Organisatie Stichting Parkmanagement Waarderpolder (SPW) Functie Bestuurslid namens gemeente Haarlem
Datum Maandag 05 november 2018
Introductie
- Bedanken voor het vrijmaken van tijd voor het interview - Scriptie Master Management van de Publieke Sector - Interview wordt opgenomen
- Tijdschema interview
Centraal
Voor mijn masterscriptie onderzoek ik samenwerkingsverbanden die gesloten zijn tussen gemeenten en het lokale midden- en kleinbedrijf voor het thema duurzaamheid. Deze samenwerkingsverbanden beschouw ik in mijn onderzoek als cross-sectorale samenwerkingsverbanden. In de wetenschappelijke theorie wordt een cross-sectoraal samenwerkingsverband aangeduid als “een samenwerkingsverband waarin twee of meer autonome organisaties, vrijwillig samenwerken aan een gemeenschappelijk doel waarbij zij gebruik maken van elkaars kennis, materialen en relaties”.
Doelstelling interview
Het doel van dit onderzoek is te verklaren welke factoren bijdragen aan succesvolle cross- sectorale partnerschappen. In de wetenschappelijke theorie heeft Van Vught (2015) acht succesfactoren beschreven voor interorganisationele samenwerkingsverbanden. Getoetst wordt of deze succesfactoren ook van toepassing zijn op cross-sectorale samenwerkingsverbanden. De vraagstelling van dit onderzoek luidt: “Welke factoren dragen in welke mate bij aan een verwachte, succesvolle cross-sectorale samenwerking en in hoeverre kan dit worden verklaard door de theorie van Van Vught?”
Wetenschappelijk kader
Van Vught (2015) concludeert in haar onderzoek dat er acht succesfactoren van invloed zijn op interorganisationele samenwerking. De aanwezigheid van de succesfactoren hebben een positieve invloed op de samenwerking.
Van Vught (2015) beschrijft in haar theorie de volgende acht succesfactoren: 1. Wederzijdse afhankelijkheidsbesef; 2. Concretisering; 3. Onderlinge verhoudingen; 4. Coördinatie/bestuurlijke kracht; 5. Stabiliteit, 6. Continuïteit, 7. Externe druk/dwang 8. Randvoorwaarden. Algemene vragen
1. Voor welke organisatie bent u werkzaam en wat is uw functie binnen deze organisatie? Ik ben werkzaam voor de gemeente Haarlem in de functie van projectleider bedrijventerrein Waarderpolder.
2. Op welke wijze werkt uw organisatie samen met ondernemersvereniging Industriekring Haarlem op het gebied van duurzaamheid?
In de Waarderpolder werken we samen met het bedrijfsleven in de Stichting Parkmanagement Waarderpolder (SPW). Het bestuur van de stichting is samengesteld uit twee vertegenwoordigers van de gemeente Haarlem en twee vertegenwoordigers van de ondernemersvereniging in de Waarderpolder, de Industriekring Waarderpolder (IKH).
Elke vijf jaar sluiten wij gezamenlijk een convenant Waarderpolder met daarin SMART- doelstellingen voor de ontwikkeling van de Waarderpolder en de samenwerking tussen gemeente en bedrijfsleven. Duurzaamheid is daar een onderdeel van. Het convenant kan je zien als het beleidskader van de stichting.
Naast dit convenant heeft de gemeente een eigen Haarlem Klimaatneutraal akkoord waarin de doelstellingen op het gebied van duurzaamheid in de stad (bewoners en bedrijven) staan beschreven. Ook in dit convenant staan SMART-doelstelling welke tot stand zijn gekomen met input van partners waaronder de IKH, woningbouwcoöperaties en onderwijsinstellingen.
3. Welke positie of functie heeft u in dit samenwerkingsverband?
Ik vertegenwoordig het college van B&W in het bestuur van de SPW. In het bestuur heb ik de functie van secretaris. Een van de producten van parkmanagement is het project Groene Connecties dat tot doel heeft om de energie- en afvalstromen in de Waarderpolder te reduceren. Onze parkmanagementorganisatie is een meester in het verbinden. Wij verbinden vraag, aanbod, kennis en ondernemers met elkaar om uiteindelijk de doelstelling te behalen: het reduceren van energie en afvalstromen.
4. Wat vormde de aanleiding om samen te gaan werken tussen uw organisatie en de samenwerkingspartner?
De aanleiding staat beschreven in het tweede convenant Waarderpolder (2011-2015) waarin onder andere afspraken zijn gemaakt over de samenwerking tussen de gemeente en IKH voor het verduurzamen van de Waarderpolder. Vanuit het bestuur zijn we, mede dankzij subsidie van gemeente en provincie, gestart met het inzetten van een energiecoach. De energiecoach ging gevraagd en ongevraagd bij bedrijven langs en gaf hen besparingsadvies. Dankzij dit project hebben 88 bedrijven kunnen bezuinigen op hun energierekening. Dit positieve resultaat was voor het bestuur aanleiding om het thema duurzaamheid professioneler te agenderen. We kwamen tot de conclusie dat de SPW zich vooral bezig moest gaan houden verbinden. Dat behelst het project Groene Connecties. Het is de taak van projectleider Stan Verstraete om vraag en aanbod met elkaar te verbinden. Vanuit het project Zon op Bedrijfsdaken gaan we nu bij 23 bedrijven 32.000 zonnepanelen plaatsen. Dit leidt tot een mogelijk gezamenlijke jaarlijks besparing van 1.000.000 euro op de energierekeningen van de deelnemende bedrijven en een reductie in CO2 uitstoot.
Topiclijst
• Wederzijds afhankelijkheidsbesef
Het wederzijds afhankelijkheidsbesef vormt voor mij de basis van de samenwerking met de IKH. Twaalf jaar geleden vertrokken er almaar meer bedrijven uit de Waarderpolder waardoor de werkgelegenheid daalde. Dit gebeurde, omdat ondernemers zich niet meer veilig voelden in de Waarderpolder en omdat zij geen ruimte hadden voor uitbreiding. IKH en gemeente hebben elkaar toen gevonden op drie thema’s: bereikbaarheid, veiligheid en werkgelegenheid. De werkgelegenheid was een behoefte van de gemeente, welke niet zonder investeringen van bedrijven gerealiseerd kon worden. De veiligheid en de bereikbaarheid waren een behoefte van de bedrijven. Deze thema’s hebben ons voor het eerst bij elkaar gebracht en dat heeft geleid tot de samenwerking. Later hebben we erkend dat er ook aan het thema duurzaamheid een wederzijdse afhankelijkheid is. De gemeente heeft de bedrijven nodig om haar
duurzaamheidsdoelstellingen te behalen. Daarentegen hebben bedrijven de overheid nodig als het gaat om aanpassing van de bouwregelgeving, kennis en subsidies.. Zodoende is dit thema ook een vast onderdeel geworden in de bestuursvergaderingen en is het project Groene Connecties opgezet.
• Concretisering
Als we de doelstellingen uit het Haarlem Klimaatneutraal akkoord willen halen in 2030, dan hebben we een praktische samenwerking in de Waarderpolder nodig. Het convenant vormt de basis voor deze samenwerking en in het convenant staan de duurzaamheidsafspraken beschreven. Binnen het bestuur heeft ieder bestuurslid zijn/ haar eigen takenpakket. Deze rol- en taakverdeling is, buiten de bestuursfuncties, niet op papier vastgelegd. Eenieder pakt zijn/ haar rol die hem/haar het beste past. Zo hoort het mijns inziens ook in een goede samenwerking. Dat komt ook voort uit een vertrouwen dat aan tafel ontstaan is. Maandelijks hebben wij bestuursvergadering en dan nodigen wij de projectleider uit om een toelichting te geven over de stand van zaken. Hier kunnen we bijsturen en besluiten nemen indien nodig. Deze werkwijze ervaar ik als zeer prettig. Binnen het bestuur gaan de vergaderingen dan ook altijd door.
• Onderlinge verhoudingen
We werken met vier bestuursleden aan een gezamenlijk product: parkmanagement. De samenwerking aan de bestuurstafel is zeer goed, ondanks dat we werken vanuit verschillende belangen. Ikzelf vertegenwoordig in het bestuur, naast een ambtelijke organisatie ook een politiek gedreven organisatie. Oftewel, mijn wethouder moet wat we hier besluiten in de gemeenteraad kunnen uitleggen. Dat is mijn achterban, terwijl bestuurders vanuit de IKH te maken hebben met een x-aantal betalende leden waar zij verantwoording aan moeten afleggen. Dit leidt af en toe tot stevige discussies, maar het levert nooit frictie op. De bereidheid om elkaar te helpen is zeer hoog. Er is ruimte en respect voor elkaars standpunten en het voelt niet als onderhandelen of compromissen moeten sluiten. Eerder begrip krijgen voor elkaars situatie. Zolang daar begrip voor is, is de samenwerking optimaal.
Ook is het vertrouwen onderling enorm. Dat houdt in dat ik zelf kan inschatten welke taken ik al uitvoer, terwijl ik deze soms pas achteraf in het bestuur meld. Dat vind ik ook een vorm van vertrouwen. Dat is heel belangrijk en werkt prettig. Ook deel ik zaken in het bestuur die in mijn eigen organisatie spelen. Ik weet dat deze zaken vertrouwelijk worden behandeld. Als het later in het proces ergens misgaat, dan heb ik de bestuursleden in ieder geval tijdig meegenomen. De communicatie van het bestuur naar de achterban is eenduidig. Het bestuur voelt zich gezamenlijk verantwoordelijk voor de communicatie. In de communicatie naar de mijn collega- ambtenaren ervaar ik meer weerstand. Ik denk dat dit voortkomt uit onwetendheid en angst
over wat parkmanagement doet. Ambtenaren die niet bekend zijn met het gebied en de werkwijze in de Waarderpolder kijken soms vreemd als ik met gemaakte afspraken terugkom op het stadhuis. Dat is voor mij ook een reden om steeds meer overleggen met ambtenaren, bijvoorbeeld van de afdeling Duurzaamheid, bij parkmanagement te laten plaatsvinden, zodat zij meer feeling krijgen met wat we in de Waarderpolder doen. Ook dat stimuleert de verhouding tussen de gemeente en het bedrijfsleven.
• Coördinatie/bestuurlijke kracht
Er is sprake van een gelijke machtsverdeling in het bestuur. Het is voor mij vanzelfsprekend dat ik meer tijd aan bestuurstaken besteed dan de bestuursleden van IKH, omdat zij het onbezoldigd doen. Ik ga dan ook spaarzaam om met de contactmomenten die ik buiten vergaderingen met de bestuurders heb. Het is noodzakelijk dat je elkaars rollen en belangen onderkent. Als je daar rekenschap over af geeft, dan kan je het als bestuur lang met elkaar volhouden.
Toen we begonnen met het eerste Klimaat Neutraal akkoord, zei de voorzitter van de ondernemersvereniging ‘die duurzaamheid is een leuke geitenwollensokken hobby van de gemeente, maar wij moeten nog steeds zorgen voor brood op de plank’. Dat was de insteek toen. Vijf jaar verder is het juist de ondernemersvereniging die zegt: “Gemeente, maak nou meer werk van die duurzaamheid. De wereld is ontzettend aan het veranderen en wij willen daar als bedrijfsleven in mee”. Komende jaren zal de energietransitie gaan leiden tot extra banen en dat is positief voor de economie. Het bedrijfsleven zit er nu anders in dan voorheen. Gezamenlijk kijken we waar kansen liggen om een ondernemer te verleiden of te stimuleren. De gemeente is namelijk ook toezichthouder. Toch heb ik vanuit de gemeente niet het gevoel dat we maatregelen moeten nemen om duurzaamheid af te dwingen bij de bedrijven. Dat tekent voor mij ook de bestuurlijke kracht van deze samenwerking. In de periode na de energiecoach zijn we een beetje zoekende geweest in onze rol wat leidde tot doormodderen. Ik weet zeker dat we met de aanpak in de Groene Connecties een duidelijke opdracht hebben voor de projectleider. Dat leidt tot het maken van meters en dat is ook terug te zien in de resultaten.
• Stabiliteit
De stabiliteit in de samenwerking komt mede voort uit het enthousiasme van de bestuursleden en de medewerkers van de parkmanagementorganisatie. Daarin speelt de vaste vertegenwoordiging vanuit de organisaties in het bestuur ook een belangrijke rol. Of de stabiliteit goed is, gaan we binnenkort ervaren want per 01-01-2019 komt er een nieuwe penningmeester vanuit het IKH. Opvallend is wel dat mijn collega-bestuurder van de gemeente Haarlem inmiddels (sinds ik in het bestuur zit) de vierde vertegenwoordiger is vanuit de
gemeente die met mij aan tafel zit. De afvaardiging vanuit de gemeente heeft dus de meeste veranderingen doorgemaakt binnen het bestuur. Ik ben zelf betrokken geweest bij de oprichting van de stichting, dus mijn kennis zorgt wel voor stabiliteit en houvast in de samenwerking. Soms zeggen bestuursleden af voor de vergadering, maar dat wordt dan aan beide zijden altijd gerespecteerd en geaccepteerd. Een externe factor die van invloed kan zij op de stabiliteit van de samenwerking is de politieke stemming. Niet alleen de gemeente, maar ook de bestuursleden van de IKH kunnen hier mee te maken krijgen. Wat ons in het duurzaamheidsdossier helpt zijn de keuzes van de regering om het aardgasveld in Slochteren te willen sluiten. Nederland moet van het gas af en dat geeft de gehele energietransitie een boost. Dat is een externe factor die van invloed kan zijn op de stabiliteit in de samenwerking. Want als dit niet van toepassing zou zijn, dan zou het bedrijfsleven misschien wel minder fanatiek aan tafel zitten aan het thema duurzaamheid. Er zijn dus ook externe omgevingsfactoren van invloed op de samenwerking.
• Continuïteit
Ik ben blij dat wij de termijn van de samenwerking voor de duur van vijf jaar hebben kunnen borgen in een Bedrijven investeringszone (BIZ). Er zijn gesprekken geweest over wat we zouden doen als er onvoldoende budget zou zijn. Dan wil je niet dat de samenwerking wordt beëindigd en dan zouden we hard op zoek moeten naar middelen om de samenwerking mee te financieren. Ik maak mij wel eens zorgen over het verlies van kennis bij vertrek van bestuursleden. Dan val je weer terug op het convenant en de statuten van de stichting en dan heb je weer tijd nodig om aan wederzijds vertrouwen te gaan werken en dat is spannend. Voor de continuïteit is het belangrijk dat we kunnen inspelen op de behoeftes van onze doelgroep. Wel zou ik graag met het bestuur iets meer willen kijken naar de toekomst, omdat ik ervaar dat de overheid een steeds meer terugtrekkende beweging maakt. Dat kan betekenen dat de stichting zich daarop moet aanpassen. Dit zie je nu al terug in burgerinitiatieven, waarbij de overheid faciliterend optreedt en kennis en kunde extern ophaalt en partijen bij elkaar brengt. Zo denk ik dat de parkmanagementorganisatie zich in de toekomst zal ontwikkelen tot een onderneming die ten dienste van de bedrijven in de Waarderpolder zich richt op bedrijfsoverstijgende thema’s zoals o.a. duurzaamheid en veiligheid. Of het bestuur dan nog in de huidige wijze opereert, durf ik niet te zeggen. De SPW is nu een goed voorbeeld van een vrijwillige samenwerking waarin organisaties autonoom samenwerken aan een gemeenschappelijk doel. Als de gemeente kennis over duurzaamheid gaat inkopen bij parkmanagement kunnen de verhoudingen wel veranderen. Of daarmee ook de samenwerking tussen gemeente en het IKH verandert, daar durf ik nu geen uitspraken over te doen. Binnenkort voert een extern bureau een onderzoek uit naar de toekomst van de Waarderpolder. We weten dat we nu goed georganiseerd zijn, maar
er is meer nodig, zodat we ook weer input hebben voor het volgende convenant en onze wijze van samenwerking.
• Externe druk/dwang
Er is sprake van een volledig vrijwillige samenwerking. Het voelt bijna als een morele verplichting om samen te werken en het zou zelfs stom zijn om het niet doen. Er is commitment, omdat we elkaar blijven vinden op de thema’s bereikbaarheid, veiligheid en werkgelegenheid. Dat geldt ook voor duurzaamheid waarin we ook een gezamenlijk verplichting hebben. De doelstellingen worden breed gedragen en waar nodig gezamenlijk bijgesteld. Een samenwerking loopt pas fout als je op het laatste moment naar elkaar gaat wijzen. Dat is geen samenwerking en het is dus noodzakelijk om continu met elkaar in gesprek te blijven.
• Randvoorwaarden
De gemeente en IKH zitten elk voor 50/50 in de samenwerking. Partijen investeren in tijd, kennis en geld. De belangrijkste randvoorwaarde voor mij is vertrouwen. Vertrouwen hebben in elkaars kunnen en in elkaars positie. Dat is heel belangrijk in deze samenwerking.
Afronding
Wij hebben zojuist acht succesfactoren van samenwerking besproken. Dit zijn: wederzijds afhankelijkheidsbesef, concretisering, onderlinge verhoudingen, coördinatie/bestuurlijke kracht, stabiliteit, continuïteit, externe druk/dwang en randvoorwaarden.
5. Mist u nog factoren die van belang zijn voor een succesvolle samenwerking? En zo ja welke?
Bij samenwerking is enthousiasme noodzakelijk. Enthousiasme is bij beide partijen aanwezig en dat maakt deze samenwerking zo uniek. Tot slot is voor een goede samenwerking successen boeken (en vieren) ook belangrijk. Dat doen we dan ook regelmatig. De prijzen die Waarderpolder tot nu toe heeft behaald, zijn een mooie onderscheiding voor waar het bestuur mee bezig is en helpen mij de Waarderpolder-boodschap in de eigen organisatie te laten landen.
6. Heeft u nog aanvullingen of kanttekeningen op de inhoud van dit interview? Nee.