Hidde Verschuur Mei
Bijlage 8 Definiëring van kwaliteit
9.2 De normen geconcretiseerd en het te hanteren model
In deze paragraaf worden de normen die gesteld worden door ISO-9001 geconcretiseerd in het kwaliteitsmanagement model wat gehanteerd gaat worden. Voordat deze concretisering wordt gegeven, wordt er eerst aangegeven hoe het kwaliteitsmanagement model er precies uit ziet. 9.2.1 Het kwaliteitsmanagement model
Het INK-model kent een groot aantal overlappingen met het procesmodel dat door ISO-9001 gehanteerd wordt. De enige toevoeging die de ISO-9001 eigenlijk geeft aan het INK-model, is de realisatie van het product. De realisatie van het product valt eigenlijk onder het element
‘management van processen’ uit het INK-model. Wanneer de organisatie aan alle elementen uit het INK-model plus de realisatie van het product (management van processen) een invulling heeft gegeven, is het kwaliteitsmanagementsysteem dus in feite dekkend om een ISO-9001 certificaat te behalen.
De certificatie die uiteindelijk behaald moet worden, voorziet als een borging voor de
35 aangetoond dat de kwaliteit van de dienstverlening aan vooraf opgestelde eisen voldoet en dat deze eisen continu worden verbeterd en vernieuwd. Vanwege het eerder aangegeven cyclische karakter van het INK-model (door het continu verbeteren en vernieuwen), zal de kwaliteit dus ook continu verbeteren. Omdat er hierboven een complex geheel geschetst is over verschillende combinaties van modellen en conclusies, is het onderstaande model ontwikkeld om enige duidelijkheid en inzicht te kunnen bieden om het geheel te kunnen begrijpen.
KWALITEIT TIJD ISO -90 01 (B org ing) 1. Leiderschap 2. Strategie en beleid 3. Management van medewerkers 4. Management van middelen 5. Management van processen (realisatie van product) 7. Medewerkers 6. Klanten en leveranciers 8. Maatschappij 9. Bestuur en financiers 10. Verbeteren en vernieuwen PLAN DO ACT CHECK
Figuur 9.1Het INK-model in de Deming-cyclus, met de toevoeging van het realiseren van het product en de stijgende lijn in het kwaliteitsniveau daarvan. Het de borging door middel van de ISO-9001 certificering zorgt er voor dat het
kwaliteitsniveau niet daalt.
Om dit model te kunnen begrijpen moet men natuurlijk ook eerst wel de afzonderlijke modellen kunnen interpreteren. In feite zijn alle gebruikte modellen in eerdere bijlagen stap voor stap
behandeld. De toevoeging van realisatie van het product, komt zoals gezegd uit het procesmodel van de ISO-9001 zelf en wordt hier dus ook onder de noemer van management van processen
weergegeven.12 Het INK-model wordt hier onderverdeeld in de vier stappen uit de Deming-cyclus zoals deze in bijlage 2 is beschreven. De ISO-9001 werkt als een borging van het gehele systeem en
36 zorgt er samen met het tiende element uit het INK-model (continu verbeteren en vernieuwen) voor dat de kwaliteit van de organisatie en dus ook het uiteindelijke product/dienstverlening verhoogt. Met de gegevens uit dit model kunnen nu kritische succesfactoren opgesteld worden die in zijn geheel parallel lopen aan de normen die door de ISO-9001 worden vereist. Onderzoek naar de huidige stand van zaken moet dus binnen dit kader plaats gaan vinden.
9.2.2 De concretisering van de normen in het kwaliteitsmanagement model
Hieronder worden alle genoemde punten uit het INK-model gegeven, met daarbij een korte omschrijving van de normen die ISO-9001 stelt. Daarbij wordt tevens aangegeven op welke paragraaf uit de ISO-9001 het onderwerp terugslaat.
Opmerkingen bij het model:
• Paragraaf 0.3, 0.4 en hoofdstuk 1 t/m 3, zijn niet in het schema opgenomen. Deze paragrafen en hoofdstukken bevatten niet directe vereisten van een kwaliteitsmanagementsysteem. Zoals in paragraaf 9.1 van deze bijlage is omschreven bevatten deze delen het onderwerp,
toepassingsgebied, normatieve verwijzingen, termen en definities van de ISO-9001.
• Het ‘realiseren van het product’ is ook in het onderstaande model verwerkt onder de noemer van ‘management van processen’.
• Bij maatschappij worden geen normen gegeven omdat er in de ISO-9001 niets vereist wordt omtrent maatschappelijk verantwoord ondernemen.
37
38
9.3 Doelstellingen
Aan de hand van de in de vorige paragraaf opgestelde concretisering kunnen er nu doelstellingen opgesteld worden voor het kwaliteitsmanagementsysteem binnen de FSO. Hierbij wordt zo veel mogelijk rekening gehouden met de doelstellingen, succesfactoren van de FSO zelf. Hieronder worden de doelstellingen met daarbij een korte toelichting gegeven. Ook wordt er aangegeven op welke onderdelen van het INK-model/paragrafen van de ISO-9001 en welke algemene
doelstellingen/succesfactoren van de FSO, de doelstellingen terugslaan. Opmerkingen bij de doelstellingen:
• De doelstellingen overlappen meerdere onderdelen/paragrafen of algemene
doelstellingen/succesfactoren. Ook overlappen ze elkaar, zo kunnen doelstelling 2, 3 en 4 gezien worden als onderdelen van doelstelling 1.
• De doelstellingen zijn niet SMART geformuleerd13
. Dit is gedaan omdat het huidige niveau van kwaliteitszorg nog niet bekend is. Het kan dus zomaar zijn dat de FSO een bepaalde doelstelling al gehaald heeft, of al enigszins op weg is om deze doelstelling te behalen. De doelstellingen kunnen dus door de onbekende startsituatie nog geen meetbare en
tijdsgebonden elementen bevatten. Wel zijn de doelstellingen specifiek, acceptabel, en realistisch aangezien de doelstellingen binnen de eisen van ISO-9001 vallen en deze norm binnen iedere organisatie toepasbaar is.
• De derde algemene doelstelling (kostenbesparing door een efficiëntere inzet van de
beschikbare onderzoeksuren) wordt niet meegenomen. Hier is voor gekozen omdat dit meer een doelstelling is voor het NFI, en niet zo zeer voor de FSO. De FSO heeft meer de
taakstelling om deze doelstelling voor het NFI te bereiken.
• Bij de relatie met algemene doelstellingen en succesfactoren wordt er met nummers respectievelijk verwezen naar bijlage 7.1 en bijlage 7.2.
Doelstelling 1 Opzetten en continu aanpassen van een kwaliteitshandboek