Conclusies die de uitvoering van het implementatieplan beïnvloeden

Binnen de FSO is een cultuurverschil aanwezig die van invloed kan zijn op de acceptatie van het kwaliteitsmanagementsysteem (zie paragraaf 2.2.1). In de implementatie moet ook rekening gehouden worden met het feit dat de FSO een jonge ontwikkelende/ evoluerende organisatie is die zich nog in de pioniersfase begeeft (zie paragraaf 3.1.1). Omdat kwaliteitsmanagement een continu verbeterproces is mag de certificering niet als einddoel worden gesteld (zie paragraaf 3.2.1). De doelstellingen van het

33 implementatieplan zijn: het opzetten en continu aanpassen van een kwaliteits-

managementsysteem, volledige ondersteuning van bestuur en financiers (NFI & Politie), overeenkomen van het dienstenniveau (SLA) en het opstellen van een meet-, analyse- en verbetersysteem (zie paragraaf 3.2.2).

Conclusie van scheve machtsverhoudingen

Naast deze conclusies die al reeds behandeld zijn in de rapportage is er nog één belangrijke conclusie niet benoemd. Het betreft hier de constatering van scheve

machtsverhoudingen binnen de forensische opsporingsketen.31 Invloedrijke factoren op macht zijn kennis en informatie. Het NFI heeft in de opsporingsketen de parate kennis en informatie over het technisch forensisch onderzoek. Er kan dus gesteld worden dat het NFI de ‘wetenschappelijke’ macht heeft. Ook heeft het NFI als enig instituut de

beschikking over de juiste faciliteiten om het complexe technisch forensisch onderzoek uit te voeren. Ook dit geeft het NFI meer macht in de forensische opsporingsketen. Aangezien de FSO als een soort spin in het web fungeert in deze opsporingsketen, heeft deze scheve machtsverhouding ook invloed op de uitvoerende werkzaamheden bij de FSO. Daarnaast werken er binnen de FSO veel mensen van het NFI, het gevaar is dus aanwezig dat het NFI de bovenliggende partij wordt in de FSO. De scheve

machtsverhouding en de rol van de FSO maakt het theoretische schema wat gegeven is bijlage 13 tot een complex geheel. Hieronder worden de spanningsvelden zoals deze in de huidige situatie aanwezig zijn gegeven. Tevens wordt er een uitleg gegeven van de spanningsvelden die in deze dienstverlenende context aanwezig zijn.

Figuur 4.2 Spanningsvelden in de huidige situatie

31 _{Bron: Heemskerk-Nooij, B.A.: Speuren naar cultuur. Den Haag: Opleiding Cultuur, Organisatie en} Management, 2007

34 Uitleg van de spanningsvelden uit figuur 4.2:

1. Dit is het enige spanningsveld waar de FSO geen invloed op uitoefent. Het belangrijkste knelpunt waar het NFI in dit spanningsveld op stuit is het feit dat afdelingshoofden te weinig invloed kunnen uitoefenen op de onderzoekers.32 2. In het tweede spanningsveld speelt de invloed van het NFI een grote rol. Omdat er

voor de klanten nauwelijks alternatieve mogelijkheden zijn voor het aanvragen van onderzoek, heeft het NFI de macht. De politie en het OM zien zichzelf wel als klant, maar laten zich onvoldoende als klant horen.33 De lange levertijden worden geaccepteerd omdat er geen andere mogelijkheden zijn. Snelle levertijden zijn echter voor zowel de politie als het OM van groot belang.

3/4.De FSO fungeert als communicatiemiddel tussen de klant en de professional. Het is dus voor beide partijen van belang dat de FSO toegevoegde waarde heeft in deze communicatierol. Het belang van het NFI bij de FSO is het beheersen van de opdrachten die binnen komen (het screenen). Het belang voor de klant bij de FSO is dat door dit screenen de beschikbare capaciteit bij het NFI beter benut wordt. Het aantal aanvragen van de klant wordt verlaagd en de kwaliteit van de aanvraag wordt verhoogd, zodat onderzoeksprocessen efficiënter kunnen verlopen.

5. Naast het screenen fungeert de FSO ook als regisseur van de processen die bij het NFI en de klant worden uitgevoerd (het monitoren). Hierin worden dus de

processen, die door het NFI en de klant zelf gestuurd worden, in de gaten gehouden en op elkaar afgestemd door de FSO. Vanwege de macht van het NFI verandert er niet veel aan het spanningsveld door het monitoren van de FSO. Het inzicht in de processen bij de ketenpartners wordt hierdoor wel vergroot.

4.3 Samenvatting

In dit hoofdstuk zijn er antwoorden gegeven op de volgende subprobleemstellingen: - Wat is het niveau van kwaliteitszorg in de huidige situatie van de FSO binnen de

vastgestelde ISO-norm?

- Hoe en waarom zijn de verschillen tussen de eisen van de ISO-norm en het niveau van de huidige situatie ontstaan?

Het niveau van kwaliteitszorg binnen de FSO kan het beste vastgesteld worden met behulp van de methode die door het INK-model wordt gehanteerd. Deze positiebepaling is uitgevoerd met behulp van de informatie die tijdens de interne audits vergaard is. Ook is er de nodige informatie gehaald uit de beschikbare interne documenten. Voor de input van het implementatieplan is alleen een positiebepaling van de organisatiegebieden vereist. Het huidige niveau van kwaliteitszorg binnen de FSO valt te benoemen als

activiteit georiënteerd. Een uitzondering hierop is het organisatiegebied ‘management van medewerkers’, deze valt te benoemen als proces georiënteerd.

De volgende oorzaken verklaren hoe en waarom de verschillen tussen de gewenste en de huidige situatie zijn ontstaan.

32 _{Bron: bijeenkomst herziening kwaliteitszorg systeem NFI op 17-04-07}

33 _{Bron: Heemskerk-Nooij, B.A.: Speuren naar cultuur. Den Haag: Opleiding Cultuur, Organisatie en} Management, 2007

35 1. De FSO bevindt zich in de pioniersfase en er zijn nog onvoldoende vastigheden

om dingen vast te kunnen leggen.

2. Er is onvoldoende inzicht in de wensen en eisen van de klant.

3. De productiegerichte houding van NFI medewerkers heeft invloed op de mate waarin er klantgericht gewerkt wordt door de FSO.

4. De opbrengsten van de FSO zijn niet inzichtelijk waardoor er onvoldoende op basis van kosten en opbrengsten gestuurd kan worden.

5. De procedure rondom het afhandelen van klachten is onvoldoende ontwikkeld waardoor er onvoldoende input is om de strategie en het beleid aan te kunnen passen.

6. Er zijn voor de FSO onvoldoende middelen om het monitoren efficiënt uit te kunnen voeren.

Naast deze oorzaken is er een aantal conclusies gedaan die een soort samenvatting geven van de randvoorwaarden en beïnvloedende factoren met betrekking tot het ontwerp van het implementatieplan. Op basis van deze conclusies kan er gericht naar oplossingen gezocht worden om het huidige niveau van kwaliteitsmanagement naar het gewenste niveau te brengen.

36