Ecosystemen en de aansluiting bij de Next Economy

Ondernemingen worden niet als onderdeel van een sector beschouwd, maar als onderdeel van een ‘business- ecosysteem’.198 _{In een dergelijk}

ecosysteem vinden we een los netwerk van distributeurs, leveranciers, uitbestedingsbedrijven, concurrenten, klanten en tal van andere organisaties.199 _{Vanwege de flexibele grenzen en relaties tussen deze}

groepen gaat een ecosysteem verder dan een traditionele waardeketen, partnerschappen of uitbestedingen. Door gebruik te maken van een business- ecosysteem kunnen ondernemingen complexe oplossingen leveren en tegelijkertijd op hun eigen werkzaamheden focussen.

Figuur 48 illustreert de belangrijkste elementen uit de ecosystemen van de onderzochte innovators. De ondernemingen zijn op twee assen geplot. De halve cirkel staat voor de traditionele waardeketen, namelijk productie, verwerking, distributie en als laatste stap de klant. Een deel van de ondernemingen kan worden ingedeeld in deze categorieën. De ondernemingen op de horizontale as geven de zogenaamde facilitators weer. Zij hebben geen vaste plek in de waardeketen, maar omvatten meerdere stappen of zijn met gerelateerde werkzaamheden bezig. Rondom deze ondernemingen staan de voornaamste en meest genoemde partners die samenwerken en ondersteuning bieden rondom innovatie en andere werkzaamheden. Dit wordt op verschillende manieren gedaan, onder meer door het delen van financiën, kennis en informatie, goederen en services.

Figuur 48 De ecosystemen van de innovators. 14.8 Partnerships

Onder de key partners worden verstaan de leveranciers die middelen leveren of activiteiten uitvoeren die essentieel zijn om de

waardepropositie van een bedrijf te realiseren.

Partnerships blijken van groot belang, onder andere voor het verwerken van reststromen. Zo ook voor Floating Farm. Het bedrijf werkt samen in een keten van partners waarin koeienmest wordt gebruikt om energie op te wekken. De meeste (cruciale) partnerships van de innovators uit het foodcluster lijken vooral voort te komen uit de persoonlijke netwerken van de ondernemers. De stad Rotterdam wordt ook als partner gezien, al klinkt nog vaak de roep om een meer proactieve houding van de Gemeente (bijvoorbeeld door ondernemingen met elkaar in contact te brengen).

Verder is naar voren gekomen dat de idealistische ondernemingen in het cluster goed met elkaar zijn verbonden. De ondernemingen kennen elkaar, weten elkaar te vinden en zien elkaar als partners on a mission. Duijvestijn Tomaten is bijvoorbeeld een belangrijke leverancier van Kromkommer. Ook met onderwijsinstellingen wordt veel samengewerkt, in het bijzonder met de universiteiten van Delft en Wageningen: Delft vanwege de beschikbare technische kennis en Wageningen vanwege de kennis op het gebied van voedingsmiddelentechnologie.

Het pallet aan partnerships is overigens behoorlijk divers en omvat grote ondernemingen als Philips en Albert Heijn, maar ook individuele personen als studenten en hoogleraren.

14.9 Kostenstructuur

Met de kostenstructuur worden de belangrijkste kostenposten beschreven die nodig zijn om het bedrijfsmodel te exploiteren.

Menselijk kapitaal is essentieel voor de innovators en dat uit zich ook in de kosten. Voor de faciliterende bedrijven upstream vertaalt dat zich bijvoorbeeld in het onderhouden van het kennisniveau. Het behoud van mensen met specifieke expertise kan een fors beslag leggen op de begroting. Voor deze bedrijven zijn veel kosten ook gerelateerd aan R&D-projecten, terwijl dat voor de overige innovators minder het geval is.

Bij de verwerkers in de waardeketen ligt de nadruk meer op het vergroten van de bewustwording bij hun doelgroepen, bijvoorbeeld over voedselverspilling. Marketing en communicatie vergen dan veel tijd en energie. Het ontwikkelen van schaalvoordelen vormt hier een uitdaging, en mogelijk kan de Gemeente Rotterdam daar een rol bij spelen. Het bereiken van schaalvoordelen in productie speelt daarnaast ook een rol, bijvoorbeeld voor de productie van de soepen van Kromkommer of voor het ontwikkelen van voldoende massa om de verwerking van reststromen efficiënter te maken, zoals de reststroom van koffiedik die door rotterzwam wordt gebruikt.

zien we bij grotere bedrijven initiatieven om reststromen op een duurzame manier in de samenleving te gebruiken. Op deze manier draagt het foodcluster actief bij aan een circular economy.

Entrepreneurial region

Het is bemoedigend om te zien dat er op zoveel vlakken wordt geïnnoveerd, zowel door kleine als grote bedrijven. Zij zijn de first movers en hebben de disruptieve potentie in huis om het verschil te maken voor het cluster. Dit zal ook anderen in het cluster aanmoedigen om op bepaalde gebieden te innoveren, afhankelijk van hun middelen en mogelijkheden.

De mensen en initiatiefnemers achter de innovaties zijn waardevol en moeten gestimuleerd worden om zoveel mogelijk uit zichzelf en hun onderneming te halen.

Next society

Dit aspect richt zich op het creëren van een inclusieve maatschappij. Dit komt terug bij een groot aantal ondernemingen die bezig zijn om burgers en andere partijen op een geheel nieuwe wijze bij het produceren van voedsel te betrekken. Burgers worden ervan bewust gemaakt waar hun voedsel vandaan komt en hoe het verbeterd kan worden. Op den duur inspireert dit de grote ondernemingen tot nieuwe innovaties.

Geconcludeerd kan worden dat de meeste pijlers van de Next Economy zichtbaar zijn binnen de innovatieve bedrijven van het foodcluster. Daarmee sluiten de innovaties die gedaan worden aan bij de visie van de gemeente, en kunnen bedrijven en gemeente elkaar ondersteunen en motiveren om op deze voet door te gaan.

15.2 Zijn dit daadwerkelijk de bedrijven van de toekomst?

Ten aanzien van het disruptieve potentieel van de dertien beschreven innovators zijn er grote verschillen te zien. Wanneer we de definitie van strategie-goeroe Christensen201 _{volgen, dat het om een simpeler product gaat}

voor een andere doelgroep met de potentie om een markt overhoop te halen, lijken er weinig disruptieve innovaties in het Rotterdamse foodcluster te zijn. Dus zijn dit dan daadwerkelijk de bedrijven van de toekomst?

Volgens Christensen kenmerkt een disruptieve innovatie zich verder doordat de nieuwkomer niet direct als concurrent wordt gezien door huidige bedrijven. De innovatie- en/of businessmodellen van de nieuwkomers wekken in

eerste instantie de schijn van inferioriteit. Dat komt vooral door de lagere productkwaliteit. Zodra de nieuwe aanbieders hun kwaliteit verbeteren, gaat het middensegment vaak snel om. Voor bestaande spelers is het dan te laat om de nieuwkomer te stoppen.

Globaal wordt er over twee disruptieve trends in de voedselindustrie gesproken. De eerste is smart food. Dit houdt in dat bedrijven door middel van technologie bestaande ingrediënten combineren en zo nieuwe voedselproducten ontwikkelen. Op deze manier helpt technologie om honger en voedselverspilling in de wereld tegen te gaan. Met haar 3D-voedselprinters is TNO hier een interessant voorbeeld van.202

Op basis van deze figuur kan een aantal observaties worden gedaan. We zien dat de kleinere, idealistische ondernemingen onderaan de keten veelal aan elkaar gelinkt zijn. Dit gebeurt onder andere door BlueCity, maar ook via gelijksoortige sociale ondernemingen of via rechtstreekse links met elkaar. Zo zijn er onder meer connecties tussen Rotterdamse Munt, Rechtstreex en Rotterdamse Oogst en Uit je Eigen Stad. Zij ondersteunen elkaar met informatie, financiën en werkzaamheden.

Een netwerk lijkt minder aanwezig bij de grotere ondernemingen aan het begin van de waardeketen. Dit is logisch, want zij hebben meer middelen en zijn daardoor minder afhankelijk van andere partijen. Om te innoveren werken zij voornamelijk samen met kennisinstellingen of partijen die klanten aandragen. De rol van start-ups en multinationals lijkt beperkt. Ook wordt er weinig samengewerkt met concurrenten. De connecties liggen vaak voor de hand en zijn vooral uit praktische overwegingen ontstaan. Dit duidt erop dat, uitzonderingen daargelaten, de samenwerking en ondersteuning ten behoeve van innovatie in het huidige ecosysteem gelimiteerd is.

15.1 Het foodcluster en de Next Economy

Het transitieplan naar de Next Economy is gebaseerd op vijf pijlers: smart digital delta, smart energy delta, circular economy, entrepreneurial region, en next society. Hieronder wordt beschreven hoe de innovatieve ondernemingen in het foodcluster bijdragen aan deze transitiepaden.

Smart digital delta

Verrassend genoeg zien we in de gekozen ondernemingen relatief weinig investeringen en innovaties op het gebied van data-infrastructuur. Vooral voor het telen van gewassen kan het gebruik van data veel waarde opleveren. Er kan efficiënt geteeld worden, wat op den duur besparingen op allerlei vlakken oplevert. Hoewel de gekozen casussen, op enkele uitzonderingen na (m.n. SensorTag), niet specifiek hierop gefocust zijn, speelt het foodcluster een belangrijke rol in het creëren van een smart digital delta.

Smart energy delta

Het zoeken naar slimme systemen voor energie, warmte-uitwisseling, water en andere installaties is aan de orde van de dag. Dit gebeurt voornamelijk aan het begin van de keten, waar de gewassen worden geteeld. Zo maakt Duijvestijn gebruik van een eigen aardwarmtesysteem om de kassen te verwarmen. Of de focus hierbij ligt op duurzaamheid, efficiëntie of kostenbesparing maakt in wezen niet uit; alles draagt bij aan een smart energy delta.

Circular economy

Dit onderwerp kwam veelvuldig terug tijdens het onderzoek. Momenteel kijken vooral de kleine ondernemingen naar de mogelijkheden om reststromen te verwerken in nieuwe producten. Dit gebeurt zowel met overtollig voedsel waarvan nieuwe eetbare producten gemaakt worden als met voedselresten die voor andere doeleinden gebruikt worden. Daarnaast

Figuur 49 Businessmodel canvas van Duijvestijn Tomaten. Klantsegmenten

De vele toepassingsmogelijkheden van tomaten zorgen voor een divers klantenbestand. Tomaten van Duijvestijn vinden hun weg naar onder meer supermarkten, groothandels, restaurants en productiebedrijven. Ook Kromkommer, dat soep maakt van ‘misvormde’ groenten, betrekt tomaten van het bedrijf. De focus op duurzaamheid en innovatie levert Duijvestijn Tomaten een concurrentievoordeel op: veel klanten voelen zich aangesproken door de vernieuwende teeltprocessen en het duurzame energiebeleid van het bedrijf.

Waardepropositie

Duijvestijn Tomaten is bekend om de hoge kwaliteit van zijn tomaten en de diversiteit aan gekweekte tomatenrassen, waaronder Silky Pink, Prunus, Elanto en Arvento. Ook de innovatieve en duurzame productiewijze zorgt voor toegevoegde waarde. Daarnaast heeft Duijvestijn het verpakkingsproces naar zich toe getrokken en voert het bedrijf een duurzaam personeelsbeleid. Opleidingen en een jobcoach zijn hier een belangrijk onderdeel van.

Duijvestijn Tomaten is de enige teler die de eigen producten verwerkt tot ovengedroogde tomaten en tapenades. Dit gebeurt onder de merknaam Frezta. Ook deze kant-en-klare producten worden duurzaam geproduceerd. Ze zijn verkrijgbaar via webshops en groothandels.

Kanalen

De geteelde tomaten worden verkocht aan verschillende coöperaties, zoals The Greenery. De afgelopen jaren zijn deze kanalen sterk geconsolideerd. Opereerden de coöperaties eerst vooral regionaal, inmiddels zijn er door fusies veel grotere spelers ontstaan. De kleinere coöperaties die zijn blijven bestaan, richten zich op specifieke markten. Mede door de versoepeling van met de urbanisatie van de voedselproductie. Dit komt voort de behoefte

van consumenten om te weten wat ze eten en waar hun eten vandaan komt. Verticale landbouw, een vorm van landbouw waarbij gebruik wordt gemaakt van gestapelde kweeklagen, is een mogelijke oplossing om op grote schaal voedsel te produceren in de nabijheid van grote steden. Andere ondernemingen in de voedselindustrie spelen hierop in door de waardeketen steeds korter te maken. Een bekend Rotterdams voorbeeld is Rechtstreex. Hier spelen schaalbaarheidsvraagstukken wel een rol. Het concept van Floating Farm heeft wel de potentie om op te schalen en de voedselproductie te veranderen (met wereldwijde impact).

Toch lijkt het potentieel van de beschreven bedrijven om hun markten fundamenteel te verstoren nog beperkt. Een verklaring hiervoor is dat de bedrijven die als niet-disruptief bestempeld worden veelal ook niet door technologie gedreven zijn. Dat verkleint de mogelijke schaalbaarheid en daarmee de potentiële impact. Verder is gebleken dat idealistische ideeën en oplossingen wel disruptief kunnen zijn, maar dat de bedrijven in het Rotterdamse foodcluster hiervoor te weinig schaal hebben en afhankelijk zijn van personen (oprichters, vrijwilligers) of investeerders. Deze bedrijven kaarten wel het onderliggende probleem en het bewustzijn daarvan aan. Vaak dient dit als inspiratiebron voor businessmodelinnovaties bij gevestigde bedrijven. Wil het Rotterdam Food Cluster een disruptieve impact hebben op de wereldwijde voedselindustrie, dan loont het de moeite om te onderzoeken of meer nadruk op de ontwikkeling van schaalbare technologie en concepten daaraan kan bijdragen.

16 De pioniers uitgelicht