DE ONTVANGER CENTRAAL

(1)

SCRIPTIE

Rachelle Slangen | 2118436

DE ONTVANGER CENTRAAL

Een wisselwerking in communicatie

(2)

De ontvanger centraal – Een wisselwerking in communicatie

2

(3)

3

Titel

De ontvanger centraal Ondertitel

Een wisselwerking in communicatie Naam auteur

Rachelle Slangen Studentennummer 2118436

Opleiding en studierichting Communicatie management

Naam School

Fontys Hogeschool Communicatie Begeleider

Hanneke van den Elsen Opdrachtgever

Gemeente Heerlen, afdeling P&O Begeleiders

Jean Debets (P&O) en Rimone Dielesen (Communicatie) Afstudeerperiode

06 februari tot en met 05 juni Plaats en datum

Maastricht, 05 juni 2012

(4)

4 VOORWOORD

Eindelijk! Gelukkig! Hier is ‘ie’ dan. Mijn afstudeerscriptie waar ik met bloed, zweet en tranen aan gewerkt heb, maar ook met veel passie, plezier en kracht. Mijn tijd op Fontys Hogeschool Communicatie is nu bijna echt ten einde. Ik heb deze vier jaar veel geleerd over het vak, maar ook over mezelf. Nu wordt het tijd om een nieuwe weg in te slaan en FHC achter me te laten.

Het begon allemaal ergens rond oktober 2011. Het afstuderen kwam steeds dichterbij, dus ook het vinden van een mooie afstudeeropdracht. Druk ging ik aan de slag met het zoeken van potentiële opdrachtgevers en al snel kwam ik bij de afdeling P&O van de gemeente Heerlen terecht. Het eerste gesprek met Jean Debets, mijn afstudeerbegeleider, was enorm goed bevallen. Na een aantal gesprekken met een docent op school heb ik de knoop doorgehakt en gekozen om voor de afdeling P&O van de gemeente Heerlen een communicatievraagstuk uit te diepen.

Gedurende de periode van zes februari tot en met vijf juni ben ik intensief aan de slag gegaan met de problematiek rondom het gebrek aan toegankelijkheid en zichtbaarheid van de afdeling P&O binnen de gemeente Heerlen. Na uitvoerig onderzoek te hebben gedaan is er aan de hand van de conclusies een uitgebreid advies neergezet, zowel gericht op de communicatie vanuit P&O naar de medewerkers toe als de communicatie van P&O binnen de gehele organisatie.

Tijdens dit proces heb ik veel steun en hulp gehad van een aantal personen. Ze hebben voor mij klaar gestaan in goede en minder goede tijden en hebben hierdoor mede bijgedragen aan de totstandkoming van deze scriptie. Zonder deze personen was deze scriptie er niet geweest.

Graag wil ik de afdeling P&O bedanken, met in het bijzonder Jean Debets, die mij begeleid heeft tijdens deze periode. Maar ook Harm Kornegoor die me nieuwe inzichten heeft gegeven en waarmee ik fijne gesprekken heb gehad. Irene waar ik altijd met een vraag terecht kon en Tiny en Jolijn die me goede informatie hebben gegeven over de afdeling. Raymond bij wie ik altijd even kon klagen als ik het even niet meer zag zitten en Ralph die me gesteund en geholpen heeft in het proces, en er altijd was als ik een vraag had.

Tevens wil ik Rimone Dielesen bedanken van de afdeling Communicatie. Zij heeft mij vooral in het begin geholpen om het onderzoek vorm te geven.

Daarnaast wil ik graag alle medewerkers van de Gemeente Heerlen bedanken die tijd hebben vrij gemaakt om mij te helpen met mijn onderzoek. De gesprekken hebben mij veel opgeleverd en nieuwe inzichten gegeven in de situatie.

En ten slotte wil ik natuurlijk mijn afstudeerbegeleider, Hanneke van den Elsen, bedanken die mij vanuit Fontys Hogeschool Communicatie heeft begeleid tijdens deze periode.

Ik wens u veel plezier bij het lezen van dit rapport.

Rachelle Slangen

Maastricht, 05 juni 2012

(5)

5 MANAGEMENT SAMENVATTING

De afdeling P&O hecht veel waarde aan een goede interne communicatie. Dit is immers noodzakelijk om een organisatie goed te laten functioneren. Openheid staat op dit moment hoog in het vaandel. Het is van belang om te zeggen wat je doet, en te doen wat je zegt. Zo ontstaat er wederzijds vertrouwen. Daarnaast vindt de afdeling P&O het van groot belang om op een positieve manier zichtbaar te zijn binnen de gemeente Heerlen.

Vanuit de directie is het verzoek gekomen om een veranderslag te maken in de manier waarop P&O communiceert en zichtbaar is in de organisatie. Verschillende afdelingen hebben aangegeven dat de afdeling P&O onzichtbaar is en dat het onduidelijk is waarvoor je bij de afdeling terecht kunt. Vaak wordt P&O gezien als een in zichzelf gekeerde afdeling. Dit is geen goede ontwikkeling, omdat de afdeling P&O juist een dienstverlenende en ondersteunende afdeling is.

Door de afdeling P&O wordt aangegeven dat ze een grote slag willen maken in de wijze waarop ze met hun doelgroep communiceren. Er heerst onduidelijkheid over hoe ze toegankelijker kunnen worden voor de organisatie en naar de afdelingen/medewerkers toe. De afdeling P&O wil dat hun positie intern duidelijk is.

Het is van groot belang dat de afdeling zichtbaar is in de organisatie en een eigen plekje werft. Er moet bekendheid gegeven worden aan de rol van P&O binnen de gemeente Heerlen. P&O wil aantrekkelijk zijn voor de doelgroep en op een effectieve manier communiceren die aansluit bij de behoefte van de doelgroep.

Om de opdracht helder te krijgen is een centrale vraag geformuleerd voor dit rapport, namelijk:

“Hoe kan communicatie bijdragen aan de zichtbaarheid en toegankelijkheid van de afdeling P&O onder de medewerkers van de gemeente Heerlen?”

Om deze centrale vraag te kunnen beantwoorden is er voor het onderzoek een onderzoeksvraag opgesteld. Deze luidt:

“Hoe wordt door de medewerkers tegen de afdeling P&O aangekeken met betrekking tot de communicatie en op welke wijze dient P&O te communiceren?”

Op basis van bovenstaande onderzoeksvraag zijn er acht deelvragen gemaakt.

 Hoe ziet de doelgroep de afdeling P&O?

 Wat verwacht de doelgroep van de afdeling P&O?

 Wat is de waardering van de doelgroep over de huidige communicatie vanuit de afdeling P&O?

 Hoe ervaart de doelgroep de huidige informatietoevoer vanuit de afdeling P&O?

 Op welke wijze maakt de doelgroep gebruik van de huidige communicatiemiddelen?

 Wat zijn de wensen/behoeftes vanuit de doelgroep op het gebied van communicatie?

 Met welke communicatiemiddelen wil de doelgroep dat de afdeling P&O met hen communiceert?

 Wat (inhoudelijk) wil de doelgroep dat de afdeling P&O communiceert?

Het onderzoek bestaat uit een vooronderzoek en hoofdonderzoek. In het vooronderzoek is middels desk- en fieldresearch informatie verzameld rondom het probleem en de afdeling P&O. Bestaande onderzoeken zijn geanalyseerd en er zijn gesprekken gevoerd met verschillende medewerkers van de afdeling P&O. Om inzicht te krijgen in de gemeente Heerlen en specifiek de afdeling P&O, is een organisatie analyse gemaakt.

Tot slot is in het theoretisch kader gekeken welke theorie aansluit bij het vastgestelde probleem. Dit om draagvlak te creëren voor het probleem en het uiteindelijk advies.

Vanuit de resultaten van het vooronderzoek is het hoofdonderzoek op touw gezet. Het doel van het hoofdonderzoek is om bij willekeurige medewerkers en afdelingshoofden informatie en meningen los te krijgen over de afdeling P&O en de communicatie van de afdeling. De onderzoeksdoelgroep bestaat uit vier

(6)

6

afdelingshoofden en een à twee medewerkers van elke afdeling. In totaal zijn er 22 medewerkers geïnterviewd.

Om dieperliggende meningen naar boven te halen is gekozen voor het afnemen van semigestructureerde interviews bij de onderzoeksdoelgroep. Dit omdat het van belang is om bij de onderzoeksdoelgroep bepaalde informatie boven water te krijgen, maar ook om de respondent de ruimte te geven om bepaalde zaken aan te dragen tijdens het interview.

De resultaten van het hoofdonderzoek zullen dienen als indicatie van wat er leeft en speelt bij de onderzoeksdoelgroep en worden waar mogelijk is meegenomen in het advies.

Aan de hand van de theorie, de verkregen onderzoeksresultaten en eigen vakkennis zijn de deelvragen beantwoord. De belangrijkste conclusies die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen, zijn de volgende:

Gemeente Heerlen

 De gemeente Heerlen is een formele organisatie, waarbinnen regels belangrijk zijn. P&O is deels afhankelijk van deze procedures en regels.

 Er ontbreekt een duidelijk intern communicatiebeleid binnen de gemeente Heerlen.

 Elke afdeling is met zichzelf bezig en ze communiceren vrijwel niet met elkaar.

 De afdeling Communicatie formuleert een visie op interne communicatie, die niet in de organisatie wordt nageleefd.

 De beslissingsbevoegdheid met betrekking tot communicatie ligt bij de afdeling Communicatie;

 Intranet is het meest gebruikte medium en het wordt het gezien als een prettig medium.

 Vanuit de medewerkers bestaat een behoefte aan een digitaal personeelsblad.

 Informele communicatie is een belangrijke bron binnen de organisatie.

P&O

 P&O is overbelast met oude, nieuwe en dagelijkse werkzaamheden.

 P&O zit op afstand zowel fysiek als mentaal.

 Met de afdeling Communicatie is een matig contact.

 Vanuit P&O wordt weinig samengewerkt met andere afdelingen.

 P&O schiet te kort als het gaat om klant- en resultaatgericht werken.

Communicatie P&O

 De afdeling P&O maakt gebruik van een eenzijdige visie op communicatie (zenden, informeren)

 De interne communicatie binnen P&O is niet op orde.

 Belangrijke informatie vanuit P&O wordt onvoldoende en niet doeltreffend gecommuniceerd.

 De afdeling P&O heeft onvoldoende inzicht in de informatiebehoefte van de medewerkers.

 Het is bij de medewerkers niet duidelijk wie de afdeling P&O is en wat ze allemaal doen.

 P&O heeft geen eigen gezicht.

 P&O is te veel organisatie gericht i.p.v. persoonsgericht.

 P&O communiceert vaak achteraf. Hierdoor krijgen wandelgangverhalen de overhand en ontstaat er angst en demotivatie bij medewerkers.

 P&O maakt veelal gebruik van ouderwetse communicatiemiddelen, het ontbreekt aan moderne digitale middelen.

 Intranet wordt door P&O onvoldoende benut.

 Yammer wordt door P&O zelden gebruikt, terwijl er wel behoefte aan is bij de medewerkers.

 De medewerkers van P&O zien het faciliteren en informeren van hun medewerkers niet als wezenlijk onderdeel van hun dagelijkse werkzaamheden.

Om zichtbaar en toegankelijk te worden binnen de organisatie en naar de medewerkers toe is het van belang dat P&O op een aantal vlakken gaat veranderen. Het advies kan gezien worden als een soort stappenplan. De stappen geven aan wat P&O zou kunnen doen om te veranderen.

(7)

7

Allereerst is het van belang dat P&O de zaken zelf op orde krijgt. Hiervoor is een gedragsverandering nodig.

Bij veel veranderingen gaat het vaak om ander gedrag en houding van mensen. De wens die P&O heeft om meer zichtbaar en toegankelijk te worden binnen de organisatie, begint dan ook bij de medewerkers van P&O zelf. Zij vormen samen de afdeling P&O en daarmee ook het beeld. Daarom dient eerst binnen de afdeling duidelijk te zijn hoe ze door medewerkers gezien worden en op welke wijze ze hier iets aan kunnen veranderen. Vervolgens is het van belang dat het gedrag en de houding van de medewerkers verandert, waarbij alle neuzen van de medewerkers van P&O dezelfde kant op staan.

Voor de afdeling P&O is het enorm belangrijk dat ze een eigen gezicht krijgen, zodat duidelijk wordt welke plek ze innemen. Dit dient allereerst voor henzelf duidelijk te zijn, want vaak is het zo dat een afdeling of de medewerkers zelf eigenlijk niet precies weten wat ze allemaal doen en op welke wijze. Handelingen of werkzaamheden worden vaak automatisch uitgevoerd. Het is van belang dat de afdeling zelf een eigen identiteit gaat ontwikkelen, hierbij hoort een visie met daarbij behorende kernwaarden die voor P&O gelden.

Vervolgens adviseer ik om met zowel de directie als de medewerkers een band op te bouwen. Wanneer P&O iets wil veranderen of een idee heeft is het van belang dat de directie hier ook over te spreken is. Dit kan P&O doen door positieve PR rondom zichzelf te creëren naar de directie toe. Medewerkers zijn daarentegen het belangrijkste kapitaal van de organisatie. Medewerkers behoren het gevoel te hebben dat ze veilig zijn in de organisatie en dat ze overal bij betrokken worden. Een goede band opbouwen begint bij elk individu van de organisatie. Elk contact met een medewerker hoort positief te zijn.

Ook adviseer ik om meer te samen te werken met de afdeling Communicatie en andere afdelingen. Er dient meer gebruik te worden gemaakt van elkaars expertises. P&O zou meer gebruik kunnen maken van de kennis en ontwikkeling van andere afdelingen.

Om meer zichtbaar te worden in de organisatie, zal P&O moeten laten zien wie ze zijn en wat ze doen. Dit kan door middel van profileren. Dit is om de beeldvorming en het verwachtingspatroon van de

medewerkers te sturen. Het gaat om het neerzetten van geconstrueerde associaties. Mijn advies is om op een aantal manieren te laten zien dat je er bent en dat je er toe doet. Namelijk door middel van een persoonlijke e-mail naar alle medewerkers te sturen waar P&O zich herintroduceert in de organisatie.

In de persoonlijke e-mail wordt verwezen naar deze sub-intranet pagina van de afdeling P&O. Op deze pagina wordt stapje voor stapje duidelijk wie P&O is. In dit stadium is het nodig om de medewerkers op een eenvoudige wijze op de hoogte te stellen van wie P&O is en wat ze doen. Deze informatie dient persoonlijk en naar de medewerker toegeschreven te zijn, zodat ze het gevoel hebben dat het specifiek op hun gericht is. Hiermee wordt betrokkenheid gecreëerd.

Wanneer de afdeling P&O een eigen plekje heeft verworven in de organisatie en bij de medewerkers is het nodig om de dagelijkse manier van informeren en communiceren grondig te veranderen. Het is van belang dat P&O van reactief naar proactief gaat. Dat wil zeggen dat ze zelf anticiperen, vooruitkijken en zaken aandragen. P&O dient meer interesse te tonen in de medewerkers.

Ik adviseer de afdeling P&O dan ook om de actie-visie en interactie-visie met elkaar in balans te brengen.

Het is niet kiezen voor een van de twee, maar een wisselwerking tussen beide. Het stukje informeren zal blijven bestaan, met de traditionele middelen die daarbij horen. Maar Het aangaan van de dialoog wordt wel steeds belangrijker! Door een combinatie van verschillende communicatiemiddelen te gebruiken kan P&O zowel gaan informeren als dialogiseren. Ik adviseer P&O om gebruik te gaan maken van een digitaal personeelsblad, intranet, open-lunch en social media.

(8)

8 INHOUDSOPGAVE

Titels en paragraven blz.

VOORWOORD 04

MANAGEMENT SAMENVATTING 05

LEESWIJZER 11

1. INLEIDING 12

1.1. Opdrachtgever 12

1.2. Situatieschets 12

1.3. Aanleiding 13

1.4. Probleemomschrijving 13

1.5. Probleemstelling 13

1.5.1. Doelstelling 13

1.5.2. Centrale vraag 13

2. ONDERZOEKSOPZET 14

2.1. Onderzoeksdoelstelling 14

2.2. Onderzoeksvraag 14

2.3. Belanghebbenden onderzoeksresultaten 14

2.4. Ethiek 14

2.5. Deelvragen 14

2.6. Onderzoeksdoelgroep 15

2.7. Vooronderzoek 16

2.7.1. Theoretisch kader 16

2.7.2. Deskresearch 16

2.7.3. Fieldresearch 16

2.8. Hoofdonderzoek 16

2.8.1. Interviews 17

3. THEORETISCH KADER 19

3.1. Interne Communicatie 19

3.1.1. Visie op interne communicatie 19

3.1.2. Belang van interne communicatie 19

3.1.3. Informatiebehoefte 20

3.2. De veranderende medewerker, organisatie en media 20

3.2.1. De medewerker 20

3.2.2. De organisatie 21

3.2.3. De media 21

3.3. Ontwikkelingen 21

3.4. Van Actie-visie naar Interactie-visie 22

3.4.1. Actie-visie 22

3.4.2. Interactie-visie 23

3.4.3. Trap van Quirke 24

4.ORGANISATIE ANALYSE 25

4.1. Organisatievisie 25

4.2. Organisatiestructuur 25

4.3. Organisatiecultuur 26

4.3.1. Cultuuruitingen 26

4.3.2. Cultuurtypen 26

(9)

9

Titels en paragraven blz.

4.4. Organisatiestrategie 27

4.5. Visie op communicatie 28

4.6. Communicatiestructuur 28

4.6.1. Formele en informele communicatie 28

4.6.2. Soorten informatie 28

4.6.3. Communicatiemiddelen 29

4.7. Communicatiestrategie 29

4.8. Doelgroepen 30

5. RESULTATEN VOORONDERZOEK 32

5.1. Deskresearch: Onderzoeken 32

5.2. Fieldresearch: Gesprekken 34

6. RESULTATEN HOOFDONDERZOEK 36

6.1. P&O Algemeen 36

6.1.1. Beeld P&O 36

6.1.2. Verwachtingen P&O 36

6.1.3. Diensten/producten P&O 37

6.1.4. Positieve zaken P&O 37

6.1.5. Verbeterpunten P&O 37

6.2. Huidige Communicatie 38

6.2.1. Waardering huidige communicatie 38

6.2.2. Intranet 38

6.2.3. Nieuwsberichten 38

6.2.4. Yammer 38

6.2.5. Snelheid afhandeling zaken 39

6.2.6. Overige middelen 39

6.3. Verbeterpunten Communicatie 39

6.3.1. Wensen en behoeftes op het gebied van communicatie 39

6.3.2. Informatie/communicatiemiddelen 40

6.3.3. Inhoudelijke zaken 41

6.4. Overige Zaken 42

7. CONCLUSIES 43

7.1. Beantwoording deelvragen 43

7.2. Belangrijkste conclusies 47

8. ADVIES 48

8.1. Doelstelling en Centrale vraag 48

8.2. Adviezen 48

8.2.1. De zaken zelf op orde krijgen; gedragsverandering binnen P&O 48 8.2.2. Een eigen gezicht krijgen; wie ben je en wat doe je 49 8.2.3. Band opbouwen met zowel de directie als de medewerkers 49 8.2.4. Samenwerken met de afdeling Communicatie en andere afdelingen 50

8.2.5. Reclame maken voor jezelf; profileren 50

8.2.6. Wisselwerking tussen actie-visie en interactie-visie 51 8.2.7. Hoe en met welke instrumenten kan P&O gaan communiceren? 52

8.3. En dan nog dit 54

(10)

10

Titels en paragraven blz.

BRONNEN 56

BIJLAGEN 58

1. Aantal werknemers per afdeling 59

2. Overzicht aantal respondenten per afdeling 60

3. Semigestructureerd interview: Vragenlijst 61

4. Kenmerken actie-visie en interactie-visie 62

5. Organogram gemeente Heerlen 63

6. Organogram afdeling P&O 64

7. Uitwerkingen interne gesprekken vooronderzoek 65

8. Achtergrondgegevens respondenten hoofdonderzoek 68

(11)

11 LEESWIJZER

Het rapport bestaat uit een aantal hoofdstukken die de kern vormen. Tevens zijn er nog bronnen opgenomen die in het rapport gebruikt zijn en bevat het nog een aantal bijlagen. Hoofdstuk 1 geeft een beeld van de opdrachtgever, de problematiek en de aanleiding. Ook wordt hierin de doelstelling en centrale vraag van het rapport behandeld. Hoofdstuk 2 betreft de onderzoeksopzet. Hierin worden de onderzoeksvraag en deelvragen opgesomd. De verschillende onderzoeken worden beschreven en er wordt beargumenteerd waarom voor bepaalde onderzoeksmethodes gekozen is. Hoofdstuk 3 gaat in op de theorie. Het bevat het theoretisch kader van dit rapport. Dit geeft weer door welke bril ik naar de eerder geschetste problematiek kijk. In hoofdstuk 4 analyseer ik de gemeente Heerlen en specifiek de afdeling P&O. Aan de hand van een aantal relevante onderdelen wordt een beeld gevormd van P&O. De resultaten van het voor- en hoofdonderzoek zijn terug te lezen in hoofdstuk 5 en 6. De uitkomsten van het

vooronderzoek worden opgesplitst in desk- en fieldresearch. Het hoofdonderzoek biedt per topic inzicht in de resultaten van de gehouden interviews. De conclusies van het totale rapport worden in hoofdstuk 7 inzichtelijk gemaakt. Het advies wordt in hoofdstuk 8 behandeld.

(12)

12

1. ^INLEIDING

Om een helder, eenduidig beeld te schetsen van de afdeling P&O binnen de gemeente Heerlen wordt in dit hoofdstuk in het kort de organisatie beschreven. Daarnaast bestaat dit hoofdstuk uit de situatieschets, aanleiding, probleemomschrijving en probleemstelling. De probleemstelling beschrijft de doelstelling en centrale vraag van dit rapport.

1.1. OPDRACHTGEVER

Heerlen is een stedelijke gemeente in het zuidoosten van de Nederlandse provincie Limburg. Het is de grootste gemeente in de Oostelijke Mijnstreek. Op 1 april 2011 registreerde het CBS dat Heerlen 89.230 inwoners had. De gemeente maakt deel uit van het bestuurlijke samenwerkingsverband Parkstad Limburg, waar in totaal rond de 240.000 mensen wonen.¹

De gemeente Heerlen is een lijn-staf organisatie en bestaat uit zeven ondersteunende stafafdelingen en negen lijnafdelingen. De gemeenteraad en het College van B&W vormt het bestuur van de gemeente. De directie adviseert over het te voeren beleid. In totaal werken er 1267 mensen bij de gemeente Heerlen. In bijlage 1 is een overzicht opgenomen van het aantal werknemers per afdeling.

Een van de stafafdelingen binnen de gemeente Heerlen is de afdeling P&O. De afkorting P&O staat voor Personeel en Organisatie. In dit rapport zal steeds de afkorting P&O gebruikt worden. De afdeling P&O dient de door bestuur en directie geformuleerde doelen uit te voeren. Daarnaast heeft de afdeling ook de belangrijke taak om de ontwikkelingen op concern- en/of afdelingsniveau te faciliteren. Via de intern dienstverlenende rol biedt P&O professionele ondersteuning aan de lijn- en stafafdelingen. P&O is er om te ondersteunen, faciliteren, adviseren maar ook, indien nodig, te signaleren en corrigeren.

Bij de afdeling P&O werken 27 medewerkers (22,2fte). De afdeling P&O bestaat uit specialisten. Iedere werknemer is specialist in zijn eigen vakgebied. De werkgebieden van de afdeling zijn de volgende:

 ARBO

 Bedrijfsvoering (cluster)

 Arbeidsvoorwaarden en P-administratie (cluster)

 P-beheer en ontwikkeling (cluster)

 Organisatieadvies

 Bedrijfsmaatschappelijk werk 1.2. SITUATIESCHETS

In 2005/2006 is de organisatie van de afdeling POI ontstaan. De belangrijkste wijzingen destijds waren het afstoten van de salarisadministratie en het opnemen van het informatiebeleid.

Per 1 februari 2012 is bureau Informatiebeleid van afdeling POI ondergebracht in een nieuwe afdeling genaamd Informatiemanagement. Daardoor verandert de naam POI in afdeling P&O. In financiële zin blijft het bureau vooralsnog echter deel uitmaken van de afdeling P&O.

Op dit moment is de afdeling P&O een proces van organisatieontwikkeling gestart dat een grote impact gaat hebben op de wijze van functioneren van de organisatie, zowel wat betreft de rolinvulling door het management als de inzet en gevraagde kwaliteiten van de medewerkers. Dat vraagt veel van de afdeling P&O in de ondersteunende rol en in een verdere professionaliseringsslag van de afdeling zelf. In 2011 is binnen de gehele organisatie het visietraject gestart. Dit traject krijgt in 2012 een vervolg en verdiepings- slag. In het visietraject is de metafoor van het glazen kantoor gebruikt, een uitbeelding van de gewenste openheid naar de maatschappij. Tijdens dit traject kwam duidelijk naar voren dat deze openheid juist intern zeer gewenst is. Het is ook noodzakelijk om voldoende draagvlak te creëren én houden voor het realiseren van de organisatie.²

1Intranet gemeente Heerlen

2 Afdelingsplan P&O 2012

(13)

13

1.3. AANLEIDING

De afdeling P&O hecht veel waarde aan een goede interne communicatie. Dit is immers noodzakelijk om een organisatie goed te laten functioneren. Openheid staat op dit moment hoog in het vaandel. Het is van belang om te zeggen wat je doet, en te doen wat je zegt. Zo ontstaat er wederzijds vertrouwen. Daarnaast vindt de afdeling P&O het van groot belang om op een positieve manier zichtbaar te zijn binnen de gemeente Heerlen.

De laatste jaren zijn er binnen de gemeente Heerlen verscheidene onderzoeken uitgevoerd op het gebied van Communicatie. Het vitaliteitsonderzoek dat in 2009 gemeente breed is uitgevoerd laat zien dat een meerderheid van de afdelingen een gebrek ervaren aan goede interne communicatie.³ Uit het intern communicatie onderzoek van maart 2011 is gebleken dat de respondenten vinden dat de kwantiteit van de informatieoverdracht door het afdelingsmanagement verbeterd kan worden.⁴ Specifiek gericht op de afdeling P&O is uit het visietraject gebleken dat de afdeling P&O laag scoort bij de kernwaarden ‘Klant- en resultaatgericht werken’. Ook scoort de afdeling P&O op de andere kernwaarden zeer wisselend, zoals samenwerken en verantwoordelijkheid nemen.⁵ Vanuit de directie is het verzoek gekomen om een veranderslag te maken in de manier waarop P&O communiceert en zichtbaar is in de organisatie.

Verschillende afdelingen hebben aangegeven dat de afdeling P&O onzichtbaar is en dat het onduidelijk is waarvoor je bij de afdeling terecht kunt. Vaak wordt P&O gezien als een in zichzelf gekeerde afdeling. Dit is geen goede ontwikkeling, omdat de afdeling P&O juist een dienstverlenende en ondersteunende afdeling is.

1.4. PROBLEEMOMSCHRIJVING

Door de afdeling P&O wordt aangegeven dat ze een grote slag willen maken in de wijze waarop ze met hun doelgroep communiceren. Er heerst onduidelijkheid over hoe ze toegankelijker kunnen worden voor de organisatie en naar de afdelingen/medewerkers toe.

De afdeling P&O wil dat hun positie intern duidelijk is. Het is van groot belang dat de afdeling zichtbaar is in de organisatie en een eigen plekje werft. Er moet bekendheid gegeven worden aan de rol van P&O binnen de gemeente Heerlen. P&O wil aantrekkelijk zijn voor de doelgroep en op een effectieve manier

communiceren die aansluit bij de behoefte van de doelgroep. Het is van groot belang dat alle neuzen binnen de afdeling P&O dezelfde kant opstaan. Dit is noodzakelijk om bij de doelgroep een eenduidig en helder beeld te creëren over de afdeling P&O.

1.5. PROBLEEMSTELLING

1.5.1. Doelstelling

Het doel van de afstudeeropdracht is het scheppen van een kader voor de communicatie van de afdeling P&O van de gemeente Heerlen, naar de andere afdelingen en medewerkers toe. Hiermee moet duidelijk worden waarvoor je er als medewerker terecht kunt en wat de rol van de afdeling binnen de organisatie is.

Dit dient bij te dragen aan het efficiënter en transparanter aanreiken van informatie.

1.5.2. Centrale vraag

“Hoe kan communicatie bijdragen aan de zichtbaarheid en toegankelijkheid van de afdeling P&O onder de medewerkers van de gemeente Heerlen?”

3Rapport Vitaliteitsonderzoek 2009

4Rapport Onderzoek Interne Communicatie maart 2011

5Rapport Visietraject 2012

(14)

14

2. ONDERZOEKSOPZET

Onderzoek is een cruciaal onderdeel binnen communicatie. Zonder een gedegen onderzoek kan er geen duidelijk advies worden gegeven. Het is van belang om vooraf duidelijk op papier te zetten wat onderzocht gaat worden en wat de doelstelling van het onderzoek is. In dit hoofdstuk wordt globaal beschreven welke keuzes er zijn gemaakt voor en tijdens de uitvoering van het onderzoek.

2.1. ONDERZOEKSDOELSTELLING

Het doel van het onderzoek is het in kaart brengen van de manier waarop verschillende medewerkers tegen de afdeling P&O aankijken met betrekking tot communicatie en het inventariseren op welke wijze ze willen dat P&O met hen communiceert.

2.2. ONDERZOEKSVRAAG

De onderzoeksvraag is geformuleerd met behulp van de informatie die gewonnen is uit de oriënterende gesprekken met de opdrachtgever en medewerkers van de afdeling P&O.

“Hoe wordt door de medewerkers tegen de afdeling P&O aangekeken met betrekking tot de communicatie en op welke wijze dient P&O te communiceren?”

2.3. BELANGHEBBENDEN ONDERZOEKSRESULTATEN

De onderzoeksresultaten zijn relevant voor zowel de afdeling P&O als voor de afdeling Communicatie. De opdracht komt vanuit de afdeling P&O. Het communicatieadvies zal dan ook bestemd zijn voor de medewerkers van P&O. Aangezien de afdeling Communicatie eindverantwoordelijk is voor de (interne) communicatie, zullen zij P&O verder kunnen ondersteunen bij de uitvoering van het advies.

2.4. ETHIEK

Het voor- en hoofdonderzoek vindt plaats binnen de gemeente Heerlen. Bij de uitvoering van het

onderzoek wordt rekening gehouden met de privacy van de respondenten. De respondenten hebben allen vrijwillig deelgenomen aan het onderzoek. De uitkomsten van de interviews zijn volledig anoniem verwerkt en de namen van de respondenten zijn niet te herleiden. Tevens hebben de uitkomsten van het onderzoek geen nadelige gevolgen voor de respondenten.

2.5. DEELVRAGEN

Deelvragen zijn vragen waarop je een antwoord moet geven om je onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden. Deze deelvragen geven antwoord op verschillende aspecten van de onderzoeksvraag.

Belangrijk: De deelvragen van het vooronderzoek zijn ter voorbereiding van het hoofdonderzoek. Deze sluiten niet direct aan op de onderzoeksvraag.

[Vooronderzoek]

 Welke theorie sluit aan bij de problematiek van de afdeling P&O?

 Hoe ziet de organisatie en communicatie van de gemeente Heerlen en specifiek van de afdeling P&O eruit?

 Hoe kijken medewerkers van de afdeling P&O zelf tegen het probleem aan?

 Welke onderzoeken liggen er op dit moment die betrekking hebben op het probleem en wat zijn hieruit de belangrijkste resultaten die relevant zijn voor de afdeling P&O?

[Hoofdonderzoek]

 Hoe ziet de doelgroep de afdeling P&O?

 Wat verwacht de doelgroep van de afdeling P&O?

 Wat is de waardering van de doelgroep over de huidige communicatie vanuit de afdeling P&O?

 Hoe ervaart de doelgroep de huidige informatietoevoer vanuit de afdeling P&O?

 Op welke wijze maakt de doelgroep gebruik van de huidige communicatiemiddelen?

(15)

15

 Wat zijn de wensen/behoeftes vanuit de doelgroep op het gebied van communicatie?

 Met welke communicatiemiddelen wil de doelgroep dat de afdeling P&O met hen communiceert?

 Wat (inhoudelijk) wil de doelgroep dat de afdeling P&O communiceert?

2.6. ONDERZOEKSDOELGROEP

De afdeling P&O is, zoals eerder genoemd, een stafafdeling van de gemeente Heerlen. In principe is de afdeling P&O er voor alle werknemers van deze gemeente.

Het is belangrijk om in een vroeg stadium te bepalen welke onderzoekseenheden benaderd gaan worden.

Er moet vastgesteld worden over welke omstandigheden, gezelschappen, soort mensen je uitlatingen gaat doen. Daarna dien je te beslissen welke representanten van deze eenheden je gaat kiezen.⁶

Gekeken naar de het probleem en de onderzoeksvraag is ervoor gekozen om het onderzoek te richten op willekeurige medewerkers van de lijn- en stafafdelingen. Het is ook niet haalbaar en realistisch om alle werknemers van de gemeente Heerlen bij het onderzoek te betrekken. Door specifiek te kiezen voor deze groep blijft de gemeenteraad, het college van B&W en directie buiten beschouwing.

De gemeente Heerlen telt zeven stafafdelingen (inclusief de afdeling P&O) en negen lijnafdelingen.

Er zijn twee lijnafdelingen die niet in aanmerking komen voor het onderzoek, omdat deze redelijk

zelfstandig zijn en niet veel te maken hebben met het reilen en zijlen van de gemeente Heerlen. Het betreft Schunck Glaspaleis en historisch Goud.

Figuur 2.1. - Schematische weergave van de onderzoeksdoelgroep

* Van deze afdelingen wordt ook nog het afdelingshoofd geïnterviewd

Elke afdeling heeft een afdelingshoofd en management. Daarnaast verschilt het aantal werknemers per afdeling. Gekeken naar het soort onderzoek dat plaatsvindt, zal de onderzoeksdoelgroep ingekaderd worden tot enkele afdelingshoofden en een à twee medewerkers van elke afdeling. Dit om een zo’n groot mogelijke verscheidenheid aan respondenten te krijgen. De keuze om ook afdelingshoofden bij het

onderzoek te betrekken is omdat deze deels op een andere wijze te maken hebben met P&O, vanwege hun positie.

Van de dertien afdelingshoofden worden er vier willekeurig gekozen om mee te doen. Met een persoonlijke email worden ze benaderd om deel te nemen aan het interview. De medewerkers worden zowel select als aselect uitgekozen. Ze worden via verschillende kanalen benaderd. Als eerste zullen de medewerkers via Yammerbenaderd worden. Yammer is een intern microblog en collega’s kunnen hier binnen een organisatie eenvoudig en veilig met elkaar communiceren.⁷ Hier wordt een bericht op geplaatst waar werknemers van de gemeente Heerlen op kunnen reageren. Omdat het van belang is om van elke afdeling minstens een medewerker te interviewen, zullen nog medewerkers benaderd worden door middel van een persoonlijke e-mail. Op deze wijze is uiteindelijk van elke afdeling minstens een medewerker vertegenwoordigd en is er een verscheidenheid aan respondenten. In bijlage 2 is een overzicht opgenomen van het aantal respondenten per afdeling.

6Baarda, D.B., de Goede, M.P.M. & Theunissen, J. (2005). Basisboek Kwalitatief Onderzoek (2^e dr.). Groningen/Houten: Wolters- Noordhoff BV.p. 66

7Koeleman, H. (2011). Social media voor interne communicatie: Twitteren op je werk (2^e dr.). Deventer: Kluwer. p.175

LIJNAFDELINGEN STAFAFDELINGEN

Project Management Strategie en Control

Beheer en Onderhoud Facilities*

Integrale veiligheid * Jurap*

Stadsplanning Administratie en Onderzoek

Welzijn Communicatie

Werkgelegenheid en Sociale Zaken* Informatiemanagement

Publiekszaken -

(16)

16

2.7. VOORONDERZOEK

Gekeken naar het probleem dat speelt bij de afdeling P&O is het nodig om eerst een vooronderzoek te doen. In deze fase wordt middels desk- en fieldresearch informatie verzameld rondom het probleem en de afdeling P&O. Tevens wordt een theoretisch kader opgesteld.

2.7.1. Theoretisch kader

Over communicatie wordt veel geschreven. Er zijn in de loop der tijd veel modellen ontwikkeld om grip te krijgen op communicatie. In het theoretisch kader wordt vanuit het vastgestelde probleem gekeken welke theorie hierbij aansluit of juist niet. Dit om draagvlak te creëren voor het probleem en het uiteindelijk advies.

2.7.2. Deskresearch

Het deskresearch bestaat uit een aantal onderwerpen. Om inzicht te krijgen in het gemeentewezen is allereerst informatie verzameld over de Gemeente Heerlen en hoe de organisatie is opgebouwd. Tevens zijn er documenten verzameld die betrekking hebben op de afdeling P&O, om vervolgens bestaande onderzoeken en rapporten die raakvlakken hebben met het probleem te analyseren. Ook wordt er een organisatieanalyse gemaakt, waarin er gekeken wordt naar de gemeente Heerlen en de afdeling P&O op verschillende relevante vlakken. Dit is nodig om een helder beeld te krijgen van de gemeente Heerlen en de afdeling P&O.

 Organisatie analyse

Voor deze organisatie analyse is veelal informatie gewonnen uit gesprekken met medewerkers van de afdeling P&O

 Rapport Onderzoek Interne Communicatie maart 2011

 Rapport Visietraject 2012 (dit loopt nu nog steeds)

Het visietraject loopt nog steeds en krijgt meer diepgang. Het rapport bestaat uit een aantal onderde- len zoals de organisatievisie, maar ook een schema met hierin vijf kernwaarden. Een aantal medewer- kers van de afdeling P&O hebben een plan gemaakt om de punten aan te pakken. De vorderingen die hieruit voortkomen worden waar mogelijk meegenomen in het uiteindelijke advies.

 Rapport ‘De toegevoegde waarde van P&O’ juni 2010 2.7.3. Fieldresearch

Het fieldresearch bestaat uit een aantal oriënterende gesprekken met verschillende werknemers van de afdeling P&O. Er zijn gesprekken gehouden met o.a. een p-adviseur, loopbaanadviseur, functionaris opleidingen en een stafadviseur. Dit om het probleem helder te krijgen en achterliggende informatie naar boven te krijgen. Daarnaast is een informatieve bijeenkomst van de afdeling P&O bijgewoond. Op deze manier is informatie gekregen die relevant is voor de opdracht en het communicatieprobleem dat bij de afdeling P&O speelt. Daarnaast is deze informatie nodig om het hoofdonderzoek specifiek te maken en vorm te geven.

2.8. HOOFDONDERZOEK

Vanuit de resultaten van het vooronderzoek is het hoofdonderzoek op touw gezet. Een belangrijke vraag die vooraf gesteld moet worden is: wordt het kwantitatief, kwalitatief of beide? Om een keuze te maken zijn de twee onderzoeksmethodes vergeleken. Het schema van Reijnders heeft daarbij hulp geboden.

Reijnders geeft aan dat er verschillende onderzoeksmethodes zijn bij wat je wilt onderzoeken.⁸ Het doel van het onderzoek is om bij willekeurige medewerkers en afdelingshoofden informatie en meningen los te krijgen over de afdeling P&O en de communicatie van de afdeling. Het schema geeft aan dat als je

betekenissen van individuen wil onderzoeken je gebruikt kunt maken van vragenlijsten, interviews en groepsdiscussies/gesprekken. Dat zijn kwalitatieve onderzoekmethodes.

8Reijnders, E. (2010). Basisboek Interne Communicatie: Aanpak en achtergronden (7^e dr.). Assen: Van Gorcum. p.197

(17)

17

Figuur 2.2. - Schema onderzoekmethodes gekoppeld aan onderzoeksonderwerpen volgens Reijnders

Onlangs heeft een kwantitatief onderzoek plaatsgevonden in de vorm van het visietraject waaruit blijkt dat de afdeling P&O negatief gewaardeerd wordt op klant- en resultaatgericht werken en samenwerken. Het hoofdonderzoek heeft deels als doel om de achterliggende redenen te achterhalen van de uit het

visietraject (enquêtes) gekomen resultaten, maar ook om te toetsen of de door de medewerkers van P&O geschetste problematiek ook daadwerkelijk speelt. En natuurlijk om te kijken hoe willekeurige

medewerkers van de gemeente Heerlen tegen P&O aankijken, hoe ze de afdeling zien en wat ze graag willen op communicatief gebied.

Uiteindelijk heb ik de conclusie getrokken dat kwantitatief onderzoek vanwege bovenstaande redenen onvoldoende bijdraagt aan de beantwoording van de onderzoeksvraag. Het is de bedoeling om diepgaande antwoorden te verkrijgen en de beleving van de respondenten te achterhalen. Kwalitatief onderzoek geeft diepgaande informatie doordat wordt ingegaan op achterliggende motivaties, meningen, wensen en behoeften van de doelgroep. Daarnaast biedt het de mogelijkheid om door te vragen.⁹ Kwalitatief

onderzoek geeft een indicatie van wat er leeft onder de doelgroep. Centraal staat de werkelijkheid zoals de respondenten die ervaren.

De resultaten van het hoofdonderzoek zullen dienen als indicatie van wat er leeft en speelt bij de onderzoeksdoelgroep en worden waar mogelijk is meegenomen in het advies.

2.8.1. Interviews

Het schema van Reijnders laat zien dat er drie mogelijkheden zijn om betekenissen bij individuen te onderzoeken. Om dieperliggende meningen los te krijgen is gekozen om interviews te gaan afnemen bij de onderzoeksdoelgroep. Er zijn verschillende soorten interviews te onderscheiden bij kwalitatief onderzoek.

De keuze hangt af van waar je antwoord op wil en of je veel ruimte wil laten voor zaken die op het moment ter sprake komen.

Semigestructureerd

Voor dit onderzoek is het van belang om bij de onderzoeksdoelgroep bepaalde informatie boven water te krijgen. Het is belangrijk om de respondent ruimte te geven om bepaalde zaken aan te dragen tijdens het interview.¹⁰ De keuze is daarom gemaakt om semigestructureerde interviews af te nemen. Semigestructu- reerd wil zeggen dat vragen op papier staan, maar dat er ook ruimte is om er (deels) van af te wijken. Het is belangrijk om tijdens het interview de diepte in te gaan en achterliggende ideeën en meningen te peilen.

9Right Marktonderzoek ‘Kwalitatief onderzoek’: http://www.rightmarktonderzoek.nl/methoden-onderzoek/kwalitatief-onderzoek

10Baarda, D.B., de Goede, M.P.M. & Theunissen, J. (2005). Basisboek Kwalitatief Onderzoek (2^e dr.). Groningen/Houten: Wolters- Noordhoff BV. p.133

(18)

18

Vragenlijst

Het zal gaan om individuele interviews die onder verschillende afdelingshoofden en medewerkers van de reeds gekozen lijn- en stafafdelingen worden afgenomen. Er wordt een topiclijst gemaakt met

bijbehorende mogelijke vragen. De vragen vormen de leidraad, maar er kan deels van afgeweken worden.

Het doel van het interview is om een antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag en daarmee de centrale vraag van dit rapport te kunnen beantwoorden. Wanneer een eerste interview is afgenomen, wordt gekeken of de vragenlijst en de onderwerpen bijgesteld moeten worden. Dit om zo veel mogelijk uit de interviews te halen. In bijlage 3 is de uiteindelijke vragenlijst opgenomen.

SOORT ONDERZOEK ONDERDELEN METHODEN

Vooronderzoek

P&O, gemeente Heerlen, interne communicatie

Theorie

Informatie verzamelen gemeente Heerlen en afdeling P&O

Analyse van onderzoeken binnen de gemeente Heerlen

Gesprekken met medewerkers afdeling P&O (open ‘interviews’) Organisatieanalyse

Verschillende theorieën

bestuderen en toepassen op het probleem

Grip krijgen op interne communicatie en een visie definiëren

Desk- en fieldresearch:

kwalitatief onderzoek

Deskresearch

Hoofdonderzoek Kiezen onderzoeksdoelgroep Interviewvragen ontwikkelen Interviews afnemen

Interviews verwerken

Fieldresearch: kwalitatief onderzoek

Figuur 2.3. - Schematische weergave van de verschillende onderzoeken

(19)

19

3. THEORETISCH KADER

Communicatie is een woord dat in het dagelijks leven veel wordt gebruikt. Er wordt in de literatuur veel verschillende betekenissen aan het woord ontleend. Om grip te krijgen op wat interne communicatie nu eigenlijk inhoudt, is gekeken naar verschillende visies op interne communicatie. Het is van belang om helder te krijgen hoe het begrip toepasbaar is op dit onderzoek. Daarnaast is een stevig theoretisch fundament onmisbaar bij het opstellen van een advies. Dit hoofdstuk geeft weer door welke bril ik naar de

problematiek van de afdeling P&O kijk. Waar mogelijk is, wordt deze theorie in de conclusies en het advies aan elkaar gekoppeld.

3.1. INTERNE COMMUNICATIE

Het probleem van de afdeling P&O is intern van aard. Het betreft de interne communicatie tussen de afdeling P&O en de medewerkers. Het is daarom van belang om bij het schrijven van dit rapport een afbakening te maken van wat er onder interne communicatie verstaan wordt.

3.1.1. Visie op interne communicatie

Om goed te kunnen beschrijven hoe ik interne communicatie zie, heb ik verschillende visies van interne communicatie bestudeerd. Valin Pollen Thomas en Kleyn zien interne communicatie als een managementinstrument. In deze definitie is er sprake van formele en informele kanalen en tweerichtingsverkeer.

Daarnaast wordt interne communicatie gezien als een gedeeltelijk stuwbaar proces.¹¹ Deze visie is gericht om mensen te sturen. Het ontbreekt echter aan sociale interactie. Iets dat ik juist heel belangrijk acht.

Ik kan mij het beste vinden in de definities van Reijnders en Koeleman. Reijnders hanteert de volgende definitie over interne communicatie: Een proces van continue uitwisseling van boodschappen en de betekenisgeving daarvan, tussen personen die beroepshalve betrokken zijn bij de organisatie.¹² De visie van Koeleman op interne communicatie is de volgende:

Interne communicatie is de intentionele productie van boodschappen waarop ontvangst en interpretatie kan plaatsvinden. Dit proces vindt plaats binnen een organisatie in een informationele en relationele context, die mede vormend is voor de betekenis die gegeven wordt aan boodschappen.¹³

Aan de hand van de visies van deze twee deskundigen beschrijf ik een ‘nieuwe’ visie op interne communicatie.

Interne communicatie is een proces van intentionele en continue uitwisseling van boodschappen en de betekenisgeving daarvan tussen personen van een organisatie, waarop ontvangst en interpretatie kan plaatsvinden. Dit proces vindt plaats binnen een organisatie in een informationele en relationele context.

Deze context is mede bepalend voor hoe door personen binnen de organisatie betekenis wordt gegeven aan boodschappen.

3.1.2. Belang van interne communicatie

Wat is nu eigenlijk het belang van interne communicatie? Ook gekeken naar het probleem dat speelt bij de afdeling P&O van de gemeente Heerlen.

Communicatie is onmisbaar bij de samenwerking binnen een organisatie. De afdeling P&O van de gemeente Heerlen is een ondersteunende afdeling en heeft als doel de andere afdelingen te faciliteren en medewerkers te ondersteunen. De afdeling is op dit moment niet op de hoogte van wat haar doelgroep nu eigenlijk wil.

11Koeleman, H. (2003). Interne communicatie als managementinstrument (4^e dr.). Alphen aan den Rijn/Diegem: Kluwer. p. 03

12Reijnders, E. (2011) Interne communicatie voor de professional: naar een interactie-visie (3^e dr.). Assen: Koninklijke Van Gorcum.

p.36

13Koeleman, H. (2003). Interne communicatie als managementinstrument (4^e dr.). Alphen aan den Rijn/Diegem: Kluwer. p. 03

(20)

20

Waarom goede interne communicatie zo belangrijk is in een organisatie:

1. Medewerkers willen op de hoogte zijn van de activiteiten in de organisatie

Het is belangrijk dat er een goede afstemming is tussen verschillende afdelingen van een organisatie.

Er is meer kennis nodig van het werk van anderen in de organisatie om flexibel en goed te kunnen werken.¹⁴ Bij de gemeente Heerlen is iedere afdeling vrijwel alleen met eigen taken bezig. Een wisselwerking tussen de medewerkers van de verschillende afdelingen is er niet.

2. Medewerkers hebben een hogere informatiebehoefte

Personeel wordt steeds mondiger. Dit resulteert in behoefte tot medezeggenschap. De organisatie moet helder zijn over doelen en beleid van de organisatie en het mogelijk maken om invloed uit te oefenen op ontwikkelingen in de organisatie door participatie en beleidsontwikkeling. Tevens roepen veranderingen in de organisatie onzekerheid op en daarmee de vraag naar informatie. Dit vergt een dialoog gericht op verbetering hiervan. De afdeling P&O heeft als taak om het personeel en de organisatie te voorzien van de juiste informatie.

3. Medewerkers willen op de hoogte zijn van taakuitoefening en kennis

Het is van belang dat duidelijk is wie wat moet doen in een organisatie. Hier is goede taakinformatie van belang. Medewerkers vinden het belangrijk om succesvol te zijn in hun werk. Daarnaast is er ook een behoefte aan impliciete en expliciete kennis van waar de organisatie zich mee bezig houdt.¹⁵ 4. Medewerkers willen gemotiveerd worden

Medewerkers moeten het gevoel krijgen bij een groter geheel te horen en leren relaties te onderhou- den met collega’s. Het is belangrijk om medewerkers te motiveren en mogelijkheden te geven om te groeien en zich te ontplooien. ¹⁶ De werksfeer, identificatie en wij-sfeer zijn belangrijke aspecten voor medewerkers.

3.1.3. Informatiebehoefte

Het verschil in informatiebehoefte is een van de lastigste verstoringen in de communicatie volgens Reijnders. Er is een verschil tussen de informatiebehoefte van de medewerkers (want to know) en de mate waarin de leidinggevende aan deze informatiebehoefte voldoet (need to know).¹⁷ De medewerkers binnen de gemeente Heerlen hebben een grote informatiebehoefte naar de afdeling P&O toe. De afdeling P&O voldoet op dit moment niet aan deze informatie behoefte. Hier is de ‘need to know’ kleiner dan de ‘want to know’. De medewerkers hebben behoefte aan meer informatie. Er is dan sprake van een underload: de medewerker blijft met vragen zitten. Het is de bedoeling dat de informatiebehoefte in evenwicht is, zodat de medewerkers op de hoogte zijn en zich betrokken voelen. Om dit te realiseren is het belangrijk om op een andere wijze met de doelgroep te communiceren.

3.2. DE VERANDERENDE MEDEWERKER, ORGANISATIE EN MEDIA

De afgelopen jaren hebben verschillende ontwikkelingen plaatsgevonden die van invloed zijn geweest op het communicatievak en daardoor ook op hoe organisaties intern communiceren en hoe medewerkers met elkaar communiceren.

3.2.1. De medewerker

Door de ontwikkelingen in de maatschappij is de houding en behoefte van medewerkers veranderd. De veranderende medewerker heeft invloed op een organisatie¹⁸, waardoor informeren alleen niet meer genoeg is. Medewerkers willen betrokken zijn bij de organisatie en de veranderingen die er gaande zijn.

Daarnaast willen ze op de hoogte zijn van ontwikkelingen en weten waar ze terecht kunnen als ze bepaalde informatie nodig hebben. Reijnders heeft in een schema punten redenen opgesomd waarin de

medewerker veranderd is.

14Vos, M. & Schoemaker, H. (2007) Geïntegreerde communicatie: concern-, interne en marketingcommunicatie (8^e dr.). Amsterdam:

Boom onderwijs.p. 85

15Koeleman, H. (2011). Social media voor interne communicatie: Twitteren op je werk (2^e dr.). Deventer: Kluwer. p. 88

16Idem, p. 95

p.15

(21)

21

Kritisch en mondig hoger opgeleid en individualistischer

Informeler communicerend Afwachtend en sceptisch

Multitasking Digitaal communicerend

Zelf informatie makend, delend en zoekend

Figuur 3.1. - De veranderende medewerker volgens Reijnders

3.2.2. De organisatie

Niet alleen de medewerkers zijn veranderd, ook organisaties zijn aan het veranderen. De organisaties van de toekomst gaan veel beter in op de wil van de medewerkers. Er is meer gelijkwaardigheid en minder hiërarchie. Er wordt gewerkt op verschillende plekken en tijdstippen. Toch wordt er binding gehouden met de organisatie. Met interne communicatie wordt ingespeeld op de verwachtingen van de nieuwe

communicerende medewerker. De medewerker wacht niet totdat de organisatie begint met communiceren, maar begint zelf. ¹⁹

3.2.3. De media

Door de komst van internet en social media zijn veel nieuwe wegen opengegaan. Vooral de komst van social media heeft ervoor gezorgd dat in organisaties de wijze waarop gecommuniceerd wordt en informatie uitgewisseld wordt sterk veranderd is. De interne nieuwsfunctie is veranderd, waardoor er minder sprake is van een klassiek zenderontvanger model en meer van verschillende groepen die informatie ontwikkelen en uitwisselen.

De bestaande interne media zoals intranet en overleggen blijven een rol spelen, maar ze zullen steeds meer omringd worden door bloggers, yammeraars, zoekmachines en social networks. Deze nieuwe media vormen een aanvulling op de bestaande media en zullen een aantal functies overnemen van de

traditionele media.

Medewerkers kunnen elkaar wijzen op interessante stukken, maar ook op fouten en onjuistheden.

Discussies worden voortgezet op interne fora. Het gesprek vindt op verschillende plekken plaats.²⁰

Bij de gemeente Heerlen is te zien dat de medewerker aan het veranderen is en steeds mondiger wordt. De organisatie weet niet hoe ze hiermee moet omgaan. De afdeling P&O is zoekend in de wijze waarop ze moeten communiceren en hoe ze met de medewerkers moeten omgaan. P&O wil weten waar

medewerkers behoefte aan hebben en hoe en met wat ze aangesproken willen worden. De medewerkers willen meer betrokken worden bij de organisatie en weten wat speelt.

3.3. ONTWIKKELINGEN

Er zijn veel ontwikkelingen op het gebied van interne communicatie. Door de komst van internet en social media is de manier van communiceren sterk veranderd. Het probleem van P&O is intern van aard en betreft de interne communicatie naar de medewerkers toe. Het is daarom van belang om kort te kijken wat er zich binnen deze context afspeelt. Er zijn een aantal ontwikkelingen geselecteerd die hieronder worden beschreven.²¹

Het Nieuwe Communiceren

Organisaties zijn wezenlijk aan het veranderen. Hiërarchie en top-down worden vervangen door

samenwerkingsverbanden waarbinnen professionals samen tot resultaten komen. Er wordt niet meer via ellenlange memo’s gecommuniceerd, maar via bondige to-the-point content waar betrokkenen van binnen

19Koeleman, H. (2011). Social media voor interne communicatie: Twitteren op je werk (2e dr.). Deventer: Kluwer. p. 81

20 Idem, p. 82 t/m 85

21Communicatietrends 2012: http://www.lievenscommunicatie.nl/actueel/trends/bericht:lievens-communicatietrends-2012.htm en Interne communicatie 2.0 - Is the medium the message: http://www.slideshare.net/Frankwatching/interne-communicatie-20-is- the-medium-the-message

De verande- rende medewerker

(22)

22

en buiten de organisatie op kunnen reageren. Er is behoefte aan duidelijke taal waar de inbreng van iedereen even zwaar weegt.

Interessante Verbindingen

Dankzij de technologie en applicaties van smartphones worden persoonlijke verbindingen gelegd op basis van de eigen identiteit. Mensen met dezelfde interesses vinden elkaar snel, waardoor de communicatie inhoudelijk sneller de diepte in gaat.

Communicatie Community

Communicatieafdelingen moeten hun rol en functies herdefiniëren en een virtuele community creëren.

Iedereen is in principe potentieel woordvoerder van de organisatie. Als communicatieadviseur moet het creëren van ambassadeurs onderdeel zijn van de strategie. Nog meer dan voorheen is interne

communicatie essentieel voor de beeldvorming. Veel organisaties zullen zich nu pas echt gaan realiseren dat de dialoog van belang is voor het voortbestaan.

Real-life

Ondanks de groei aan digitale verbindingen, zal in 2012 teruggekeerd worden naar real-life communicatie, persoonlijke ontmoetingen en netwerken, zowel zakelijk als privé. LinkedIn-groepen, Facebook-vrienden, en andere online communities gaan steeds meer in de echte wereld afspreken. Dit omdat het nou eenmaal toch nog steeds het prettigst communiceert met iemand tegenover je.

Geen luxe en flauwekul, maar efficiënt, eerlijk en op maat

Eerlijke en efficiënte interne communicatie is vandaag de dag enorm belangrijk. Medewerkers willen weten wat je ze te bieden hebt. Maar ook of het authentiek, persoonlijk en leuk is. Daarbij moet het eerlijk en oprecht zijn.

Angst, men voelt zich kwetsbaar en bedreigd

Medewerkers zijn zich meer bewust van de eigen kwetsbaarheid en het belang van veiligheid. Ze willen werken in een bedrijf waar ze zich veilig en thuis voelen.

Werkdruk, haast en overal bereikbaar

Medewerkers voelen zich gehaast en zijn in principe overal en altijd bereikbaar. De scheiding tussen privé en werk is vervallen. Doordat medewerkers overal bereikbaar zijn en beschikking hebben tot een eigen pc neemt de neiging toe om privé zaken te doen in de tijd van de baas, maar ook om tijdens weekenden en vrije dagen thuis te werken.

3.4. VAN ACTIE-VISIE NAAR INTERACTIE-VISIE

Reijnders stelt dat in het dagelijks handelen vaak de actie-visie domineert. De actie-visie legt het accent op interne communicatie als management-instrument. Het stelt het overbrengen van boodschappen centraal.

De interactie-visie echter legt het accent op interne communicatie als tweerichtingsverkeer. Ze stelt dialoog en betekenissen centraal.²² In bijlage 4 Is een schema opgenomen waarin de kenmerken van de actie-visie en interactie-visie zijn opgesomd.

Uit de oriënterende gesprekken blijkt dat P&O vooral gebruik maakt van de actie-visie. Het is duidelijk dat de wijze waarop er op dit moment gecommuniceerd wordt met de doelgroep niet functioneel is. Het is voor de afdeling P&O van waarde om een balans te vinden in de wijze waarop ze met de doelgroep omgaat en communiceert.

3.4.1. Actie-visie

De actie-visie komt voort uit de theoretische opvattingen die communicatie zien als ‘information transfer’.

Hiermee wordt het efficiënt en effectief overbrengen van informatie aan doelgroepen bedoeld. De

kernvraag in de actie-visie luidt: ‘hoe kunnen we onze boodschap zo formuleren en overdragen dat een van tevoren geselecteerd publiek in de organisatie (een doelgroep) te weten komt wat er gaande is en zich een oordeel kan vormen over de thematiek.’

(23)

23

De meeste aandacht gaat uit naar het formuleren en zenden van die boodschap en de keuze van middelen.

De boodschap moet de kern van de bedoeling van de zender weergeven, op een zodanige wijze dat de doelgroep dit ook snapt. Daarnaast is de keuze (combinatie) van middelen relevant. Die moeten passen bij zowel de boodschap als de ontvanger, maar ook bij de doelstelling.²³

De belangrijkste, en naar mijn mening foutieve, aanname in de actie-visie is dat als de doelgroep de boodschap zo vaak mogelijk ziet dan zullen zij deze wel ontvangen. In de actie-visie stopt de overdracht van informatie bij de ontvanger. Terwijl de ontvanger zelf bepaalt wat hij met de boodschap doet en daar een eigen interpretatie aangeeft en mede beïnvloed wordt door de sociale en relationele context. Daarnaast ontstaat er altijd een wisselwerking tussen zender en ontvanger. Bij de actie-visie wordt eigenlijk alleen gebruik gemaakt van voorlichtingsmiddelen om de boodschap over te brengen.

Figuur 3.2. - Schematische weergave van kernactiviteit actie-visie en interactievisie volgens Reijnders

3.4.2. Interactie-visie

De interactie-visie stelt dat interne communicatie overal en altijd is waar mensen samen werken. Door met elkaar te praten vormen ze een beeld van wat er wenselijk en gebruikelijk is. Deze visie verlegt de

informatieoverdracht, zender, boodschap en middel, naar ontvanger en interpretatie. De communicatie vindt hier plaats tussen mensen. De interactie-visie biedt veel ruimte voor dialoog tussen actoren.

Voorwaarden voor interactie zijn nieuwsgierigheid naar de opvatting en aannames van de ander.

Daarnaast is het van belang dat er een klimaat van vertrouwen, begrip en openheid heerst naar elkaar toe.²⁴

Interactie-visie in de praktijk

Wanneer een organisatie besluit om vanuit de interactie-visie te willen werken, vraagt dat een andere benadering van mensen en een andere invulling van werkzaamheden. Sleutelwoorden die de werkhouding typeren: openstaan voor inbreng van medewerkers, ruimte bieden in de besluitvorming, samen willen ontdekken en verkennen, nieuwsgierig zijn naar andere realiteiten en betekenissen. En zelf terughoudend zijn met eigen mening. Om deze wijze in te vlechten in de werkzaamheden vergt een grote verandering en omslag. De afdeling P&O zal een grote slag moeten maken willen ze op deze manier kunnen gaan werken.

Het begint uiteindelijk allemaal bij de mensen die bij de afdeling werken. Zij moeten openstaan voor veranderingen.

Informele communicatie

De informele communicatie is een essentieel onderdeel van de interactievisie. In de meeste organisaties verloopt de dagelijkse communicatie niet gestructureerd en formeel. Onderzoeken naar communicatie wijzen uit dat informatie zich informeel, grillig en razendsnel door de organisatie verspreidt. Medewerkers zijn allang (deels) op de hoogte van bepaald nieuws, wanneer ze het horen bij het werkoverleg of als het op intranet te lezen is. Informele communicatie omvat alle communicatievormen buiten de vastgestelde manieren van communiceren, zoals overleggen en mededelingen. In de informele communicatie hebben medewerkers de voor hen noodzakelijke gelegenheid om samen betekenis te geven aan zaken die hen overkomen zijn.²⁵

23Reijnders, E. (2010). Basisboek Interne Communicatie: Aanpak en achtergronden (7^e dr.). Assen: Van Gorcum. p. 123-124

p.61

25Idem, p.65

(24)

24

Medewerkers en leidinggevenden kunnen middels informele communicatie snel anticiperen op turbulente veranderingen. In toenemende mate verkiezen medewerkers snelle, mondelinge communicatie, Yammer, e-mailcontact met collega’s die ze vertrouwen, om op de hoogte te blijven van het wel en wee in de organisatie en de omgeving. Het voordeel van deze relaties is dat er snel gehandeld kan worden door en tussen functies, niveaus en afdelingen. Voor de afdeling P&O is het belangrijk om bovenstaande gegevens nader te bekijken en mogelijk in te passen in hun manier van communiceren.

3.4.3. Trap van Quirke

De trap van Quirke is een mooi voorbeeld dat het verschil laat zien tussen informeren en communiceren met betrekking tot doelen en middelen. Het doelen/middelenschema maakt duidelijk welke middelen je kunt inzetten als je jezelf de vragen stelt: Wat wil je bereiken en Hoe wil je dat bereiken? Dit sluit aan van de actie-visie naar interactie-visie. In het schema zie je op de X-as de mate van interactiviteit en op de Y-as de toenemende ambitie. De kolommen staan voor vijf in ambitie oplopende doelen die je kunt bereiken met interne communicatie. Bij ieder doel staan middelen aangegeven die je kunt gebruiken om het doel te realiseren. Het schema laat duidelijk zien hoe interactiever, hoe meer ambitie.²⁶

Er is een duidelijke scheidingslijn tussen informeren en communiceren. Informeren is een vorm van eenrichtingsverkeer en communiceren is duidelijk tweerichtingsverkeer. Het schema kan helpen om een passende keuze in middelen te maken, gerelateerd aan wat je wilt bereiken.

Figuur 3.3. - Doelen/Middelenschema van Quirke

26Reijnders, E. (2011) Interne communicatie voor de professional: naar een interactie-visie (3^e dr.). Assen: Koninklijke Van Gorcum. p.

53

(25)

25

4. ORGANISATIE ANALYSE

Het is van belang om een goed beeld te krijgen van de gemeente Heerlen en de afdeling P&O. Dit is nodig om uiteindelijk een helder advies te kunnen geven over op welke wijze de afdeling zichtbaar en toegankelijk met hun doelgroep kan communiceren. Er zijn een aantal onderwerpen die ik belangrijk acht om in dit hoofdstuk nader toe te lichten. De invulling ervan is tot stand gekomen door in het vooronderzoek interne gesprekken te voeren met medewerkers van de afdeling P&O. Tevens zijn er bestaande rapporten en documenten bestudeerd met specifieke informatie over de gemeente en de afdeling.

4.1. ORGANISATIEVISIE

Een visie is het beeld of de verwachting die de organisatie naar de toekomst heeft. Het wordt daarom ook vaak toekomstbeeld genoemd.

Onlangs is middels het visietraject een organisatievisie tot stand gekomen. Deze is in april 2012 door de directie definitief vastgesteld.

Expliciete organisatievisie

Wij gaan voor Heerlen, Gezamenlijk en Gedreven.

Wij gaan ervoor dat meer Heerlenaren meedoen, wij gaan voor een betere woon en leefomgeving en wij gaan voor een sterkere economische en culturele structuur.

In onze organisatie staat samenwerken centraal, zowel intern als met externe partners. We werken klant- en resultaatgericht en nemen hier verantwoordelijkheid voor. Onze organisatie is flexibel en medewerkers krijgen de ruimte om hun talenten in te zetten. We doen dat enthousiast, met passie en durf, altijd professioneel en betrouwbaar.²⁷

Impliciete organisatievisie

De nieuwe organisatievisie is onlangs (medio februari) tot stand gekomen. De medewerkers van de gemeente Heerlen hebben de kans gekregen om middels het visietraject in samenspraak de nieuwe organisatievisie mede te bepalen. De uiteindelijke uitwerking ervan is in handen gekomen van enkele medewerkers van de afdeling P&O. Doordat de visie nog niet bij iedereen in de organisatie bekend is, wordt deze nog niet uitgedragen. Uit gesprekken met medewerkers is gebleken dat ze nog niet allemaal klant- en resultaatgericht werken. De visie leeft nog niet echt bij de medewerkers van de gemeente Heerlen. De meeste zijn wel gedreven en betrouwbaar, maar echte passie en durf wordt gemist. Er heerst een terughoudendheid.

4.2. ORGANISATIESTRUCTUUR

Communicatie moet zo efficiënt mogelijk verlopen. Daarom is het belangrijk dat de structuur van een organisatie zo is opgezet dat functies die veel met elkaar te maken hebben bij een organisatie-eenheid horen. Functies die weinig met elkaar te maken behoren tot verschillende organisatie-eenheden.²⁸ De gemeente Heerlen kan gezien worden als een lijn-staforganisatie. In bijlage 5 is het organogram van de gemeente Heerlen opgenomen. Het bestuur van de gemeente bestaat uit de Gemeenteraad en het College van B&W. Het college vormt het dagelijks bestuur van de gemeente en is belast met uitwerking en uitvoering van beleid, waarvoor door de raad de kaders zijn gesteld. De directie adviseert over het te voeren beleid. De stafafdelingen bestaan uit allemaal specialisten die de andere afdelingen ondersteunen. De lijnafdelingen zijn er voor de burgers.

Mintzberg onderscheidt zeven organisatietypen die onderling verschillen in coordinatiemechanismen en structuurelementen.²⁹ Gekeken naar de zeven verschillende organisatietypen laat de gemeente Heerlen

27Rapport Visietraject 2012: De Organisatievisie

28Koeleman, H. (2003). Interne communicatie als managementinstrument (4^e dr.). Alphen aan den Rijn/Diegem: Kluwer. p.69

29Idem, p. 69-74