Aspecten bij de implementatie

Het uitvoeren van veranderingen in organisaties wekt regelmatig argwaan op bij de mensen binnen de onderneming. Voor werknemers betekent het veelal dat datgene waar ze vertrouwd aan zijn geraakt, wordt veranderd of geheel verdwijnt. De impact van een verandering binnen een organisatie is doorgaans dan ook niet gering. Een goed voorbeeld hiervan is de invoering van een nieuw informatiesysteem, omdat medewerkers moeten leren omgaan met de nieuwe structuur en hun werkwijze daarop moeten aanpassen (Bentvelsen e.a.).

Het implementatieproces is cruciaal voor het succesvol laten verlopen van iedere verandering, zeker ook bij de invoering van financiële softwarepakketten, zoals het pakket van FINAN Financial Analysis. In het huidige tijdperk kan bijna geen enkele organisatie zonder informatiesystemen. Door het professioneel toepassen van implementatiebegeleiding, zal de invoering van een nieuw systeem binnen een organisatie een stuk effectiever verlopen en zal het rendement hoger liggen (Bentvelsen e.a.). Het implementatieproces is echter een zeer gecompliceerde procedure waarbij verschillende aspecten aan de orde komen en waar ook meerdere partijen (koper, verkoper en gebruikers) bij betrokken zijn. Het implementeren van een softwarepakket brengt dan ook unieke risico’s met zich mee (onder andere Kleinberger, 1988 en Montazemi, 1988). Volgens Starkinsy (2003) wordt de keuze van softwarepakket al als zeer lastig beschouwd door de onderneming, terwijl het implementatieproces van het pakket nog moeilijker is. Geen twee organisatie zijn hetzelfde, wat betekent dat het implementatieproces bij elke onderneming anders moet zijn. Starkinsy stelt ook dat het proces nooit geheel voltooid is, omdat het post-implementatieproces geen einde kent.

Softwarepakketten, zoals FINAN, zijn voor ondernemingen veelvuldig een alternatief voor het zelf ontwikkelen van een eigen informatiesysteem. Voor kleinere ondernemingen is het vaak niet mogelijk

om zelf een eigen systeem te ontwikkelen, vanwege gebrek aan middelen dan wel technische kennis (Janson en Subramanian, 1996). Maar ook grotere ondernemingen prefereren uit kosten en tijdsoverweging vaak softwarepakketten. Nadeel van de standaardpakketten is dat niet alle mogelijkheden van het pakket exact aansluiten bij de informatiebehoefte van de organisatie en het businessproces. Dit kan opgelost worden door het pakket aan de specifieke wensen van de kopende onderneming aan te passen, maar dat betekent doorgaans dat er sprake zal zijn van hogere implementatiekosten, een langere implementatietijd en problemen (niet optimaal kunnen profiteren) bij updates (Jason en Subramanian, 1996). Gross e.a. (1984) en Lucas e.a. (1988) raden aan om discrepanties tussen de capaciteiten van de software en de informatiebehoeften van de gebruiker spoedig te identificeren. Belangrijk is ook om vooraf te bepalen welke partij (de koper of de verkoper) verantwoordelijk is voor de extra kosten van modificaties van het pakket.

Bentvelsen e.a. hebben een figuur opgesteld met daarin het gehele traject van het invoeren van een nieuw systeem (zie figuur 5), waarbij het cruciaal is om expliciet aandacht te schenken aan de organisatieverandering. De “unfreeze” fase is de voorbereidingsfase, tijdens de “move” fase vindt de werkelijke transitie plaats en de “refreeze” fase is voor het duurzaam maken van het nieuwe systeem. De richting van de pijlen geeft het verloop van de tijd weer. In de figuur is te zien dat de implementatiebegeleidingsactiviteiten ook parallel aan elkaar plaatsvinden.

Figuur 5: Samenhang tussen fasen van systeemontwikkeling, implementatiebegeleiding en change management.

Unfreeze Move Refreeze

Opstart Specificatie Ontwerp Bouw Testen Invoering Nazorg

Implementatie

Plan Acceptatiestrategie ^{Ontwikkelen Werkwijze en Organisatie} Verandering Ontwikkelen

Communicatiemiddelen

Invoerings- en

opleidingsplan ^{Acceptatietest} Plan ^{Acceptatietest}

Invoering,

Opleiding dracht ^{Over- Nazorg} Communicatie

Plan

Bron: Bentvelsen, Mast en Treur-Smit.

Naast algemene factoren, zoals een goede planning, kan een lijst opgesteld worden met factoren die relevant zijn bij het implementeren van financiële softwarepakketten. Een aantal, volgens de literatuur, belangrijke succesfactoren bij het implementeren zijn:

• expertise van de kopende organisatie (Janson en Subramanian, 1996);

• ondersteuning van de verkoper (Janson en Subramanian, 1996, Lucas e.a., 1988, Lynch, 1984);

• softwaremodificatie op locatie (Keen e.a., 1982, Lynch, 1984);

• onderwijs en training van de gebruikers (Keen e.a., 1982, Lucas e.a., 1988, Bentvelsen e.a.); • betrokkenheid van de gebruikers (Keen e.a., 1982, Bentvelsen e.a.);

• ondersteuning en betrokkenheid van het (top)management (Keen e.a. 1982, Bentvelsen e.a.); • ‘fit’ tussen de softwareverkoper en de gebruikende organisatie (Janson en Subramanian,

1996);

• ‘fit’ tussen het softwarepakket en de kopende organisatie (Janson en Subramanian, 1996); • tijdig en reële communicatie (Bentvelsen e.a.);

• nazorg (Bentvelsen e.a.).

De ondersteuning van de verkoper is een cruciale factor bij de implementatie van een softwarepakket. Cursussen en trainingen bieden de gebruikers inzichten in de mogelijkheden van het aangeschafte pakket. De opleiding van gebruikers heeft tot doel om het gebruik van het nieuwe systeem te optimaliseren (Bentvelsen e.a.). Een optimaal gebruik kan bereikt worden door gedegen kennis en vaardigheden van het systeem, daarop aansluitende werkwijzen en de bereidheid om met het systeem te werken. In de loop van de tijd moeten ook nieuwe werknemers opleidingen krijgen om met het systeem te kunnen werken. Naast het overbrengen van kennis dient opleiding ook te zorgen voor het enthousiasmeren van de gebruikers. Dit kan mede bewerkstelligd worden door expliciet de voordelen van het nieuwe systeem te noemen, de verschillen in werkwijze te bespreken, live-cases te gebruiken en te overleggen met de eindgebruikers (Bentvelsen e.a.). Belangrijk is dat de gebruikers de mogelijkheid hebben om vragen te stellen (intern of bij de leverancier). Daarnaast doet de omgang van de softwareleverancier met problemen ter zake bij het implementatieproces.

Het is tevens van groot belang dat de kopende organisatie een voor haar geschikt pakket aanschaft. Het gebeurt regelmatig dat een pakket niet aan de verwachtingen van de onderneming voldoet. Een belangrijke oorzaak hiervan kan gevonden worden bij functionele zwaktes. Het management verwacht dat het pakket (technisch) compleet is, waardoor de werkelijkheid spoedig achterblijft bij de verwachtingen (Binbasioglu en Winston, 2004). Een goed geformuleerd beleid ten aanzien van de selectie van de verkoper wordt over het algemeen geassocieerd met een succesvolle implementatie. Janson en Subramanian (1996) vinden daarentegen een sterk negatieve relatie. Een oorzaak hiervan kan, volgens de auteurs, zijn dat een strenge selectie van de verkoper de verwachtingen hoger maakt. Indien deze verwachtingen slechts gedeeltelijk behaald worden, kan dit leiden tot ontevredenheid over de verkoper.

Daarnaast is het van belang dat gebruikers begrip krijgen voor de beslissing van het management om een nieuw systeem in te voeren en deze beslissing dan ook steunen. Motivatie bij de gebruikers kan

bereikt worden door vertrouwen en door ze invloed te geven op het project. Communicatie is hierbij belangrijk, omdat gebruikers op de hoogte gehouden moeten worden van de ontwikkelingen en zich betrokken en gekend moeten voelen bij het project. Het doel van communicatie is niet alleen om te informeren, maar ook om interacties tussen de doelgroepen te bevorderen (Bentvelsen e.a.).

Gross e.a. (1984) geven aan welke factoren barrières vormen tegen het succesvol laten verlopen van het implementatieproces. Deze factoren zijn onzekerheid omtrent:

• implementatietijd en kosten van productmodificatie; • betrouwbaarheid van de verkoper;

• gebruikersbehoefte en capaciteiten van het pakket ten aanzien van deze behoeften. Andere belemmerende factoren voor succesvol implementeren zijn:

• onvoldoende ondersteuning door de verkoper (Lynch, 1984);

• onwetendheid van gebruikers over ondersteunende functies van het pakket (Lynch, 1984); • technische kwaliteit van het pakket (Lynch, 1984);

• beperkte mogelijkheden en hoge kosten van het modificeren van het pakket (Lynch, 1984). Uit de factoren en barrières blijkt dat de verkoper een cruciale rol inneemt bij het succesvol laten verlopen van de implementatie van een financieel softwarepakket. Bovendien vertrouwen kleinere ondernemingen nog meer dan grote ondernemingen op de ondersteuning van de verkoper (Janson en Subramanian, 1996). In de volgende paragraaf wordt daarom ingegaan op de ondersteuning die FINAN Financial Analysis haar klanten biedt bij het implementeren van haar softwarepakket.