Bijlagen bij Bijlagen bij Bijlagen bij Bijlagen bij Veranderstappenplan:Veranderstappenplan:Veranderstappenplan:Veranderstappenplan: balanceren in een cirkel!?balanceren in een cirkel!?balanceren in een cirkel!?balanceren in een cirkel!?

(1)

Bijlagen bij

Veranderstappenplan:

balanceren in een cirkel!?

Afstudeerscriptie Verkort Doctoraal Bedrijfskunde RUG (AOG) Marianne Soldaat Studentnummer 1312693 Groningen, 26-06-2006

Eerste begeleider: Prof.dr.Ir. A.C.J. de Leeuw Tweede begeleider: drs. H.P. van Peet

(2)

B

IJLAGE IJLAGE IJLAGE IJLAGE

1

1 K

K

ENGETALLEN ENGETALLEN ENGETALLEN ENGETALLEN

AZG

Aantal bedden (inclusief wiegen) 1.300

Aantal verpleegdagen 316.000

Aantal opnames 28.500

Bedbezettingspercentage 71%

Aantal eerste polikliniekbezoeken 91.000

Aantal consulten 372.000

Aantal ambulance-bezoeken 23.000

Aantal patiënten Centrale Spoed Opvang (CSO) 29.000

Gemiddelde verpleegduur (in dagen) 9,63

Aantal medewerkers 7.000

Waarvan medisch specialist

Waarvan verpleegkundige functies Waarvan arts assistenten

Aantal vrijwilligers

424 1901 357 275

Aantal medische studenten 1.562

Aantal promoties

77

Aantal röntgenverrichtingen Diagnostiek 133.500

(3)

B

(4)

B

(5)

B

(6)

B

3

3 K

K

LANTENGEBIEDEN LANTENGEBIEDEN LANTENGEBIEDEN LANTENGEBIEDEN

–

CLUSTERS CLUSTERS CLUSTERS CLUSTERS

F

ACILITAIRE ACILITAIRE ACILITAIRE ACILITAIRE

DI

ENSTENSTENSTENST

Cluster Klantengebied Representatie&Ontvangst Mondheelkunde Neurologie Neurochirurgie Oogheelkunde Operatieve Dagbehandeling Planning en Control Personeel en Organisatie Beleidsstaf

Raad van bestuur & Directie Triade (winkels)

Faculteit Medische Wetenschappen (waaronder Centraal Medische Bibliotheek)

Stichting Vrienden van het AZG Voedingszorg Interne Geneeskunde

Dermatologie Endoscopiecentrum Thoraxcentrum Apotheek

Universitair centrum voor Kinder-Jeugdpsychiatrie OndernemingsRaad Vakbondsconsulenten Ronald Mc Donald Gebouw&Inrichting Kindergeneeskunde Obstetrie en Gynecologie Radiotherapie Nucleaire Geneeskunde PET-centrum Anesthesiologie Instrumentele Zaken Interne Accountantsdienst Bouwzaken Bedrijfsvoering Chirurgie Orthopedie

Centrale Spoed Opvang Keel-Neus-Oorheelkunde

Operatiecentrum/Centrale Sterilisatie Afdeling Servicefaciliteiten

Informatie- en Communicatietechnologie (ICT) Facilitaire Dienst Logistiek Laboratoriumcentrum Medische Microbiologie Pathologie&Laboratoriumgeneeskunde Bloedbank Radiologie Beatrixoord/Revalidatie

Centrum voor Chronisch Zieken Dialyse Centrum Groningen Medische Fotodienst

Stichting Prevend Psychiatrie

(7)

B

(8)

B

5A

IIII

NTERVIEWTYPE NTERVIEWTYPE NTERVIEWTYPE NTERVIEWTYPE

1

1 D

D

OELOELOELOEL

::::

ACHTERHALEN VOLGENS ACHTERHALEN VOLGENS WIE WAT ACHTERHALEN VOLGENS ACHTERHALEN VOLGENS WIE WAT WIE WAT WIE WAT

((((

NIETNIETNIETNIET

))))

GOED GAAT EN WAAROM GOED GAAT EN WAAROM GOED GAAT EN WAAROM GOED GAAT EN WAAROM

....

Coördinerend medewerker risicobeheer (CMR)

Beheertechnicus klimaat, waterbeheer (BK)

Coördinator Energiebeheer (CEB)

Hoofd Beveiliging (HB)

Coördinator beheerteamsEnergiebeheer(CBE)

Clustermanager Bedrijfsvoering (CMB)

Voorafgaand aan de reorganisatie

1.

1.1.

1. Was jij werkzaam biWas jij werkzaam bij de technische, civiele dienst (of FD) toen de reorganisatie van start Was jij werkzaam biWas jij werkzaam bij de technische, civiele dienst (of FD) toen de reorganisatie van start j de technische, civiele dienst (of FD) toen de reorganisatie van start j de technische, civiele dienst (of FD) toen de reorganisatie van start ging? Zo nee waar werkte je toen?

ging? Zo nee waar werkte je toen?ging? Zo nee waar werkte je toen? ging? Zo nee waar werkte je toen?

CMR: Ja, bij de TD

BK: Ja bij de TD

CEB: JA bij de TD

HB: Sedert 2001 werkzaam bij AZG. voorheen unitmanager Randstad

CBE: neem sinds eind 2001 in AZG

CMB: Aangetrokken om de reorganisatie mee door te voeren. 2.

2.2.

2. Weet je waarom er is gekozen voor de clustering van de verschillende organisatieWeet je waarom er is gekozen voor de clustering van de verschillende organisatie----Weet je waarom er is gekozen voor de clustering van de verschillende organisatieWeet je waarom er is gekozen voor de clustering van de verschillende organisatie onderdelen tot 1 facilitaire dienst?

onderdelen tot 1 facilitaire dienst?onderdelen tot 1 facilitaire dienst? onderdelen tot 1 facilitaire dienst?

CMR: om klantgerichter en doelmatiger te kunnen werken

BK: ja was op de hoogte

CEB: ja, slagvaardigheid, kortere lijnen, “goedkoper”

HB: clusterindeling FD was al een gegeven

CBE: nee voortraject als gegeven

CMB: Om van een product- en intern gerichte organisatie de omslag te maken naar een vraaggestuurde klantgerichte organisatie.

3. 3.3.

3. Welke redenen waren er volgens jou om te kiezen voor het huidige ontwerp van het cluster Welke redenen waren er volgens jou om te kiezen voor het huidige ontwerp van het cluster Welke redenen waren er volgens jou om te kiezen voor het huidige ontwerp van het cluster Welke redenen waren er volgens jou om te kiezen voor het huidige ontwerp van het cluster bedrijfsvoering: nl beheer ipv alleen repareren en werken in meer teams? Heb je invloed hierop bedrijfsvoering: nl beheer ipv alleen repareren en werken in meer teams? Heb je invloed hierop bedrijfsvoering: nl beheer ipv alleen repareren en werken in meer teams? Heb je invloed hierop bedrijfsvoering: nl beheer ipv alleen repareren en werken in meer teams? Heb je invloed hierop kunnen uitoefenen?

kunnen uitoefenen?kunnen uitoefenen? kunnen uitoefenen?

CMR: 24-7 verantwoordelijkheid; totall cost of ownership: risicomanagement: 100%

verantwoordelijkheid op basis van risico voor het AZG dwz risicoanalyse bepaalt de inrichting van het beheer oftewel beheer inrichten op basis van de impact op het AZG

Mede initiatiefnemer en medebedenker d.m.v. middenkader brainstormsessies

BK: meer efficiency; was vanaf 1e begin betrokken en heeft meekunnen praten, en kennis in kunnen brengen.

CEB: beheer: meer grip krijgen op de staat van de installaties zodat gerichter onderhoud kan worden gepleegd. Kostenbesparing: adequaat inspringen (niet afwachtende houding)

Wel inspraak gehad bij de invulling van de beheerteams

HB: veiligheid waarborgen 24-7. Risicobeheer inrichten t.b.v. beleid

CBE: ja meer beleidsmatig werken. individuele medewerker meer betrekken bij bedrijfsvoering t.b.v. draagvlak.

CMB: De complexiteit en diversiteit van de techniek in het ziekenhuis neemt toe. Gezien de omvang en diversiteit kan onderhoud in de toekomst niet meer in eigen beheer plaatsvinden (benodigde scholing, te incidenteel karakter derhalve geen opbouw ervaring, wettelijke verplichtingen en keuringen etc.).

Daarnaast is het ziekenhuis in 20 jaar gebouwd waarvan ¼ in ¾ van de bouwtijd en ¾ deel in ¼ deel van de bouwtijd. Dat betekent dat het onderhoudsaanbod de komende jaren

exponentieel zal toenemen.

(9)

Ook ontbrak een systematische aanpak van het onderhoud, afgestemd op de behoefte van het AZG. Richtlijnen van fabrikanten werden klakkeloos gevolgd, groepen werkten langs elkaar heen waardoor op grensvlakken kritische risico’s ontstonden.

Het vertrouwen van het AZG in de organisatie was daardoor aangetast en er heerste wantrouwen en negatieve beeldvorming: het kost te veel, gouden stopcontacten.

Dit beeld was binnen de organisatie bekend doch het werd ontkend: anderen snapten ons niet. In afwachting van een reorganisatie, die nooit kwam, waren belangrijke posities in de

organisatie op interim basis ingevuld. Hierdoor was achterstand in onderhoud van de organisatie ontstaan.

Op basis daarvan is gekozen voor een relatief kleine groep specialisten die in staat zijn de risico’s te beperken en de belangen van het AZG te borgen. Ook is een systeem van systematisch onderhoud opgezet.

Grote bottleneck is dat de medewerkers jaren lang in een bepaald stramien hebben geleefd, elkaar overtuigen van elkanders kwaliteiten en de ogen sluiten voor kritische factoren.

Belangrijkste punt: er verandert niets, er worden alleen bordjes verhangen, en er is weer een mogelijkheid een schaal binnen te halen.

Het gevolg is geweest dat ze de mogelijkheden die de reorganisatie bood. Ook hebben

medewerkers keuzes gemaakt die ze niet konden waarmaken toen bleek dat de reorganisatie echt fundamenteel anders werken inhield.

Als klap op de vuurpijl bleken nieuwelingen vrij snel in staat de hegemonie van de oude garde te evenaren en zelfs voorbij te streven en bleek de oude garde niet in staat ze bij te benen. 4.

4.4.

4. Wat is jouw mening over het gekozen uitgangspunWat is jouw mening over het gekozen uitgangspunt van beheer voor het cluster Wat is jouw mening over het gekozen uitgangspunWat is jouw mening over het gekozen uitgangspunt van beheer voor het cluster t van beheer voor het cluster t van beheer voor het cluster bedrijfsvoering FD? Is dit een verbetering t.o.v. vroeger?

bedrijfsvoering FD? Is dit een verbetering t.o.v. vroeger?bedrijfsvoering FD? Is dit een verbetering t.o.v. vroeger? bedrijfsvoering FD? Is dit een verbetering t.o.v. vroeger?

CMR: Gerichter aandacht schenken waardoor er meer visie ontstaat naar de toekomst. Het is een verbetering t.o.v. vroeger.

BK: lange moeilijke weg; valkuil: loslaten van de oude werkwijze. Streven om hieraan mee te werken is wel aanwezig.

CEB: ja beter t.o.v. vroeger minder ad hoc activiteiten. Wel een vrijheidsverlies (persoonlijk) t.a.v. eigen tijdsindeling. Bedrijfsmatig overzicht en inzicht van het apparatuurpark is ook handig t.a.v. kosten en planning van werkzaamheden.

HB: goed uitgangspunt; verbetering t.o.v. de ad hoc beheerorganisatie. Proactief handelen ipv reactief (brandblus)

CBE: beheer past bij de tijdsgeest (weliswaar enigszins modewoord). Werkbaar, werkwijzen veranderen, bedrijfsmatige aanpak

CMB: Een ondertussen aantoonbare verbetering: er worden meer projecten op hoger niveau en binnen de kaders uitgevoerd.

Er is veel achterstallig onderhoud boven water gekomen (terwijl men dacht dat alles werd beheerst) en weggewerkt.

Externe bedrijven die jarenlang bij het AZG hebben gewerkt hebben het moeilijk: nieuwe aanbieders leveren hogere kwaliteit tegen lagere kosten.

5. 5.5.

5. Heb je een rol gespeeld in de reorganisatie? en zo ja welke? En zo nee waarom niet?Heb je een rol gespeeld in de reorganisatie? en zo ja welke? En zo nee waarom niet? Heb je een rol gespeeld in de reorganisatie? en zo ja welke? En zo nee waarom niet?Heb je een rol gespeeld in de reorganisatie? en zo ja welke? En zo nee waarom niet?

CMR: ja, mede helpen implementeren onderhoudsfilosofie en grote adviesrol naar beleid.

BK: ja deelname in vergaderingen; hoe vormgeven aan de reorganisatie en te nemen stappen om er te komen

CEB: ja is medebouwer geweest. Bij de opbouw van de nieuwe organisatie veel betrokken geweest in werkgroepen, heeft ideeën kunnen spuien en vanuit de leiding is participatie gestimuleerd (ook leiding heeft betrokkenheid getoond naar medewerkers)

HB: JA, in 2001 betrokken geweest bij opstellen van de functie analyses en het aantrekken van personeel tijdens de implementatiefase (matchen mensen en werkaanbod)

CBE: Tot heden passieve rol, in rol van coördinator meer actievere rol

CMB: De leiding gehad en veel moeite gedaan de medewerkers er bij te betrekken.

Daarbij ervaren dat er een welzijnscultuur heerst in een productie organisatie. De groep bepaalt wat er gebeurd, de leiding wordt op pak gestuurd om deze belangen zeker te stellen.

6. 6.6.

6. Was je op de hoogte van de doelstellingen van de reorganisatie? Welke doelstellingen ken Was je op de hoogte van de doelstellingen van de reorganisatie? Welke doelstellingen ken Was je op de hoogte van de doelstellingen van de reorganisatie? Welke doelstellingen ken Was je op de hoogte van de doelstellingen van de reorganisatie? Welke doelstellingen ken je? Wat wa

je? Wat waje? Wat wa

je? Wat was jou mening over deze doelstellingen ((on)zinnig; wel/niet haalbaar)s jou mening over deze doelstellingen ((on)zinnig; wel/niet haalbaar)s jou mening over deze doelstellingen ((on)zinnig; wel/niet haalbaar) s jou mening over deze doelstellingen ((on)zinnig; wel/niet haalbaar)

(10)

BK: ja was op de hoogte. Van Brandblusorganisatie naar “proces- en projectmatig” werken dit was de noodzaak tot reorganisatie. Reorganisatie-invulling versus de reguliere werkzaamheden geven wel eens problemen met de tijdsverdeling. Het werken volgens de nieuwe methodiek (wennen, beklijven) vergt meer tijd dat met de reguliere werkzaamheden verloren kan gaan, energiecentrale moet altijd operationeel (24-7) zijn.

CEB: inzicht en overzicht van apparatuurpark was 1 van de doelstellingen. Theoretisch zijn de doelstelling haalbaar, praktisch gezien is het erg wennen.

HB: bedrijfsmatig werken (meer uurtje-factuurtje) deels haalbaar. Wet en regelgeving AZG (CAO) is beklemmend en werkt negatief in het behalen van de bedrijfsmatigheid (het toestaan “opeisen” van niet AZG-gerelateerde tijdsbesteding bv. tandartsbezoek) Effectiviteit vergroten: bedrijfsvoering op Lange Termijn Kwaliteitsborging: andere manier van werken

CBE: Conform hetgeen beschreven staan in het clusterboek (RGW functieanalyse) heeft dit eigen moeten maken.

CMB: Ja, en zeker haalbaar. Kanttekening daarbij is, dat de doelstellingen niet voor iedereen duidelijk waren. Dit kost tijd en ook is het bij het AZG normaal doelstellingen aan te passen indien weerstand in de organisatie ontstaat (bang voor onrust, confrontatie uit de weg gaan). Dit heeft invloed op de besluitvorming: men heeft de gelegenheid te participeren in de

ontwikkelingen en doet dit niet. Pas als het uitgewerkt is komt het commentaar met als gevolg dat invoering wordt uitgesteld. Zo kun je de status quo (jaren) lang handhaven en de eigen belangen zekerstellen.

Uitvoeringtraject reorganisatie

7.

7.7.

7. Heb je inbreng gehad in Heb je inbreng gehad in het uitvoeringstraject van de reorganisatie? en zo ja welke?Heb je inbreng gehad in Heb je inbreng gehad in het uitvoeringstraject van de reorganisatie? en zo ja welke?het uitvoeringstraject van de reorganisatie? en zo ja welke? het uitvoeringstraject van de reorganisatie? en zo ja welke?

CMR: ja, risicomanagement implementeren. Inbreng via coördinatoren beheerteams en rechtstreeks met A. de Bruin. Heeft enkele nieuwe teams geselecteerd deels extern en deels zittend, waarbij de match tussen werkaanbod en competentie medewerker voorop stond.

HK; ja, nauw betrokken geweest (en nog) gezamenlijk de te ondernemen stappen bepalen (grootte) en de verantwoordelijkheid hiervoor. Juiste mensen op de juiste plek zien te krijgen (willen versus kunnen).

CEB: deelname in werkgroepen en heeft ideeën kunnen laten horen

HB: inbreng in functie-analyses; mensen en werkaanbod matchen. Voor en na

belangstellingsgesprekken gevoerd. Implementatie (meerjarenplan) opgesteld: waar gaan we naar toe en hoe

CBE: Tot nu toe passief, wel invloed gehad op de werkwijzen binnen het team. Actief geweest voor eigen beheerteam

CMB: Ja, de ruimte gehad om in te zetten op een grote medewerkerparticipatie. 8.

8.8.

8. Hoe is naar jouw mening het uitvoeringstraject verlopen?Hoe is naar jouw mening het uitvoeringstraject verlopen? Hoe is naar jouw mening het uitvoeringstraject verlopen?Hoe is naar jouw mening het uitvoeringstraject verlopen?

CMR: vergt meer tijd dan verwacht. Veel energie gestoken en nog te steken in ontwikkeling van de groepen. Valkuil van de aandachtsregel 80%-20%. Toch nog veel aandacht geschonken aan 20% niet willers.

BK: schoksgewijs. 3 stappen vooruit en 2 achteruit. Maar er zit beweging in.

CEB: te snel, te weinig tijd in verhouding tot de cultuur: “gewenning-cultuuromslag-oudere garde-andere manier van werken”.

HB: volgens ingediend stappenplan verlopen echter verplichte winkelnering “mens volgt werk” werkt vertragend.

CBE: rommelig en ongestructureerd

CMB: Besluitvorming (OR-RvB) heeft te lang geduurd. Daardoor is ook bij goedwillende mensen het enthousiasme weggezakt.

9. 9.9.

9. Werd je regelmatig geïnformeerd over de stand van zaken en hoe vond die informatie Werd je regelmatig geïnformeerd over de stand van zaken en hoe vond die informatie Werd je regelmatig geïnformeerd over de stand van zaken en hoe vond die informatie Werd je regelmatig geïnformeerd over de stand van zaken en hoe vond die informatie plaats? Was deze informa

plaats? Was deze informaplaats? Was deze informa

plaats? Was deze informatie voldoende en duidelijk?tie voldoende en duidelijk?tie voldoende en duidelijk? tie voldoende en duidelijk?

CMR: zeer intensief overleg, voldoende en goed.

HK; ja, in clusteroverleg over de status quo hetgeen voldoende en duidelijk was

CEB: ja vaak en voldoende geïnformeerd

HB: ja voldoende. Regulier clusteroverleg, overleg Hoofd PO en Clustermanager De Bruin

CBE: ja specifieke personeelsbijeenkomsten; Casco is neergezet invulling nu door beheerteams. Voldoende en min/meer duidelijke informatie

CMB: Er is erg veel gecommuniceerd: standpunten zijn diverse malen verwoord.

(11)

Ook is mij gebleken dat de uitspraak “ niet luisteren” van de medewerkers niet goed is geïnterpreteerd: men bedoelde: jullie doen niet wat wij zeggen. Een discussie op basis van inhoud is dan niet mogelijk.

10. 10.10.

10. Was er meer nodig dan informatie bijv scholing of inwerktraject?Was er meer nodig dan informatie bijv scholing of inwerktraject?Was er meer nodig dan informatie bijv scholing of inwerktraject? Was er meer nodig dan informatie bijv scholing of inwerktraject?

CMR: Veel heisessies, workshops, cursussen, opleidingen, plenaire sessies. Overkill: gezien het verzuimpercentage binnen het middenkader. Abstracte weergave van processen: te theoretisch (vanuit beleid - stafbureau): - geen aansluiting bij de praktijk, geen afstemming op doelgroep, geen ondersteuning middenkader, geen meerwaarde, instandhouden eigen entiteit (stafbureau) als doel op zich.

BK: ja scholing en inwerktraject moet nog meer worden toegepast. Informatie voldoende en ook voldoende afgestemd op het niveau van de medewerker.

CEB: vooral scholing is erbij in geschoten, veel lege beloftes (oorzaak: geen geld?). Interne opleiding (inwerktraject) was goed geregeld en daar is veel energie aan besteed.

HB: neen

CBE: meer scholing, meer duidelijkheid in uitspraken hoe te komen tot de vertaalslag van de visie naar werkzame omgeving. Dit verloopt moeizaam ook mede door het reorganisatieprincipe “mens volgt werk”

CMB: Er is een overdaad geweest aan workshops, scholing, trainingen etc. Uiteraard prima om de status quo te handhaven, echter het rendement is beperkt.

Goedwillende medewerkers kregen dan ook de pest aan dit soort zaken en zeiden: laten we gewoon aan het werk gaan!

11. 11.11.

11. Hoe beoordeel jij de huidige werksituatie? Hoe beoordeel jij de huidige werksituatie? Hoe beoordeel jij de huidige werksituatie? Hoe beoordeel jij de huidige werksituatie?

CMR: Kritieke fase: andere werkwijze in theorie gereed, praktijk nog niet zover. Kantelpunt v.w.b. de beheertechnici, zittende oude garde bevinden zich in de sterfhuisconstructie (team onderhoud) natuurlijk verloop pas zichtbaar over enkele jaren. Kneedbare typen zijn nodig versus de bitjesdenkers. Fenomeen “mens volgt werk” werpt geen vruchten af.

Anciënniteitfactor en competentiemanagement ontbraken: naast vakkundige vaardigheden zijn ook sociale vaardigheden nodig. Het screenen op matchen van mensen op werkaanbod kreeg onvoldoende aandacht; zij moeten nl van specialist meer generalist worden.

HK; niet optimaal. Niet elk team heeft voldoende capaciteit (kennis en aantal) . Nieuwe functies worden als zwaar bestempeld, het “eigen” maken van zaken “kan ik het wel” begint op te spelen. Veelal wordt men ook weer in de tijd ingehaald door nieuwe(re) activiteiten

CEB: cultuuromslag kost veel tijd en veroorzaakt op dit moment veel chaos. Te veel in Te weinig Tijd. Continudienst, de administratieve omwenteling, wennen aan nieuwe werkwijze (het je eigen maken).

HB: Goed, gaat naar wens. “mooiste baan van het AZG: komt overal ziet iedereen” Het werken met andermans geld (faciliteren tegen vergoeding)

CBE: verhouding technische inhoudelijke aspecten versus de administratieve rompslomp is zoek, werkt tijdrovend en belemmert de uitvoering van het daadwerkelijke werkaanbod CMB: Kritisch: er is een duidelijke omslag bezig waarin vooral de nieuw aangetrokken medewerkers de oude garde voorbij streven.

In eerste instantie hebben deze zich ingehouden omdat er beelden werden gecreëerd over de risico’s in een ziekenhuis.

Nu men inzicht krijgt blijkt dat deze risico’s beperkt zijn en de beheersing sterk verbeterd moet worden t.o.v. het verleden. Dit gaat nu lopen.

Door alle ruis en drukte die dit oproept ontstaat een beeld van onrust en drukte. Derhalve is structuur, regelmaat en rust nodig. Hier wordt nu zwaar op ingezet.

12. 12.12.

12. Welke reorganisatie doelstellingen zijn er volgens jou gehaald?Welke reorganisatie doelstellingen zijn er volgens jou gehaald?Welke reorganisatie doelstellingen zijn er volgens jou gehaald? Welke reorganisatie doelstellingen zijn er volgens jou gehaald?

CMR: risicomanagement implementatie voor 70% gehaald. Ombouwen van een ad hoc naar een beheersmatige organisatie voor 70% gehaald. Inrichting beheerteams nog in de kinderschoenen en in praktijk brengen van de nieuwe werkwijze zie antwoord bij 11.

BK: Van brandweer naar proces/projectgestuurd circa 70% gehaald. Het planmatiger doen en denken “stappenplan” voor inrichten.

CEB: het is een rijdende trein met het station in zicht. Kan geen uitspraken doen over wel/niet gehaalde doelstellingen

HB: zijn goed op werk. Na 1 jaar is de papieren reorganisatie weliswaar als afgerond beschouwd maar in de praktijk zal dit nog enkele jaren duren

(12)

beklijven.

CMB: Een betere beheersing van het proces.

De invulling van de organisatie naar het model van de reorganisatie moet nog verder worden ingevuld.

13. 13.13.

13. Zijn de doelstellingen volgens jou nog wel passend bij het huidige cluster?Zijn de doelstellingen volgens jou nog wel passend bij het huidige cluster?Zijn de doelstellingen volgens jou nog wel passend bij het huidige cluster? Zijn de doelstellingen volgens jou nog wel passend bij het huidige cluster?

CMR: passen nog steeds. Tijdsinvulling: lijkt dat ze worden ingehaald door de nieuwe op handen zijnde reorganisatie (aparte poot in combinatie met bouwzaken).

BK: ja voor HK zelf is het draaiend houden van de energiecentrale doorslaggevend waardoor er nogal eens wordt teruggegrepen naar de “oude” eigen methodiek als de oplossing volgens de “nieuwe” route te lang duurt. Inrichting versus vol continu bedrijfsvoering. (integratie van oude methodiek in de nieuwe).

CEB: ja nog steeds haalbaar maar finetuning moet wel flexibel worden toegepast.

HB: passen nog steeds.

CBE: zeer zeker, anders geen bestaansrecht

CMB: Uit recent verkregen informatie blijkt dat de doelstellingen naadloos aansluiten bij de gedachten die binnen het AZG leven over de toekomstige AZG-organisatie.

Huidige situatie

14. 14.14.

14. Zijn er volgens jou momenteel problemen binnen het cluster enZijn er volgens jou momenteel problemen binnen het cluster enZijn er volgens jou momenteel problemen binnen het cluster en zo ja welke? Zijn er volgens jou momenteel problemen binnen het cluster en zo ja welke? zo ja welke? zo ja welke?

Wat zijn daarvan volgens jou de oorzaken? Vind je dat deze opgelost (zouden) moeten worden? Wat zijn daarvan volgens jou de oorzaken? Vind je dat deze opgelost (zouden) moeten worden? Wat zijn daarvan volgens jou de oorzaken? Vind je dat deze opgelost (zouden) moeten worden? Wat zijn daarvan volgens jou de oorzaken? Vind je dat deze opgelost (zouden) moeten worden? Zo ja, hoe kunnen deze dan volgens jou worden opgelost?

Zo ja, hoe kunnen deze dan volgens jou worden opgelost?Zo ja, hoe kunnen deze dan volgens jou worden opgelost? Zo ja, hoe kunnen deze dan volgens jou worden opgelost?

CMR: team onderhoud weinig productief. Oorzaken: leeftijdsopbouw, AZG- ancienniteit, attitude en differentiatie daarin.

Oplossing: sterfhuisconstructie en natuurlijk verloop

BK: gevoelsmatige overbelasting van medewerkers terwijl het aantal medewerkers is

toegenomen. Vooral de ouderen ervaren het als een probleem om mee te moeten gaan in de verandering. “weerstandscurve-terrotoriumdrift-kennis en macht verdeling geeft positieverlies”

CEB: problemen die momenteel spelen is dat de huidige reorganisatie nog “gaande” is er al weer nieuwe op stapel zijn (UMCG, aparte poot) dit schept veel verwarring en demotiveert om mee te blijven werken aan de huidige eigen reorganisatie nog. Nieuwe manier van werken lijkt door de op stapel staande reorganisaties weer te worden doorkruist.

HB: medewerkers voldoen niet altijd aan de functiecriteria. Ze sleutelen liever dan beheren (beter onderhoud). Passend aanbod zou beter zijn geweest, ook begeleiding en

activiteitentraject om natuurlijk verloop te bevorderen

CBE: ja planmatig werken krijgt meer vorm; te veel nadruk ligt er op beheer te weinig zicht op het “doen”.(=onderhoud). Juist combinatie beheer-doen zien te creëren

CMB: Ja er zijn nog aandachtspunten bij het cluster. Zowel werkinhoudelijk moet de

implementatie nog (overigens volgens planning) nog worden uitgerold als op personeel niveau. Veel medewerkers hebben nu goed zicht op de nieuwe functies, ze hebben een jaar ervaring. Een aantal komen tot de ontdekking dat de combinatie functie–werk niet overeenkomt en proberen in eerste instantie de functie weer te laten aanpassen terwijl het probleem bij hen zelf ligt: de kwaliteiten en het niveau hebben een andere oriëntatie.

Het vinden van de goede match, de goede persoon op de goede plaats, krijgt de komende tijd extra aandacht.

15. 15.15.

15. Hoe is de kwaliteit van de dienstverlening nu in vergelijking met “vroeger”?Hoe is de kwaliteit van de dienstverlening nu in vergelijking met “vroeger”?Hoe is de kwaliteit van de dienstverlening nu in vergelijking met “vroeger”? Hoe is de kwaliteit van de dienstverlening nu in vergelijking met “vroeger”?

CMR: geen vergelijking op gebied van risicobeheer. Was er vroeger niet. Algemene tendens van “piepsysteem” naar proactief beleid wordt als positief ervaren.

BK: vroeger was het meer van “u belt wij lopen” snellere actie vanuit de klant bezien. Gevoel heerst: minder kwaliteit in de zin van snelheid en in de zin van “kwaliteit”. Prioritering is nu a.d.h.v. urgentie.

CEB: minder kwaliteit t.g.v. keuzes die gemaakt worden. Ad hoc (ongeacht wat en wie) gaf hem meer gevoel van klantvriendelijkheid. Reactietijd gekoppeld aan een categorie waardoor het langer kan duren.

HB: vanuit de klant bezien zijn verbeterd de communicatie, informatie en klantenbinding.

Vanuit “leverancier” bekeken: onderhoudsprogramma (baas-roost), risicobeheer (ondersteuning en beleid), beter inzicht en overzicht apparatuurpark

CBE: primaire energievoorziening. Hij kan hierover geen uitspraken doen

CMB: De structurele kwaliteit verbetert sterk: het overall inzicht in de technische staat van de installaties in sterk verbetert en achterstallig onderhoud wordt snel ingehaald.

(13)

toegenomen en ook zelf staan ze onder druk: inzicht in functioneren en veel verschillende taken moeten nu op niveau worden uitgevoerd. T.o.v. het relatief rustige verleden is dit een

behoorlijke omslag en hierdoor gaan op detailniveau zaken langs elkaar heen wat een beeld oplevert dat “er niets meer” goed gaat.

De focus ligt ook te nadrukkelijk op het laatste fenomeen. Ook de leiding bezondigt zich hier wel aan.

Ga je nuchter terugkijken en de balans opmaken dan zie je bovenvermeld patroon. Ook medewerkers die je er naar vraagt en er bewust naar kijken bevestigen dit beeld. Wel worden er verbeterpunten gesignaleerd en deze moeten we serieus nemen en goed afhandelen. Het zijn de eerste signalen van een nieuwe cyclische manier van werken: signaleren – verbeteren – signaleren – verbeteren etc.

We hebben de kwaliteit in huis die dit kan en naar mijn stellige overtuiging zijn de mensen dermate vakvolwassen dat ze dit goed kunnen. Vooral bij de oude garde is dit verdrongen in het verleden: toen bepaalde de leiding wel wat goed was en werd niet serieus naar medewerkers geluisterd.

Zoals eerder aangegeven betekent “luisteren” niet dat de leiding “doet” wat de medewerkers willen. Dat is geen volwassen gedrag. Wel luisteren naar argumenten, deze serieus wegen en vervolgens een besluit nemen. In negen van de tien gevallen zal iedereen zich in de beslissing kunnen vinden en dan is een tiende keer acceptabel. Daar heb je dan nog hiërarchie voor nodig. 16.

16.16.

16. Ben je tevreden over de huidige manier van werken in het cluster? Of moet het volgens jou Ben je tevreden over de huidige manier van werken in het cluster? Of moet het volgens jou Ben je tevreden over de huidige manier van werken in het cluster? Of moet het volgens jou Ben je tevreden over de huidige manier van werken in het cluster? Of moet het volgens jou anders en hoe zou je dit dan willen zien?

anders en hoe zou je dit dan willen zien?anders en hoe zou je dit dan willen zien? anders en hoe zou je dit dan willen zien?

CMR: is redelijk tevreden; kan nog professioneler (commerciëler). Ook de mandateringscyclus volgens AZG moet aangepast worden aan de 24-7 principe, fungeert nu als financieel

wurgkoord en veroorzaakt demotivatie.

BK: redelijk tevreden, werk zoveel mogelijk binnen de reorganisatierichtlijnen. Anders zou moeten de tijdsinvestering die gemoeid gaat met het werken (willen) volgens nieuwe methodiek versus het volcontinu in bedrijf houden van de centrale. Wellicht integratie van de oude en nieuwe methodieken.

CEB: werkinhoudelijk is hij tevreden. Wenst minder onrust (te snel, te veel)

HB: absoluut tevreden

CBE: tevreden, uitdagend. Meer structuur creëren binnen afzienbare tijd. Tijdsinbreng moet op termijn wel minder worden (versus privé).

CMB: Redelijk tevreden, moet snel verder doorontwikkelt worden zodat mensen goed zicht hebben op het eindresultaat en zich daar op kunnen richten. Dat geeft weer rust – routine – en regelmaat.

17. 17.17.

17. Wat is er volgens jou te verbeteren zijn aan het ontwerp van het huidige cluster Wat is er volgens jou te verbeteren zijn aan het ontwerp van het huidige cluster Wat is er volgens jou te verbeteren zijn aan het ontwerp van het huidige cluster Wat is er volgens jou te verbeteren zijn aan het ontwerp van het huidige cluster bedrijfsvoering?

bedrijfsvoering?bedrijfsvoering? bedrijfsvoering?

CMR: meer selfsupporting, autonomie, kortere lijnen (financieel en communicatief).

BK: meer beheerteams samenvoegen er is nu veel kennis-kunde versnipperd.

CEB: meer tijd nemen om de reorganisatie gestalte te geven (meer stapsgewijs en planmatig invoeren). Verstoringen t.g.v. de overall reorganisatie wegnemen

HB: geen, het is een on going business. Goed doordacht plan, werkzaam en werkbaar

CBE: samenwerking; geen hiërarchische verschillen die tussen beheer-onderhoud een kloof handhaven. (brug slaan denken-doen)

CMB: Verfijning en kwaliteitscyclus moeten verder worden geïmplementeerd. Daarnaast zullen we nog meer moeten investeren in medewerkers helpen de omslag te maken en de

mogelijkheden tot initiatief en zelfontplooiing die er nu zijn te benutten.

Dat is nodig om het technische beheer verder te kunnen ontwikkelen: het moet samen op gaan.

Andere zaken rondom de reorganisatie

18.

18.18.

18. Vind jij andere zaken van belang rondom dit onderwerp?Vind jij andere zaken van belang rondom dit onderwerp?Vind jij andere zaken van belang rondom dit onderwerp? Vind jij andere zaken van belang rondom dit onderwerp?

CMR: Huisvesting. Niet blijven trekken aan een dood paard; doelbewuster investering van tijd en middelen.

BK: duidelijkheid voor het personeel omtrent welk pad er gelopen moet worden naar het doel toe. Huisvesting z.s.m. regelen laat te lang op zich wachten. Wettelijke eisen

CEB: huisvesting; veiligheid op de werkplek (demotivatoren)

HB: het reorganiseren om de mensen heen ipv afstemming op basis van bedrijfskundige aspecten (verstoring) erg onhandig. Beter was geweest afstemmen werkaanbod op benodigde mensen (kennis-kunde) en een afvloeiingsregeling voor de “niet capabele”.

(14)

CMB: Belangrijk punt voor mij is dat optisch lijkt dat medewerkers belangrijk zijn in een reorganisatieprocedure. Dit komt tot uiting in uitermate zorgvuldige procedures. Deze kosten echter veel tijd en werken daardoor averechts: medewerkers worden betrokken en vervolgens duurt het erg lang voor er wat gebeurd. Daarmee zakt de interesse weer weg.

19. 19.19.

19. Zijn er naar jouw mening zaken over het hoofd gezien?Zijn er naar jouw mening zaken over het hoofd gezien?Zijn er naar jouw mening zaken over het hoofd gezien? Zijn er naar jouw mening zaken over het hoofd gezien? Zo ja, welke en wat zou je daaraan kunnen en/of willen doen? Zo ja, welke en wat zou je daaraan kunnen en/of willen doen? Zo ja, welke en wat zou je daaraan kunnen en/of willen doen? Zo ja, welke en wat zou je daaraan kunnen en/of willen doen?

BK: nee geen zaken over het hoofd gezien. Streeft toch naar een combinatie 24 uurs dienst voor beheer en onderhoudstechnici

CEB: veel wisselingen in coördinatoren werkt negatief door. Een trekkersrol werd steeds wisselend ingevuld, continuïteit is z.i. hierin belangrijk. Het meer moeten werken in de “breedte” in plaats van de “diepte”. Het moet z.i. meer een combinatie van deze 2 worden waardoor de groepsvorming beter kan gaan verlopen. HR suggereert om kennis en kunde adequaat te verdelen en mensen daarop aan te spreken. Wellicht de aanwezige specialistische kennis te verdelen over een klein clubje mensen

HB: niet mens volgt werk, maar afstemming benodigde medewerkers op werkaanbod. Middenkader vervangen, veelal zijn deze gepromoveerd t.g.v. anciënniteit in plaats van kundigheid

CBE: aansluiting op de omgeving mist (FD verandert AZG niet echt) daardoor geen kostenbesparingen en instandhouden van het “onderhuidse” regelcircuit

CMB: Naar mijn idee wordt over het hoofd gezien dat de implementatie van een reorganisatie tijd kost. Voor het AZG is de reorganisatie van de FD afgerond terwijl deze binnen de

organisatie nog volop speelt (implementatie). Dat geeft spanningen: het AZG verwacht meer dan waar de organisatie toe in staat is en dat geeft beelden.

Van een expert op dit gebied begrepen dat voor het proces geldt: voorbereiding 1/3, implementatie 2/3 wat betreft tijd.

(15)

B

5B

IIII

NTERVIEWTYPE NTERVIEWTYPE NTERVIEWTYPE NTERVIEWTYPE

2.

2. D

D

OELOELOELOEL

::::

ACHTERHALEN VAN HET VERSCHIL ACHTERHALEN VAN HET ACHTERHALEN VAN HET ACHTERHALEN VAN HET VERSCHIL VERSCHIL VERSCHIL IN DE IN DE IN DE IN DE MANIER VAN

MANIER VAN MANIER VAN

MANIER VAN WERKEN NU WERKEN NU WERKEN NU WERKEN NU EN EN EN EN

““““

VROEGERVROEGERVROEGERVROEGER

”(

LEES VOOR DE REORGANLEES VOOR DE REORGANLEES VOOR DE REORGANLEES VOOR DE REORGANISATIEISATIEISATIEISATIE

))))

EN HET EN HET EN HET EN HET EFFECT DAARVAN OP DE

EFFECT DAARVAN OP DE EFFECT DAARVAN OP DE

EFFECT DAARVAN OP DE MEDEWERKER EN DE KL MEDEWERKER EN DE KL MEDEWERKER EN DE KL MEDEWERKER EN DE KLANTANTANTANT

””””

Coördinerend medewerker/teamleider Toegangsbeheer (CMT) Medewerker Risicobeheer (klachtenbeheer) (MR)

Medewerker energiebeheer (ME) 1.

1.1.

1. Was jij werkzaam bij Was jij werkzaam bij de technische, civiele dienst (of FD) toen de reorganisatie van start Was jij werkzaam bij Was jij werkzaam bij de technische, civiele dienst (of FD) toen de reorganisatie van start de technische, civiele dienst (of FD) toen de reorganisatie van start de technische, civiele dienst (of FD) toen de reorganisatie van start ging? Zo nee waar werkte je toen?

ging? Zo nee waar werkte je toen?ging? Zo nee waar werkte je toen? ging? Zo nee waar werkte je toen?

CMT: ja meerdere jaren ooit begonnen als portier, toen receptie-communicatie-beveiliging Nu coördinerend medewerker Beveiliging en toegangsbeheer

MR: Ja groepschef TD

ME: ja wachtchef technische bedrijfsvoering (12.5 jaar werkzaam bij AZG) 2.

2.2.

2. Wat is volgens jou de reden om te kiezen voor beheer in plaats van alleen repareren? En was Wat is volgens jou de reden om te kiezen voor beheer in plaats van alleen repareren? En was Wat is volgens jou de reden om te kiezen voor beheer in plaats van alleen repareren? En was Wat is volgens jou de reden om te kiezen voor beheer in plaats van alleen repareren? En was dat nodig volgens jou?

dat nodig volgens jou?dat nodig volgens jou? dat nodig volgens jou?

CMT: Bedrijfsmatig werken. Onderbouwen van werkzaamheden naar concrete feiten en cijfers (documenteren). Van Receptie-communicatie-beveiliging was alleen een naambordje verwisselen MR: uitsluiten/voorkomen van onverwachte verstoringen en was zeer zeker nodig, was zelf een van de medebedenkers van deze invulling

ME: Functieverzwaring: monitoring en op locatie verifiëren en controleren. Noodzakelijk gat in de markt.

3. 3.3.

3. Vind je dit een positieve ontwikkeling t.o.v. je eigen baan of t.o.v. de klant?Vind je dit een positieve ontwikkeling t.o.v. je eigen baan of t.o.v. de klant? Vind je dit een positieve ontwikkeling t.o.v. je eigen baan of t.o.v. de klant?Vind je dit een positieve ontwikkeling t.o.v. je eigen baan of t.o.v. de klant? CMT: Ja, positief vanwege de professionele uitstraling naar de klant.

Klanttevredenheidsonderzoek van RUG en Hanze gaven beiden een 6.7 (hetgeen ook landelijk gezien hoog is)

MR: positief, maar nog steeds niet gehaald. Beheren van calamiteiten (kost geld) vergt nog steeds communiceren, vooral de “oude garde” heeft moeite om mee te komen naar de nieuwe manier van werken. Het doorbreken van patronen is moeilijk en daardoor lijkt er stagnatie te ontstaan

ME: klant merkt er weinig van; uitval (onverwacht) merkt de klant alleen Indirect t.o.v. klant minder uitval door preventief en proactief beheer. Reparatie aan de hand van klachten en/of uitval.

4. 4.4.

4. Is jouw baan veranderd ten gevolge van de reorganisatie en zo ja hoe? Is jouw baan veranderd ten gevolge van de reorganisatie en zo ja hoe? Is jouw baan veranderd ten gevolge van de reorganisatie en zo ja hoe? Is jouw baan veranderd ten gevolge van de reorganisatie en zo ja hoe? (andere positie

(andere positie(andere positie

(andere positie---- zelfde inhoud; zelfs positie zelfde inhoud; zelfs positie zelfde inhoud; zelfs positie zelfde inhoud; zelfs positie –––– andere inhoud) of (nieuwe baas? nieuwe andere inhoud) of (nieuwe baas? nieuwe andere inhoud) of (nieuwe baas? nieuwe andere inhoud) of (nieuwe baas? nieuwe werkplek?)

werkplek?)werkplek?) werkplek?)

CMT: Naamswijziging, inhoud vrijwel identiek gebleven. Heeft geen 8-5 mentaliteit maar moet door de nieuwe structuur zich meer en meer aan regels houden. Meer structuur voor het uitvoeren van de werkzaamheden (context waarin je werkt), meer terugkoppeling. Mist van collegae veelal de betrokkenheid met het AZG en het werk (meer 8-5 mentaliteit)

MR: Ja baan is veranderd door eigen keus; geen leidinggevende meer willen zijn. Werkt nu rolconform en planmatig op gestructureerde wijze. Mist persoonlijk contact met de “oude groep medewerkers” die hij had in zijn rol als leidinggevende

ME: Ja bewust gekozen voor geen leidinggevende rol maar voor een bredere rol (24-uurs bereikbaar; beheer en projecten)

5. 5.5.

5. Heb je een andere functie en functieHeb je een andere functie en functie----inhoud gekregen?Heb je een andere functie en functieHeb je een andere functie en functie inhoud gekregen?inhoud gekregen?inhoud gekregen? Andere benaming?

Andere benaming? Andere benaming?

Andere benaming? Of ook echt andere werk? Meer/minder verantwoordelijkhedenOf ook echt andere werk? Meer/minder verantwoordelijkhedenOf ook echt andere werk? Meer/minder verantwoordelijkhedenOf ook echt andere werk? Meer/minder verantwoordelijkheden

CMT: Ja nu coördinerend medewerker/teamleider. Inhoudelijk is het gelijk gebleven taken zijn 1 op 1 overgenomen. Meer operationeel verantwoordelijk voor het team.

MR: Zie vorige vraag aanvulling: moet nu zelf meer doen in plaats van delegeren. Verantwoordelijkheden zijn, behoudens leidinggeven, gelijk gebleven

ME: Geen leidinggevende meer nu wel 24uurs dienst dat nog steeds persoonsafhankelijk is in plaats van procesmatig werken (te weinig personeel beschikbare fte zijn niet ingevuld)

6. 6.6.

6. Heb je ook aanvullende scholing en/of training en/of begeleiding gehad?Heb je ook aanvullende scholing en/of training en/of begeleiding gehad? Heb je ook aanvullende scholing en/of training en/of begeleiding gehad?Heb je ook aanvullende scholing en/of training en/of begeleiding gehad?

(16)

vaardigheden.

MR: Kennis wel in huis alleen niet bedreven in de praktische kant “het doen”, ziet zich meer als initiator dan als doener.

ME: neen, gezien eigen ervaring als technische bedrijfsvoering en wachtchef. Technisch inhoudelijk wel cursussen om up-to-date te blijven

7. 7.7.

7. Hoe is de kwaliteit van de dienstverlening nu in vergelijking met “vroeger”? vanuit jou Hoe is de kwaliteit van de dienstverlening nu in vergelijking met “vroeger”? vanuit jou Hoe is de kwaliteit van de dienstverlening nu in vergelijking met “vroeger”? vanuit jou Hoe is de kwaliteit van de dienstverlening nu in vergelijking met “vroeger”? vanuit jou beredeneerd?

beredeneerd?beredeneerd? beredeneerd?

CMT: vanuit het 1974 200% verbetering; gerekend vanaf laatste reorganisatie wel anders namelijk meer contact zoeken met de klant, ook ingegeven door de maatschappelijke

ontwikkelingen (zinloos geweld, agressiviteit) minder reactieve houding, “buiten”staan bij de in/uitgang als beveiligingsmedewerker

MR: verslechtering t.g.v. de transparantheid: mandateringscyclus werkt frustratie in de hand. Schijvenstructuur vertraagt het proces. Vroeger eigen budgetten (en beslisbevoegdheid) nu tig schijven voordat er besloten wordt (bureaucratie)

ME: direct klantencontact is veel minder nu via de servicelijn. Meer lagen voordat de klant geholpen kan worden wat het benaderen via de achterdeur uitlokt

8. 8.8.

8. Hoe is de kwaliteit van de dienstverlening nu in vergelijking met “vroegerHoe is de kwaliteit van de dienstverlening nu in vergelijking met “vroeger”: is de klant nu Hoe is de kwaliteit van de dienstverlening nu in vergelijking met “vroegerHoe is de kwaliteit van de dienstverlening nu in vergelijking met “vroeger”: is de klant nu ”: is de klant nu ”: is de klant nu beter af dan vroeger (snelheid, betrouwbaarheid etc.)?

beter af dan vroeger (snelheid, betrouwbaarheid etc.)?beter af dan vroeger (snelheid, betrouwbaarheid etc.)? beter af dan vroeger (snelheid, betrouwbaarheid etc.)?

CMT: Beter meer gericht op de doelgroepen, extra stimulans ten aanzien van omgangsvormen met en naar de klant

MR: zie vorige antwoord; voor klant gaat het minder snel, medewerkers durven ook niet meer hun nek uit te steken ten gevolge van de bureaucratie (tijdens de reorganisatie werden kreten als positivo’s, negativo’s, kweekvijver geïntroduceerd)

ME: vroeger was het bellen en rennen. Nu eerst nadenken en prioriteiten stellen. Servicelijn als filterfunctie zij hebben de initiële beslissingsbevoegdheid

9. 9.9.

9. Als je kon kiezen als AZGAls je kon kiezen als AZG----medewerker zou je dan de FD benaderen voor je probleem of toch Als je kon kiezen als AZGAls je kon kiezen als AZG medewerker zou je dan de FD benaderen voor je probleem of toch medewerker zou je dan de FD benaderen voor je probleem of toch medewerker zou je dan de FD benaderen voor je probleem of toch een 3

een 3een 3 een 3eeee

partij (buiten het AZG) kiezen? partij (buiten het AZG) kiezen? partij (buiten het AZG) kiezen? partij (buiten het AZG) kiezen?

CMT: ja toch FD kiezen “betrouwbaarheid” weten wie je benadert en “kennis van het AZG” MR: gedwongen winkelnering; beslissingsvrijheid om zelf te bepalen waar de dienstverlening vandaan komt; ook de achteringang blijft op een kier staan. Zwakke schakels zijn bekend en continueren

ME: toch FD een 3e partij heeft alleen kennis van een klein stukje techniek en mist het overalloverzicht van het AZG terrein.

10. 10.10.

10. Wat vind je van de rol van de servicelijn? Is dit een verbetering en zo ja voor wie Wat vind je van de rol van de servicelijn? Is dit een verbetering en zo ja voor wie Wat vind je van de rol van de servicelijn? Is dit een verbetering en zo ja voor wie Wat vind je van de rol van de servicelijn? Is dit een verbetering en zo ja voor wie (medewerker of de klant)

(medewerker of de klant)(medewerker of de klant) (medewerker of de klant)

JK (sceptisch) vertragende factor en komen toezeggingen niet na. Terugkoppeling over stand van zaken ontbreekt en hij vindt dat de serviceverlening beter geborgd kan worden (voeg daad woord; geen loze beloften!) Registreren van de melding (kennisbron) is prima, terugkoppelen is vervolg opbouwen!

MR: zou t.o.v. klant een verbetering moeten zijn en is dan een prima medium. T.a.v. de kennis en kunde van de medewerkers servicelijn: gekozen voor procesmatig werken en niet op

kundigheid “Kunstje leren” geen kennis aan de voordeur van het AZG, geeft veel frictie in het traject dat voor de klant niet zichtbaar is. Het is langzamer, afrekenen op basis van beschikbare budgetten. Wensen klant worden bureaucratischer afgehandeld. Langzamer vanwege een grotere papierwinkel

ME: voor medewerkers is goed, makkelijker in verband met uitfilteren op niveau van

werkzaamheden. Voor klant langer tijd in verband met het schijven verhaal (duurt langer en lokt achterdeurprincipe uit)

11. 11.11.

11. Kun je een voorbeeld geven van hoe dingen nu anders gaan t.o.v. vroeger?Kun je een voorbeeld geven van hoe dingen nu anders gaan t.o.v. vroeger?Kun je een voorbeeld geven van hoe dingen nu anders gaan t.o.v. vroeger? Kun je een voorbeeld geven van hoe dingen nu anders gaan t.o.v. vroeger?

CMT: Opname kindje Turkse familie (4 maand) duidelijk verwoorden hoe de regels zijn, vooral ter voorkoming van agressiviteit. Regelgeving is 2 richtingen verkeer (vroeger meer

verbodsprincipe). 2e_{voorbeeld wijze van telefoonaanname vriendelijkheid in plaats van}

functionaliteit (toevoeging van goedemorgen, naam etc.) meer dienstverlenend…

MR: vroeger legde hij een weg eruit bij een geconstateerd lek (nek uitsteken, zelf beslissing nemen en verantwoordelijkheid dragen) nu via een papieren omweg (offertes, aanbestedingen) pas een beslissing en dan is bij wijze van spreken het terrein al ondergelopen.

(17)

de operatie. SL moet hiervan doordrongen worden voordat er “gerend”gaat worden) 12.

12.12.

12. Heb je meer of minder beslissingsvrijheid over je werk als vroeger? Wat is dHeb je meer of minder beslissingsvrijheid over je werk als vroeger? Wat is dHeb je meer of minder beslissingsvrijheid over je werk als vroeger? Wat is daarin veranderd?Heb je meer of minder beslissingsvrijheid over je werk als vroeger? Wat is daarin veranderd?aarin veranderd? aarin veranderd? CMT: nee niets is veranderd, ander naambordje

MR: minder beslissingvrijheden door een andere taakinhoud (geen leidinggevende meer, geen financiële verantwoordelijkheden)

ME: Nee. Kan meer eigen tijd en werk indelen. Is nu alleen verantwoordelijk voor eigen werk (en prestaties) en niet meer voor een groep medewerkers

13. 13.13.

13. Ben je tevreden over de huidige manier van werken in het cluster? of moet het volgens jou Ben je tevreden over de huidige manier van werken in het cluster? of moet het volgens jou Ben je tevreden over de huidige manier van werken in het cluster? of moet het volgens jou Ben je tevreden over de huidige manier van werken in het cluster? of moet het volgens jou anders en hoe zou je dit dan willen zien?

anders en hoe zou je dit dan willen zien?anders en hoe zou je dit dan willen zien? anders en hoe zou je dit dan willen zien?

CMT: wel tevreden; voor verbetering vatbaar: slagvaardigheid op hoger niveau. Verboden vragen ook om sancties waaraan gevolg wordt gegeven. (V.b. auto-geleband-brandweer-rapportage-geen sancties!)

MR: niet tevreden. Zag liever dat er een stapje terug wordt gedaan in plaats van doorduwen. Voorschrijdend inzicht geeft aan dat er te grote sprongen zijn gemaakt, organisatie is er nog niet rijp voor en qua medewerkers mist hij de types die hart voor de zaak hebben en betrokken zijn bij het AZG

ME: redeluk tevreden. Combinatie 24-uurs functie met beheersfunctie geeft frictie op de

beschikbaarheid voor de projecten. (van 32 fte slechts 26fte ingevuld met personeel) Vaker niet dan wel aanwezig en weinig begrip hiervoor (demotivatie): effect op projectorganisatie,

dagactiviteiten, contacten firma’s, continuïteit en overdrachtsmomenten. 14.

14.14.

14. Zijn er naar jouw mening zaken over het hoofd gezien?Zijn er naar jouw mening zaken over het hoofd gezien?Zijn er naar jouw mening zaken over het hoofd gezien? Zijn er naar jouw mening zaken over het hoofd gezien? Zo ja, welke en wat zou je daaraan kunnen en/of willen doen? Zo ja, welke en wat zou je daaraan kunnen en/of willen doen?Zo ja, welke en wat zou je daaraan kunnen en/of willen doen? Zo ja, welke en wat zou je daaraan kunnen en/of willen doen?

CMT: ja matchen mens en taakinhoud is goed afgestemd echter taakinhoud en vereiste

karaktereigenschappen en gedragskenmerken beter belichten en gevolg aan geven. Belemmering van professionalisering!

MR: zie bijlage

ME: Beoogde clusterboek strookt niet met de werkelijkheid; voortschrijdend inzicht. 15.

15.15.

15. Zijn er volgens jou momenteel problemen binnen jouw team en/of heZijn er volgens jou momenteel problemen binnen jouw team en/of heZijn er volgens jou momenteel problemen binnen jouw team en/of het cluster bedrijfsvoering Zijn er volgens jou momenteel problemen binnen jouw team en/of het cluster bedrijfsvoering t cluster bedrijfsvoering t cluster bedrijfsvoering en zo ja welke? Wat zijn daarvan volgens jou de oorzaken? Vind je dat deze opgelost

en zo ja welke? Wat zijn daarvan volgens jou de oorzaken? Vind je dat deze opgelost en zo ja welke? Wat zijn daarvan volgens jou de oorzaken? Vind je dat deze opgelost en zo ja welke? Wat zijn daarvan volgens jou de oorzaken? Vind je dat deze opgelost (zouden) moeten worden? Zo ja, hoe kunnen deze dan volgens jou worden opgelost? (zouden) moeten worden? Zo ja, hoe kunnen deze dan volgens jou worden opgelost?(zouden) moeten worden? Zo ja, hoe kunnen deze dan volgens jou worden opgelost? (zouden) moeten worden? Zo ja, hoe kunnen deze dan volgens jou worden opgelost? CMT: Communicatie horizontaal en verticaal verbeteren. Heldere doelstellingen, transparantie vereisen ook draagvlakcreatie waaraan het door het roepen (en geen daden) veelal ontbreekt. MR: zie bijlage