Innovatie van het businessmodel voor aansluiting met de Next Economy

De Roadmap Next Economy voor de Metropoolregio veronderstelt een transitie van maatschappij en economie. Hernieuwbare energie, alomtegenwoordige sensoren en connecties tussen apparaten (Internet of Things) en de overgang naar een circulaire economie zullen in deze transitie belangrijke thema’s vormen. Thema’s die ongetwijfeld ook de bedrijven uit het foodcluster zullen raken en – soms op lange termijn, maar soms ook sneller dan verwacht – om fundamentele aanpassingen vragen. Vernieuwing van bestaande businessmodellen en de ontwikkeling van geheel nieuwe manieren om waarde te creëren vragen om een groot innovatievermogen. Daarnaast zal de regio ook moeten faciliteren. Bedrijven opereren immers niet in een vacuüm en zullen specifieke middelen betrekken uit hun omgeving om te kunnen innoveren.

Met behulp van een vragenlijst werd een keur aan ondernemers uit het foodcluster bevraagd over deze zaken (zie de bijlage aan het eind van dit hoofdstuk voor een overzicht van de kenmerken van de respondenten). Deze enquête werd deels opgebouwd uit een bestaande en wetenschappelijk gevalideerde vragenlijst en deels op maat gemaakt voor het onderzoek naar het foodcluster. De resultaten worden in de navolgende paragrafen besproken. Daarbij wordt opgemerkt dat dit een eerste, verkennende enquête is geweest die niet representatief kán zijn voor het gehele foodcluster. Een dergelijk, statistisch representatief onderzoek zou een grotere inspanning vereisen dan in de huidige opzet paste. De resultaten spreken echter wel en geven een eerste beeld van het innovatievermogen van het cluster.

9.1 Een voortrekkersrol voor de verwerkende industrie?

Afgaande op de resultaten van de enquête constateren we dat bedrijven uit het foodcluster maar beperkt aandacht hebben voor innovatie. Dat geldt enerzijds voor de inzet op exploitatie van het bestaande businessmodel, dat wil zeggen op incrementele verbetering en expansie. Anderzijds gaat dat ook op voor het vermogen om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen, het zogenaamde exploratieve innovatievermogen. Voor bedrijven die voor een transitieopgave staan, is het vermogen om zichzelf opnieuw uit te vinden van groot belang. Daar ligt dan ook een belangrijke opgave voor het cluster als geheel.

In Figuur 27 worden de resultaten van de enquête bij het foodcluster in de regio vergeleken met de gemiddelde uitkomsten van bedrijven in Nederland. Dat bedrijven meer aandacht hebben voor exploitatie (verbeteren) dan voor exploratie (vernieuwen) is op zich niet zo bijzonder. Dat patroon zien we vrijwel overal. Maar de resultaten zijn op beide gebieden substantieel lager dan het Nederlands gemiddelde.

Figuur 28 Samenwerking met partners binnen en buiten de waardeketen.

Uit Figuur 28 blijkt duidelijk dat samenwerking met ketenpartners de beste route is voor verbetering en expansie van het bestaande businessmodel. Het effect van samenwerken met ketenpartners is maar liefst tweemaal zo sterk als het effect van samenwerken met partners van buiten de keten. Samenwerken met partners buiten de keten, oftewel kennis van ver halen, is vooral interessant als je als bedrijf wilt vernieuwen. Beide vormen van samenwerking sluiten elkaar overigens niet uit. Het meeste resultaat wordt juist behaald door samen te werken met partijen binnen en buiten de keten. Het is daarmee overigens niet gezegd dat samenwerking met

kennisinstellingen en technische en professionele dienstverleners altijd een relatief beperkt effect zullen hebben. Dergelijke samenwerkingsverbanden komen we eenvoudigweg ook niet veel tegen, zoals we later zullen zien. Daar ligt dus mogelijk nog een wereld te verkennen.

9.4 Een wereld te winnen in samenwerking 9.4.1 Over het aantal verschillende soorten partijen

Samenwerken met een diverse groep partners bevordert het

innovatievermogen aanzienlijk. Diversiteit is immers belangrijk om tot werkelijk nieuwe ideeën te komen. Dat geldt zowel voor het businessmodel exploitatie als voor het businessmodel innovatie: voor beide typen innovatie geldt dat 12% van het innovatievermogen wordt verklaard doordat een bedrijf met twee of meer verschillende soorten partijen samenwerkt.

Opvallende verschillen komen naar voren als we kleine en (middel)grote bedrijven vergelijken met betrekking tot het aantal verschillende soorten partijen met wie zij samenwerken. Kleine bedrijven innoveren eigenlijk maar heel beperkt samen met anderen! Van de onderzochte kleine bedrijven werkt een kwart überhaupt niet samen met andere partijen om te innoveren. Als ze wel samenwerken, dan doen ze dat voornamelijk met één soort partij of met hooguit twee verschillende soorten partijen.

Middelgrote bedrijven – waarvan we eerder al concludeerden dat die meer innoveren dan kleinere bedrijven – werken aanzienlijk vaker samen in heterogene verbanden met verschillende soorten partijen. Maar liefst 74% van De kwaliteiten van de organisatie komen tot uiting in de mate waarin

medewerkers autonoom kunnen werken, in de cultuur van de organisatie en de kwaliteiten van de medewerkers (het ‘menselijk kapitaal’). Alhoewel al deze zaken belangrijk zijn voor een onderneming, komt uit ons onderzoek komt naar voren dat ze alleen bij kleine bedrijven van invloed zijn op het innovatievermogen. Het gaat dan om het vermogen om het businessmodel te kunnen exploiteren.

Tabel 8 De invloed van management en organisatie op het innovatievermogen.

Alhoewel ‘organisatie’ in het huidige onderzoek slechts een zwakke relatie lijkt te hebben met innovatie, wordt deze relatie in diverse literatuur wel benadrukt. Het is daarom relevant om te melden dat we vooral bij middelgrote bedrijven relatief veel autonomie en innovatieve culturen tegenkomen, temeer omdat middelgrote bedrijven opvallend vaak hoog scoren op het businessmodel exploitatie. Enige omvang en een innovatieve organisatievorm lijken dus wenselijk om als bedrijf mee te kunnen in een veranderende wereld.

9.3 Tweede hefboom: samenwerken in de keten

Samenwerken met andere bedrijven en instellingen kan een krachtige bron zijn om tot innovatie te komen. Het onderzoek bevestigt twee algemene veronderstellingen over dergelijke samenwerking:

1 Samenwerken met ketenpartners is vooral nuttig voor

het businessmodel exploitatie. De gespecialiseerde kennis van leveranciers, afnemers, concurrenten en complementaire spelers in de waardeketen is ‘bekend terrein’ en kan direct worden ingezet bij de verbetering van processen en producten of diensten.

2 Samenwerken met partijen die verder afstaan van de onderneming, zoals kennisinstituten, technische en professionele dienstverleners, is vooral nuttig voor exploratie. Omdat er vooral kennis van buiten de keten wordt opgehaald en meer generieke kennis wordt gebruikt, is de kans groter dat geheel nieuwe

Figuur 30 Met wie innoveren bedrijven uit het foodcluster?

Tot slot twee ranglijstjes: met wie kunnen bedrijven uit het foodcluster nu het beste innoveren? Tabel 9 laat zien welke partijen de grootste effecten hebben op het businessmodel exploitatie en het businessmodel exploratie. Althans, als we afgaan op de antwoorden van de respondenten aan dit onderzoek. Wellicht is het nog interessanter om te onderzoeken hoe bedrijven uit het foodcluster tot nieuwe samenwerkingsverbanden kunnen komen. Hoe knopen zij relaties aan met kennisinstellingen? Hoe komen zij in contact met start-ups? Juist dergelijke partijen zouden een impuls aan het innovatieve vermogen van

het cluster moeten kunnen geven!

Tabel 9 Met welke partijen kan men het beste innoveren? Scores (%) staan voor de

verklaarde variatie in exploitatie en exploratie. n.s. = niet significant

de onderzochte bedrijven werkt met twee of meer typen innovatiepartners samen. Daar staat tegenover dat slechts 7% in het geheel niet met anderen innoveert, een schril contrast met het kleinbedrijf. Maatregelen om ook hen te betrekken in diverse innovatieverbanden kunnen hier een verschil gaan maken.

Figuur 29 Met hoeveel soorten partijen innoveren bedrijven?

9.4.2 Over de samenwerking met specifieke partijen

Als bedrijven uit het foodcluster samenwerken aan innovaties, doen zij dat vooral in het primaire ecosysteem. Met de partijen die een directe link hebben met hun primaire proces dus, zijnde afnemers en toeleveranciers (zie Figuur 30). Innovatie met partijen uit het kennisecosysteem – in het bijzonder de onderwijsinstellingen die hen van nieuwe medewerkers voorzien – gebeurt nog vrij beperkt (11%). Partners uit het innovatie-ecosysteem met wie alleen wordt samengewerkt voor innovatiedoeleinden lijken nog weinig te worden gevonden. Samenwerking met kennisinstellingen (zonder gerelateerde onderwijsactiviteiten) komen slechts bij één op de tien bedrijven uit het cluster voor. Samenwerking met start-ups komt helemaal weinig voor: 80 tot 90 procent van de bedrijven geeft aan niet of nauwelijks samen te werken met start-ups (bedrijven jonger dan drie jaar). Ook hier valt nog een wereld te winnen door het foodcluster te voeden met radicale ideeën en innovaties van partijen die wat verder af staan van de gangbare samenwerkingsverbanden.

Tabel 10 Strategische thema’s op de radar van grote bedrijven. 10.2 Relevantie en onderscheidend vermogen

van innovatiekatalysatoren

Innoveren doen bedrijven vrijwel nooit in een vacuüm. Innoveren vereist immers specifieke middelen – in brede zin – die niet zonder meer aanwezig zijn in een bedrijf. Welke zaken zijn het meest relevant voor ondernemers om hun innovatiedoelen te realiseren? En in hoeverre kan de regio daarin voorzien? Meest belangrijk blijkt de nabijheid van leveranciers en dienstverleners te zijn (Figuur 32). Hier onderscheidt de regio zich positief volgens de respondenten van dit onderzoek. Ook de nabijheid van afzetmarkten is een relevante factor waarmee de regio zich positief onderscheidt. Over de hele linie onderscheidt de regio zich in positieve zin: in geen enkel opzicht schiet deze tekort. Het valt eerder op dat er ten aanzien van de externe R&D-faciliteiten, de opleidingsmogelijkheden voor medewerkers en de toegang tot bedrijfsnetwerken méér dan voldoende faciliteiten aanwezig zijn. Vooral de laatste twee punten worden door ondernemers als belangrijke katalysatoren van innovatie genoemd.192

Figuur 32 Innovatieklimaat in de regio. Schaal loopt van 1 (niet relevant voor innovatiedoelen /

regio onderscheidt zich negatief) tot 3 (zeer relevant / regio onderscheidt zich positief).

Opleidingsmogelijkheden voor mede werk ers Toegang t ot netw erken met k ennis- instellingen en o verheidsins tellingen Nabijheid v an le ver anciers of diens tverleners