Het Openluchtmuseum was verzelfstandigd en pmz was volop bezig met de simulatie. De andere directeuren volgden die niet tot in detail. Ze werden door ‘de vier’ op de hoogte gehouden in het Convent van Rijksmuseumdirecteuren (later de Vereniging van Rijks- gesubsidieerde Musea, de vrm, en weer later de Vereniging van Rijksmusea, die in 2014 met de Nederlandse Museumvereniging fuseerde), dat regelmatig bijeen kwam onder voorzitterschap van Henk van Os. Diens Rijksmuseum zou wegens zijn omvang en de omvangrijke problemen in zowel beleid als beheer als een van de laatste verzelfstandigen.
Niet alle collega’s waren gelukkig met Van Os als voorzitter. Hij zou die positie gaande het proces dan ook opgeven. Dat had alles te maken met de plaats van het Rijksmuseum in museumland. Het was zo veel groter dan de andere dat het in alle opzichten afwijkend werd behandeld. Er werd met ontzag naar gekeken en zeker ook met lichte afgunst. Als de directeur van het Rijksmuseum zich al te vanzelfsprekend opstelde als belangrijker dan anderen, werd al snel
geprobeerd de poten onder zijn stoel vandaan te zagen. Van Os zag dat wel, maar verkeerde ook vaak in tweestrijd. Hij vond het Rijks- museum zelf ook belangrijker, maar wilde zich collegiaal opstellen. Het hielp niet bepaald dat hij geen groot voorstander van de verzelf- standiging was.
Verwers: “Van Os stond nogal boven de discussies over de verzelf- standiging. Hij stuurde zijn mensen wel naar de bijeenkomsten maar was zelden zelf van de partij. Hij beschouwde zich vooral als kunst- historicus en wilde zich niet al te veel met organisatorische zaken bezighouden.”
Veeneman: “Van Os leidde wel het directeurenoverleg, maar dat kwam maar weinig bijeen. En hij stak daar bepaald niet onder stoe- len of banken dat hij geen groot voorstander van de verzelfstandi- ging was.”
Engelsman: “Het Rijksmuseum had zeker belang bij de verzelf- standiging, maar Van Os was niet echt geïnteresseerd in manage- ment. Hij zat voor, maar is geen voorzitter gebleven omdat hij niet in staat was om op een overtuigende manier namens de rijksmusea te praten.”
Van Os: “Ik ben niet expres met dat voorzitterschap opgehouden, want ik vond het eigenlijk prima gaan. Maar het Rijksmuseum was zoveel groter dan die andere musea dat me dat soms wel eens in een moeilijke positie bracht. Ik begon me dat gaandeweg te rea- liseren. Ik moest er voortdurend op letten dat men mij geen arro- gantie verweet. Als ik iets zei met een zekere mate van overtuiging, dan was er al meteen irritatie. Mij werd duidelijk gemaakt, dat het voorzitterschap van de vrm moest worden geprofessionaliseerd. Ik vond dat een modetrend, maar ik had er ook niet zo veel op te- gen. Rein Jan Hoekstra werd toen voorzitter en daar kon ik goed mee leven, niet in de laatste plaats omdat het een mede-Gronin- ger was en daar zijn Groningers zoals ik heel gevoelig voor. Hij kende bovendien het Haagse circuit door en door en ik vond het daarom echt een meerwaarde. Het veranderde mijn positie ten op- zichte van de collega’s. Ik zat de vergaderingen niet meer voor. Ik
was niet meer steeds dienstbaar aan de discussie van anderen. Ik kon nu specifieker het belang van mijn eigen museum naar voren brengen.”
De Haas: “Ik was de plaatsvervanger van Henk in het directeuren- overleg. Ik waardeer hem enorm, maar we behandelden onderwer- pen die hem niet na aan het hart lagen. We richtten de vrm op als een belangenorganisatie en dat vond hij niet nuttig.”
Het directeurenoverleg werd opgeheven en de vrm werd opgericht. Die was nodig omdat de musea in de nieuwe situatie een werkge- versvereniging moesten hebben. In het begin wilde men die niet al te belangrijk maken. De Leeuw: “De directeuren waren nogal pas- sief ingesteld. Ze wilden zich niet te veel met de vrm bemoeien en sommigen lieten zich op de vergaderingen door hun tweede man of vrouw vertegenwoordigen. Ze waren er bijvoorbeeld ook op tegen om daar een professionele directeur aan te stellen, uit angst dat die te veel macht zou krijgen of zich als een nieuwe baas zou ontwik- kelen. Ik heb die houding vanuit mijn latere rol als vice-voorzitter slechts met moeite kunnen doorbreken.
Er kwam een directeur: Herma Hofmeijer. Vanaf dat moment werden we proactief in plaats van reactief. Het was jammer dat de vrm zich nogal eenzijdig als werkgeversorganisatie ontwikkelde en er nauwe- lijks nog over de inhoud van het museumvak gediscussieerd werd. De vrm bleek later een van de goede dingen van de verzelfstandi- ging. We hadden in Rein Jan Hoekstra en Ivo Opstelten prima exter- ne voorzitters. De vrm heeft de musea erg geholpen.”
Onder museumdirecteuren heerste niet veel eenheid. Zoals al eer- der gezegd ontmoetten sommige rijksmuseumdirecteuren elkaar voor het eerst bij het op gang komen van het verzelfstandigings- proces. Vrijwel alle aandacht van de directeur ging naar het museum of naar de individuele relatie met de subsidiegever. De noodzaak tot een gezamenlijke aanpak en solidariteit kwam pas geleidelijk op gang. Een werkgeversvereniging was nodig om gezamenlijk over de cao’s te onderhandelen, maar had veel meer potentieel. Ze zou bij-
voorbeeld ook gebruikt kunnen worden om te lobbyen bij de over- heid. De vrm heeft in de loop der jaren zeker nuttig werk gedaan, maar ontbeerde werkelijke invloed en lobbykracht. Ook in het re- cente debat zijn het nog steeds vooral de individuele musea die voor hun belangen opkomen.
Bij het op gang komen van het verzelfstandigingsproces kwamen er tegenstellingen naar voren. Het Rijksmuseum was zoveel groter dan de andere musea dat het een speciale plaats innam. Weten- schappelijk personeel was vaak ontevreden met de nieuwe managementmethoden en er was weinig vertrouwen in de nieuwe arbeidsvoorwaarden. Ondertussen maakte de overheid duidelijk dat de beleidsspeelruimte voor musea beperkt zou blijven.
Henk van Os, directeur Rijksmuseum: “Ik vond dat de andere musea weinig sense of direction hadden. Veel mensen dachten dat de ver-
zelfstandiging een richtinggevoel zou geven. Maar het was in mijn idee een middel dat niets te maken had met het debat waar je als