De businessmodellen van de toekomst

Een businessmodel omvat de keuzes van een bedrijf met betrekking tot de wijze waarop het waarde creëert en hoe het zich die waarde toe-eigent. Het businessmodel canvas is een hulpmiddel om dat schematisch weer te geven. Het bestaat uit negen bouwstenen, waaronder klantsegmenten, waardepropositie, kernactiviteiten en het verdienmodel. We lopen deze elementen stuk voor stuk af en beschrijven de belangrijkste overeenkomsten tussen de innovators uit het Rotterdamse foodcluster. Van twee bedrijven beschrijven we het integrale businessmodel: Floating Farm en Duijvestein Tomaten (zie verderop in dit hoofdstuk).

14.1 Klantsegmenten

Een bedrijfsmodel beschrijft de selectie van één of meerdere klantsegmenten – groepen mensen of organisaties met min of meer gelijke behoeften.

We onderscheiden klantsegmenten met een verschillende houding ten opzichte van duurzaamheid. Eén type klantsegment blijkt bereid om een premium te betalen voor duurzaam geproduceerde goederen (of voor het niet voor de meest gemakkelijke oplossing kiezen). Het gaat dan veelal om consumenten met bovenmodale inkomens of om ondernemers aan het eind van de keten (horeca en retail) die dergelijke consumenten bedienen en zich onderscheiden met een ‘duurzame propositie’. Een voorbeeld hiervan zijn de afnemers van de paddenstoelen van rotterzwam. Een ander type klantsegment bevindt zich in de business-to-businessmarkt. Deze klanten zijn primair gericht op kosten en reële toegevoegde waarde (in tegenstelling tot gepercipieerde waarde) van de ‘oplossing’ die wordt geboden.

13.5 Overeenkomsten tussen innovators uit het Rotterdam Food Cluster

In deze paragraaf worden de diverse overeenkomsten tussen de innovators uit het Rotterdam Food Cluster besproken. We kijken dan naar de positie in de waardeketen en de intenties met betrekking tot duurzaamheid.

13.5.1 Positie in de keten en de rol van klanten

Ten eerste is er een duidelijk patroonverschil tussen bedrijven die aan het begin en aan het eind van de keten staan. Bedrijven die aan het begin van de keten staan bedienen veelal prijsbewuste klanten (in een business-to-business markt). Deze klanten richten zich vooral op het verlagen van de eigen kosten en het verhogen van de efficiëntie. Verder is het klantcontact gebaseerd op co-creatie. Co-creatie is het samen ontwikkelen en/of produceren van het product. Door co-creatie kan de producent beter voldoen aan de wensen van de klant.

Ook speelt (technologische) innovatie een belangrijke rol bij bedrijven aan het begin van de keten. Door innovatieve producten en technologieën te gebruiken en/of te verkopen kunnen zij voldoen aan de wensen van de klant. Ze bewerkstelligen deze innovatie door een grote focus op het verwerven van kennis. In de praktijk resulteert dit in hoge investeringskosten en het aangaan van samenwerkingsverbanden met kennisinstellingen.

De onderzochte bedrijven die aan het eind van de keten staan hebben vaak ecologisch bewuste klanten. Deze klanten zijn bereid om een hogere prijs te betalen, zolang het product op een verantwoorde manier is geproduceerd. De ondernemer speelt zelf een belangrijke rol in de dagelijkse werkzaamheden. De werknemers helpen om het verhaal over de ecologisch verantwoorde productie aan de klant over te brengen.

Deze bedrijven investeren over het algemeen minder geld in onderzoek. De grootste kostenpost is van operationele aard. Een opvallende trend is dat deze bedrijven hun focus verschuiven van massacommunicatie naar persoonlijke relaties, om zo hun boodschap beter over te brengen aan de consument.

13.5.2 Duurzame intenties

Er kan ook een tweedeling worden gemaakt op basis van de intenties van de oprichters en bestuurders. Sommigen richten een bedrijf op om de wereld te verbeteren. Deze groep wil graag bewust produceren en stelt duurzaamheid centraal. De tweede groep wil vooral economisch groeien en doet dit door waarde te creëren voor de klant. Dit doen deze bedrijven verrassend genoeg vaak door duurzaamheid te omarmen. Door efficiënter te werken en te recyclen kan de producent en/of de klant kosten besparen, waardoor er meer winst overblijft. Anderzijds zit er ook meerwaarde in ecologisch verantwoorde producten: consumenten, maar ook zakelijke klanten, prefereren steeds vaker een product of leverancier die voldoet aan de criteria van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Een ander verschil tussen deze twee groepen

casussen laten echter een verschuiving zien van deze relatie. Vooral de business-to-consumer ondernemingen benaderen hun klanten steeds persoonlijker, zoals bijvoorbeeld Stichting Instock.

Een tweede patroon hangt samen met een ontwikkeling genaamd

‘community building’. Met name onderaan de waardeketen wordt steeds meer gebruik gemaakt van een community om de idealen en uitgangspunten van het desbetreffende bedrijf te versterken. Met andere woorden, persoonlijke incentives om bijvoorbeeld voedselverspilling tegen te gaan kunnen worden versterkt wanneer er anderen zijn die deze incentives delen.

14.5 Omzetstromen

Omzetstromen ontstaan als de waardepropositie aan de klantsegmenten wordt aangeboden. Deze stromen kunnen bestaan uit een prijs die wordt betaald per product of bijvoorbeeld voor een abonnement om gebruik te mogen maken van een dienst gedurende een bepaalde tijd.

Allereerst komt naar voren dat de diversiteit in soorten inkomstenbronnen toeneemt naarmate bedrijven dichter op de eindconsument zitten.

Daarnaast blijken ondernemingen die market-driven zijn vaak een duidelijk verdienmodel voor ogen te hebben. De maatschappelijk gedreven innovators zijn vaak nog zoekende naar het juiste model.

14.6 Kernactiviteiten

De kernactiviteiten die de meeste aandacht krijgen in het canvas model zijn die activiteiten die ten grondslag liggen aan het realiseren van de onderscheidende aspecten van de waardepropositie. Wat doet het bedrijf om dat onderscheid te realiseren?

De grote verscheidenheid onder de hier beschreven bedrijven maakt dat er weinig overeenkomsten zijn in de kernactiviteiten. Wel valt op dat innovatie – per definitie – een belangrijke activiteit vormt. Ondernemingen hoger in de waardeketen richten hun innovatieactiviteiten daarbij vooral op verbetering van de huidige bedrijfsactiviteiten (exploitatie van het businessmodel). Ondernemingen dichter bij de eindgebruiker, onderin de waardeketen, focussen daarentegen vooral op het ontdekken van alternatieve mogelijkheden (exploratie).

14.7 Essentiële bedrijfsmiddelen

Deze bedrijfsmiddelen zijn de meest belangrijke activa die nodig zijn om de kernactiviteiten uit te voeren en de waardepropositie te realiseren. Dit zijn de middelen waarover het bedrijf zelf kan beschikken (in

tegenstelling tot de bedrijfsmiddelen die worden betrokken van partners).

Vooral bij de socially driven innovators is menselijk kapitaal zeer belangrijk, met name de inzet van de initiatiefnemers (ondernemers) is essentieel. Bij de andere innovators is technische expertise vaak onderscheidend en minder afhankelijk van één of enkele personen.

Een voorbeeld van dit type klantsegment zijn de afnemers van Certhon, SensorTag en in hoge mate ook Duijvestijn Tomaten. Naast de houding ten opzichte van duurzaamheid – principieel of economisch – zien we dat ook de geografische scope van de klantsegmenten van de innovators verschilt. De scheidslijn loopt in grote lijnen gelijk aan die van de twee beschreven segmenten: de afnemers van de innovators die een premium betalen of extra moeite doen om te ‘participeren’ in het concept van de innovator komen vooral uit de regio. De innovators die zich richten op afnemers in de kostengemotiveerde business-to-businessmarkt hebben een internationale focus.

14.2 Waardepropositie

Een waardepropositie bestaat uit een bundel producten of diensten en beschrijft de specifieke en onderscheidende waarde van producten die geleverd worden aan de geselecteerde klantsegmenten.

Ten aanzien van de waardeproposities van de innovators zijn twee patronen te onderscheiden. Deze sluiten aan bij de behoeften van de verschillende klantsegmenten. De eerste waardepropositie is gebaseerd op efficiëntie: deze bedrijven claimen hun product op de meest efficiënte wijze te produceren en naar de markt te brengen.

De tweede waardepropositie is meer van ideële aard: de producten van deze bedrijven sluiten aan bij de wens van klanten om de manier van denken en consumeren te veranderen. Hoger in de keten baseren bedrijven deze propositie op duurzame productiemethoden (bijvoorbeeld Duijvestijn Tomaten en Floating Farm). Lager in de keten wordt duurzaamheid tastbaar gemaakt met de kwaliteiten en kenmerken van de producten zelf.

14.3 Kanalen

Een businessmodel beschrijft ook de kanalen waarlangs de boodschap wordt gecommuniceerd naar klantsegmenten en de distributie- en verkoopkanalen.

Een belangrijk patroon heeft betrekking op het gebruik van sociale media. Sociale media vormen een belangrijk medium voor communicatie met klantgroepen. Toch maken niet alle innovators hier intensief gebruik van (zoals Floating Farm ten tijde van dit onderzoek).

14.4 Klantrelaties

Het businessmodel canvas beschrijft het type relatie dat is ontstaan met verschillende klantsegmenten: kortstondig of langdurig, een relatie op afstand of een intieme relatie.

Een belangrijk patroon dat is gevonden heeft betrekking op het type relatie met de verschillende klantsegmenten. Vaak zijn business-to- business ondernemingen gebaseerd op persoonlijke relaties, terwijl de business-to-consumer ondernemingen voornamelijk de nadruk leggen op massacommunicatie en daarom minder intiem zijn. De geanalyseerde