Van een zelfde tegenstelling was sprake in veel andere rijksmusea. Bij het Rijksmuseum van Oudheden (rmo) in Leiden liep het drama- tisch af. Directeur Jan Verwers vertrok. Verwers (1937) had onder meer prehistorische archeologie gestudeerd en was vele jaren do- cent en hoogleraar in Leiden en Utrecht geweest. In 1983 stapte hij over naar het Rijksmuseum van Oudheden, waar hij in 1989 direc-
teur werd. Vijf jaar later ging hij met vervroegd pensioen. Hij was enthousiast van start gegaan met het voorbereiden van de verzelf- standiging. Zijn museum hoorde bij de eerste groep van zes. Maar in de notulen van pmz van 28 maart 1990 staat: “Cees van ’t Veen zal aan de directeur rmo zijn zorg uitspreken in het kader van de be- drijfsvoering van het rmo.” Er was kennelijk wat aan de hand.
Oudheden was een traditioneel wetenschappelijk museum, waar de wetenschappelijke staf de scepter zwaaide. De wetenschappers kwamen iedere maandagochtend bijeen en bepaalden het beleid van het museum. Middenkader en beveiliging werden nooit bij het overleg betrokken. Verwers veranderde dat en dat werd hem niet in dank afgenomen. Onder de 47 medewerkers waren zeven conser- vatoren. Wat hen had gestoken was dat Verwers onderzoek had la- ten doen naar een efficiënte tijdsbesteding. Hij had in het kader van de voorbereiding op de zelfstandigheid laten uitrekenen hoeveel alle activiteiten in het museum kostten en probeerde vervolgens de kosten toe te schrijven aan verschillende taken. Ook werd uitgere- kend wat de verschillende afdelingen, waaronder de wetenschap- pelijke staf, kostten. Met de conservatoren werd vervolgens bespro- ken hoeveel tijd ze aan welke taken konden besteden.
Verwers: “Een van de punten was wetenschappelijk onderzoek. Conservatoren vonden de tijdstoeschrijving niet werkbaar, mis- schien wel in theorie, maar in ieder geval niet in de praktijk. Volgens hen kon je van te voren niet zeggen hoeveel tijd een bepaalde stu- die of het schrijven van een artikel duurde duren. Ik was zelf we- tenschapper, dus ik had daar wel enig idee van. Wetenschappelijk onderzoek kan zo lang duren als je wilt, met steeds meer voetnoten. Maar als je er vijftig uur voor hebt, moet je je beperken tot wat in die tijd kan.”
Het conflict was kenmerkend voor veel rijksmusea. Zoals voor het Scheepvaartmuseum waar Els van Eyck van Heslinga adjunct- directeur was: “Al onze conservatoren zijn academici of hebben een vergelijkbaar niveau. Naar mijn mening zouden ze op dat niveau
ook aan onderzoek en publicaties moeten kunnen toekomen. Dit is in de afgelopen jaren, behoudens een uitzondering, nooit gebeurd. Iedere medewerker moet aangeven wat hij denkt te gaan doen, wat het materieel gaat kosten, hoeveel uren hij/zij daarin denkt te gaan steken (…). Veel mensen vinden dat het niet hun taak is om dit soort ramingen te maken. Die leggen dan een stapel papieren bij je neer en roepen: ‘Alsjeblieft! Mag ik nu weer aan mijn werk?’ En dan zeg ik altijd: ‘Dit is je werk!’”36
Conservatoren wilden hun macht houden en maakten het leven van de andersdenkende directeur zo zuur mogelijk. Ogenschijnlijk ging het om het behoud van de wetenschap in het museum, maar in we- zen was het een pure machtsstrijd. Verwers had in zekere zin ook het paard van Troje binnengehaald door het overige personeel een grotere stem te geven.
Verwers: “De medewerkers van het museum hadden jarenlang in een hiërarchische sfeer geleefd. Ik begon met een nieuwe, meer open managementstijl met de daaraan verbonden vrijheden en ver- plichtingen. Medewerkers konden er moeilijk mee omgaan en ik kreeg onenigheid met de ondernemingsraad. De bonden kwamen de zaak ook nog eens opstoken. Ze gingen bij het ministerie hun beklag doen.”
Dat de vakbond zich met het conflict ging bemoeien, deed alarm- bellen rinkelen bij Jan Riezenkamp. Zoiets was absoluut onwense- lijk tijdens de onderhandelingen met de bonden over de verzelf- standiging. Het veiligheidspersoneel van het Rijksmuseum was als te kraken noot al hard genoeg. Er moest dus snel een oplossing ge- vonden worden, want een hoogoplopend conflict bij een van de voorlopers van de verzelfstandiging was niet bepaald enthousias- merend en zou politieke schade op kunnen leveren. Steven Engels- man, die later ook verwikkeld zou raken in een conflict met zijn eigen wetenschappelijke staf, maar het wel zou overleven, zegt over Oud- heden: “Jan Verwers had zich erop verkeken dat een dwarse on- dernemingsraad veel invloed had op de politiek. Daar maakte de
ondernemingsraad gebruik van: wat de raad betreft zou de verzelf- standiging niet door gaan. Vóór de verzelfstandiging was het conflict nog een zaak voor de minister, na de verzelfstandiging alleen voor de Raad van Toezicht.”
Verwers:” Jan Riezenkamp kon zo’n conflict niet gebruiken, want de politiek moest de verzelfstandiging blijven steunen. Dus was het vol- gens hem noodzakelijk mij te verwijderen ten gunste van het grotere goed: een voorspoedige voortgang van de verzelfstandiging.” Begin 1994 startte een onderzoek van het ondertussen bekende bureau Andersson en Felix. Het bureau concludeerde niet veel meer dan dat er een min of meer onoplosbaar conflict was. Jan Jessurun had in 1992 een hogere functie gekregen en was inmiddels plaats- vervangend directeur-generaal. Van ’t Veen was hem opgevolgd als hoofddirecteur Cultuurbeheer. Moest Verwers opgeofferd worden voor het gaande houden van de politieke flow? Veeneman: “Nor- maal gesproken was Jan Verwers daar nooit verdwenen. Hij was een goede directeur en in elk bedrijf zijn er mensen die je niet mogen. Het was een nepconflict dat door Van ‘t Veen uitvergroot werd.” Van ’t Veen: “Het conflict bij Oudheden had ten dele met de verzelf- standiging te maken. Een aantal ambtenaren was angstig over wat er politiek zou gaan gebeuren. Maar volgens mij was het dominante aspect bij het conflict toch een eigen besturingsvraagstuk.”
Verwers: “Jan Jessurun heeft zich er nog mee bemoeid. Hij nodigde me op een avond uit. Ik heb het idee dat hij zich enorm ingespan- nen heeft om een oplossing te vinden. Maar het is uiteindelijk toch misgelopen.” Verwers hield het voor gezien en trad terug.
Riezenkamp over het conflict bij Oudheden: “Het personeelsbe- stand was door en door ziek. Dat was altijd al zo. Jan werd het werk zo ongeveer onmogelijk gemaakt. En Jan was ook niet iemand die makkelijk met de ondernemingsraad om ging. Ondernemings raden in musea zijn vaak ingewikkeld. Het personeelsbestand van een museum heeft een heel smalle top, dan een hele tijd niets en vervol- gens een heel brede basis: veel technisch personeel en suppoosten
die veel contact met elkaar hebben. Daar moet je mee om kunnen gaan.” Brinkman was voorzitter van de Raad van Toezicht i.o. tijdens het conflict: “In sommige musea, vooral die met een grote weten- schappelijke staf, was men bang dat met de verzelfstandiging ten- toonstellingen en bezoekcijfers de doorslag zouden gaan geven en dat het wetenschappelijk onderzoek in gevaar zou komen (…) De wetenschappelijke staf bij Oudheden vond dat een groot deel van de gelden voor onderzoek gegarandeerd moest worden. Dat be- zoekcijfers daar geen invloed op mochten hebben. Deze discussie ging duidelijk te ver; ook onderzoekstaken moeten in relatie met publieke waardering worden gebracht.”
Van Os: “Het conflict bij Oudheden toonde de beperkingen in de ver- houding tussen overheid en musea. Bij de Leidse musea was altijd gesodemieter. De directeuren kregen altijd ruzie met het personeel, vooral met de conservatoren. De overheid moest die conflicten op- lossen met als gevolg dat ze steeds dichter op de huid van die mu- sea kwam te zitten. Ze was helemaal niet gewend om met dergelijke kleine problemen bezig te zijn. Als het conflict niet op te lossen was, dan moest de directeur weg. Dat is met Jan Verwers ook gebeurd. Als voorzitter van de Vereniging van Rijksmusea heb ik hem gesteund. Bij Van Gogh hebben we problemen gehad, evenals bij Volkenkunde in Leiden en bij het Catharijne convent in Utrecht waar een sterk inhou- delijk directeur in management problemen raakte.”
De Leeuw: “Het is ook een kwestie van aanpak. Verwers maakte de indruk onzeker te zijn omdat hij zich altijd liet helpen door mensen van het ministerie. Dan creëer je een imago dat je niet zelfstandig genoeg bent.”
pmz was verrast door de crisis bij Oudheden. Margriet Kapte- ijns was er trouwens niet van overtuigd dat het echt crisis was. “Bij dat weggaan van Jan Verwers kunnen veel vraagtekens gezet wor- den. Ik heb mijn bedenkingen tegenover Jan Jessurun geuit, maar kreeg als tegenargument dat het niet de eerste keer was dat het in dat museum rommelde. Dat klopte, maar men had Jan Verwers op- gezadeld met een oud-directeur die er nog steeds rondliep. Dat
had nooit mogen gebeuren. Dus het departement was wel degelijk mede verantwoordelijk voor de ellende. Als Jan Verwers zelf, overi- gens onder druk, niet had gezegd weg te willen gaan, dan weet ik nog niet zo zeker of hij weggestuurd had kunnen worden.”
Die ex-directeur was Hans Schneider, die in 1989 door Jan Jessurun ernstig was aangeraden van het directeurschap af te zien. Hij bleef in het museum als hoofdconservator met behoud van directeurs- salaris, en zou daar nog lang en gelukkig doorwerken. Je kunt niet anders dan concluderen dat de besluitvormers op het ministerie op zijn minst slordig met deze kwestie zijn omgegaan. Verwers vertrok, maar hij kon in zekere zin trots zijn op wat hij voor de verzelfstan- diging had bereikt. De functiewaarderingen waren gereed en de cao was af. En er was een Raad van Toezicht i.o. gevormd.