V
V
V
Veranderstappen
eranderstappen
eranderstappen
eranderstappenplan:
plan:
plan:
plan:
balanceren in een
balanceren in een
balanceren in een
balanceren in een cirkel
cirkel
cirkel
cirkel!?
!?
!?
!?
Afstudeerscriptie Verkort Doctoraal Bedrijfskunde RUG (AOG) Marianne Soldaat Studentnummer 1312693 Groningen, 26-06-2006
Eerste begeleider: Prof.dr.Ir. A.C.J. de Leeuw Tweede begeleider: drs. H.P. van Peet
1D ... 6
1.1 Het Academisch Ziekenhuis Groningen “stad in een stad”... 6
1.1.1 Organisatie AZG... 7
1.1.2 Facilitaire Dienst ... 7
1.1.3 Cluster Bedrijfsvoering ... 7
1.2 Probleemoriëntatie ... 8
2PROBLEEMSTELLING EN PLAN VAN AANPAK... 8
2.1 Object van het onderzoek... 8
2.2 Onderzoek en onderzoeksstrategie ... 8
2.3 Probleemstelling ... 9
2.3.1 Randvoorwaarden van het onderzoek. ... 9
2.3.2 Doelstelling van het onderzoek ... 10
2.3.3 Vraagstelling van het onderzoek ... 10
2.4 Kernbegrippen. ... 10
3NADER BEKEKEN: OORSPRONKELIJKE DIAGNOSE EN ONTWERP... 11
3.1 Inleiding ... 11
3.2 Aanleiding tot reorganiseren Facilitaire Dienst ... 11
3.3 Cluster Bedrijfsvoering anno 1998 (diagnose probleemsituatie)... 12
3.4 Cluster Bedrijfsvoering: het gekozen ontwerp... 13
3.5 Reorganisatiecode AZG ... 15
3.6 Conclusies... 16
4VERANDERKUNDIG PERSPECTIEF... 16
4.1 Handboek Verandermanagement - A.J. Cozijnsen en W.J. Vrakking - 2003 ... 17
4.1.1 Diagnose stellen... 17
4.1.2 Visie en strategiebepaling ... 19
4.1.3 Ontwerpen en ontwikkelen... 19
4.1.4 Implementeren, incorporeren en borgen. ... 19
4.1.5 Evalueren, stabiliseren en continueren... 20
4.1.6 Samenvatting ... 21
4.2 Lopen over Water- Jaap J. Boonstra – 2000 ... 22
4.2.1 Mogelijke verklaringen voor stroef verlopen van veranderingen ... 22
4.2.2 Mogelijke veranderaanpakken ... 23
4.2.3 Deelconclusies ... 24
4.2.4 Samenvatting ... 26
4.3 Veranderkundige diagnose–H.P. van Peet en A.C.J. de Leeuw - 2002 ... 26
4.3.1 Ontwerp van veranderkundige aanpak... 27
4.3.2 Pluriforme veranderkundige oriëntatie. ... 27
4.3.3 Veranderkundige Beschrijving (concrete modellering) ... 28
4.3.4 Veranderkundige beoordeling ... 30
4.3.5 Samenvatting ... 30
4.4 Welke aspecten zijn volgens de theorie belangrijk bij de implementatie van veranderingen? ... 30
5VERANDERINGSPROCES BINNEN HET CLUSTER BEDRIJFSVOERING... 31
5.1 Inleiding ... 31
5.2 Beoordelingsaspect Diagnose stellen (veranderconcept)... 32
5.3 Beoordelingsaspect veranderingstrategie vaststellen (interventiemethode) ... 33
5.4 Beoordelingsaspect Ontwerpen en ontwikkelen (Veranderaanpak) ... 34
5.5 Beoordelingsaspect Implementeren, incorporeren en borgen ... 36
5.6 Beoordelingaspect Evaluatie en stabilisatie ... 40
6CONCLUSIES EN VERBETERPUNTEN... 42
6.1 Welke conclusies kunnen worden getrokken aan de hand van de beoordelingsaspecten? ... 43
6.1.1 Diagnosestellen (veranderconcept) ... 43
6.1.2 Veranderingstrategie vaststellen (interventiemethode)... 43
6.1.3 Ontwerpen en ontwikkelen (Veranderaanpak)... 43
6.1.4 Implementeren, incorporeren en borgen ... 44
6.1.5 Evaluatie en stabilisatie ... 44
6.1.6 Tabel beoordelingsaspecten en conclusies ... 45
6.2 Verbeterpunten veranderstappenplan... 45
6.2.1 Diagnose... 45
6.2.2 Veranderingstrategie. ... 45
6.2.3 Ontwerpen en ontwikkelen (Veranderaanpak)... 46
6.2.4 Implementeren, incorporeren en borgen ... 46
6.2.5 Evaluatie en stabilisatie ... 46
V
V
V
V
OORWOORDOORWOORDOORWOORDOORWOORDHet schrijven van een scriptie is een onderdeel van de afronding van de studie Bedrijfskunde gevolgd aan de AOG (gelieerd aan de Rijksuniversiteit Groningen). Toen ik aan de opleiding begon in 2001 kon ik niet vermoeden hoeveel energie en tijd er geïnvesteerd moesten worden. Alhoewel ik na de zomer van 2003 ben begonnen met de afronding (doorstart in 2004), moet ik constateren dat het schrijven van een scriptie in combinatie met een baan en diverse onvoorziene persoonlijke omstandigheden meer van me heeft gevergd dan ik tevoren heb kunnen in schatten.
Het schrijven van deze scriptie heeft daardoor langer geduurd dan ik oorspronkelijk gepland had. Doordat het meer tijd gekost heeft deze scriptie tot een eind te schrijven moet ik hier vermelden dat gedurende mijn ‘schrijf’-periode de naam van het Academisch Ziekenhuis Groningen is gewijzigd in Universitair Medisch Centrum Groningen.
Daar waar de naam AZG staat, dient in deze scriptie dan ook de naam UMCG gelezen te
worden. Weliswaar betekent deze naamsverandering uiteindelijk in de nabije toekomst ook een nieuwe organisatievorm maar deze nieuwe vorm heeft (nog) geen invloed op de inhoud van het in de scriptie opgenomen onderzoek.
Een woord van dank ben ik verschuldigd aan mijn omgeving, mijn collega’s, mijn vrienden, mijn familie en in het bijzonder mijn zus Annemarie die meer dan eens met veel geduld mijn klaagzang aanhoorde en steeds voor mij beschikbaar bleef.
Mijn studiegenoten Theo Horjus, Cees Dingemans en Maaike Hiemstra hebben mij enorm tijdens dit traject gesteund, waarvoor mijn oprechte dank.
Rudi Hilberts bedank ik voor zijn support tijdens mijn zoektocht naar informatie binnen het AZG (UMCG) en uiteraard ook voor zijn adviezen.
Ik dank uit de grond van mijn hart Ton de Leeuw, die geheel spontaan het begeleiderstokje in 2004 overnam. Hij heeft enorm veel tijd en energie in mij geïnvesteerd, wist me steeds weer op te beuren en heeft me altijd het gevoel gegeven dat ik de eindstreep wel zou halen. Deze onvoorwaardelijke steun (verbaal en non verbaal) heeft absoluut bijgedragen aan het bereiken van die eindstreep.
Jane Verhagen wil ik bedanken omdat mede door haar bemiddeling Ton de Leeuw het
begeleiderstokje overnam. En natuurlijk omdat zij altijd klaar stond met een vriendelijk woord en welgemeende interesse.
En dan wil ik mijn 2e begeleider Heleen van Peet bedanken. Zij is het gehele traject steeds, vaak op de achtergrond, voor mij beschikbaar gebleven. Ze heeft me van raad en advies gediend, zeker op het allerlaatste moment. Mede door de vlotte en spontane bereidheid op het laatste moment van Heleen is het mogelijk geweest dat ik mijn scriptie kon afronden.
In de gehele periode van de studie heb ik me in meer dan één opzicht ontwikkeld. De laatste 1.5 jaar heb ik geleerd wat een eenzaam traject afstuderen is en welke confrontatie dit oplevert met jezelf. Het rendement van dit lange afstudeertraject ervaar ik nu in de vorm van een verrijking van mijn persoonlijkheid: pluriform kijken vanuit mezelf naar mezelf.
S
S
S
S
AMENVATTINGAMENVATTINGAMENVATTINGAMENVATTINGHet Academisch Ziekenhuis Groningen (nu Universitair Medisch Centrum Groningen) moet net als vele andere organisaties continue afstemmen op de bewegingen in de omgeving. Van diverse zijden wordt invloed uitgeoefend op het AZG te denken valt aan de overheid, de zorgverzekeraars en natuurlijk de patiënten.
Dit maakt dat het AZG zich steeds moet bezinnen of de gekozen organisatiestructuur en de gehanteerde werkwijzen nog wel passen bij deze omgevingsdynamiek.
In 1998 is een eerste grote reorganisatie aangekondigd binnen het AZG en specifiek binnen het directoraat Servicefaciliteiten, de Facilitaire Dienst.
Dit onderzoek gaat in op het veranderingsproces binnen het cluster Bedrijfsvoering, onderdeel van de Facilitaire Dienst. Een cluster, dat werd samengesteld uit meerdere voorheen
zelfstandige onderdelen. Eén van de doelen die door deze verandering moest worden
gerealiseerd was een integrale dienstverlening waarbij de behoefte van de klant centraal kwam te staan. Dit betekende voor de medewerkers naast een andere structuur ook een andere manier van denken en van doen.
Dit onderzoek gaat in op de mogelijke redenen waarom de reorganisatie binnen het cluster Bedrijfsvoering volgens de Clustermanager nog niet de gewenste resultaten opgeleverd heeft. Het veranderingsproces wordt bekeken op de doorlopen stappen in de praktijk en de
aanbevolen stappen vanuit de theorie waarbij de gewenste eindsituatie als basis geldt. Doelstelling
Doelstelling Doelstelling Doelstelling
De doelstelling van dit onderzoek (onderzoeksproduct) is het doen van aanbevelingen die alsnog kunnen bijdragen aan het realiseren van de gewenste eindsituatie van het cluster. Dus naast de realisatie van de nieuwe structuur ook de invoering en borging van de andere manier van denken en doen.
Vraagstelling Vraagstelling Vraagstelling Vraagstelling
Om bovenstaande doelstelling te bereiken, is de volgende vraagstelling voor dit onderzoek geformuleerd:
“Wat zijn de mogelijke verklaringen voor het (al dan niet) bereiken van de beoogde eindsituatie en wat betekent dit voor de verdere aanpak van dit veranderingsproces?” In dit onderzoek wordt aan de hand van een aantal bedrijfskundige theorieën bepaald welke beoordelingaspecten opgenomen moeten zijn in een veranderstappenplan.
Vervolgens wordt gekeken naar de praktijk, welke stappen zijn opgenomen in de “procedure AZG” en welke beoordelingsaspecten zijn hierin wel of niet opgenomen. Ook om aan te kunnen geven welke stappen er daadwerkelijk doorlopen zijn in het veranderingsproces van het cluster Bedrijfsvoering. De confrontatie tussen praktijkstappen en de theoretische
beoordelingsaspecten resulteert in conclusies en aanbevolen verbeterpunten. Conclusies van het onderzoek
Conclusies van het onderzoek Conclusies van het onderzoek Conclusies van het onderzoek
Uit het onderzoek blijkt dat de gehanteerde “procedure AZG” zich voornamelijk richt op het realiseren van het ontwerp en dat dit als eindproduct van de reorganisatie wordt beschouwd. Voorbijgegaan wordt aan een passende veranderstrategie die bij de ingrijpendheid van de verandering past. De planmatige aanpak die de “procedure AZG” eigenlijk is, met nadruk op de procedures en de regelgeving, past niet bij de fundamentele verandering die binnen het cluster gerealiseerd moet worden. Aspecten als leeromgeving, een projectmatige rol voor het
veranderteam, een reëel tijdspad, duidelijke begin- en eindpunten, tussentijdse
evaluatiemomenten en maar ook een stabilisatieperiode blijven buiten beschouwing. Deels verklaart dit waarom de beoogde eindsituatie nog niet is bereikt.
veranderstappenplan. En die wellicht hadden kunnen worden benut in de aanpak van het verdere veranderingsproces binnen het cluster Bedrijfsvoering in 2003. Een selectie uit de aanbevolen verbeterpunten:
1. Zorg voor een grondige analyse van de probleempunten.
2. Kies een ontwerp wat de mogelijkheden heeft deze probleempunten op te heffen. 3. Stem de veranderstrategie af op de ingrijpendheid van de verandering en op het te
realiseren ontwerp.
4. Betrek de medewerkers op functionele basis en laat hen hun eigen veranderpotentieel ontdekken en benutten
5. Kies een veranderaanpak die in kan spelen op de omgevingsdynamiek en de organisatiedynamiek (interacties tussen medewerkers)
6. Zorg voor een veranderteam dat projectmatig werkt en voldoende bevoegdheden en verantwoordelijkheden heeft.
7. Creëer voor de medewerkers een continue leeromgeving (leren te leren) zowel voor als tijdens en na het veranderingsproces (borgen nieuwe werkmethoden)
IIII
NLEIDINGNLEIDINGNLEIDINGNLEIDINGDat organisatieveranderingen noodzakelijk zijn is voor veel mensen wel duidelijk omdat de snelle ontwikkelingen in de maatschappij deze min of meer vereisen, maar reorganiseren lijkt in het Academisch Ziekenhuis Groningen (AZG) naast de primaire patiëntenzorg een tweede primair proces te zijn geworden. Veel reorganisaties volgen elkaar op en soms doorkruisen ze elkaar ook nog zodat er wel eens sprake lijkt te zijn van een jojo effect: het ene traject doet soms delen teniet die een ander traject juist probeert te ontwikkelen of te bereiken. Stilstaan en terugkijken, brengt geen vooruitgang. Reorganiseren dwingt in feite tot een aanpak waarin stappen worden uitgezet om het doel te bereiken waarbij de werkzaamheden “gewoon” door moeten blijven gaan. Een planmatige statische aanpak (zoals de reorganisatiecode AZG) kan houvast bieden, maar of dit automatisch leidt tot het behalen van de reorganisatiedoelen en tot het inbedden van de beoogde veranderingen in de organisatie is nog maar de vraag. De Facilitaire Dienst van het AZG bevindt zich sinds 1998 in een reorganisatieproces. Vier oorspronkelijke diensten Logistiek, Civiele dienst, Technische dienst en Onderwijscentrum zijn samengevoegd tot één Facilitaire Dienst. Een van de vijf clusters binnen deze dienst is het cluster Bedrijfsvoering, dat verantwoordelijk is voor de activiteiten die voor de bedrijfsvoering van het ziekenhuis van belang zijn. Hieronder vallen continue bewaking van gebouwen alsook belangrijke installaties en de energievoorziening.
Ook voor het cluster Bedrijfsvoering betekent de reorganisatie een omslag in werken: van verdeeld beheer naar integrale beheersing. Integrale beheersing houdt in coördinatie, controle en begeleiding waarbij het proces het uitgangspunt is en niet aard van de werkzaamheden. Dit heeft haar weerslag op de medewerker (veranderbereidheid) en de organisatie van de
samenhang in het werk.
Mijn keuze om onderzoek te doen bij het cluster Bedrijfsvoering heeft te maken met het feit dat volgens de clustermanager de reorganisatie moeizaam verloopt omdat de implementatie van anders werken langzaam gaat en naar het lijkt niet de gewenste resultaten oplevert. Ook speelt de samenstelling van dit cluster een rol in mijn keuze: het is samengesteld uit verschillende voorheen zelfstandige eenheden afkomstig uit een aantal groepen van de
Technische Dienst, Civiele Dienst, Beveiliging die steeds als zelfstandige eenheden (object- en vakgericht) hebben gefunctioneerd. Het is een gemêleerd gezelschap qua vakinhoudelijke achtergrond en ervaring.
Het onderzoek van deze scriptie gaat in op de mogelijke redenen waarom de reorganisatie binnen het cluster Bedrijfsvoering volgens de Clustermanager niet de gewenste resultaten oplevert. Het veranderingsproces wordt bekeken op doorlopen stappen in de praktijk en aanbevolen stappen vanuit de theorie waarbij de gewenste eindsituatie als basis geldt. De titel “veranderstappenplan: balanceren in een cirkel” heeft de volgende uitleg. In de beginsituatie wordt een duidelijk plan neergelegd waarin wordt aangegeven:
• de reden van de verandering (waarom?)
• de doelsituatie (waarheen?)
• het tijdspad (hoe lang?)
• het stappenplan (welke route?)
• betrokken medewerkers (of afdelingen) (wie?)
Dit zijn elementen die niet statisch zijn maar onderhevig zijn aan invloeden van buitenaf maar ook onderling elkaar beïnvloeden.
Gaandeweg veranderen zowel de mensen in het traject (spreken over veranderen doet veranderen) als wellicht het tijdspad en misschien zelfs de doelsituatie.
Op dergelijke momenten moet er opnieuw worden gebalanceerd tussen de verschillende
Even terug naar de uitgangssituatie om te “herijken”. Als uiteindelijk dan het “doel” in zicht komt staat er vaak al weer een nieuwe reorganisatie op stapel, zo ook in het AZG waar momenteel de gesprekken gaande zijn om de huidige structuur om te buigen naar een divisieachtige vorm. Kortom dan begint het rondje opnieuw…de cirkel is rond.
L
L
L
L
EESWIJZEREESWIJZEREESWIJZEREESWIJZERHoofdstuk 1 gaat in op de achtergrondinformatie en de probleemoriëntatie van het cluster Bedrijfsvoering: grove beschrijving van de organisatie en aanleiding tot het onderzoek. Hoofdstuk 2 gaat in op de probleemstelling en het plan van aanpak. Hierin wordt aangegeven wat het probleem is en langs welke weg dit probleem wordt verkend maar ook welke
instrumenten bij de verkenning worden gebruikt. Ik ga ik ervan uit dat er een probleemsituatie in 1998 gediagnosticeerd is, dat men aansluitend aan deze probleemsituatie een ontwerp heeft gemaakt. Verder ga ik ervan uit dat men met behulp van een aantal maatregelen dit ontwerp wilde realiseren. Het lijkt dat het beoogde ontwerp (eindsituatie) nog niet is gerealiseerd. Dat kan verschillende oorzaken hebben variërend van een niet slimme keuze van het ontwerp tot veranderkundige maatregelen (de veranderstappen) die niet geschikt waren om
oorspronkelijk bedachte eindsituatie te bereiken.
In mijn scriptie zet ik de laatstgenoemde mogelijkheid, de veranderstappen, centraal. In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op de oorspronkelijke organisatie en de doelorganisatie (oorspronkelijke ontwerp) en de verhouding tot de oorspronkelijke probleemsituatie (diagnose). Aan de hand van de interne documentatie wordt beschreven hoe de geplande veranderstappen (“procedure AZG”) er uit zag.
In hoofdstuk 4 wordt het veranderingsproces in een theoretisch veranderkundig perspectief geplaatst, welke stappen de theorie aangeeft voor een dergelijk veranderingsproces.
In hoofdstuk 5 worden de inzichten, verkregen in het vorige hoofdstuk, geconfronteerd met de stappen die werkelijk zijn doorlopen tijdens de reorganisatie van het cluster Bedrijfsvoering. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van de gehouden interviews en de interne documentatie. De (deel) conclusies worden in hoofdstuk 6 voorzien van aanbevelingen voor verbeterpunten die kunnen bijdragen aan het alsnog bereiken van de beoogde eindsituatie (oorspronkelijke ontwerp).
Begripsverklaring
In de tekst komen begrippen voor die onderstaande betekenis hebben in deze scriptie.
Veranderingsproces (of veranderingstraject): alle activiteiten die gericht zijn op het realiseren van de beoogde eindsituatie, de dynamische schakel tussen het heden (verleden) en de toekomst.
(Re)organisatie of organisatieverandering: een niet spontane verandering van een organisatie in een vooraf bepaalde richting die ingrijpt op samenwerkingspatronen in het werk en op de relaties met en tussen medewerkers verbonden aan de organisatie
Veranderstappen: de maatregelen die nodig zijn om te kunnen veranderen, de wijze waarop en de volgorde waarin deze worden uitgevoerd (planmatige aanpak)
Veranderplan: een plan waarin beschreven wordt wat de verandering inhoudt “de te realiseren eindsituatie”, voorzien van een tijdspad waarbinnen het veranderingsproces zich moet
voltrekken.
Fundamenteel veranderingsproces: dit houdt een verandering van het ontwerp (structuur) en een verandering van werken (in denken en doen) vergelijkbaar met een 2e orde verandering1. Een 2e orde verandering kenmerkt zich door veranderingen in machtsverhoudingen, belangen die spelen en de manier van denken en geeft de mate van ingrijpendheid van de verandering aan.
Een ingrijpende verandering: veranderingen die inwerken op samenwerkingsverbanden in het werk en op de relaties met de actoren die zijn verbonden met de organisatie.
1
A.C.J. de Leeuw, Bedrijfskundig Management, 2000 (p.504)
1
1
1
1
D
D
D
D
E ORGANISATIE EN E ORGANISATIE EN PROBLEEMORIENTATIEE ORGANISATIE EN E ORGANISATIE EN PROBLEEMORIENTATIEPROBLEEMORIENTATIEPROBLEEMORIENTATIE1.1 Het Academisch Ziekenhuis Groningen “stad in een stad”
Het Academisch Ziekenhuis Groningen (AZG) is een organisatie voor (academische)
patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs en opleiding. Het is het enige academische ziekenhuis in het noorden van het land en voor veel patiënten het eindpunt van verwijzing. Met ongeveer 7000 medewerkers en 1300 bedden is het AZG een van de grootste ziekenhuizen van
Nederland. In de bijlage zijn meer kengetallen opgenomen (bijlage 1)
Het AZG is een bedrijf dat volcontinue draait en daarom is het van belang dat zij te allen tijde kan terugvallen op de beschikbare faciliteiten (of in noodgevallen op alternatieven zoals een noodaggregaat).
Het AZG heeft als bijnaam ‘een stad in een stad’ vanwege de architectuur, de overdekte straten met poliklinieken, de duizenden medewerkers, patiënten en bezoekers, de vele eigen voorzieningen en de centrale ligging in de binnenstad van Groningen. Jaarlijks vinden hier tientallen (internationale) congressen plaats, er zijn winkels, een bankfiliaal en lunchrooms zodat de patiënten een beetje kunnen vergeten dat ze in het ziekenhuis liggen. Ook in de bouw is de invloed van de patiënt doorslaggevend geweest, Het AZG moet de zekerheid van een bankgebouw en de vriendelijkheid van een buurthuis uitstralen; niet het gebouw is dominant en bepalend maar de patiënten die er komen en de mensen die er werken. De locatie van het AZG, de huisvesting van poliklinieken op de begane grond, patiëntenkamers met uitzicht op de stad: alles is rondom de patiënt gebouwd. Deze filosofie heeft geleid tot een voor Europa uniek ziekenhuis.
Patiëntenzorg
Het is in eerste plaats een goed algemeen ziekenhuis waarin iedereen terecht kan voor de reguliere basiszorg. Basiszorg houdt in het diagnosticeren, vaststellen welke aandoening de patiënt heeft en het behandelen ervan.
Daarnaast is het AZG voor een aantal specifieke verrichtingen het enige adres in Noord Nederland voor de zogenaamde topklinische zorg. Dit houdt dat patiënten met zeldzame, moeilijk te diagnosticeren en moeilijk te behandelen aandoeningen hier terechtkunnen. Onder de topreferentiezorg vallen zeer specialistische zorg zoals orgaantransplantaties,
nierdialyse en traumatologie. Dit type zorg bestrijkt een verzorgingsgebied over grenzen heen. Medisch Specialisten die werkzaam zijn in andere ziekenhuizen kunnen voor advies of
specifieke hulp terecht bij de medici van het AZG.
Omdat niet elke ziekte te genezen is besteedt het AZG ook veel aandacht aan o.a. chronisch zieken, pijnbestrijding en het leven met beperkingen.
Opleidingsziekenhuis
Als academisch ziekenhuis heeft het AZG als taak artsen op te leiden tot medisch specialist. Alle opleidingen tot medisch specialist kunnen worden gevolgd in het AZG.
Daarnaast worden er in het AZG ook mensen opgeleid voor andere – soms nieuwe – functies in de zorgsector. Het AZG is in het kader van het schaarsteoffensief bezig extra veel mensen op te leiden voor functies die schaars zijn op de arbeidsmarkt, zoals Anesthesiemedewerkers. Onderzoek en Onderwijs
Op het gebied van onderwijs en onderzoek vervult het AZG een werkplaatsfunctie voor de Faculteit der Medische Wetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen. Bij deze
werkplaatsfunctie is sprake van een sterke interactie tussen patiëntenzorg, klinisch wetenschappelijk onderzoek en onderwijs.
Ook werkt het AZG continu aan nieuwe ontwikkelingen op het gebied van medische, verpleegkundige zorg en alle facetten die daarbij horen, wat zich ook uit in specifieke
1.1.1
Organisatie AZG
De ziekenhuisorganisatie is opgebouwd rondom de patiëntenzorg. In de organisatiefilosofie van het AZG staat de patiënt centraal. Het AZG streeft ernaar patiëntenzorg te leveren die nauw aansluit bij de behoeften van de patiënt. De patiëntenzorg die het AZG nastreeft heeft, naast de medische zorg, ook betrekking op de aandacht voor de organisatie van de patiëntenzorg. Dat betekent dus ook aandacht voor onder meer korte(re) wachttijden, op de patiënt
afgestemde correcte voorlichting en snelle berichtgeving.
De directe patiëntenzorgactiviteiten, het primaire proces, worden verricht door medische afdelingen. Elk medisch specialisme kent een afdeling waarvan de leiding bestaat uit een afdelingshoofd, een chef de clinique, een manager zorg en een manager bedrijfsvoering (voorheen genoemd beheerder, niet gerelateerd aan het cluster Bedrijfsvoering). In totaal bestaan er in het AZG circa 20 medische afdelingen.
Deze afdelingen worden ondersteund door diensten en faciliteiten die diverse werkzaamheden uitvoeren van het beschikbaar stellen van operatiekamers tot aan het versturen van een factuur. Ondersteunende voorzieningen voor de patiëntenzorg zijn ondergebracht in de zorgfaciliteiten en niet direct patiëntgebonden voorzieningen zijn ondergebracht in directoraten. In totaal bestaan er 9 zorgfaciliteiten en 5 directoraten. (zie bijlage 2a)
Een van de directoraten is het directoraat Servicefaciliteiten. Dit directoraat is verantwoordelijk voor een breed scala aan activiteiten dat er merendeels op gericht is het verblijf in het AZG voor patiënten, medewerkers en gasten zo aangenaam mogelijk te maken en de
AZG-organisatie in staat te stellen zich zo optimaal mogelijk te kunnen richten op de patiëntenzorg het primaire proces van het AZG. De dienstverlening verloopt veelal buiten het gezichtsveld van de patiënt/bezoeker/medewerker maar als er verstoringen optreden kunnen er ernstige belemmeringen optreden in het primaire proces van het AZG.
Het directoraat bestaat uit een Bureau Contractmanagement, vier ICT-diensten/bureaus, een Facilitaire Dienst en een afdeling Inkoop. (zie bijlage 2b)
1.1.2
Facilitaire Dienst
De Facilitaire Dienst verzorgt de facilitaire dienstverlening binnen het AZG Deze dienst verleent diensten op het gebied van onderhoud en technische bedrijfvoering, voeding, ontvangst en representatie en logistiek. Deze diensten zijn ondergebracht in vijf clusters (zie bijlage 2c) en in totaal zijn er circa 700 medewerkers werkzaam. Elk cluster bestaat uit meerdere teams met hun eigen klantengebied.
De verantwoordelijkheden van elk cluster zijn dat de functionele organisatie (vakinhoudelijk) goed verloopt en is afgestemd op de klantenorganisatie en dat de dienstverlening in het klantengebied de klantenorganisatie (integrale dienstverlening, regie) goed verloopt. Een van de clusters is het cluster Bedrijfsvoering waarin o.a. onderhoud en technische bedrijfsvoering als activiteiten zijn ondergebracht.
1.1.3
Cluster Bedrijfsvoering
Het cluster Bedrijfsvoering is verantwoordelijk voor de veiligheid van alle personen in en rondom het ziekenhuis en voor het dag en nacht (laten) functioneren van alle technische installaties. Hiervoor zijn continu medewerkers aanwezig die met hun kennis van de
verschillende technische processen er voor zorgen dat de patiëntenzorg ongestoord door kan gaan. De patiëntenzorg, het primaire proces, heeft in het ziekenhuis de hoogste prioriteit. De installaties die zich het dichtst bij de patiënt bevinden, mogen het minste last hebben van verstoringen en worden dus het meest intensief bewaakt en onderhouden. De mate van
onderhoud (frequentie inspecties en preventieve vervanging van onderdelen) aan installaties is gebaseerd op de risico’s die kunnen optreden (risicobeheer).
1.2 Probleemoriëntatie
De vraag die de clustermanager stelt: “Wat ging er mis in het veranderingsproces en hoe kunnen we dat oplossen of corrigeren?” is leidend voor het onderzoek en wordt verder uitgewerkt in hoofdstuk 2.
In dit praktijkonderzoek wordt nagegaan of het veranderingsproces (realisatietraject) aansluit bij het gekozen eindsituatie (diagnose en ontwerp) of dat er in het veranderingsproces stappen teveel of te weinig of niet zijn gedaan.
In dit onderzoek ga ik ervan uit dat er een probleemsituatie in 1998 gediagnosticeerd is, dat men aansluitend aan deze probleemsituatie een ontwerp heeft gemaakt. Verder ga ik ervan uit dat men met behulp van een aantal maatregelen dit ontwerp zou gaan realiseren.
Geconstateerd is dat het beoogde ontwerp nog niet gerealiseerd is. Meerdere oorzaken kunnen hieraan ten grondslag liggen bijvoorbeeld:
- dat het ontwerp niet slim gekozen is
- dat het ontwerp niet goed aansluit bij de probleemsituatie
- dat de veranderkundige maatregelen (de veranderstappen) niet geschikt waren om te komen tot de oorspronkelijk bedachte eindsituatie.
Zoals ook in de inleiding beschreven staan de veranderstappen in deze scriptie centraal. In dit hoofdstuk is de context van het cluster Bedrijfsvoering geschetst en is een indicatie gegeven van het waargenomen probleem. In het volgende hoofdstuk (2), wordt de
probleemstelling van het onderzoek in detail beschreven en wordt aangegeven welk plan van aanpak is gekozen om dit onderzoek uit te voeren.
2
2
2
2
P
P
P
P
ROBLEEMSTELLING EN PROBLEEMSTELLING EN PROBLEEMSTELLING EN PROBLEEMSTELLING EN PLAN VAN AANPAKLAN VAN AANPAKLAN VAN AANPAKLAN VAN AANPAKIn dit hoofdstuk wordt het probleem nader omschreven en wordt de verkenningsroute verduidelijkt. Het startpunt van een onderzoek is het raamwerk waarin het onderzoek nader wordt gedefinieerd, welke activiteiten worden ondernomen en welke definities gebruikt worden.
2.1 Object van het onderzoek
Het object van het onderzoek wordt gedefinieerd volgens Verschuren en Doorewaard2 als het fenomeen dat wordt bestudeerd en waarover uitspraken worden gedaan.
In dit onderzoek is het onderzoekobject het veranderingsproces binnen het cluster Bedrijfsvoering. Er is hier sprake van het evalueren van een interventie (namelijk de reorganisatie).
2.2 Onderzoek en onderzoeksstrategie
De vraag van de clustermanager “de praktische invulling van de reorganisatie stagneert, hoe kan het dat we niet staan in de beoogde eindsituatie?” is een vraag (vermoeden) naar de mogelijke oorzaken “het waarom en wat”.
Schematische weergave van de vraag van de opdrachtgever:
2
P.Verschuren en H. Doorewaard, Het ontwerpen van een onderzoek, 2000, (p.47)
Probleem situatie plus diagnose 1998 IST
Gekeken wordt naar een probleem zoals De Leeuw dit verwoordt “een probleem is een ongewenst verschil tussen het bestaande (gepercipieerde) en het gewenste systeem”3
“Er is sprake van een praktijkgericht (evaluatie)onderzoek waarbij ingegaan wordt op de wijze waarop het plan is uitgevoerd: zgn. procesevaluatie. Welke verschillen bestaan t.o.v. de beoogde eindsituatie en welke aanvullingen in het veranderplan zijn nog mogelijk, om bij te dragen aan de beoogde eindsituatie. In dit onderzoek worden data verzameld door middel van interviews met medewerkers van het cluster, werkzaam op verschillende hiërarchische niveaus, en het interpreteren van de bestaande (interne) rapporten en nota’s.”
2.3 Probleemstelling
Een probleemstelling bestaat, volgens Jonker en Pennink (2000)4, uit een doelstelling en een logisch daaruit afgeleide vraagstelling die samen vastleggen wat er onderzocht wordt, waarom er onderzocht wordt en welke randvoorwaarden er gelden. Het is een van de instrumenten om het onderzoek vorm te geven. Aangegeven wordt dat in een doelstelling wordt vastgelegd wat er in het onderzoek wordt gedaan en voor wie. Bovendien wordt aangegeven wat daar
waarschijnlijk uitkomt (kennis, een model, verbeteringsvoorstellen) en waarom dat voor betrokkenen relevant is. Deze ingrediënten geven samen richting aan het onderzoek. Inhoudelijk zal de vraagstelling kunnen worden opgesplitst in deelvragen.
Uitgaande van bovengenoemde definitie kan worden gesteld dat de probleemstelling van dit onderzoek als volgt kan worden verwoord.
”Binnen het cluster Bedrijfsvoering is een veranderingsproces (reorganisatie) gaande die nog niet de gewenste resultaten oplevert binnen het gewenste tijdspad.
De clustermanager vermoedt dat hier een aantal oorzaken aan ten grondslag liggen. In dit onderzoek wordt gekeken naar de mogelijke discrepanties tussen de huidige situatie en de gewenste eindsituatie, welke veranderkundige factoren hieraan ten grondslag liggen en de mogelijkheid deze factoren om te buigen naar aanvullingen in het veranderplan om alsnog de gewenste eindsituatie te realiseren.”
2.3.1
Randvoorwaarden van het onderzoek.
Hoewel het mogelijk is dat het nog niet bereiken van de beoogde eindsituatie andere oorzaken heeft (bijvoorbeeld het gekozen ontwerp) vallen deze buiten het bereik van deze scriptie. In deze scriptie wordt niet ingegaan op:
- De doorlopen processtappen van de gehele Facilitaire Dienst - De (politieke) keuze die ten grondslag ligt aan de reorganisatie - Het in 1998 gekozen ontwerp (al dan niet afgeleid van de diagnose) - De gekozen hiërarchische organisatievorm (samenstelling van het cluster)
Omdat de factoren die voor het veranderingsproces van belang zijn centraal staan (zie eerder, § 1.2) beperk ik me in deze scriptie tot het onderzoeken van het veranderingsproces binnen het cluster Bedrijfvoering, waarbij ik inzoom op de geplande, doorlopen en
aanbevolen (theoretisch) veranderstappen en hun relatie tot het (niet) realiseren van de beoogde eindsituatie.
Om dit los van alle situationele invloeden te kunnen onderzoeken beschouw ik de beginsituatie 1998 (IST) als gegeven om duidelijk te kunnen herleiden welke stappen ondernomen zijn om te komen in de SOLL situatie. De IST en SOLL situatie worden afgeleid uit de interne
documentatie. Uit de interviews wordt de huidige situatie (JETZT) van het cluster Bedrijfsvoering afgeleid. Daar waar in de interviews door de medewerkers opmerkingen gemaakt zijn over het ontwerp die op het raakvlak liggen tussen het ontwerp en het veranderingsproces worden deze slechts vermeld en niet verder onderzocht.
De JETZT situatie is de situatie op het moment van de start van het onderzoek uit deze scriptie (2003). In deze JETZT situatie is ten opzichte van de oorspronkelijke IST situatie wel een aantal zaken veranderd. Te denken valt aan het samenvoegen van de voorheen zelfstandige organisatie-eenheden, de vorming van 5 clusters, de vorming van beheerteams, het
3
A.C.J. de Leeuw Bedrijfskundige Management 2000 (p280) 4
risicobeheer, etc. Dit zijn allemaal veranderingen die onder de noemer invulling van de structuur (ontwerp) kunnen worden gevoegd of populair gezegd “het casco” staat er.
Het spreekt voor zich dat gaandeweg de reorganisatie van het cluster en de realisatie daarvan er andere visies zijn gekomen, die geïntegreerd zijn in het veranderingsproces.
2.3.2
Doelstelling van het onderzoek
Volgens Jonker en Pennink5 is de doelstelling van een onderzoek te definiëren als de
vastlegging van wat er in het onderzoek wordt gedaan, voor wie de mogelijke uitkomst is en de relevantie voor betrokkene (het onderzoeksproduct).
Het doel van deze scriptie is het doen van veranderkundige aanbevelingen die het realiseren van de beoogde eindsituatie mogelijk kunnen maken, door inzicht te geven in (mogelijke) veranderkundige onvolkomenheden die tijdens het veranderingsproces zijn opgetreden.
2.3.3
Vraagstelling van het onderzoek
Conform Verschuren en Doorewaard moet de vraagstelling sturend geformuleerd zijn6. De beantwoording van de centrale vraag (vragen) moet voldoende zijn om de doelstelling te bereiken en de antwoorden op de deelvragen geven samen antwoord op de centrale vraag waaruit ze zijn afgeleid.
Centrale vraag: Centrale vraag: Centrale vraag: Centrale vraag:
Wat zijn de mogelijke verklaringen voor Wat zijn de mogelijke verklaringen voor Wat zijn de mogelijke verklaringen voor
Wat zijn de mogelijke verklaringen voor het (al dan niet) bereiken van de beoogde het (al dan niet) bereiken van de beoogde het (al dan niet) bereiken van de beoogde het (al dan niet) bereiken van de beoogde eindsituatie en wat betekent dit voor de verdere aanpak van dit veranderingsproces? eindsituatie en wat betekent dit voor de verdere aanpak van dit veranderingsproces? eindsituatie en wat betekent dit voor de verdere aanpak van dit veranderingsproces? eindsituatie en wat betekent dit voor de verdere aanpak van dit veranderingsproces?
Deze centrale vraag valt uiteen in de volgende deelvragen
1. Wat was de diagnose van de probleemsituatie van het cluster Bedrijfsvoering? 2. Hoe zag het bij deze diagnose gekozen ontwerp (beoogde eindsituatie) er uit? 3. Welke veranderstappen zijn beschreven in de “procedure AZG” om de fundamentele
organisatie verandering te realiseren?
4. Welke beoordelingsaspecten zijn volgens de theorie van veranderkunde belangrijk bij fundamentele veranderingsprocessen?
5. Hoe kan het veranderingsproces van het cluster Bedrijfsvoering vanuit de gevonden beoordelingsaspecten worden beschreven en beoordeeld?
6. Welke conclusies kunnen worden getrokken uit de antwoorden op de vragen 4 en 5? 7. Welke aanbevelingen kun je doen op grond van deze conclusies?
2.4 Kernbegrippen.
In deze scriptie staat een aantal begrippen centraal.
- (Re)organisatie of organisatieverandering: een niet spontane verandering van een organisatie in een vooraf bepaalde richting die ingrijpt op samenwerkingspatronen in het werk en op de relaties met en tussen medewerkers verbonden aan de organisatie - Veranderingsproces: alle activiteiten die gericht zijn op het realiseren van de beoogde
eindsituatie, de dynamische schakel tussen het heden (verleden) en toekomst. - Veranderstappen: de maatregelen die nodig zijn om te kunnen veranderen, de wijze
waarop en de volgorde waarin deze worden uitgevoerd (planmatige aanpak)
- Veranderplan: een plan waarin beschreven wordt wat de verandering inhoudt “de te realiseren eindsituatie” voorzien van een afbakening in tijd.
- Fundamenteel veranderingsproces: dit houdt een verandering van het ontwerp
(structuur) en een verandering van werken in (denken en doen). Vergelijkbaar met een tweede orde verandering7. Een 2e orde verandering kenmerkt zich door veranderingen in machtsverhoudingen, belangen die spelen en de manier van denken en geeft de
5
J.Jonker en B.J.W Pennink, De Kern van Methodologie, 2000 (p.11) 6
P.Verschuren en H. Doorewaard, Het ontwerpen van een onderzoek, 2000, (p.67) 7
mate van ingrijpendheid van de verandering aan.
De begrippen hebben gemeen dat zij allen een beweging uitdrukken: het veranderen van een beginpunt naar een vooraf bepaald eindpunt. In deze scriptie wordt de theorie van
veranderkunde aangewend om te bepalen welke aspecten van belang zijn om een (fundamentele) verandering te realiseren.
De organisatiekunde literatuur wordt gebruikt als hulpmiddel bij het beschrijven van de IST en SOLL situatie.
In het volgende hoofdstuk wordt beschreven hoe de reorganisatie van het cluster Bedrijfsvoering is geïntroduceerd, is beschreven en (op papier) is geïmplementeerd.
3
3
3
3
N
N
N
N
ADER BEKEKENADER BEKEKENADER BEKEKENADER BEKEKEN::::
OORSPRONKELIJKE DIA OORSPRONKELIJKE DIA OORSPRONKELIJKE DIA OORSPRONKELIJKE DIAGNOSE EN ONTWERP GNOSE EN ONTWERP GNOSE EN ONTWERP GNOSE EN ONTWERP3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de oorspronkelijke diagnose van de probleemsituatie (IST) van het cluster en de daaraan gekoppelde gekozen eindsituatie (SOLL) om helder te
beschrijven welke verschillen te overbruggen waren en welke stappen men heeft ondernomen om de verandering te realiseren.
De volgende deelvragen worden beantwoord in dit hoofdstuk:
1. Wat was de diagnose van de probleemsituatie van het cluster Bedrijfsvoering? 2. Hoe zag het bij deze diagnose gekozen ontwerp (beoogde eindsituatie) er uit? 3. Welke veranderstappen zijn beschreven in de “procedure AZG” om de fundamentele
organisatie verandering te realiseren?
Aan de hand van de interne documentatie wordt beschreven wat men beoogd heeft met de reorganisatie van de Facilitaire dienst en het cluster Bedrijfsvoering in het bijzonder en de beoogde veranderstappen om dit veranderingsproces te realiseren.
3.2 Aanleiding tot reorganiseren Facilitaire Dienst
In het reorganisatieplan Directoraat Servicefaciliteiten8 is uiteengezet hoe de nieuwe organisatiestructuur is opgebouwd. Specifiek wordt daarin aandacht geschonken aan de Facilitaire Dienst en hoe deze gestalte krijgt.
Aanleiding tot de reorganisatie was de behoefte om de dienstverlening van de verschillende organisatie onderdelen beter op elkaar af te stemmen en in de dienstverlening een grotere rol voor de klant te creëren. Veel onderdelen werkten slecht samen en stelden vaak hun eigen belang boven het gezamenlijke AZG belang. In de loop der jaren waren zo een aantal
koninkrijkjes ontstaan die ieder voor zich precies wisten wat de klant wilde “men bepaalde zelf wat goed was voor de klant”. De dienstverlening was niet afgestemd op de behoefte die de klant had, daarnaast moest de klant zelf diverse loketten af om een gewenste dienst “samen te stellen”.
Uiteindelijk moet de reorganisatie bewerkstelligen dat de dienstverlening meer klantgericht wordt (gebaseerd op de vraag van de klant) en een betere onderlinge afstemming ontstaat zodat de klant integrale dienstverlening (als één geheel) van de Facilitaire Dienst kan
verwachten. De klant hoeft dan zelf niet meer de diverse loketten af om zijn gewenste dienst samen te stellen.
Klantgerichtheid (vraaggestuurd) betekent dat meer prioriteiten gelegd worden bij kwaliteit, coördinatie, integratie, doelmatigheid en transparantie van de dienstverlening zodat optimale ondersteuning van het primaire proces mogelijk wordt en de klant daarvan kan profiteren. Onder klanten worden verstaan de patiënten, medewerkers, gasten en de (medewerkers van de) interne organisatie.
Het AZG is een volcontinu bedrijf waarbij de dienstverlening altijd ongestoord moet verlopen vanwege het continue karakter van het primaire proces. Verstoringen kunnen ernstige
8
belemmeringen in het primaire proces tot gevolg hebben.
De betrouwbaarheid en de kwaliteit van de dienstverlening en ook de manier waarop de dienstverlening aan de klant wordt gepresenteerd is essentieel. De manier waarop de dienstverlening op de achtergrond is georganiseerd is hieraan ondergeschikt en dit kan zich ook veelal buiten het gezichtsveld van de klant afspelen.
Binnen de Facilitaire Dienst zijn de medewerkers gezamenlijk verantwoordelijk voor een goede dienstverlening. Vanwege de overzichtelijkheid is de Facilitaire Dienst opgedeeld in 5 clusters. Elk cluster heeft een klantengebied bestaande uit afdelingen, diensten, faciliteiten.
Klantengebieden zijn geografisch zoveel mogelijk aanééngesloten dat wil dit zeggen dat de klanten of op dezelfde verdieping of in hetzelfde gebouw gehuisvest zijn. Binnen deze klantengebieden zijn complete AZG onderdelen ondergebracht en voor de klant is er één aanspreekpunt, de clustermanager (zie bijlage 3). Elk cluster kent een clustermanager die verantwoordelijk is voor de functionele organisatie (het reilen en zeilen binnen zijn cluster) en de klantenorganisatie (klantengebied).
De klant kan voor het integrale pakket aan dienstverleningen terecht bij de clustermanager, daar kan hij de “vraag” neerleggen zodat de clustermanager zorg kragen dragen dat deze vraag op de juiste plek terecht komt. De clustermanager is het verantwoordelijke
aanspreekpunt en hij vertaalt de vraag van de klant naar zijn taakgebied(en). Iedere
clustermanager kan daarbij een beroep doen op de collega clustermanagers. De klant kan of mag dus niet meer worden doorverwezen. Op deze manier wordt een integrale manier van werken en denken nagestreefd waarbij de klant en de kwaliteit van dienstverlening voorop staan.
Op basis van afspraken tussen klant en Clustermanager wordt de dienstverlening binnen een klantengebied vormgegeven, daardoor wordt duidelijkheid aan zowel de klant als de
medewerkers van de Facilitaire Dienst verstrekt. Op basis van evaluaties worden deze afspraken jaarlijks herzien (o.a. past het nog bij de wens van de klant en past het binnen de kaders van de Facilitaire Dienst?).
3.3 Cluster Bedrijfsvoering anno 1998 (diagnose probleemsituatie)
In deze paragraaf wordt in gegaan op deelvraag 1 “Wat was de diagnose van de probleemsituatie van het cluster Bedrijfsvoering?”Het cluster Bedrijfsvoering heeft als oorsprong een aantal installatiegerichte groepen uit de Technische Dienst en de Civiele Dienst. Om een idee te geven uit welke groepen de
medewerkers komen en welke vakinhoudelijke oriëntatie zij hebben (hadden) volgt hieronder een opsomming. 9
Vanuit de voormalige Technische Dienst: - Onderhoud regelinstallaties - Onderhoud gebouwinstallaties - Onderhoud sterk/zwakstroominstallaties - Technische bedrijfsvoering - Energiecentrale - Sleutelbeheer voormalig
Vanuit de voormalige Civiele Dienst: - Beveiliging
De meeste activiteiten zijn gericht op het onderhoud van technische installaties en op het bevorderen van de veiligheid in en rond de AZG-gebouwen.
De organisatie was vooral gericht op het verhelpen van verstoringen en kwam nauwelijks toe aan preventief onderhoud. Preventief onderhoud verliep vaak traag en over veel schakels veelal zonder terugkoppeling en onderlinge afstemming. Daarnaast was het onderhoud niet afgestemd op het noodzakelijke niveau voor het primaire proces en was ook niet gerelateerd aan gestructureerde werkprocessen van inspectie – onderhoud - storingsanalyse. 10
Verstoringen werden onsamenhangend en op éénmalige basis aangepakt en opgelost,
waardoor tijd, energie en expertise onnodig werden aangewend (door meerdere medewerkers werd aan dezelfde klus gewerkt zonder dat men het van elkaar wist). De activiteiten waren
9
Reorganisatieplan Directoraat Servicefaciliteiten, april 1998 10
ondergebracht op basis van vakmanschap en niet op basis van de samenhang in processen. Ook de organisatorische samenhang was niet aanwezig, namelijk hiërarchisch verspreid over meerdere diensten (Technische Dienst, Civiele Dienst).
Het nieuwbouwproces heeft een ook grote invloed gehad op de werkwijze en de positionering van de technische groepen. Door het objectgerichte werken en de gebrekkige afstemming, tussen projecten (bouw en verbouw) en onderhoud zijn in toenemende mate knelpunten ontstaan. Door de nieuwbouw kwamen er veel nieuwe systemen waarvoor de beheer- en onderhoudswerkzaamheden uitbesteed werden omdat er onvoldoende capaciteit en/of onvoldoende expertise in eigen huis aanwezig was. Dit uitbestede werk was nauwelijks op structurele wijze geregeld en vaak werd de regievoering daarover ook uitbesteed. Hierdoor was er geen zicht op welke werkzaamheden waar belegd waren, onder welke condities en binnen welk tijdsbestek de uitvoering plaatsvond.
Beheer en preventie vonden onvoldoende en onsamenhangend plaats en was zeer technisch gericht. Een totaal overzicht over de (technische) systemen ontbrak, waardoor ook niet kon worden ingecalculeerd welke (neven)effecten verstoringen hadden op ziekenhuis(onderdelen). Naast de al genoemde factoren heeft ook de toename van de techniek en de daaraan
gekoppeld nieuwe regelgeving tot minder aandacht voor het effect van de dienstverlening geleid, men was meer gericht op de productie van de dienst en er was minder aandacht voor de uiteindelijke doelgroep van de dienst (klant). De afstemming op de behoeften van de klant kwam niet of nauwelijks voor.
Voor een ongestoorde bedrijfsvoering is het van belang dat onderhoud van samenhangende processen en beheer in hun geheel resultaatgericht beheerd worden. Op deze wijze kan efficiënt ingesprongen worden op de eventuele verstoringen die de clustergrenzen overschrijden, daarbij kan rekening worden gehouden met (neven)effecten van deze
verstoringen op andere processen. Taken en verantwoordelijkheden van het cluster moeten voor de resultaatgebieden eenduidig worden bepaald om het doel van de nieuwe organisatie te kunnen realiseren.
Samenvattend zouden onderstaande knelpunten opgelost moeten worden in de “reorganisatie”:
- Ondermaats preventief onderhoud: werkzaamheden zijn vooral gericht op verhelpen van verstoringen
- Inefficiënte werkwijze: onsamenhangend en op eenmalige basis met veel tijdverlies en onnodige inzet expertise
- inhuren van externe capaciteit en expertise t.g.v. objectgericht werken en ontbreken van afstemming over nieuwe werkzaamheden en bijbehorend kennisniveau
- klantgerichte dienstverlening (enkel productiegericht) en binnen het cluster betere afstemming werkzaamheden
- aandacht voor resultaatgericht beheer en preventie
3.4 Cluster Bedrijfsvoering: het gekozen ontwerp
In deze paragraaf wordt ingegaan op deelvraag 2 ”Hoe zag het bij deze diagnose gekozen ontwerp (beoogde eindsituatie) er uit?”
Organisatiedoelen11 12 voor het cluster Bedrijfsvoering:
- Verantwoordelijkheid voor de gehele infrastructuur. Dit betekent een inzichtelijk overzicht over de verschillende (technische) systemen en dat de regiefunctie bij
wijzigingen/toevoegingen in die systemen altijd binnen het cluster ligt.
- Risicomanagement en –beheer liggen aan de basis van onderhoudseisen en modificaties. Bij het vaststellen van de risico’s en de eventuele verstoringen is afstemming met de klanten en met de opdrachtgever van essentieel belang om inzicht te verkrijgen welke processen een (neven)effect hebben op de patiëntenzorg.
In dat krachtenveld worden de normen vastgesteld waaraan de infrastructuur moet voldoen. De risico's zijn tweeledig: het primaire proces kan worden verstoord en aan de eigendommen van het ziekenhuis kan schade worden toegebracht.
- Het resultaat van een proces (bijvoorbeeld een aangenaam klimaat) heeft prioriteit. Binnen het cluster moet daarom een omslag worden gemaakt van vakgericht denken naar meer procesmatig en proactief denken.
- Klantencontacten verlopen via de clustermanager, zij stemmen het dienstverleningspakket en de grenzen af inclusief het risicobeheer. Onderhoudswerkzaamheden zullen met de klant worden doorgesproken op risico’s planning en mogelijke overlast. Voor de klant duidelijk herkenbare aanspreekpunt (korte lijnen) en ketenverantwoordelijkheid op één plaats - Professionele ondersteuning bij verstoringen, juiste uitwisseling van informatie tussen
partijen zodat adequaat kan worden gereageerd. Inrichting van de organisatie:
- Op basis van de processen: medewerkers worden in procesgerichte (dynamische) teams ingedeeld en niet meer naar vakgebied (functioneel). Processen waar het cluster voor zorgt: klimaatbeheer, energiebeheer, waterbeheer, beheer technische netwerken, gassenbeheer, elektrotechnisch beheer en beheer van transportinstallaties.
- Integrale verantwoordelijkheid voor het proces bij het team binnen de gestelde kaders van het clustermanagement.
- Oriëntatie op de output van het proces in plaats van componenten, die de regiefunctie bij onderhoud/modificaties vergemakkelijkt.
- Teams moeten voldoende deskundigheid hebben om het proces te kunnen overzien en de afhankelijkheden tussen de verschillende schakels te herkennen.
- Medewerkers zullen meer gericht zijn op de organisatie en de regie van het onderhoud dan dat zij zelf technische werk verrichten, dit betekent een ommekeer in de balans (meer denken dan doen).
- Ter ondersteuning van het primaire proces zijn uit de beheerteams 24 uur per dag medewerkers aanwezig (multidisciplinaire aanpak)
Het cluster Bedrijfsvoering heeft in totaal 95 fte tot haar beschikking om de werkzaamheden te vervullen en kent naast de clustermanager (1.0 fte13)
Projectcoördinator tijdelijk (1.0 fte)
Ondersteuning van de clustermanager bij de doorvoering van het veranderingsproces (begeleiding en sturing) dit is een tijdelijke functie.
Beheerteams (61.0 fte)
Verantwoordelijk voor het functioneren van systemen, installaties en een veilige omgeving. Zij worden grotendeels aangestuurd door Risicobeheer op basis van de gegevens die uit de
risicoanalyses zijn gehaald. Onderhoudteams (11.0 fte)
Een ondersteunende groep vakinhoudelijke deskundige medewerkers die zelf werkzaamheden uitvoeren en bij verstoringen snel ingeschakeld kunnen worden.
Risicobeheer (21.0 fte) 11
Discussienota Reorganisatie Facilitaire Dienst, maart 2000 12
Plan van uitvoering deelorganisaties Facilitaire Dienst, november 2000 13
Risicobeheer heeft een strategische en een operationele taak. De strategische taak betreft het verzorgen van risicobeheer op basis van gegevens die voortkomen uit eisen van gebruikers, inspecties, onderhoud- en storingsanalyses. Het gaat hierbij dus specifiek om
systeemverstoringen en calamiteiten. Deze analyses worden vertaald in programma’s voor planmatig beheer en onderhoud van de apparatuur die van belang is voor de vitale
bedrijfsprocessen (technische infrastructuur en installaties). De beheerteams geven hieraan uitvoering. Voorbereiding, planning, coördinatie en voortgangsbewaking van de activiteiten van de cluster vindt binnen risicobeheer plaats. Dit moet leiden tot overzicht over alle processen en inzicht in de relatie van een proces met de directe zorg.
De centrale meldkamer is het operationele deel van risicobeheer. Bewaking en monitoring van systemen, installaties en gebouw geschiedt vanuit de Centrale Meldkamer. Verstoringen worden gemeld bij de centrale meldkamer, zij moeten voor deze verstoring een oplossing bieden en de melding komt uiteindelijk weer terecht bij Risicobeheer.
Alle groepen werken onder leiding van de clustermanager en hebben ieder een eigen rol en verantwoordelijkheid. Als geheel zijn de groepen verantwoordelijk voor het leveren van de afgesproken prestaties. Dit betekent dat iedere groep naast de eigen taken en
verantwoordelijkheden nadrukkelijk verantwoordelijk is voor de afstemming hiervan met de andere teams, de andere clusters binnen de Facilitaire Dienst, met gebruikers en met leveranciers.
De verandering voor het cluster houdt een fundamentele verandering in die zowel de inhoud van de werkzaamheden als de organisatiestructuur wijzigen. De beschreven doelen en de inrichting geven aan dat de functionele indeling van de voormalige diensten wordt losgelaten en dat de processen centraal staan. De vakgerichte groepen worden vervangen door
multidisciplinaire teams waarin de kennis en kunde nodig voor het resultaat van het proces gebundeld zijn.
3.5 Reorganisatiecode AZG
In deze paragraaf wordt de deelvraag 3 “Welke veranderstappen zijn beschreven in de “procedure AZG” om de fundamentele organisatie verandering te realiseren?” nader uitgewerkt.
Alle organisatieveranderingen in het AZG worden volgens een “procedure AZG” doorlopen, onder de noemer reorganisatiecode AZG14. De principes bij een reorganisatie volgen uit de Reorganisatiecode AZG en het Sociaal Beleidskader AZG.
De belangrijkste elementen daaruit zijn: - Mens volgt functie
- Registratie van voorkeuren
- Geen gedwongen ontslagen
De reorganisatiecode heeft tot doel om een goede heldere procedure te schetsen en aan te geven langs welke weg de besluitvorming plaatsvindt. Ook de wijze waarop medewerkers in dit proces worden betrokken wordt hierin beschreven. Een onderscheid wordt gemaakt naar ingrijpende en minder ingrijpende organisatieveranderingen of deelreorganisaties. De zwaarte van de procedure is hierop afgestemd.
Onder een reorganisatie wordt verstaan een ingrijpende organisatieverandering die de
zeggenschap van de decentrale leiding te boven gaat, de Raad van Bestuur (RvB) beslist en de Ondernemingsraad (OR15) heeft adviesrecht.
De lichte procedure geldt bij minder ingrijpende reorganisaties of deelreorganisaties. In
principe neemt het afdelingsbestuur/diensthoofd de beslissing over de inrichting van de nieuwe (werk) organisatie, na het advies door het Vertegenwoordigend Overleg (VO16).
De reorganisatiecode van het AZG omvat de stappen van het reorganisatietraject, deze moeten formeel worden doorlopen variërend van advies van de VO’s naar een door de RvB
14
Reorganisatiecode AZG, februari 1996 15
OR= Ondernemingsraad het centrale medezeggenschapsorgaan van het AZG 16
vastgestelde organisatiestructuur met goedgekeurde en gewaardeerde functiebeschrijvingen voor alle medewerkers.
De reorganisatiecode fungeert als een model en biedt een houvast voor een zorgvuldige procedure van inspraak en besluitvorming. In deze code is sprake van een fasenmodel, per fase wordt aangegeven welke voorstellen en welke aandachtspunten van belang zijn.
• Voorfase: oriëntatie en vooronderzoek. Besluitvorming door de Raad van Bestuur
• Startfase: voornemen tot reorganisatie wordt gemeld bij de OR onder vermelding van doel en aanleiding, welke afdeling/dienst; reorganisatie coördinatie en begeleidingscommissie
• Planvormingfase: reorganisatieplan en reorganisatieraamplan (meerdere afdelingen) voorleggen aan leidingen bespreken met medewerkers en VO.
• Besluitvormingsfase: (principe)besluit door RvB na advies van OR over de reorganisatie.
• Uitvoeringsfase: inventarisatie consequenties functies en/of rechtspositie van medewerkers.
• Einde: eindrapportage en eventuele evaluatie.
In het veranderingstraject van het cluster is onderscheid gemaakt tussen het formele planbare traject zoals hiervoor beschreven en het ontwikkelingstraject. Het doel van dit laatste traject is medewerkers te ondersteunen bij de verandering in het werken, of te begeleiden in een
herplaatsingtraject. Dit is geen star of vrijblijvend traject en omvat ondermeer de ordening van de aandachtpunten die behaald moeten worden17:
- Integrale aanpak: afstemming op de verwachtingen van de klant, elkaars werk en werk van andere diensten. Hieraan kunnen ondermeer bijdragen interne communicatie voor een betere afstemming, een introductieprogramma zodat medewerkers elkaar kunnen vinden, trainingen om (de kwaliteit van) samenwerken te realiseren. Allen met het doel om de afstemming beter te laten verlopen tussen de teams onderling en tussen de teams en andere organisatieonderdelen.
- Transparantie: overzichtelijkheid, duidelijkheid, helderheid en toetsbaarheid. Realistisch en haalbare afspraken. Meer en ruimer verkrijgbare management informatie om te kunnen bijsturen: informatieverstrekking, terugkoppeling en monitoren van klantopdrachten (processen). Basisafspraken met de klant vastleggen en daarover controle en mogelijke bijsturen: krijgt de klant wat is beloofd? Coachende rol van de leidinggevende bij de implementatie van de nieuwe werkwijze, opstellen van begeleidingsplannen waarin opleiding, ontwikkeling, coaching en beoordeling zijn opgenomen.
- Professionaliteit: vakmanschap en het vermogen om over de vakgrenzen te kijken dat wil zeggen vakinhoudelijke kwaliteit en oog voor verwachtingen van de klant. Om betere afstemming te bewerkstelligen tussen de medewerkers van eigen dienst maar ook daarbuiten worden sociale vaardigheden belangrijker waarvoor een
personeelsontwikkelplan wordt gemaakt (samenwerken, luisteren, overleggen en onderhandelen). Ook de coaching vanuit de leiding levert hierin een bijdrage.
3.6 Conclusies
Uit het voorgaande blijkt dat het veranderingsproces binnen het cluster is beschreven en conform de reorganisatiecode AZG is ingezet. Echter zoals in de inleiding is beschreven, is gebleken dat de reorganisatie nog niet “gelukt” is omdat er nog geen sprake is van een veranderde wijze in werken zoals dat was beoogd. Om na te gaan of de reorganisatiecode in combinatie met het ontwikkeltraject een geschikte methode is geweest om dit fundamentele veranderingsproces (zowel vorm, inhoud als inrichting) te realiseren wordt in het navolgende hoofdstuk ingegaan op de theorie van veranderkunde. Daarin wordt gekeken welke aspecten volgens de theorie van veranderkunde belangrijk zijn bij fundamentele veranderingsprocessen.
4
4
4
4
V
V
V
V
ERANDERKUNDIG ERANDERKUNDIG ERANDERKUNDIG ERANDERKUNDIGP
P
P
P
ERSPECTIEFERSPECTIEFERSPECTIEFERSPECTIEFIn hoofdstuk 4 wordt ingegaan op wat de literatuur over veranderkunde aangeeft om een veranderingsproces succesvol te laten verlopen. Ingegaan wordt op veranderingsprocessen die net als bij het cluster Bedrijfsvoering een fundamentele verandering betekenen: zowel de
17
structuur als de manier van werken moet veranderen. Daarbij moeten ook aspecten als (doorloop) tijd en dynamiek van de omgeving belicht worden.
In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op deelvraag 4 “Welke beoordelingsaspecten zijn volgens de theorie van veranderkunde belangrijk bij fundamentele veranderingsprocessen?” Als uit de literatuur generaliserende instrumenten kunnen worden herleid zullen deze naast de “procedure AZG” (o.a. reorganisatiecode) en het ontwikkelingstraject worden gelegd. In hoofdstuk 5 worden deze confrontatie beschreven en beoordeeld, (deel)conclusies worden indien mogelijk getrokken en in hoofdstuk 6 verder uitgewerkt tot eventuele aanbevelingen voor verbeterpunten.
Veranderen is lastig niet alleen vanwege de complexiteit van een veranderingsproces, de interactie tussen de verschillende medewerkers in een ook organisatie maar ook vanwege de (planmatige) aanpak van veranderingsprocessen in een dynamische omgeving. Een planmatige aanpak gaat uit van een transitie van een organisatie van situatie A naar situatie B, waarbij zowel begin- als eindsituatie als een stabiel evenwicht beschouwd worden. Dit wekt de indruk dat een verandering van begin tot het eind in hapklare brokken kan worden opgedeeld en dat “succes” is verzekerd als de verandering conform dit stroomschema wordt uitgevoerd.
Om een veranderingsproces als successtrategie te kunnen benoemen komt er echter meer bij kijken dan alleen (bij)sturen en regelen om de veranderingsdoelen te bereiken. Externe krachten (omgeving) en interne krachten (groepen, individuen) beïnvloeden eveneens het veranderingsproces.
De eindsituatie is alleen als stabiel te beschouwen als het gaat om de beschrijving van de doelen, de weg er naar toe geeft aanleiding tot het (bij)sturen door onder andere mutaties in de omgeving, wisselingen van medewerkers, samenstelling van het “veranderteam” en de rol van de verandermanagers. Er zijn meerdere strategieën en methoden mogelijk om een veranderingsproces te realiseren. Aan de hand van 3 verschillende auteurs wordt in de navolgende paragrafen theoretische licht geworpen op een veranderingsproces. Aan het eind van de paragrafen worden de aspecten aangegeven die volgens de theorie in het
veranderingsproces van belang zijn.
4.1 Handboek Verandermanagement - A.J. Cozijnsen en W.J. Vrakking - 2003
Cozijnsen en Vrakking gaan in op het belang van het samengaan van organisatiekunde en veranderkunde in (organisatie)veranderingsprojecten. Daar waar de organisatiekunde richtlijnen geeft voor het “geschikte” organisatie ontwerp geeft de veranderkunde aan welke invoeringsmethode daarvoor effectief kan zijn. Cozijnsen en Vrakking veronderstellen dat (succesvol) veranderen mensenwerk blijft en dat ook de uitgangssituaties per organisatie verschillen. Bij een veranderingsproces stellen Cozijnsen en Vrakking dat er sprake is van elkaar min of meer opvolgende fasen. Op bepaalde momenten lopen deze fasen gelijktijdig en soms geleidelijk in elkaar over. De wat en de hoe vraag zijn bepalend voor de wijze waarop het veranderingsproces wordt vormgegeven. Bij de wat vraag kan men denken aan de ontwerpparameters. Met andere woorden hoe gaan we de organisatie “inrichten”. Bij de hoe vraag komt meer de structurering van het veranderingsproces aan de orde. Met anderewoorden op welke manier en in welke vorm kan bijgedragen worden aan dit proces. Cozijnsen en Vrakking volgen een min of meer volgordelijke weg en verdelen zo het veranderingproces in afgebakende fasen, waarbij het startpunt ligt bij de organisatiediagnose. Binnen het
veranderingsproces zijn meerdere fasen zijn te onderscheiden zoals ook in de volgende paragrafen wordt verwoord.
4.1.1
Diagnose stellen
De eerste fase in het proces behelst het blootleggen van wat er aan de hand is binnen de organisatie en welke oplossingen er voorhanden zijn en of er knelpunten bestaan of te
verwachten zijn bij deze oplossingen. De organisatiediagnose geeft de verandernoodzaak aan. Er zijn problemen geconstateerd met de huidige organisatie die niet (meer) past bij het
toekomstbeeld van het bedrijf. Deze diagnose kan op verschillende niveaus in de organisatie plaatsvinden, zodat helder kan worden welke systemen, processen en gedragingen er
wordt gemaakt van methoden uit de organisatie- en veranderkunde. De diagnose geeft richting aan hoe het functioneren van de huidige situatie verbeterd kan worden. Deze organisatiediagnose, waarin ook een kosten-batenanalyse opgenomen is, is een wezenlijk onderdeel van het gehele veranderingsproces en staat niet op zich. Mintzberg18 geeft aan dat de diagnose de discrepantie weergeeft tussen de IST en SOLL situatie, waarbij Harrison in zijn open systeembenadering (invoer, transformatie, uitvoer) dit aanvult met analyse naar
organisatieniveaus. Cozijnsen en Vrakking stellen daarbij dat voor het effectief functioneren van een organisatie de niveaus een goede samenhang met elkaar hebben. Ook geven zij aan dat naast het onderzoeken naar welke onderdelen er gediagnosticeerd kunnen worden, er diverse methoden zijn om de gegevens te verzamelen. Bij deze gegevensverzameling is het belangrijk dat vooraf bepaald wordt wat er “gemeten” moet worden zodat de diagnose ook een bruikbare uitkomst om de verandering in gang te zetten. Om de diagnose te completeren mag een analyse van de omgeving en van de interne organisatie niet ontbreken. Aan de hand van deze analyses worden de probleempunten geprioriteerd en afgezet tegen de SOLL situatie zodat met kan besluiten “welke punten” moet veranderen in relatie tot “wat”. Ook worden oorzaak en gevolg relaties vastgesteld waarop bijgestuurd dient te worden omdat onderling verbonden problemen niet gescheiden ontstaan. Cozijnsen en Vrakking benadrukken dat naast de aanleiding tot verandering en de niveaus van verandering, de aard van de verandering een wezenlijk onderdeel van de diagnose uitmaakt. De aard van de verandering valt uiteen in de mate van verandering, de reikwijdte, de geplande/spontane en geleidelijke/sprongsgewijze veranderingen. Reikwijdte betekent dat het gaat om de delen van de organisatie die met de verandering worden geconfronteerd (bv. een afdeling of alle organisatieonderdelen). Mate van de verandering gaat over ingrijpendheid van de verandering: klein is bv. Nieuw
samenwerkingsverband tussen 2 afdelingen en groot is de invoering van een nieuwe
organisatiestructuur met effect op de cultuur. Cozijnsen en Vrakking vullen de typeringen van veranderingen (Cummings) aan tot een viertal mogelijke (geplande) veranderingstypen die vooral ingaan op de geplande veranderingsprojecten.
Mate van Verandering: Incrementeel (1e orde verandering) Meervoudig (2e orde verandering) Totaalsysteem Grootschalig Groei en coördinatie tussen afdeling Heroriëntatie essentiële organisatiewijziging trigger: omgevingsfactoren R e ik w ij dt e v a n d e v e ra n de ri n g
Subsysteem Aanpassing: meer interne verbeteringen doorvoeren
Fundamenteel: interne ontwikkeling en externe omgevingsfactoren
Typen Veranderingen19
Nadat is vastgesteld tot welk type de verandering behoort en welke aard deze heeft, wordt gekeken op welk niveau(s) de verandering kan/moet plaatsvinden. Cozijnsen en Vrakking benadrukken de samenhang tussen niveaus, probleemgebieden en mogelijk interventies en de auteurs geven aan dat de diepte van de verandering grotendeels de complexiteit van de verandering bepaalt. In de diagnose moet volgens hen ook de verandercapaciteit, het functionele vermogen om te kunnen veranderen, worden meegenomen. Deze
verandercapaciteit spitst zich toe op de kennis in de organisatie en in het kennisdelen. Dit leervermogen (“leren te leren”) is een belangrijke schakel tussen mensen en kennis in het veranderingsproces van de organisatie. Naast het leervermogen speelt binnen de
verandercapaciteit de veranderbereidheid een grote rol. Deze veranderbereidheid zit veelal ingebakken in “weerstand” tegen de verandering. In de diagnose is het van belang te weten welke factoren de weerstand beïnvloeden, niet alleen aan de beginfase van het
veranderingsproces maar ook hoe deze weerstand zich tijdens het gehele proces zich kan manifesteren. Door dit te analyseren kan men tijdens het veranderingstraject adequaat hierop reageren en/of bijsturen. Het volledig willen elimineren van weerstand is een utopie er zullen altijd voor- en tegenstanders blijven van het ingezette traject. Cozijnsen en Vrakking verdelen weerstandsfactoren onder in 3 hoofdgroepen: psychologische barrières (emotioneel,
18 H. Mintzberg, Organisaties structureren, 2000
individueel), sociale en groepsbarrières en organisatorische barrières. Zij geven meerdere strategieën aan om met weerstand om te gaan waarbij ingespeeld wordt op de grootte van de groep en de mate van weerstand20. Dit impliceert dat er aan de hand van een type weerstand bij een type groep een min of meer passende strategie gekozen kan worden.
Naast het specifieke doel van de organisatiediagnose voor een veranderingsproces kan deze diagnose ook een instrument zijn dat van tijd tot tijd als een thermometer gebruikt wordt om de conditie van de organisatie te meten. Bij deze toepassing heeft de organisatiediagnose tot doel tijdig in te springen op kansen en/of bedreigingen voor het bestaansrecht van de
organisatie.
4.1.2
Visie en strategiebepaling
Nadat in de diagnose is vastgesteld waar het “probleem” ligt en op welk niveau er ingegrepen kan worden om tegemoet te komen aan de doelstelling die de organisatie heeft, dient de visie en de in deze situatie passende veranderingsstrategie te worden bepaald. Dit houdt ondermeer dat er een “her”ontwerp van de bestaande situatie dient te komen, die de transformatie
weergeeft van de IST naar de SOLL. De missie en de visie van de organisatie vertaalt zich in de strategie die er op gericht is dat dit ontwerp gecreëerd kan worden. Cozijnsen en Vrakking spreken van productieve spanning waarbij ontwerp en interactie een strategie laat ontstaan, dit draagt bij tot een symbiose tussen beheersdenken en culturele vernieuwing. Men spreekt dan van ontwerpen en ontwikkelen tegelijkertijd “kan de manager het vertrouwen krijgen en behouden om strategieprocessen te organiseren die ideeën laten ontstaan, wanneer de tijd daarvoor geboden is?”21.
De volgende paragraaf gaat in op ontwerpen en ontwikkelen: welke keus past bij de visie, de nieuwe situatie, de organisatie en de veranderbereidheid? De strategie die gekozen wordt, moet aansluiten op de diagnose maar evenzeer op de doelsituatie waar de organisatie naar toe wil, passend binnen de cultuur van de organisatie. Als de strategie bepaald is aan de hand van voorgaande ingrediënten kan gestart worden met invulling geven aan het ontwerp (de
structuur van de nieuwe organisatie). Ook in deze fase speelt weer een keuze element: hoe geven we de structuur vorm?
4.1.3
Ontwerpen en ontwikkelen
Uit de diagnose zijn diverse knelpunten (veranderconcept) naar voren gekomen en in de daaropvolgende fase is gekozen welke strategie gebruikt gaat worden om te komen tot de wenselijke SOLL situatie (veranderbesluit). Het streven moet zijn dat de structuur op de SOLL situatie moet passen. Uitgangspunt lijkt hierbij dat deze eindsituatie onveranderd blijft tijdens het gehele traject, echter de weg ernaar toe is vaak lang en brengt ook herziene inzichten en wellicht ook een ander beeld op de SOLL situatie.
Cozijnsen en Vrakking spreken van een vijftal ontwerpmethodieken22 waaruit enerzijds gekozen kan worden om het ontwerp vorm te geven anderzijds geven zij geen eenduidige voorkeur, behalve dan dat het een symbiose van deze vijf moet zijn. Zij geven aan dat het ontwerp (en de wijze waarop deze tot stand komt) aan moet sluiten op de
veranderdoelstellingen van de organisatie en dat het ontwerp door communicatie het noodzakelijke draagvlak moet creëren.
4.1.4
Implementeren, incorporeren en borgen.
Dit wordt door Cozijnsen en Vrakking als de moeilijkste stap bestempeld vanwege de
praktijkslag van het conceptuele deel (ontwerpdeel) naar de invulling van het ontwerp in de praktijk. Deze invulling van het ontwerp is onderhevig aan verschillende organisatie variabelen zoals cultuur, stijl van leidinggeven, bedrijfsprocessen en operationele processen waardoor medewerkers soms door de bomen het bos niet meer zien. In deze fase is het belangrijk dat er sprake is van herkenbaarheid zodat medewerkers makkelijker de link leggen van de oude naar de nieuwe situatie. Kortom implementeren is begrijpen wat voor wijzigingen in de praktijk plaatsvinden en hoe het gedrag aangepast kan worden aan die gewijzigde situatie. Daarbij
