Bijlagen Bijlagen Bijlagen Bijlagen

(1)

1

(2)

(3)

(4)

Bijlage 2, Organogram Rabobank Utrecht e.o. Bijlage 2, Organogram Rabobank Utrecht e.o. Bijlage 2, Organogram Rabobank Utrecht e.o. Bijlage 2, Organogram Rabobank Utrecht e.o.

Directievoorzitter

Directeur Bedrijfsmanagement & Retail Directeur

Private Banking & Hypotheken Directeur Bedrijven Verzekeren Verzekeren MKBMKB KRM bedrijven KRM bedrijven Groot-bedrijf

Groot-bedrijf BankingPrivate

Private Banking Hypotheken Hypotheken Cliënten Advies Cliënten Advies Human Resources Strategie, Marketing & Innovatie Organisatie- & Facility Mngm. Management Control

Structuur fusiebank – 1 september 2006

(5)

Bijlage 3, GeïnterviewdenBijlage 3, Geïnterviewden Bijlage 3, GeïnterviewdenBijlage 3, Geïnterviewden

Medewerker Functie Datum

interview

Ellis Boerkamp

Onderdirecteur SMI 26 juni 2007

Julian Bongaards Manager SMI 25 juni 2007

Laurent van den Nauwland Directeur Bedrijven 3 juli 2007

Theo van der Meijden Directeur Private Banking / Hypotheken

2 juli 2007

Wil Broekman Medewerker SMI

Adviseur Business Development 26 juni 2007 Bart Donkersloot

Onderdirecteur Hypotheken 21 juni 2007

Jeroen van de Linde Teamleider Hypotheken &

Vermogen 22 juni 2007

Rob klooster Onderdirecteur Retail

27 juni 2007 Maarten Kolkman

Teamleider Vestigingen 20 juni 2007

Pieke de Zwart Onderdirecteur Private Banking 27 juni 2007

Marco Bouten Manager Management Control 28 juni 2007

Emiel Dusseldorp Business Controler 26 juni 2007

Jan Dieker Teamleider Zakelijke Relaties 27 juni 2007

Jacques Peeters Teamleider Bedrijven Advies 28 juni 2007

Vasco Klarenbeek Manager Productgroep Financieren 26 juni 2007

Nynke Liesker Manager HRM 28 juni 2007

Patricia Swinnen Adviseur HRM 28 juni 2007

Rien Nagel Voorzitter Raad van Bestuur 29 juni 2007

(6)

Bijlage 4, Leidraad interview. Bijlage 4, Leidraad interview. Bijlage 4, Leidraad interview. Bijlage 4, Leidraad interview.

Deze leidraad is samengesteld om met de personen waarmee een interview wordt afgenomen een open gesprek over innoveren te krijgen.

Strategie: Visie, vertaald in een heldere missie die herkenbaar is voor een ieder, innoveren maakt hier onderdeel van uit en zijn M.A.G.I.

1. 1. 1.

1. Kunt u hoe de strategische koers van uw organisatie er uit ziet?

Subvragen:

Welke middelen worden ingezet om de strategische koers te bepalen?

Maakt innoveren (of innovatie) hier volgens u onderdeel van uit?

Zo ja, hoe en bij nee waarom niet?

Hoe bepaalt u of de strategische koers van de bank voor uw gevoel bij een

ieder voldoende bekend is en wordt deze ook naar uw mening voldoende erkend?

Doelen: herkenbare aanwezigheid van innovatiedoelen die concreet zijn geformuleerd.

2. 2. 2.

2. Hoe komen de doelstellingen (Business planningen) tot stand? (wordt strategie en missie doorvertaald naar de Business Unit doelen?)

Subvragen:

Worden hierbij specifieke innovatiedoelstellingen geformuleerd? Zijn er doelen waarbij innoveren nodig is?

Is hierbij samenwerking nodig of gewenst met andere afdelingen?

Zijn de doelen voldoende concreet gemaakt?

Leiderschap: Bereidheid tot het nemen van risico’s, stimuleren van ideeëngeneratie, vervult de rol van communicator / supporter / doelenmaker.

3. 3. 3.

3. Welke rol vervult u als het leidinggevend kader in het proces om te komen tot vernieuwingen?

Subvragen:

Hoe zorgt u ervoor dat uw medewerkers zich betrokken voelen in het meedenken over vernieuwingen en/of verbeteringen?

Wat doet u met de ideeën die door uw medewerkers worden aangedragen? Wat zijn uw bevoegdheden als het gaat om ideeën om te zetten naar

actieplannen?

(7)

Medewerkers: Innovatief gedrag stimuleren (betrokken, diversiteit). Aanwezigheid van rollen nodig als: innovatiekampioen, beslisser, projectleider, sponsor en ambassadeur. Kennis.

4. 4. 4.

4. Welke rol vervullen medewerkers binnen uw afdeling in vernieuwing- verbeteringsprocessen, wat wordt er van hun verwacht?

Subvragen:

Hoe gaan de medewerkers volgens u om met de veranderingen?

Hoe worden de medewerkers hierin ondersteund?

Structuur: Functionele regels & procedures, weinig managementlagen, autonomie, onderdeel takenpakket, multidisciplinaire teams.

5. 5. 5.

5. Kunt u aangeven wat de kenmerken zijn van de structuur van uw organisatie en wat hier de invloed van is op vernieuwing- verbeteringsprocessen?

Subvragen:

Vindt u het logisch/ niet logisch en waarom?

Wat ervaart u als remmend?

Wat ziet u als oplossing hiervoor?

Cultuur: Openheid, heldere communicatielijnen & kennisdeling, resultaatgerichtheid, toekomstgerichtheid

6. 6. 6.

6. Hoe zou u de cultuur binnen uw organisatie omschrijven en wat is hier, volgens u, de invloed van op vernieuwing- verbeteringsprocessen?

Subvragen:

Wat ervaart u als remmend?

Wat ziet u als oplossing hiervoor?

Netwerken: Interne samenwerking. Interactie met klanten, interne en externe (kennis) partijen samenbrengen.

7. 7. 7.

7. Welke rol spelen interne en externe netwerken in vernieuwing- verbeteringsprocessen binnen uw organisatie?

Subvragen:

Welke rol spelen klanten in dit proces?

(8)

Middelen: Innovatiebudget(ten) in tijd en geld, mogelijkheden opleiding / training

8. 8. 8.

8. Welke middelen heeft u voorhanden om bezig te zijn met vernieuwingen verbeteringsprocessen (tijd / geld / opleidingen)?

Dominante stroming: Houding dominante stroming dient stimulerend te zijn t.o.v. innoveren

9. 9. 9.

9. Kunt u aangeven welke interne of externe dominante coalities er aanwezig zijn en wat de invloed van deze coalities is op de processen om te komen tot vernieuwingen of verbeteringen?

Bedrijfskenmerken: Grootte en geschiedenis.

10.10.10. Welke rol spelen grootte en geschiedenis van de organisatie? 10.

Lerend vermogen: Ervaren, evalueren, communiceren, aanpassen. Routines.

11. 11. 11.

11. Beschikt uw organisatie over lerend vermogen en waarom wel of niet?

11a. Waar leidt u dat aan af?

Competenties: HRM, kennis en kunde personeel (werven, opleiden, bijscholen en belonen), Marketing, inzicht in de markt, (signaleren en vertalen)

12. 12. 12.

12. Op welke wijze wordt er binnen uw organisatie gebruik gemaakt van Marketing en HRM competenties voor vernieuwingen verbeteringsprocessen?

Eigen toevoeging Eigen toevoeging Eigen toevoeging Eigen toevoeging 13. 13. 13.

(9)

Bijlage 5, Strategy maps SMI Bijlage 5, Strategy maps SMI Bijlage 5, Strategy maps SMI Bijlage 5, Strategy maps SMI

Strategy Map Marketing

Initierend in het realiseren van Marktambities Verbetering Time to market Focus op rendabele activiteiten Innovatie in marketing Selectiefgedreven Verkoop Micromarkt analyse Meer voor minder

Financieel

Perspect ief

Klant

en-Perspect ief

Int ern

Perspect ief

Leer- en

groei-Perspect ief

Kenniscentrum Klant & markt

Innovatieprocessen

Bedrijf svoerings-processen

Klant management

-processen MVO en coöperat ie

•Uit schrijven t enders •Lobby RN Lokale MBW •Onderst eunerspool •Int egrat ie retail en relatie

market ing “ best of bot h worlds”

•Verzwaring advies op relvant e accounts leidend tot loyalit eit •Ident ificat ie kruispunt en van deelmarkt en en klantsegment en •Overdracht kennis en aanpak market ing retail naar overige form ules

•Doorpakken op port efeuille management

•Lokale marktbewerkingsst rat egieën

•Innovat ie in marketing m ix •Leadgeneratie door innovat ie •Int roductie cross-media

market ing

•Dooront wikkelen database market ing

•St rat egische part nerships •Dooront wikkeling CRM/Siebel

•MVO en coöperat ie onderdeel van marketing mix •St reven naar verkleuring in adviesapparaat

•Cent rale aansturing diversit eits-port efeuille

HRM ICT

Cultuur en Leiderschap

Af stemming en Samenwerking

•Sturen op actieve doorstroom (POP) om frisheid en creativiteit blijvend te waarborgen

•Actieve sturing op competenties klantfocus, kwaliteitsgerichtheid en resultaatgerichtheid

•Persoonlijke effectiviteit (verhogen advieskracht) •Marketing centrale rol in business planning en performance segmenten

•Openheid, duidelijkheid en zelfreflecterend vermogen

•Centrale positie voor Siebel als marktbewerkings- en evaluatie tool

•Database innovaties (IFHP, delen MDB door RN, KIS)

•Herallocatie van kostenstromen sponsoring/MVO/zichtbaarheidsoffensief •Opnemen rol IC en MC in marketingpropositie Doelgroep Strategieën Account management Denken, maken en doen Partnership SMI Specialistische kennis CRM

‘Strategy Map’ Business Development

Bijdragen aan de versterking van d e po sitie van de bank in d e markt en het maat sch ap pelijke veld door het signaleren van kansen en

het ontw ikkelen van innovat ies

1) Vernieuwing en inspiratie 2) Verbindingen in markt en maatschappij 3) Focus op businesssynergie 4) Rendement op Innovaties

Bedrijfsvoering Klant management •Marketingketen denken bij innovaties (2,4)

•Versterkte aandacht voor interne communicatie (2)

•Budget Grote Steden benutten (4)

• Inhoudelijke kennis bij Rabo Ned. halen en wensen kenbaar maken (1)

•Versterkte samenwerking met de marketingadviseurs als AM naar opdrachtgever (3)

•Innovatiebudget instellen (1,4)

•Netwerk- en marktkansenanalyses (1, 2)

•Sponsorbudget ondersteunt (3)

•Project creatieve klasse (1,2,4)

•Project voor jongeren (1,2,3)

•Verbreding stageproject (1,2,3)

Werken binnen vast gestelde financiële kaders

Cultuur gericht op focus

Verbinding met andere disciplines binnen SMI

Verbinding met externe partijen

Missie

Klant

en-Perspect ief

Int ern

Perspect ief

Leren en

randvoor-waarden

Innovatie Doelgroepen-gerichtheid

(10)

Strategy Map Management Consult

Focus op actualiteit informatie Vergroten zelfinitiatief lijnmedewerkers Sturen op kosten(inzicht)

Klant man agement-processen

• Inrichten intern relatie-management

• Meer montessori: leer het ze zelf doen

• Budgetteren

• Verandercoaching (en facilitating) • Meten effectiviteit communicatiemiddelen

Waardecreat ie

Wat bieden wij?

Klant

en-Perspect ief

Wat is de klant / markt focus?

Int ern

Perspect ief

Wat moet en we daarvoor to t st and bren gen?

Leer- en

groei-Perspect ief

Hoe gaan w e dat f aciliteren?

• Vergroten interne netwerkvaardigheden

• Kennis ‘communicatie via digitale kanalen’ aanscherpen • Vergroting vaardigheden m.b.t. verandercoaching

HRM

• Content Management Systeem • Nieuwe media

ICT

Cult uur en Leiderschap • Versterken pro-activiteit in relatiebeheer • Van “dienstbaarheid” naar “expertrol” • Grenzen stellen en uiten (klantfocus)

• Aanspreken en aanspreekbaar zijn (klantfocus)

Afst emming en Samenwerking

• Organisatiemanagement (projectcommunicatie) en HR • W ebmasters (KSF: beschikbaarheid, professionaliteit) • Adviseur nieuwe Media

• Marketing, Business Development • Rabobank Nederland • ‘Correspondenten’/informatiemakelaars Transparantie in informatievoorziening Interne processen •Structureren samenwerking webteam en adviseur Nieuwe media •Kritische afweging doel boodschap

v.s. medium (minder drukwerk?) •Beheersorganisatie intranet

aanscherpen

•Realisatie gevraagde FTE-krimp

Innovatie-processen •Inspelen op ontwikkelingen nieuwe media •Totaalconcept IC (personeels magazine, intranet) •Kostenefficiënte formule Sociaal Jaarverslag Toepassen kennis organisatie-ontwikkeling Wij bevorderen op efficiënte wijze

de organisatieverbondenheid

Vergroten interactie in communicatie

Efficiënte project-communicatie bieden

(11)

Strategy Map Coöperatie

Vergroten van de act ieve ledenparticipatie

Interne processen Klantmanagement Innovatie MVO en coöperatie •Bevorderen ledenbeleid in top

of mind bij adviseurs ZR/PB/HV (1,6)

•Ledenbeleid is onderdeel van marktbewerking (6)

•Ledeninteresses basis voor voordeelscenario (3)

•Ledenwerving via adviseurs ZR, PB, HV (6)

•Ledenpaspoort als anker v oor relatie (1,2,3,4,5)

•Dichterbij voor relatie-onderhoud (5)

•Populariseren Ledenbeleid via de website / UNI (5)

•Raboblog (1,2,4,5) •Rabo ambassadeur(2,4) •Ledenbuddy (1,6) •Rabo Winterschool(4) •MVO-speerpunt keuze ledenraad (1,2) Missie Klanten-Perspectief Intern Perspectief Leer- en groei-Perspectief 1) Invloed en zeggenschap HRM

• Update ledeninteresses in Siebel ICT

• Continue aandacht voor aanbieden lidmaatschap bij betekenisvolle klanten

Cultuur

• Samenwerking Marketingl

• Verbinden Sponsoring met ledenbeleid •Partnership Rabobank Nederland

Afstemming en Samenwerking 2) Lokale betrokkenheid 3) Voordeel scenario 4) Kennis / Netwerken 5) Leden informatie

Door het bieden van:

6) Verbinding ledenbeleid met business

(12)

(13)

Bijlage 6: Tabel uitspraken intervie Bijlage 6: Tabel uitspraken intervie Bijlage 6: Tabel uitspraken intervie Bijlage 6: Tabel uitspraken interviewswswsws

Aantal Punten Factor Aspect

Strategie te veel top down We zijn van een dynamische organisatie gegaan naar een logge organisatie in korte tijd

Bedrijfskenmerken Grootte

l Grote van organisatie heeft veel potentie voor creativiteit

Bedrijfskenmerken Grootte

1 Corperate history werkt niet mee Bedrijfskenmerken Leeftijd / omgeving

1 Marketing zit dicht bij mij Bedrijfskenmerken Locatie

Er is geen totaaloverzicht meer en veel mensen zijn met dezelfde dingen bezig

Bedrijfskenmerken / Cultuur / structuur

Grootte /

communicatie & kennis

ll Organisatie is sneller gegroeid dan de mensen erin

Bedrijfskenmerken / leiding

Grote/ vertrouwen

Er moet een strategische HRM visie komen

Competenties HRM

Marketingcompetenties te beperkt aanwezig bij medewerkers

Competenties Marketing

llll Ontbreken van competenties op marketing en HRM gebied bij leidinggevenden

Competenties HRM en Marketing

Het zit niet in onze genen Competenties /

bedrijfseigenschappen

Marketing / Historie

Werken vooral productgericht Cultuur resultaatgericht

Iedereen is vooral met zijn eigen ding bezig

Cultuur Communicatie /

kennisdeling Heerst een cultuur met politieke

context

Cultuur Openheid

Gunnen elkaar het succes niet Cultuur Resultaatgerichtheid

Verschil Retail en Relatiebedrijf Cultuur Bedrijven kan moeilijk loskomen van

het traditionele werken

Cultuur

Directievoorzitter straalt veel

vertrouwen uit naar de medewerkers.

Cultuur Management support

Wij werken binnen de bank te planmatig

Cultuur Procesmatig

Vooruitdenken binnen deze organisatie zit er niet in.

Cultuur Toekomstgerichtheid

Directie laat zich leiden door korte termijn resultaat

Tussen Reatil Particulieren en Retail Bedrijven zit een cultuurverschil, bij bedrijven wordt er meer op

volwassenheid aangestuurd en is er ook een hoger opleidingsniveau

Cultuur Alegemeen

Twee werelden SMI en Business, moeilijk bij elkaar te brengen

(14)

Cultuur ervaar ik als erg open en stimulerend

Cultuur Openheid

Cultuur is gesloten Cultuur Gesloten

Directie stuurt teveel op korte termijn en kijkt niet vooruit.

Retail is flexibeler dan relatiegedreven, laatste zijn behoudender

Cultuur Algemeen

Cultuur waarin iedereen wil mee praten maar niet kan beslissen dat doet directie

Cultuur / structuur

Verantwoordelijkheid van de functie is meer gelieerd aan span of control dan beslissingsbevoegdheid

Cultuur Autonomie

Door verschillende culturen kunnen projecten niet tegelijkertijd gedraaid worden bij verschillende units

kennisdeling

Zit een spanningsveld tussen de centrale lijn en gewenst

ondernemerschap

Cultuur Resultaatgerichtheid

Business Planning wordt gezien als noodzakelijk kwaad

Cultuur Resultaatgerichtheid

Rationalisering slaat toe Cultuur

Innoveren is in de marge wordt tijd om het roer een om te gooien

Cultuur

Heerst onzekerheid en

verdedigingsmechanismen zijn aan het werk

Cultuur Gesloten

Binnen de MT’s van de units zit ruis Cultuur Communicatie /

kennisdeling Er is geen aanspreekcultuur binnen

deze organisatie

Cultuur Openheid

Zit te weinig gemeenschappelijk organisatiegevoel te veel individu

kennisdeling Organisatie kent vele heilige huisjes en

hoge muren

Cultuur Openheid

Ruimte voor medewerkers om te participeren is beperkt

Cultuur Autonomie

Eén project wordt twee keer uitgezet bij verschillende business

Cultuur Interne informatie /

communicatie

Veranderingsbereidheid beperkt Cultuur Open

Trends en ontwikkelingen worden niet goed gemanaged

Particulieren zijn meegaander dan Bedrijven

Cultuur

Zijn maar weinigen die weten wat wij doen maar dat is niet erg

kennisdeling

(15)

in de markt, bepalen hun doelen vanuit hun reguliere business

Door de grote van de organisatie spelen er vele persoonlijke belangen

Cultuur /

bedrijfskenmerken

Openheid / grote

Projecten worden beoordeeld op haalbaarheid, risicomijdend gedrag

Cultuur / leiderschap Risico

Openstaan voor input staf Cultuur / leiderschap Open / communicatie

Ik heb voldoende autonomie en wordt gestimuleerd om met vernieuwingen te komen

Cultuur / leiding Resultaatgerichtheid / stimulator

Zaken worden niet afgemaakt, leven bij de waan van de dag

Cultuur / leiding Toekomstgerichtheid

Grote mate van vrijheid waarbij onduidelijk wordt welk gedrag verwacht wordt

Cultuur / lerend vermogen Autonomie

Organisatie drijft op emotie in plaats van feiten

Cultuur / strategie Leiding

Is geen synergie tussen de afdelingen Cultuur / structuur Communicatie & kennisdeling / samenwerking Persoonlijke voorkeuren bepalen

welke processen samen of afzonderlijk worden opgepakt

Cultuur / Structuur Openheid

Veel ruis in communicatie Cultuur / structuur Communicatie /

managementlagen SMI is bezig met haar bestaansrecht Cultuur / structuur

Ieder is met zijn eigen business bezig Cultuur / structuur Communicatie & kennisdeling / samenwerking Business opereert onafhankelijk van

elkaar

Cultuur / Structuur Samenwerken

Staf is bezig met bestaansrecht te verdedigen

Cultuur / structuur

Voldoende autonoom Cultuur leiding Autonomie

Verschillende lagen komen elk met eigen ideeën (MT business werkt niet goed)

Cultuur leiding Interne communicatie

De nieuwe mensen willen nu scoren Cultuur leiding Toekomstgerichtheid Men wordt niet aangestuurd vanuit de

top om een toekomstvisie te ontwikkelen

Cultuur leiding Toekomstgerichtheid

Directie gooit er een totaalconcept aan vernieuwing en maar overzien niet de gevolgen

Cultuur leiding

Leidinggevende moeten successen gunnen aan de medewerkers

Cultuur leiding Management support

Leidinggevenden supporteren medewerkers onvoldoende

(16)

Heerst teveel vrijheid waardoor een ieder maar zijn ding doet.

Cultuur leiding autonomie

Topmangement niet duidelijk in communicatie, teveel langs elkaar heen

Cultuur leiding Interne communicatie

Wordt onvoldoende van het potentieel bij de medewerkers gebruik gemaakt vanuit de leiding

Ideeën komen teveel top down Cultuur leiding Management support

Communicatie vooral Top Down Cultuur leiding Supportersrol wordt gemist vanuit de

top

Cultuur leiding Rol supporter

Middenkader voelt niet het vertrouwen van de top

Cultuur leiding

Directie is te veel met detail bezig Cultuur leiding Vertrouwen Risicobereidheid bij projecten is

beperkt.

Cultuur leiding Risico

Beperkte decentrale bevoegdheden Cultuur leiding Vertrouwen

Vrijheid en autonomie voldoende aanwezig, directie staat hier open voor (afdwingen)

Cultuur leiding Autonomie

Nieuwe mensen onvoldoende bekend met de thema’s

Cultuur leiding Communicatie & kennisdeling Initiëren van ideeën moet veel meer

gevoed worden vanuit de lijn en ondersteund door staf

Leiding geeft onvoldoende prioriteit aan innoveren

Top moet zich minder met details gaan bezighouden (vertrouwen)

Cultuur leiding Vertrouwen

Voorbeeldgedrag is niet aanwezig bij directie, stroperig in besluitvorming

Cultuur leiding Rol stimulator

Ondersteuning directie te beperkt Cultuur leiding Management support Voorbeeldgedrag van directie kan

beter

Onvoldoende bekendheid met mogelijkheden middelen

Verschil in marktbenadering daar waar die hetzelfde zou moeten zijn

Cultuur leiding / strategie / structuur

Communicatie / Doelen / Samenwerking Management houdt zich teveel bezig

met details

Cultuur leiding / structuur Resultaatgerichtheid / takenpakket

Doelen worden top-down bepaald waadoor er minder draagvlak is bij medewerkers

Cultuur leiding / structuur Resultaatgerichtheid / takenpakket

Wordt veel ruimte overgelaten aan het middenkader om zaken wel of niet op te pakken

(17)

Neuzen van de directieleden staan niet in dezelfde richting

Dominante stroming Directie

Directie dominant stimulerend Dominante stroming Directie

Control is bepalend aanwezig Dominante stroming Staf

Directie zijn dominante individuen maar vormen geen coalitie

Directie heeft een dominante rol in innoveren

Directie werkt remmend Dominante stroming Directie

Rol Control Dominante stroming

Binnen de lijn dominante individuen Dominante stroming Leidinggevenden Directie is dominant remmend

aanwezig

Dominantie stroming Directie

Productgroepen zijn star in vernieuwingsprocessen

Dominantie stroming Staf

Moeten meer opdrachten vanuit de lijn krijgen dan vanuit de directie

Leiderschap / medewerkers

Rollen

Coördinatie probleem met projecten door opdrachtgever directie naar staf en business los van elkaar

Leiding Rollen

Men moet sneller beslissingen durven nemen

Leiding / Medewerkers rollen

Weinig discipline in afmaken Leiding / medewerkers Rollen Er wordt geen vervolg gegeven aan

zaken

Lerend vermogen

Achteruitkijkspiegel is klein en de voorruit is groot

Lerend vermogen Single

PDCA cyclus is bij ons verankerd Lerend vermogen Single

Hetgeen wat geleerd wordt, wordt niet vastgelegd

Lerend vermogen

lllllll Wij hebben een beperkt lerend vermogen als organisatie, te vrijblijvend

Lerend vermogen

Moet meer zelfkritisch worden Lerend vermogen / cultuur

Single /

Management stelt zich onvoldoende kwetsbaar op om te leren

Lerend vermogen / cultuur

Wij durven elkaar niet op elkaars gedrag aan te spreken

Lerend vermogen / cultuur

Ideeën worden niet altijd goed doorvertaald naar SMI

Medewerkers Rollen

Medewerkers zijn te weinig betrokken, komt door de intrinsieke motivatie, men doet alleen waarvoor men is opgesteld

Medewerkers Betrokken

Coördineren van projecten wordt wel opgepakt

Medewerkers rollen

(18)

en mijn klankbord

Wordt als medewerker soms te laat betrokken bij projecten

Medewerkers Betrokken

Zijn leidinggevenden die geen praktijkervaring hebben en kunnen daardoor moeilijk acceptatie bij de medewerkers krijgen voor

implementatie

Medewerkers Kennis

Ik coördineer de vernieuwingen ook anders gebeurd het niet

Medewerkers Rollen

Men haalt te weinig uit de

medewerkers, hierdoor gedragenheid beperkt

Medewerkers Betrokkenheid

Voldoende diversiteit onder de medewerkers

Medewerkers Rollen

Initiatiefnemer wordt vaak gezien als de coördinator, is niet altijd gewenst

Medewerkers Rollen

Medewerkers worden niet betrokken daardoor weinig betrokkenheid, ook geen mogelijkheid voor vanuit directie

Medewerkers

Onvoldoende ruimte om creativiteit te exploiteren, creatieve geest

medewerker wordt niet benut.

Medewerkers voelen geen

betrokkenheid omdat men de ruimte krijgt en de efforts niet opgepakt worden

Voldoende diversiteit tussen de medewerkers en voldoende

innovatiekampioenen door cultuur en structuur komt dit er niet uit

Medewerkers Rollen

Aantal creatievellingen maar dat zijn geen implementeerteers

Medewerkers Rollen

Capaciteit is er wel maar wordt niet altijd juist ingezet

Medewerkers Rollen

Creatieve Klasse is een toonbeeld van hoe het niet moet

Medewerkers rollen

Capaciteit van mensen moet beter benut en ingezet worden

Medewerkers Rollen

‘Ik maak het verschil’ Medewerkers Front betrekken

Wordt veel gevraagd van medewerkers Medewerkers Kennis

Staf SMI nog niet op niveau om business partner te zijn

Medewerkers Kennis

Diversiteit onder de medewerkers kan beter

Medewerkers Rollen

Verschil in veranderingbereidheid per Unit

Medewerkers / cultuur

(19)

oppakt bij projecten

Coördinatie is erg afhankelijk van waar het idee vandaan komt

Medewerkers / Leiding Rollen

Leiden door de waan van de dag Medewerkers / middelen Ruimte / tijd Overal verzuipen er mensen door de

werkdruk

Medewerkers / middelen Tijd

Innovaties komen vooral uit de hoek van SMI en Directie

Medewerkers / netwerken Benoemen

Coördinatie wordt verschillend opgepakt

Medewerkers / structuur Rollen / samenwerking Komen weinig ideeën vanuit de

werkvloer

Medewerkers / Structuur Betrokkenheid

Financiële middelen liggen nu bij de staf als zijnde SMI

Middelen Financieel

Capaciteit onvoldoende bij SMI Middelen Tijd

Middelen zijn op zich tot nu toe nooit echt een issue geweest

Middelen Tijd / Financieel

Geen staf nodig voor vernieuwing Middelen Specialistiche kennis

Onbekend met wat de mogelijkheden zijn als het gaat om middelen inzetten

Middelen Financieel

Middenkader heeft weinig ruimte om zaken op te pakken

Middelen Tijd

Ik ervaar voldoende vrijheid om eigen ideeën aan te geven en krijg hier ook gehoor voor

Middelen Tijd / financieel

Ik weet niet of er financiële middelen beschikbaar zijn

Middelen Financieel

Middelen zijn voldoende voor handen Middelen Tijd en geld

Voldoende middelen binnen BD beschikbaar

Middelen Tijd / Financieel

Directie bepaald budget Middelen / cultuur Financieel

Dat directie altijd moet beslissen financieel vertraagd enorm

Middelen / Structuur / Cultuur leiding

Financieel / automie / resultaatgerichtheid Extern netwerken is voldoende maar

vooral MVO

Netwerken Focus

Intern netwerken vind te weinig plaats Netwerken Intern

Onvoldoende verbindingen binnen de bank tussen de units

Netwerken Intern samenwerken

Business Development staat ver van de lijn, zou elkaar meer moeten vinden teveel twee werelden

Netwerken worden onvoldoende gestructureerd benut

Netwerken Focus

Ik wordt onvoldoende als interne klant gezien

Netwerken Intern

Netwerken komen veel zaken uit Netwerken Focus extern en intern

Netwerken wordt veel gebruik van gemaakt en komen veel ideeën

(20)

vandaan

Intern is er een netwerkoverleg Netwerken Intern

Iedereen is met zijn eigen Unit bezig, geen synergie

Denken niet segmentoverschrijdend als het gaat om vernieuwingen

Extern netwerken is goed maar focus teveel op MVO

Netwerken Focus

Intern netwerken moet verbeterde worden

Netwerken Intern

Lijn maakt te laat gebruik van specialisme binnen de bank

Netwerken Samenwerken

Netwerken zit niet bij medewerkers Netwerken Externe focus

Weten weinig van klanten Netwerken Interactie klanten

Bedrijven wordt pas later

geïnformeerd over zaken bij Reatil Part. die Bedrijven ook aangaan

Netwerken / cultuur Intern samenwerken

Men is vooral met de eigen BU bezig Netwerken / cultuur Intern samenwerken Binnen Units zelf is er geen eenheid Netwerken / cultuur Intern samenwerken /

communicatie en kennisdeling Geen overleg tussen business zelf

onderling

Netwerken / cultuur leiding

Intern samenwerken

Moeten de lijn vaak overtuigen van projecten

Strategie

Innovatie-doelstellingen Twee sporen beleid vanuit directie

naar staf en business, matched niet

Strategie Visie / doelstellingen

Vernieuwingen zijn vertrektochten zonder routeplan

Strategie Innovatiedoelen

Innoveren zit niet expliciet verweven in strategie

Geen specifieke innovatiedoelstellingen

Geen eenheid tussen de directieleden Strategie Visie

ll Er ontbreekt een totaal overzicht van de organisatie

Strategie Visie

Onvoldoende zichtbaar wat de inspanningen ons opleveren

Doelen worden niet geformuleerd vanuit de markt maar van intern aan capaciteit bij relatie afdelingen

Strategie Visie

Business Planning heeft niks te maken met de theama’s nieuwe kansen en verbindingen

Strategisch kader geeft de lijn aan waarbinnen wij kunnen vernieuwen

Strategie Visie

Specifieke innovatiedoelstellingen zijn opgenomen

(21)

Veel projecten die gestart worden zijn een reis zonder doel

Strategie Fit / doelen

Geen specifieke innovatiedoelstellingen

Strategie wordt bepaald door de resultaten

Strategie Visie

Strategische koers leeft beperkt Strategie Visie

Innoveren is duidelijk een onderdeel van de strategie

Doelen zijn wel erg algemeen weggezet

Vernieuwingen staan vaak op zich zelf en dragen niet direct bij aan de

organisatiedoelstellingen

Strategie Fit

Sturen op vernieuwing is niet geborgd binnen deze organisatie

Strategie Algemene strategie

Geen specifieke doelen op gebied van innoveren

Doelstellingen per BU matchen niet (staf / business)

Strategie Fit

Organisatie heeft moeite om aan een gekozen koers vast te houden, worden snel afgeleid

Strategie Visie

Strategisch kader is voldoende herkenbaar

Strategie Visie

Lange termijn visie aanwezig Strategie Visie

Weinig flexibiliteit in de koers Strategie Visie

Omgevingsanalyse wordt niet voldoende gebruik van gemaakt bij bepalen koers

Strategie Visie

Innoveren vormt onderdeel van de strategie

Vernieuwingen worden vooral bepaald vanuit intern naar buiten (push) in plaats vanuit een pull.

Strategie Visie

Disbalans tussen innoveren en korte termijn doelen

Strategie Visie

Projecten zijn ondoorzichtig en hebben geen specifiek doel en tijdspad

Laten ons snel afleiden door iets nieuws

Strategie Visie

Innovatie thema’s strategisch kader leven niet, zijn ook te wollig en blijft bij de top hangen

Organisatie moet keuzes maken in plaats van maximaal aantal ideeën

Strategie Visie

Kader wordt niet doorvertaald naar innovatiedoelstellingen

Strategie Innovatiedoelstellinge

(22)

Vanuit de directie is er een duidelijke strategische koers neergezet

Strategie Visie

Organisatie is niet koersvast in haar plannen

Strategie Visie

Project als creatieve klasse staat te veel op zich zelf

Strategie Fit

Rol SMI beperkt bij strategisch kader, moet meer

Strategie Analyses

Business Planning zijn te beperkt qua invulling

Strategie Doelen stellen

Keuzes maken, we willen alles Strategie Heldere business visie

Onvoldoende meerjaren visie Strategie Visie

Eigen autenciteit ontbreekt Strategie Visie

Hebben wel specifieke innovatiedoelstellingen

Projecten kennen vaak geen specifieke doelen of looptijden

Strategie Formuleren doelen

Zijn bezig met een efficiency slag, geen tijd voor vernieuwingstrajecten

Strategie / cultuur leiding Fit

Ontbreekt visie voor de komende jaren Strategie / leiding Keuzes maken zijn wij niet sterk in

kijk naar de ‘Creatieve Klasse’

Strategie / leiding / medewerkers Onvoldoende afstemming tussen de

business units en hun business plannen

Strategie / netwerken Fit / intern samenwerken

Hiërarchische structuur Structuur Managementlagen

In de Business Plannen zit nog veel vrijheid en dat is belangrijk voor mij als ondernemer

Structuur Autonomie

Hoever je autonomie gaat is onbekend Structuur Taken

Bevoegdheden ondersteunen geen ondernemerschap

Structuur Taken

Structuur biedt te weinig ruimte om vernieuwend bezig te zijn

Structuur Taken

Business planningen ontbreken inhoud Structuur Taken

Vernieuwingen vinden hier plaats volgens het klassieke model

Structuur Regels en procedures

Organisatie is te dik Structuur Managementlagen

Staf en business zijn onvoldoende business partners

Structuur Samenwerking

Samenwerken is vaak lastig (discipline / afstand)

Staf wil autonoom werken Structuur Taken

Staf moet ondersteunen en kan mogelijk coördineren bij projecten, mandaat van directie nodig

Structuur Taken

Innoveren gecentraliseerd, vraag de toegevoegde waarde af.

Structuur

(23)

ondersteunend

Werken te veel procesmatig Structuur Regels en procedures

Organisatie is gelaagd en stroperig. Structuur Managementlagen

SMI zou moeten coördineren en niet autonoom zaken bedenken

Structuur Taak

Bij Business Planning worden wel de doelen afgesproken maar niet de verantwoordelijkheden

Structuur Autonomie

Vele lagen leiden tot ruis Structuur managementlagen

Lijn moet verantwoordelijkheid nemen in het coördineren van vernieuwingen

Structuur Taken

Te veel lagen in de structuur Structuur Managementlagen

Processen werken belemmerend structuur Regel en procedures

Organisatie moet platter Structuur Managementlagen

Samenspel tussen de business en staf is minder geworden

Structuur is te gelaagd Structuur Managementlagen

Wij doen voornamelijk alles zelf Structuur Taken / teams

Voor vernieuwingen moeten we niet altijd allerlei onderzoeken willen doen

Structuur

Staf moet enkel ondersteunend zijn Structuur Taken

Vernieuwingstrajecten vinden zowel ad-hoc (business) als gestructureerd plaats (directie)

Structuur Regels en procedures

Business Development is een gesloten club

Structuur Teams /

samenwerking Netwerken moet meer in de lijn

plaatsvinden en bij medewerkers en niet centraal door een klein clubje

Structuur Taken

SMI moet nog volwassen worden Structuur

Bevoegdheden SMI Structuur Autonomie

Geen verankering rol SMI Structuur benoemen mensen

Projectmatig Structuur SMI te veraf

Structuur kent weinig hindernissen in de ideeënfase wel in de

implementeerfase

Structuur managementlagen

Directie is onze primaire opdrachtgever

Structuur Taken

SMI is centraal de verantwoordelijke afdeling

Structuur / cultuur Taken / kennisdeling

Business Development is een gesloten club voor mij

Structuur / cultuur Samenwerking / communicatie & kennisdeling Wordt teveel overgelaten aan SMI Structuur / cultuur Taken Specialisten worden onvoldoende

gebruikt binnen projecten

Structuur / cultuur Teams

Organisatie kent een formele cultuur, binnen BU informeel

(24)

Omgevingsscan van SMI wordt niks mee gedaan, weggegooid geld

Structuur / cultuur Visie /

toekomstgerichtheid SMI is een geldverslindend apparaat

als ze zelf autonoom projecten oppakken als de creatieve klasse

Structuur / cultuur Taken

Business efficiency en staf allerlei projecten op MVO en vervolgens klopt de staf aan de deur bij de business

Structuur / cultuur Fit

Sterk ad-hoc gedreven cultuur waarbij baasjes hun eigen ideeën kunnen najagen

Structuur / Cultuur / leiding

Regels procedures / autonomie

Zaken lopen door elkaar heen en worden dubbel gedaan, Creatieve Klasse Structuur / cultuur / netwerken Teams / communicatie / interne samenwerking Wij zitten aan de ontwikkelkant en

Teamleiders aan de kant waar het moet gebeuren dus daar hebben we weinig contact mee

Structuur / cultuur / netwerken

Teams / intern samenwerken

Voel veel vrijheid en ruimte vanuit mijn directeur

Structuur / Cultuur leiding Autonomie /

Resultaatgerichtheid Vrijheid binnen de organisatie is

doorgeschoten

Structuur / Cultuur leiding Autonomie

Organisatie is hiërarchisch ingedeeld Structuur / cultuur leiding Managementlagen / openheid

Als staf komen wij los te staan van de lijn door de opdrachten van directie

Structuur / cultuur leiding Taken

Time to Market duurt te lang Structuur / Cultuur leiding Regels en procedures Door de gelaagdheid en weinig

vertrouwen wordt de stimulans om met ideeën te komen of aan de slag te gaan minder

Structuur / leiding Manegementlagen / vertrouwen

Innoveren ad-hoc proces Structuur / medewerkers /

leiderschap

Regels en procedures / rollen medewerker en leiding

Komt steeds meer in de lijn te liggen dan is ondersteuning onvoldoende om met vernieuwingen bezig te zijn

Structuur / middelen Taken / tijd

Staf staat teveel buiten de business Structuur / middelen Samenwerking / specialistische kennis Laten ons veel leiden door de waan

van de dag

Structuur / middelen Taak / tijd

Ik heb meer ideeën dan ik kwijt kan, waan van de dag leidt af

Structuur / middelen Taak / tijd

Beperkte verantwoordelijkheden, promotiebudget ligt bij SMI moet ik hen eerst overtuigen.

Structuur / middelen / Cultuur

Autonomie / financieel / vertrouwen We hebben sinds kort een retailoverleg

dus samenwerking wordt beter

(25)

Doen alles zelf Structuur en cultuur Samenwerken, communiceren Autonomie bij leidinggevenden niet

aanwezig of onbekend