Implementeren is een moeilijke stap binnen het gehele veranderingsproces omdat juist hierin de omslag van het ontwerp (conceptuele deel) naar de invulling in de praktijk moet
plaatsvinden: de eigenlijke verandering.
Herkenbaar expliciteren nieuwe vorm van werken
Cozijnsen en Vrakking39 wijzen op het belang van herkenbaarheid voor de medewerkers Herkenbaar moet worden welke wijzigingen in de praktijk moeten plaatsvinden.
Implementeren wordt door Cozijnsen en Vrakking omschreven als begrijpen welke wijzigingen in de praktijk plaatsvinden en hoe het gedrag aangepast kan worden aan die gewijzigde situatie. Hoe eerder de medewerkers een beeld hebben van wàt de verandering is en wàt die verandering betekent in de praktijk, des te meer energie er kan worden gestoken in het verruilen van oud door nieuw gedrag.
In de discussienota en in het plan van uitvoering wordt beschreven welke andere manier van werken nodig geacht wordt. Het gaat om het vervangen van functioneel ingedeelde
vakgerichte teams door procesgerichte teams waarin kennis en kunde gebundeld wordt met als resultaat dat er bijgedragen wordt aan integrale dienstverlening, die meer afgestemd is op de behoefte van de klant. Het gaan om de omslag naar procesmatig werken waarbij regie en beheer een meer centrale rol vervullen; inhoudelijke en organisatorisch een andere manier van werken.
Conclusie: zowel in de discussienota als in het plan van uitvoering wordt aangegeven welke andere manier van werken nodig geacht wordt binnen het cluster. Aangegeven wordt dat de regiefunctie bij het cluster ligt en gericht is op de output. De omslag in denken en doen die gemaakt moet worden is die van vakgerichtheid naar procesmatig en proactief. In de
interviews komt naar voren dat deze omslag wel is ingezet, maar dat de gelijktijdigheid van de reguliere werkzaamheden naast de nieuwe methodiek van werken meer tijd vergt om te
beklijven. Niet direct werden de voordelen gevoeld, men neigde naar “cultuurbehoud” en naar vasthouden bekende werkethos in de zin van “het werk wordt toch gedaan?”. Of het beeld van de andere manier van werken bij de medewerkers duidelijk is geworden valt te betwijfelen omdat in eerste instantie de diverse medewerkers een functieaanbod hebben geaccepteerd zonder dat men 100% wist wat de betreffende functie inhield en of hun eigen capaciteit hiervoor wel toereikend was.
Aan dit deelaspect is eigenlijk onvoldoende aandacht besteed als het gaat om de inhoudelijke andere manier van werken en de daarbij behorende consequenties.
Continue leeromgeving: leren door te doen (tweeslagleren of double loop learning) Het leervermogen van de organisatie moet continu gestimuleerd40 worden vooral in een
veranderingsproces. Medewerkers dienen te weten waarom een training gevolgd moet worden, welke relatie dit heeft met de verandering en wanneer ze dit in de praktijk kunnen brengen. Het gaat hierbij om het leervermogen van zowel de organisatie als de medewerker zelf: leren omgaan met veranderingen, deze leren vast te houden en zonodig zelf bij te (kunnen) stellen. Leren door te doen (double loop learning) blijft gedurende het gehele veranderingsproces een belangrijk onderdeel van functionele participatie aan het proces. Medewerkers blijven zo alert op nieuwe ontwikkelingen en mogelijke relevante verbeteringen.
Ook Van Peet en de Leeuw41 benadrukken het belang van leerprocessen bij zowel autonome als gestuurde veranderingen. Hoe ingrijpender de verandering (verandering in
machtsverhoudingen, bestaande belangen en bestaande cultuur) hoe meer leerprocessen bijdragen aan het succes van de verandering. Dit succes wordt mede bepaald door de cultuur als het gaat om de vorm van communicatie (open, gesloten, één of meer richtingen).
In de reorganisatiecode AZG staat over leren of leeromgeving niets vermeld. In de
discussienota staat dat er aanvullende trainingen op het gebied van sociale vaardigheden worden verzorgd en dat gestreefd wordt naar een passend (individueel)
personeelsontwikkelingsplan. Onduidelijk blijft of dit voor, tijdens of na het veranderingsproces plaatsvindt en ook of dit op eenmalige of continue basis is. Wel wordt duidelijk dat dit
gerelateerd is aan de nieuwe c.q. gewijzigde functie en niet aan de gewenste andere manier van denken en doen. Ook het gehanteerde principe “mens volgt functie” levert geen bijdrage aan de leeromgeving. In het plan van uitvoering wordt melding gemaakt van de mogelijkheid van opleidingen in het kader van de nieuwe functies. Dit heeft enkel betrekking op de nieuwe functie en lijkt een eenmalig karakter te hebben. Uit de interviews blijkt dat er veel
informatieworkshops zijn gehouden, veel energie is gestoken in interne opleiding
(inwerktraject andere functie). Uit de interviews blijkt verder dat de match tussen medewerker en functie(inhoud) niet gezocht is, met alle mogelijke consequenties voor de uitvoering van de functie. Uit de interviews blijkt niet dat er sprake is van een continue leeromgeving die “leren door te doen of leren te leren“ mogelijk maakt.
Conclusie: tijdens het veranderingsproces binnen het cluster is er wel aandacht besteed aan leren in de vorm van workshops, eenmalige opleiding en inwerktrajecten maar niet “leren door te doen” zoals door de theorie wordt aanbevolen. Ook wordt niet duidelijk of dit nu voor, tijdens of na het veranderingsproces heeft plaatsgevonden, wel duidelijk is dat het specifiek gerelateerd is aan de gewijzigde of nieuwe functie niet direct gerelateerd aan de nieuwe vorm van werken (procesmatig en proactief beheer). Ook komt niet naar voren of het een continu leerproces is of dat er aandacht is besteed aan de mensen achter de gewijzigde/nieuwe functies.
Rol veranderteam (besturingsvermogen)
De theorie benadrukt de rol en de invulling van het veranderteam. De rol kan variëren van expert, met inhoudelijke en prescriptieve voorstellen, adviseur tot aan procesbegeleider. Cozijnsen en Vrakking42 geven aan dat het belangrijk is het veranderteam niet vanuit de hiërarchie samen te stellen, maar dat er gewerkt wordt vanuit projectmanagement met regelmatige afstemmingsmomenten. Bijkomend voordeel van een projectmatig veranderteam
40 A.J. Cozijnsen W.J. Vrakking, Verandermanagement, 2003, p. 190 41 H.P. van Peet A.C.J. de Leeuw, Veranderkundige Diagnose, 2002 42 A.J. Cozijnsen W.J. Vrakking, Verandermanagement 2003, p. 194
is een hogere objectiviteitgraad en ook de mogelijkheid tot het leveren van bijdragen op bijvoorbeeld het gebied van werkwijzen, aansturing etc. Ook adviseren Cozijnsen en Vrakking een begeleidings- coaching-, ontwikkelingsmodel voor de managers die de nieuwe organisatie moeten realiseren, zowel tijdens als na de implementatie.
Boonstra43 meent dat managers en adviseurs in het veranderingsproces ook naar hun eigen gedrag/handelen dienen te kijken. Daarnaast meent hij dat verandermanagers de condities moeten creëren waarin ruimte is voor het uitwisselen van kennis, open dialoog en
leerprocesmogelijkheden. Van Peet en De Leeuw41 omschrijven het veranderteam als het besturend orgaan (BO) dat kan bestaan uit één of meerdere managers of uit externe experts of uit een team. Het succes van de besturing hangt af van het besturingsvermogen van het BO en de bestuurbaarheid van het BS (te besturen systeem=te veranderen organisatie). Voor het besturingsvermogen en de bestuurbaarheid zijn de Voorwaarden van Effectieve Besturing44 (VEB) belangrijk. Aan de hand van 3 mogelijke configuraties kan de bestuurbaarheid worden ontleend, zie ook §5.4, waarop de rol van de veranderaar moet worden afgestemd. Vervolgens kan aan de hand van de VEB deze rol verder worden geanalyseerd om te bezien of er
voldoende capaciteit is om de verandering te realiseren of dat wellicht het ontwerp aangepast dient te worden. Omdat er binnen een 2e orde verandering sprake kan zijn van tussentijdse herziene inzichten is het belangrijk dat het BO (veranderaar of veranderteam) ook dynamisch is qua rol en samenstelling.
In het plan van uitvoering wordt een tijdelijke functionaris genoemd, “projectcoördinator beheer”. Deze functionaris begeleidt en stuurt het veranderingsproces en assisteert bij de beleidsmatige voorbereiding en uitvoering van de omslag naar de nieuwe structuur en werkwijze. Deze functionaris is buiten de hiërarchie gepositioneerd en de functie heeft een tijdelijk karakter.
In de reorganisatiecode AZG wordt beschreven dat er naast een door de RvB aangewezen reorganisatiecoördinator een begeleidingsteam ingesteld dient te worden. Als de reorganisatie ingrijpt op de functie en rechtspositie van grote(re) groepen medewerkers is dit “verplicht” en dit geldt zeker als de organisatieverandering betrekking heeft op meerdere
afdelingen/diensten. De reorganisatiecoördinator is veelal het afdelings- of diensthoofd. De samenstelling van het begeleidingsteam wordt bepaald door de reorganisatiecoördinator. De rol van het team wordt in de reorganisatiecode zo omschreven dat het team knelpunten van organisatorische dan wel personele aard aan de orde kan stellen en de
reorganisatiecoördinator gevraagd en ongevraagd advies kan geven. De werkwijze binnen het team wordt wel in onderling overleg vastgesteld.
In het plan van uitvoering heeft de begeleidingscommissie haar eigen roldefinitie omschreven “een neutrale, laagdrempelige wegwijzer voor medewerkers met problemen die samenhangen met de reorganisatie, die signaleert en adviseert aan de reorganisatiecoördinator over de gevolgen van de reorganisatie”.
Uit de interviews blijkt dat er op papier wel een projectcoördinator is beschreven maar dat deze rol in de praktijk niet is ingevuld. Tijdens het uitvoeringstraject is de
reorganisatiecoördinator t.g.v. ziekte vervangen met effect op het begeleidingsteam. Tegen het einde van de fasen genoemd de reorganisatiecode heeft er wederom een wisseling plaatsgevonden: een nieuw diensthoofd en dus ook reorganisatiecoördinator.
Conclusie: In de praktijk blijkt dat er voor het veranderteam geen expliciete rol is beschreven of is toegekend, behoudens begeleiding en (on)gevraagd advies. Om vanuit de theorie te redeneren was de voorgestelde rol van de projectcoördinator een invulling vanuit
projectmanagement. Dit zou het proces ten goede kunnen komen. Het gekozen team kwam uit de hiërarchie en de (wisselende) reorganisatiecoördinator is niet als succesvol ervaren door de medewerkers. De rol van het veranderteam is wel onderkend maar is niet theorieconform ingevuld.
Reëel tijdspad (tijdsperspectief)
43 J.J. Boonstra, Lopen over water, 2000
Cozijnsen en Vrakking45geven aan dat voor de werkelijke implementatie er twee maal zo veel tijd en geld gepland (en gereserveerd) moet worden wil het veranderingsproces kans van slagen hebben. Cozijnsen en Vrakking hanteren de x/2x formule dat houdt in dat de tijd benodigd voor analyse, ontwerp en besluit factor x beslaat en dat de invoering factor 2x nodig heeft. Het is belangrijk dat hierop ook de financiële en personele middelen afgestemd zijn. In organisaties waarin het eerste traject meer tijd in beslag neemt, mede door de interne besluitvormingsviscositeit, zal de invoering ook naar verhouding meer tijd en geld kosten. Van Peet en De Leeuw46 geven aan dat de analyse van de bestuurbaarheid inhoudt de
realiseerbaarheid van de verandering binnen de beschikbare tijd voor de verandering naast de context waarin deze verandering moet plaatsvinden. In deze analyse komt tot uitdrukking of er in het traject voldoende tijd gecalculeerd is om de verandering te kunnen doorvoeren. Zij geven hierbij geen formule aan maar wijzen er wel op dat reorganisaties vaak gepaard gaan met langdurige besluitvormingsprocessen. Zij onderschrijven dat de factor tijd medepalend is als het gaat om de mogelijkheden (en diepgang) van de participatie in het veranderingsproces. Naarmate er meer tijdsdruk bestaat, moet worden overwogen in hoeverre participatie
mogelijk, nodig, bevorderlijk is voor de beoogde verandering.
Tijd en geld bepalen mede de aanpak van het veranderingsproces en beïnvloeden daardoor ook het “succes” van de beoogde verandering.
In de reorganisatiecode zijn geen regels of voorschriften opgenomen over de minimale/maximale duur van een reorganisatie.
In het de discussienota is een globale planning opgenomen waarbinnen het veranderingstraject moet plaatsvinden, dit is een schatting van de periode waarin alle stappen moeten worden doorlopen waarbij aangetekend wordt dat elke vorm van vertraging de planning beïnvloedt. De gehele planning beslaat in totaal een periode van 1.5 jaar en heeft inhoudelijk alleen
betrekking op het formele traject (toegespitst op de mutaties in functies en rechtspositionele voorwaarden). Het ontwikkelingtraject loopt gelijktijdig qua tijdsduur maar is niet in de planning verwoord naar herkenbare onderdelen. In de discussienota worden wel voor een aantal onderdelen streefdata genoemd bijvoorbeeld het streven eind 2001 een goed kwaliteitszorgsysteem gereed te willen hebben.
In het plan van uitvoering wordt alleen vermeld dat het oorspronkelijke reorganisatiebesluit stamt uit 1998 en dat dit besluit in november 2000 definitief wordt. Vanaf november 2000 is het Plan van Uitvoering actief. In dit Plan van Uitvoering is geen planning opgenomen. In de Evaluatienota wordt vermeld dat eind 2002 de afsluiting is gevierd van de reorganisatie en dat onder leiding van een nieuw hoofd de nieuwe werkwijze van de dienst verder wordt ontwikkeld. De onderstaande planning getuigt daarvan (onderdeel van bijlage 4). De aangegeven stip geeft de status quo datum aan.
Uit de interviews blijkt dat tijd als een obstakel is ervaren “er moest te veel in te weinig tijd”. Naast de reguliere werkzaamheden (on going business) moest ook tijd worden gemaakt om de nieuwe manier van doen (beheren en beheersen) onder de knie te krijgen. Deze
gelijktijdigheid van de omslag heeft meer tijd nodig dan te voren gecalculeerd en wordt ook
45 A.J. Cozijnsen W.J. Vrakking, Verandermanagement, 2003, p. 193 46 H.P. van Peet A.C.J. de Leeuw, Veranderkundige Diagnose, 2002
nog eens nadelig beïnvloed door een stuk “cultuurbehoud”. Verder wordt aangegeven dat het besluitvormingstraject om te komen tot het definitieve reorganisatieplan veel tijd heeft gekost, waardoor het enthousiasme bij de medewerkers afnam. De tijdsperiode tussen het
veranderbesluit en de implementatie werd als te groot ervaren. Ook wordt aangegeven dat door het zorgvuldig volgen van de procedures een tijdsgat is ontstaan tussen de voorbereiding en het daadwerkelijk invulling geven aan de inhoudelijke reorganisatie (werkwijze). Hieraan refereren ook Cozijnsen en Vrakking23.
Conclusie: zoals verwoord in de theorie is het tijdspad in de reorganisatie van het cluster Bedrijfsvoering niet als reëel te bestempelen. Duidelijke begin- en eindpunten zijn in
tijdstermen niet benoemd, ook een totaalplanning ontbreekt. Het einde van de reorganisatie is niet in tijd benoemd, diverse varianten worden hiervoor gehanteerd. Aan de ene kant wordt de reorganisatie als beëindigd gedefinieerd als de structuur vorm heeft gekregen. ‘Het huidige cluster Bedrijfsvoering is formeel ingericht volgens het beoogde ontwerp; de teams zijn gevormd, de medewerkers zijn ingedeeld in de teams en hebben allen een functie aanbod gehad en eventueel een begeleidingstraject doorlopen’.
Aan de andere kant wordt beschreven dat de reorganisatie beëindigd is op het moment dat nieuwe manier van werken (één van de doelstellingen van de reorganisatie) is gerealiseerd. De planning, een weergave van het tijdspad, richtte zich vooral naar de formele
besluitvormingsprocedure. Het aspect tijd heeft weliswaar aandacht gekregen maar men heeft zich onvoldoende gerealiseerd dat dit een goede en eenduidige invulling moest krijgen met duidelijke begin en eindpunten.