheid van betrokkenen de eigen inzichten en principes te herzien in functie van de te hanteren

variëteit. Wierdsma noemt een aantal principes voor collectief lerende organisatie.81

 activeer het actorschap;

 _{focus op verbinding;}

 _{werk op basis van tijdelijk werkbare overeenstemmingen;}

 _{bouw voort op het goede van het verleden;}

 _{bouw aan de co-creatie van mogelijkheden;}

81 Ibid: 176.

 werk terug vanuit de toekomst;

 _{sluit aan bij zelfreferentie;}

 _{creëer een gedeelde ervaring.}

Transactionele organisatie

De lerende organisatie wordt verduidelijkt aan de hand van een aantal principes van transactioneel organiseren in vergelijking met positioneel organiseren (belerende organisatie). Transactionele (lerende) organisaties hebben kenmerken die erop gericht zijn de verschillen tussen mensen te overbruggen vanuit het streven naar samen te handelen. Daarbij staan tijdelijkheid (proces), feedback en leren van ervaringen op de voorgrond. Lerend organiseren vanuit een perspectief op transacties en leren vereist dat de kenmerken van organisatieprocessen overeenstemmen met de kenmerken van

transacties, waarvan als belangrijkste worden genoemd:82

 resultaat van handelen;

 interactie rond de ‘grens’;

 resultaat van co-creatie;

 waarde van een transactie wordt bepaald door de ontvanger;

 transacties zijn tijdgebonden;

 kwaliteitsverbetering vergt procesinzicht;

 _{resulteren in relatiespecifieke kennis.}

2.3.3 Procesmanagement83

Bij mijn onderzoek naar de relatie beleidsontwikkeling‒beleidsuitvoering, maak ik bij

analyse gebruik van de procesmanagementtheorievanwege de bestuurlijke oriëntatie van

deze benadering. Terwijl het bij lerend organiseren verandering betrof binnen een organisatie sluit de procesmanagementbenadering aan op veranderingen die meerdere organisaties aangaat (interorganisationele verandering). Daarvan is sprake bij sociale vernieuwing zoals die in casus III aan de orde is. Dat er het afgelopen decennium in de wereld van bestuur toenemende aandacht bestaat voor de procesmatige aspecten van sturing en verandering, getuigen onder andere de onderzoeksopdrachten die in dit proefschrift aan de orde zijn. Bij procesmanagement gaat het over door bestuurlijke partijen te nemen besluiten waarbij er veel aandacht is voor het kenmerkend strategische gedrag van deze partijen. Er is sprake van strategisch spel wanneer bijvoorbeeld een andere voorstelling van zaken wordt gegeven, voor een afwachtende strategie wordt gekozen, opties worden opengehouden. Daarbij speelt een belangrijk onderscheid in besluitvorming die betrekking heeft op beleidvorming (betekenis 1) en besluitvorming die betrekking heef op beleidsuitvoering (betekenis 2). Er is het besluitvormingsproces dat gaat over het doel van verandering en het uitvoeringsproces wat gaat over de wijze waarop de verandering plaats vindt om het doel te bereiken. Volgens de auteurs van procesmanagement is er sprake van een grote discrepantie tussen beide betekenissen van proces. Kwalificaties als ‘een goed proces’, ‘een incrementeel proces’ of gepolitiseerd

82 Ibid,: 66.

proces’ kunnen zowel op het bestuurlijke proces betrekking hebben, als op het feitelijk veranderingsproces. In alle drie de onderzoeksopdrachten die in dit proefschrift onderwerp van onderzoek zijn waren de opdrachtgevers zich bewust van ‘de afstand’ tussen beleidsbesluiten en het realiseren van beleidsdoelen: de onderzoeksprojecten waren inzet voor ‘overbrugging van die afstand.’ Procesmanagement dat ingebed is in bestaande bestuurlijke processen heeft daarom te maken met uitgesproken kenmerken van het bestuurlijke spel en is ook nauw verwant aan ‘consensus building’ dat kan worden omschreven als ‘a process of seeking unanimous agreement’. Daarbij wordt de aandacht gericht op de achterliggende belangen van de partijen en heeft de ‘manager’ een faciliterende en mediërende rol om partijen effectief te doen communiceren en zo het proces te richten op nieuwe oplossingen die voor alle partijen meerwaarde

opleveren. Procesmanagement is echter ook onderdeel van het bestuurlijke spel dat gekenmerkt wordt door bijvoorbeeld charme: wie positief en complimenteus is over de ander, maakt deze ander vaak ook meer bereidwillig om mee te gaan in een afspraak. Het inzetten van gezaghebbende seniorspelers die hun opinie geven, maakt het vervolgens lastig voor andere partijen om zich aan die opinie te onttrekken. Ook gaat iemand eerder mee in een afspraak, als het verstrekken van exclusieve informatie een voorsprong oplevert.

Wanneer een proces tot een dergelijke incorporatie van dynamiek leidt, impliceert dit dat partijen kunnen leren. Zij worden immers voortdurend met anderen en nieuwe opvattingen geconfronteerd, wat tot reflectie op de eigen opvattingen kan leiden. Het is belangrijk dat een proces voor een belangrijk deel een leerproces is dat door de partijen gezamenlijk (!) wordt doorlopen. Tijdens het proces komen er nieuwe inzichten beschikbaar, blijken feiten anders te zijn dan veelal gedacht

wordt en kunnen zelfs normatieve opvattingen zich wijzigen.84

Een procesmanagement benadering levert niet alleen meerwaarde op ten aanzien van de samenwerking op zich maar genereert ook inhoudelijke meerwaarde.

Als belangrijkste argumenten voor procesmanagement noemen zij:

 verkleint onzekerheid over de inhoud;

 verrijkt probleemdefinities en oplossingen;

 ontwikkelt draagvlak;

 zorgt voor transparante besluitvorming;

 creëert een gemeenschappelijk referentiekader.

Een procesmanager wordt bij een procesbenadering van verandering gezien als een verandermanager, die zich vooral er op richt dat het veranderproces goed verloopt, dat partijen zich aan de afspraken houden, dat partijen worden gehoord, dat er goed wordt gecommuniceerd en dat besluiten conform de spelregels worden genomen.

Leiderschap bij innoveren is ten onrechte een onderbelicht vraagstuk. Met succes een team leiden in een innovatietraject vraagt om een zeer inhoudelijke betrokkenheid en een zeer contactrijke manier

van leidinggeven aan professionals. Bovendien vereist het bereiken van succes veel inspanning van

de leider om voor de teamleden de weg in het netwerk te effenen.85

Een procesmanager die zich sterk laat leiden door inhoudelijke kennis loopt het risico dat de inhoud het proces stagneert, hetgeen diens positie kan verzwakken. In dit

verband maken de auteurs onderscheid tussen inhoudelijke kennis van de eerste, tweede en derde orde:

1e orde: in staat de goede vragen te stellen.

2e orde: in staat om de antwoorden op deze vragen adequaat te beoordelen.

3e orde: in staat zelf vragen te beantwoorden.

Zo kan een procesmanager die voor de vraag staat wat de kans is dat er nog nieuwe, belangrijke opties zullen opkomen, zich hiervan een beeld vormen door na te gaan of het besluitvormingsproces nog leerprocessen teweeg brengt bij de betrokken partijen. De auteurs noemen een proces voor een belangrijk deel een leerproces als dat door de partijen gezamenlijk (!) wordt doorlopen waardoor het nieuwe inzichten kan opleveren als feiten anders blijken te zijn dan gedacht werd en waardoor normatieve opvattingen zich wijzigen. De auteurs onderscheiden twee vormen van leren: cognitief en sociaal leren. Bij cognitief leren gaat het hen om de vraag of partijen nog nieuwe feiten.

opvattingen, waarden, redeneringen, denkpatronen, enzovoort produceren. Sociaal leren gaat bij hen om de vraag of partijen nog nieuwe relaties en interacties aangaan die tot nieuwe inzichten en dus tot nieuwe variëteit leiden. Zolang actoren die in het proces participeren nog leren is het vruchtbaar de fase (van het genereren van variëteit) te continueren. Bij analyse van de hoofdonderzoekscasus WZSW, maak ik gebruik van de kernelementen van procesmanagement (figuur 2.2.3) zoals die door de auteurs worden gedefinieerd.

Figuur 2.3.3: De vier kernelementen van een procesontwerp86

85 Smid & Bernaert, 2008: 5.

In document Innovleren: Integreren van sociaal innoveren en leren (pagina 50-56)