Bijlagen 1
Het primaire proces per instelling
Hieronder staan de primaire processen beschreven per instelling, samengevat in een gebied van de werksoort waaronder meerdere activiteiten worden samengevat.
1. Mfc Marheem Marum a. SCW b. Kinderwerk c. Jeugd- jongerenwerk d. Volwassenenwerk e. Vrijwilligerswerk 1. Peuterspeelzalen Leek a. PSW
2. Stichting Welzijn Gemeente Zuidhorn a. SCW b. Jongerenwerk c. Ouderenwerk 3. Prisma Hoogezand a. SCW b. Ouderenadvies c. Opbouwwerk d. Jeugd/ jongerenwerk
e. Lokaal Steunpunt Vrijwilligers (LSV)
4. Trias Tynaarlo
a. Facilitaire dienstverlening (dorpshuizen) b. SCW
c. Ouderenwerk d. Kinderopvang
b. Cultuur c. Kinderopvang
d. Lokaal Steunpunt vrijwilligers
6. Stichting Kindercentrum Zuidhorn (SKZ als koepelorganisastie van verschillende vestigingen onstaan uit de fusie van de 'Stichting Kinderopvang Zuidhorn', 'Stichting Peuterspeelzalen Noord- en Zuidhorn' , Speel-o-theek 'De Ballon', 'St. Peuterspeelzaal Oldehove' peuterspeelzaalorganisaties uit Aduard, Den Horn en Grijpskerk.
a. Kinderopvang b. Gastouderbureau c. Kinderdagverblijf d. Buitenschoolse opvang e. Naschoolse opvang (NSO) f. Tussenschoolse opvang(TSO) g. PSW
E
N
h. SOT (Speel-O-Theek)
7. Stichting Kindercentrum Grootegast a. Kinderopvang
b. Gastouderbureau (GOB) c. Kinderdagverblijf d. Buitenschoolse opvang e. PSW
8. Stichting WiN Noordenveld
a. Vestigingen:Boskamp in Roden, Dorpshuis Nieuw-Roden, De Brinkhof in Norg, Esrank Peize, Vasalis in Roden
Bijlagen 2
Hieronder volgt een overzicht van een aantal recente berichtgevingen om hiermee de ontwikkelingen in sector welzijn en aanverwante sectoren als de (thuis)zorg te illustreren.
Overzicht berichtgeving ontwikkelingen in welzijn- en kinderopvangsector
Zorg en welzijn fuseren in Leiden (Zorg + Welzijn, 30 januari 2007), Grote welzijnsfusie op stapel in West-Brabant (Zorg + Welzijn, 18 augustus 2006), Corporatie en zorginstelling willen Texelse welzijnsinstelling runnen (Zorg + Welzijn, 3 april 2006) , Combinatie thuiszorg en gehandicaptenzorg door fusie, Zorg + Welzijn Webnieuws, 7 juli
2006; Welzijnfusie Enschede vanwege WMO, Zorg + Welzijn Nieuwsbrief, 17 maart 2006;
Abvakabo: 'Fusies thuiszorg alleen maar goed voor werknemers, Zorg + Welzijn
Nieuwsbrief, 3 augustus 2006; Corporatie en zorginstelling willen Texelse
welzijnsinstelling runnen, Zorg + Welzijn Nieuwsbrief, 3 april 2006; Megafusie zorginstellingen omvat helft Nederland, Zorg + Welzijn Webnieuws, 28 juli 2006; Lid ondernemingsraad over de ondergang van Opmaat in Emmen: 'Passieve houding gemeente was kwalijk', Zorg + Welzijn Magazine, 21 augustus 2002; Wijkgerichte welzijnsorganisaties sturen aan op fusiegolf: De kritische massa van het wijkwelzijnswerk, Zorg + Welzijn Magazine, 12 juli 20001.
Bevolkingsprognose voor de jaren 2006-2050 weergeven in een tabel.
Kerncijfers van de bevolkingsprognose, 2006-2050 Prognose-interval Onderwerpen Perioden 2012 2022 2032 2042 2050 Bevolkingsomvang 16497252 16804980 16996424 16931970 16797096 0 tot 20 jaar 3837602 3635709 3645030 3677820 3626346 20 tot 65 jaar 9979309 9756373 9295455 9057391 9206436 65 jaar en ouder Absoluut 2680344 3412900 4055943 4196763 3964318 % 0 tot 20 jaar 23,3 21,6 21,4 21,7 21,6 % 20 tot 65 jaar 60,5 58,1 54,7 53,5 54,8 Leeftijdsgroepen % 65 jaar en ouder 16,2 20,3 23,9 24,8 23,6 Prognose % Demografische druk 65,3 72,2 82,8 86,9 82,4 E N Levendgeborenen 175288 182525 183718 175427 177924 absoluut Totaal vruchtbaarheidscijfer 1,75 1,75 1,75 1,75 1,75 Overledenen 146752 167481 196171 217271 218858 Levensverwachting mannen 78,54 79,69 80,36 81,01 81,49 Jaar Levensverwacht ing bij geboorte
Levensverwachting
vrouwen 82,03 82,64 83,23 83,77 84,19
Immigratie
123970 121426 118967 117326 116603
Migratie absoluut
Emigratie (incl. saldo
adm. correcties) 122345 112374 103506 95584 92616
Migratiesaldo (incl.
saldo adm. corr.) 1625 9052 15461 21742 23987
Bijlagen 3
Interne analyse per instelling met behulp van 6 variabelen EHS-model in andere vorm
Hieronder volgt de interne analyse van de organisatie met de zes variabelen van EHS-model. Maar in tegenstelling tot de analyse beschreven in het onderzoek is dit een analyse van elke instelling individueel. Bron van deze analyses zijn de interviews en de vragenlijsten.
• Strategie
Instelling Sector Doelstelling Ontwikkeling/ knelpunten
Prioriteit Functioneel probleem
Marheem Welzijn Behoud Schaalgrootte en aanbesteding
Hoog Continuïteit Noodzaak op
korte termijn door kwetsbaarheid
Peuterspeelzalen Leek Welzijn Behoud Schaalgrootte en Hoog Overleving Aanbesteding Noodzaak door
kwetsbaarheid
SWGZ Welzijn Verbetering Schaalgrootte Laag Efficiëntie Perceptie ontwikkelingen geen directe invloed functioneren organisatie Continuïteit Prisma Hoogezand Welzijn Behoud Schaalgrootte en Hoog
Aanbesteding Contract waarschijnlijk per
01/01/2008 opgezegd Trias Tynaarlo Welzijn
Kinderopv.
Behoud en verbetering
Schaalgrootte Hoog Continuïteit en efficiëntie Expansie
De Oude Ulo Welzijn Kinderopv.
Behoud en verbetering
Schaalgrootte Middel Continuïteit en efficiëntie Contract wordt per 31/12/2008 opgezegd Kindercentrum Zuidhorn Kinderopv. *
Verbetering Schaalgrootte Laag Efficiëntie Bezig met fuseren
tussen SKZ en SKG Kindercentrum Grootegast Kinderopv. *
Verbetering Schaalgrootte Laag Efficiëntie Bezig met fuseren
Welzijn in Noordenveld (WiN)
Welzijn Behoud Schaalgrootte Hoog Continuïteit
* Het welzijnwerk dat deze instellingen doen wordt in deze analyse verwaarloosbaar geacht.
• Structuur
Instelling Sector Zwaartepunt Coördinatie- Ontwikkeling in omgeving Verschuiving configuratie richting Mechanisme Machine bureaucratie Wens benutting schaalvoordelen E N
Marheem Welzijn Uitvoerende kern Standaardisatie van vaardigheden Technostructuur wordt belangrijker en standaardisatie van ouput door aanbesteding en concurrentie Standaardisatie van waarden en normen Cultuur Peuterspeel-zalen Leek
Welzijn Uitvoerende kern Stand.vaardigheden Idem Idem Cultuur Stand. W & N
SWGZ Welzijn Uitvoerende kern Stand.vaardigheden Idem Idem Cultuur Stand. W & N
Prisma Hoogezand
Welzijn Uitvoerende kern Stand.vaardigheden Idem Idem
Trias Tynaarlo Welzijn Kinderopv.
Uitvoerende kern Stand.vaardigheden Idem Idem Technostructuur Stand. werkmethoden
en processen
De Oude Ulo Welzijn Uitvoerende kern Stand.vaardigheden Idem Idem Kinderopv. Cultuur Stand. W & N
Kindercentrum Kinderopv. Uitvoerende kern Stand.vaardigheden Idem Idem Zuidhorn Technostructuur Stand. W & P
Kindercentrum Kinderopv. Uitvoerende kern Stand.vaardigheden Idem Idem Grootegast Technostructuur Stand. W & P
Welzijn in Noordenveld
(WiN)
Welzijn Uitvoerende kern Stand.vaardigheden Idem Idem
• Systemen
Instelling Sector Aanwezige
systemen
Ontwikkeling Functionele problemen
Marheem Welzijn Management
moet meer besturen op informatie(system
Continuïteitsprobleem door gebrek aan capaciteit in fte’s. • P&O/ HRM
controll en) • Arbo Door kwaliteits-management & door aanbesteding en/of marktwerking • Inkoop • Kwaliteitsma nagement; • Aanbesteding procedure • PR & acquisitie.
Peuterspeelzalen Leek Welzijn Idem Idem Continuïteitsprobleem (zie boven) SWGZ Welzijn Idem Idem Continuïteitsprobleem (zie boven) Continuïteitsprobleem (zie boven) Prisma Hoogezand Welzijn Idem Idem
Trias Tynaarlo Welzijn Kinderopv.
Idem Idem Efficiëntieprobleem. Benutting van capaciteit van facilitaire
processen kan beter Overcapaciteit in
servicecentrum
De Oude Ulo Welzijn Idem Idem Continuïteitsprobleem (zie boven) Kinderopv. Efficiëntieprobleem (zie boven)
Kindercentrum Kinderopv. Idem Idem Efficiëntieprobleem (zie boven) Zuidhorn Overcapaciteit in
servicecentrum
Kindercentrum Kinderopv. Idem Idem Efficiëntieprobleem (zie boven) Grootegast
Welzijn in Noordenveld (WiN)
Welzijn Idem Idem Continuïteitsprobleem (zie boven) Efficiëntieprobleem (zie boven)
• Managementstijl
Instelling Managementstijl Ontwikkeling “Gevraagde” managementstijl
Marheem Het meer bedrijfsmatig oplossen van verstoringen op werkterrein van welzijn
Door het toenemend belang van kwaliteitsmanagement & aanbesteding en/of marktwerking vraagt minder vrijblijvende en meer bedrijfsmatige besturing
Meer bedrijfsmatige en
ondernemende managementstijl
Peuterspeelzalen Leek Het meer bedrijfsmatig oplossen van verstoringen op werkterrein van welzijn
Idem Idem
Idem Idem SWGZ Onderhandelende
Idem Idem Prisma Hoogezand Het bedrijfsmatig oplossen
van verstoringen op werkterrein van welzijn
Trias Tynaarlo Ondernemend Idem Idem
E
N
De Oude Ulo Het onderhandelend (consensus zoekende) met partijen zoeken en schuiven van middelen om huidige werkwijze kan worden voorgezet
Idem Idem
Kindercentrum Ondernemend Idem Idem
Zuidhorn
Kindercentrum Ondernemend Idem Idem
Grootegast
Idem Idem Welzijn in
Noordenveld (WiN)
Het bedrijfsmatig oplossen van verstoringen op werkterrein van welzijn
• Personeel
Instelling Sector Primaire processen Ondersteunende processen
Marheem Welzijn Kennis is er g specifiek; aanwezig Tekort Peuterspeelzalen Leek Welzijn Kennis is er g specifiek; aanwezig Tekort SWGZ Welzijn Kennis is er g specifiek; aanwezig Tekort Prisma Hoogezand Welzijn Kennis is er g specifiek; aanwezig Tekort
Trias Tynaarlo Welzijn Kinderopv.
Kennis is er g specifiek; aanwezig verbetering
Aanwezig, overcapaciteit
De Oude Ulo Welzijn Kennis is er g specifiek; aanwezig Aanwezig Kinderopv.
Kindercentrum Kinderopv. Kennis is er g specifiek; aanwezig Aanwezig, overcapaciteit Zuidhorn
Kindercentrum Kinderopv. Kennis is er g specifiek; aanwezig Aanwezig, overcapaciteit Grootegast
Welzijn in Noordenveld (WiN)
• Cultuur
Instelling Sector Dominante
cultuurtype
Ontwikkeling Functioneel probleem
Marheem Welzijn Persoons- taakcultuur Verschuiving richting taakcultuur door marktwerking/aanbeste ding Continuïteit
Peuterspeelzalen Leek Welzijn Persoons-taakcultuur
Idem Overleving SWGZ Welzijn Persoonscultuur Idem Efficiëntie
Prisma Hoogezand Welzijn
Taak-persoonscultuur
Idem Continuïteit Trias Tynaarlo Welzijn
Kinderopv.
Taakcultuur Idem Continuïteit en efficiëntie
De Oude Ulo Welzijn Persoons-taakcultuur
Idem Continuïteit en efficiëntie Kinderopv.
Kindercentrum Kinderopv. Taakcultuur Idem Efficiëntie Zuidhorn
Bijlagen 4
Casussen
Er kan gekeken worden naar andere soortgelijke casussen uit de werkelijkheid, omdat aangenomen wordt dat de externe ontwikkelingen in de omgeving van de instellingen ook geldt voor alle instellingen in de welzijn- en kinderopvangsector. Voor casussen is gekeken naar instellingen in de directe omgeving en grotere omgeving van de instellingen. Instellingen in de directe omgeving van de instellingen kunnen, gezien de externe ontwikkelingen als invoering van marktwerking en kwaliteitscertificering, een bedreiging vormen voor de betrokken instellingen in het onderzoek.
Als directe omgeving van de instellingen zijn de drie noordelijke provincies Drenthe, Groningen en Friesland gedefinieerd. Als grotere omgeving zijn de sectoren welzijn en kinderopvang gedefinieerd.
E
N
Analyse directe omgeving
Per provincie zijn twee samenwerkingsverbanden gezocht. Hieronder volgt per sector de meest relevante groepen.
Welzijn
Drenthe: geen samenwerkingsgroep bekend Friesland: Timpaan-groep, Maatskip
Overijssel: Timpaangroep, Landstede
Kinderopvang
Drenthe Speelwerkgroep
Friesland Speelwerkgroep, Timpaan-groep
Overijssel Speelwerkgroep, Landstede, ’t Ukkie, Madion
Deze zijn gevonden middels een onderzoek op het internet, waarbij alleen gekozen is voor de samenwerking in groepen van instellingen, waarvan middels internet informatie te verkrijgen was. Bron http://kinderopvang.startpagina.nl/ 02-05-2007. Timpaan: bron
http://www.timpaan-groep.nl/ 02-05-2007.
Analyse grotere omgeving
Analyse van de berichtgeving in de sectoren welzijn en kinderopvang. Zie berichtgeving
Bijlagen 5
Dimensie verbeteren vs. vernieuwen
Beoordeling van dimensie verbeteren versus vernieuwen
Onderzoeker heeft een kruis gezet voor de keuze voor verbeteren of vernieuwen per kenmerk van de dimensie op basis van interviews en vragenlijsten.
Dimensie Verbeteren Vernieuwen analysemethode argumentatie
De onderlinge verhoudingen tussen partners
Opdrachtgever – opdrachtnemer
gelijkwaardig Observatie Geen gelijkwaardigheid in grootte etc. tussen de partners x De tijdsoriëntatie van de samenwerking
Morgen Toekomst Observatie en interview
Eerst op korte termijn gericht. Zie noodzaak voor samenwerken. Daarna gekeken naar lagere termijn x De scope van de samenwerking Eerste orde oplossingen Tweede orde oplossingen Observatie en vragenlijst De samenwerking wordt vooral gezien in oplossing/ verbetering van huidige bedrijfsvoering/ processen x De leidraad in de samenwerking Resultaatsbeschrijving Ambitie en doelstelling Vragenlijst en interviews
Het resultaat wordt
gezien in synergievoordelen die
het oplevert in fte’s etc. x
De oriëntatie van de samenwerking
Beter Anders Vragenlijst en interview In eerste instantie gericht op verbetering van de huidige bedrijfsvoering/ processen x Stabiliteit en continuïteit Creativiteit Observatie en interview Succes van samenwerking wordt
bepaald door mate van
oplossing van functionele problemen De succesfactor van de samenwerking x De aanpak van de samenwerking
Stap voor stap Innovatie Observatie en interview
Het blikveld voor samenwerking is gericht op de korte termijn
x
Op basis hiervan kan geconcludeerd worden dat de (toekomstige) samenwerking scoort, op de dimensie verbeteren versus vernieuwen, op het aspect verbeteren.
Dimensie delen vs. uitwisselen
Beoordeling van dimensie delen versus uitwisselen
Onderzoeker heeft een kruis gezet voor de keuze voor verbeteren of vernieuwen per kenmerk van de dimensie op basis van interviews en vragenlijsten.
Dimensie Uitwisselen Delen analysemethode argumentatie
Het
selectiecriterium partnerkeuze
Passende partners Unieke partners
Observatie en vragenlijst
Het samenwerkingsproces is niet tot stand gekomen op basis van een partnerselectiecriterium x
De aard van de relatie
Inwisselbaar Exclusief Interview De partijen zijn bereid om exclusieve relatie aan te gaan E N x De onderlinge verhoudingen tussen de partners
Onafhankelijk Wederzijds Observatie Door verschil in grootte (in werksoort en op facilitair gebied) zorgt voor afhankelijkheid in toekomstige samenwerking Afhankelijk x De mate waarin partners zich aan elkaar aanpassen
Coëxistentie Assimilatie Observatie en invenstarisatiegesprek Willen eigenheid en identiteit bewaren x Totstandkoming van belangrijke besluiten
Consent Consensus Observatie Willen eigenbelang waarborgen
x Het belang van
samenwerking voor partners Randvoorwaardelijk Primair belang Vragenlijst en interview
Prioriteit en noodzaak tot samenwerking
x
Bron: afgeleid van tabel 10 Kaats e.a., 2005
Bijlagen 6
Brieven, vragenlijsten, half-gestructureerde interviews- en ronde tafelgesprekken Brief 1 Instellingen T.a.v.: Directie Adres Postcode, Plaats Matthijs Sterken Alteveerstraat 31a 9401 GA Assen 06-43985163 Matthijs@nedsi.nl Assen, 07 december 2006 Aan:
De deelnemers van een verkennend onderzoek naar mogelijkheden voor vormen van samenwerking tussen instellingen die als werkgebied kinderopvang en welzijn hebben.
Geachte heer/ mevrouw,
Een werkgroep uit uw midden heeft mij (Matthijs Sterken) gevraagd, in het kader van mijn afstudeeropdracht in de faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, een verkennend onderzoek te verrichten naar mogelijke vormen van samenwerking tussen uw instelling en andere instellingen in uw werkgebied/branche.
De inventarisatiefase van dit onderzoek wordt geconcretiseerd in de vorm van een uitgebreide enquête (bijgevoegd), bestaande uit een aantal open vragen. Dit in aansluiting op de e-mail van Ciska Smits van het MFC ’t Marheem van vrijdag 3 november 2006. Het doel achter deze enquête is het maken van een inventarisatie van de knelpunten en strategische motieven van de betrokken instellingen als basis voor samenwerking. Deze eerste fase is noodzakelijk om de noodzaak en de motivatie voor het aangaan van een alliantie tussen de betrokken instellingen te beoordelen. Tevens zal in deze enquête een aantal vragen worden opgenomen, die al betrekking heeft op de tweede, strategische, fase van het onderzoek. Hierdoor kan een inschatting gemaakt worden van de gebieden waarop de samenwerking betrekking zou kunnen hebben. Dit geeft richting aan de tweede fase van het onderzoek.
Ik zou het zeer op prijs stellen indien u deze vragen zo volledig mogelijk zou willen beantwoorden. Uw antwoorden ontvang ik graag voor 19 december 2006.
Op basis van de uit de enquête verkregen resultaten zou ik graag een individueel gesprek met u voeren. Dit gesprek duurt circa een uur en dient ter verduidelijking en verdieping van de resultaten.
E
N
De tweede fase van mijn onderzoek is de strategische fase. Hierin zal ik de resultaten van de eerste enquête verwerken. Daarna zal ik nagaan hoe en onder welke omstandigheden/randvoorwaarden deze samenwerking gestalte kan krijgen (strategisch perspectief). Ook hiervoor zou ik naar uw opvattingen willen informeren door een tweede enquête en individueel gesprek. Dit geheel zal resulteren in een eindrapportage met aanbevelingen over de mogelijke vormen van samenwerking tussen de instellingen.
In het derde en laatste deel van mijn onderzoek zal ik proberen na te gaan, door een enquête en een individueel gesprek, welke nieuwe diensten zouden kunnen worden ontwikkeld. Ook dit zal resulteren in een rapport in de vorm van aanbevelingen.
Bij dit onderzoek is, namens de Nestorkring Nederland, de heer Dr. W.H. Stokroos betrokken. De heer Stokroos is oud-rector van de rsg Winkler Prins in Veendam en heeft naast bestuursfuncties in de gezondheidszorg, een aantal jaren deel uitgemaakt van de Universiteitsraad van de Rijksuniversiteit Groningen.
Hij heeft zich bereid verklaard als klankbord te fungeren en, in nauwe samenspraak met de werkgroep uit uw midden, enkele rondetafelgesprekken met alle deelnemers te begeleiden. Deze rondetafelgesprekken sluiten aan bij de drie fasen van mijn onderzoek. De werkgroep zal u hiervoor uitnodigen.
Begin december zal de enquête worden verstuurd. Deze wordt, ingevuld, terug verwacht vóór 19 december 2006. In de loop van december zal ik u telefonisch benaderen om een afspraak te maken voor een eerste gesprek. Deze gesprekken zullen worden gehouden in de eerste weken van januari. Daarnaast zal Ciska Smits per e-mail de instellingen benaderen voor een kennismakingsgesprek van alle betrokken instellingen. Dit kennismakingsgesprek zal waarschijnlijk eind januari/ begin februari plaatsvinden. In dit kennismakingsgesprek zullen eventueel, waar dit zinvol is, de voorlopige conclusies uit de eerste fase van het onderzoek worden gepresenteerd.
Mocht u nog vragen hebben na aanleiding van deze brief en enquête, dan hoor ik dat graag.
Met vriendelijke groet, Matthijs Sterken.
Vragenlijst 1
Vragenlijst
(Bron: gedeeltelijk afgeleid van onderzoek van G. Thijsen)
Vragenlijst ten behoeve van een verkennend onderzoek naar vormen van samenwerking tussen instellingen met als werkgebied kinderopvang en welzijn.
Geachte dames en heren,
Voor het uitvoeren van mijn opdracht is een inventarisatie van een aantal gegevens van de deelnemende instellingen van belang. Vandaar de onderstaande vragen:
Deel 1.
Naam, adres en telefoonnummer van de instelling:
E
N
___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Naam en functie van degene die deze vragenlijst invult:
___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Werkgebied van de instelling: O Welzijn
O Kinderopvang
O Welzijn & Kinderopvang
O anders, nl.:___________________________________
Aantal medewerkers van de instelling:
________________________________________________________________________ Waarvan: uitvoerend ________
: ondersteunend_____ : vrijwillig__________
Bestuursvorm van de instelling: O Bestuur/directeur
O anders, nl.:_______________________________
Financiering van de instelling: O lump sum O budget O op activiteitenbasis O anders, nl.:______________________________ Omzet: Omzet tot O € 100.000 O € 100.000-250.000 O € 250.000-500.000 O € 500.000-750.000 O € 750.000-1.000.000 O € 1.000.000-2.000.000 O € >2.000.000 Deel 2.
Omdat mijn afstudeeropdracht wetenschappelijk relevant dient te zijn, heb ik hieronder een aantal vragen geformuleerd, die inzicht kunnen verschaffen in uw visie op uw eigen instelling en op mogelijke vormen van samenwerking tussen de deelnemende organisaties. Deze vragen richten zich op zes aspecten/ gebieden:
1. uw visie op kansen en bedreigingen (extern gericht) van uw instelling in de komende jaren,
2. een sterkte-zwakte analyse van uw instelling (intern gericht), 3. een knelpuntenanalyse,
4. een inventarisatie van uw motieven naar vormen van samenwerking, 5. cultuuranalyse
6. eerste inventarisatie van mogelijke vormen van samenwerking
Aspect 1.
Wat zijn, in uw visie, de kansen en bedreigingen die voortkomen uit de algemene omgeving (ontwikkelingen en trends) van de organisatie?
Kansen ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ Bedreigingen ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ E N Aspect 2.
Wat zijn, volgens u de kansen en bedreigingen die voortkomen uit de taakomgeving (wetgeving, concurrentie, gemeenten, klanten etc.) van de organisatie?
Kansen ___________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ Bedreigingen ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________
Wat zijn in uw visie de sterktes van uw interne organisatie?
_______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
Wat zijn, volgens u, de eventuele zwaktes in uw interne organisatie, waarom bv. een samenwerking met andere organisaties voor u voordeel zou kunnen zijn?
Aspect 3.
Wat zijn de knelpunten waar u mee worstelt in uw organisatie?
_______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
Bestaat er in uw visie een echte noodzaak tot het vormen van een samenwerking?
Zo ja,
waarom?________________________________________________________________ ________________________________________________________________________Zo nee, waarom kijkt u dan naar de mogelijkheid tot vorming van een samenwerking?_______________________________________________________________ ___________________________________________________________________
Aspect 4.
Welke voordelen/ meerwaarde denkt u voor uw organisatie in de toekomst te bereiken, door het aangaan van een samenwerking?
___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________
In welke mate heeft de vorming van een samenwerking voor u prioriteit binnen uw bedrijfsvoering?
________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Wat zijn, in uw visie, de consequenties (organisatorisch: hiërarchie; relationeel: verplichtingen en verantwoordelijkheden; etc.) voor u en voor de andere instellingen, die het aangaan van een samenwerking met zich meebrengt?
In welke mate/ onder welke voorwaarden zijn deze consequenties voor u aanvaardbaar? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
In hoeverre bent u bereid om mee te werken aan het onderzoek in tijd, middelen, participatie in kosten etc.?
________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Aspect 5.
Hoe zou u in het kort de cultuur binnen uw organisatie beschrijven? U kunt hierbij denken aan begrippen als normen en waarden, procedures (overlegstructuur), hiërarchie etc.
E N ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ______________________________________________________ Aspect 6.
Welke visie heeft op de het doel van de samenwerking?
___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Hoe zou volgens u de gezamenlijke besturing van de samenwerking vorm moeten krijgen? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _________________________________________________________
In hoeverre acht u samenwerking op voorafgaande punten mogelijk en uitvoerbaar? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Hoe zou in uw visie de vorming van een samenwerking aangepakt moeten worden? ________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________
Hoe zou volgens u de voortgang in de vorming van de samenwerking het best kunnen worden bewaakt?
___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Brief 2 Instellingen T.a.v.: directie Adres instelling Plaats Matthijs Sterken Alteveerstraat 31a 9401 GA Assen 06-43985163 matthijs@nedsi.nl Assen, 21 februari 2007 E N
Geachte heer/ mevrouw,
Aan het eind van de bijeenkomst van 30 januari 2007 heb ik mijn onderzoek vervolgd.
Op grond daarvan leg ik graag de onderstaande vragenlijst aan u voor met het verzoek
dinsdag 27 februari 2007
deze voor ingevuld te retourneren, opdat ik de gelegenheid heb de resultaten op de bijeenkomst van 8 maart 2007 ( 13.00 uur tot 15.00 uur te Leek) te presenteren.
In deel 1 van deze vragenlijst heb ik getracht vier (ideaaltypische) samenwerkingsmodellen uit te werken. Ik vraag daarnaast naar eventuele aanvullingen en ten slotte naar uw voorkeur.
In deel 2 wil ik graag uw voorkeuren inventariseren met betrekking tot samenwerkingsmogelijkheden op basis van werksoort en werkgebied.
In deel 3 van deze vragenlijst ga ik dieper in op de eventuele financiële consequenties van ondersteunende bedrijfsprocessen. Ook hier vraag ik naar uw voorkeuren.
Met een vriendelijke groet,
Vragenlijst 2
Deel 1. Informatieverstrekking en vragen over mogelijke samenwerkingsmodellen
Deel 2. Informatieverstrekking en voors en tegens van samenwerking op basis van werksoort en werkgebied
Deel 3. Financiële inventarisatie van ondersteunende bedrijfsprocessen
Naam, adres en telefoonnummer van de instelling:
___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Naam en functie van degene die deze vragenlijst invult:
Deel 1:
Informatieverstrekking en vragen over mogelijke samenwerkingsmodellenOverzichtsdiagram: ideaaltypische organisatiemodellen samenwerkingsvormen (Bron: afgeleid van basisbibliotheken2)
Service contracts/
gemeenschappelijke regeling
Federatie Coöperatie Fusie
Huidige Huidige
Algemeen Huidige organisatie blijft bestaan Huidige organisaties organisaties organisaties gaan op gaan op werken samen in nieuwe in nieuwe onder koepel, organisatie en organsatie en maar blijven verdwijnen daarmee verdwijnen daarmee bestaan E N De huidige besturen Afzonderlijke Bestuur Blijft hetzelfde Afzonderlijke
huidige besturen huidige besturen verdwijnen. Er komt blijven bestaan blijven naast en zelfstandig elkaar bestaan één nieuw bestuur. functioneren. Het en zelfstandig hoogste orgaan functioneren, de Hierin kunnen leden van de federatieve coöperatie is de stichting of van de oude besturen ALV, daarnaast vereniging krijgt wordt meestal een bestuur (uit de verschillende een dagelijks waarin leden van
bestuur de huidige besturen
zitten aangesteld. gemeenten) zitting hebben, maar beter is
Hierin kunnen leden van de
het om het bestuur te oude besturen zitting hebben, vormen op basis van maar ook anderen. gewenste omvang en 2
competenties Directie Blijft hetzelfde Afzonderlijke directies
en directie van federatie
Afzonderlijke directies en directie van coöperatie
Eén centrale directie met eventueel meerdere vestigingsdirecteu ren
Meerdere Meerdere Meerdere Meerdere
Primaire processen (PP): Taken kunnen door Taken worden Ten minste deels Taken worden
Ondersteunen de processen (OP): conform conform schaalgrootte ten afspraken in de afspraken in de minste deels in de organisatie zelf worden coöperatie federatie uitgevoerd en uitgevoerd en verdeeld, met verdeeld, uitgevoerd. Ook kan financiële eventueel met verrekening. Ook financiële de organisatie taken kan de verrekening. Ook coöperatie taken kan de federatie uitbesteden aan uitbesteden aan taken derden. derden. uitbesteden aan derden. PP: deels in centraal PP: in eigen PP: in eigen Besluitvormin g PP: in eigen bestuur. bestuur. bestuur. bestuur, deels op OP: deels eigen
OP: deels eigen OP: deels in vestigingsniveau bestuur, deels in bestuur, deels in samenwerking. OP: grotendeels zelf, coöperatie (op federatie (op Contractering basis van basis van vereist deels op meerderheidsbesluitvormi ng), meerderheidsbesluitvo rming) instemming contracterings-basis van elke deels door deels door partner. in samenwerking coöperatie in federatie in samenwerking (op netwerk (op basis van basis van contractering). contractering). Fusieproces kan op Kan in Vrijblijvendheid: Tegens model (risico’s) Inefficiëntie, combinatie met pijnlijke weerstand en flexibele beslissingen Achterblijven in wantrouwen netwerkvorming
zachte aanpak leiden (stapeling Buitenspel voor latere fusies disciplinaire (behoud van coöperaties), mogelijkheden bestuursleden etc) versterkt/behoudt om nakoming kan tot inefficiëntie identiteitsverschil afspraken af te in plaats van dwingen. leiden. herkenbaarheid en standaarden. Als al goede Als structurele Als structurele Voors Als het
samenwerking en bovenlokale bovenlokale verzorgingsgebied bereidheid tot fusie samenwerking samenwerking groot nodig is vanwege nodig is vanwege genoeg is voor
bestaat, als men de schaalgrootte en schaalgrootte en adequate óf verschil in er (nog) geen PP, en voordelen groter acht identiteit en bereidheid en regionaal doelstellingen te vertrouwen is om gekozen is E N dan de weerstanden. groot is voor te fuseren; als voor een fusie óf de het vormen van
aparte zelfstandige CB
men sneller van
bereidheid tot start wil dan
fusie (nog) mogelijk is als
ontbreekt. een fusie wordt
1. Zou u per organisatiemodel de voors en tegens willen aanvullen, die hierboven nog niet zijn genoemd, maar die voor uw organisatie van belang zijn?
• Serivice contracts/ Gemeenschappelijke regeling o voors ___________________________________________________________________________ o tegens ___________________________________________________________________________ • Federatie o voors ___________________________________________________________________________ o tegens ___________________________________________________________________________ • Coöperatie o voors ___________________________________________________________________________ o tegens ___________________________________________________________________________ • Fusie o voors ___________________________________________________________________________ o tegens ___________________________________________________________________________
2. Naar welk organisatiemodel zou uw voorkeur uitgaan, gezien de voors en tegens en waarom?
Deel 2:
Informatieverstrekking en de voors en tegens van samenwerking op basis van werksoort en werkgebiedInformatie en de voors en tegens van samenwerking op basis van werksoort
Werksoort PSW SCW (welzijn), Kinderopvang Voors -kunnen elkaar extra
versterken door inhoudelijke
samenwerking
-kunnen elkaar extra versterken door inhoudelijke
samenwerking
-kunnen elkaar extra versterken door inhoudelijke
samenwerking
-geen concurrenten -geen concurrenten -geen concurrenten
Tegens Financiering gesubsidieeerd uit
collectieve middelen gesubsidieeerd uit collectieve middelen particulieren E N
Visie op toekomst Onzekerder Onzekerder Onzekerder “Marktwerking” relatief nieuw relatief nieuw Relatief ouder
Proces Kort gaande Kort gaande Langer gaande Schaalvergroting
3. Wilt u hieronder aangeven waarnaar uw voorkeur uitgaan met betrekking tot de vormen van samenwerking qua werksoort?
U kunt daarbij met de cijfers 1 tot en met 3 uw voorkeur aangeven en de reden van uw voorkeur.
1= ongewenst 2= goede optie 3= grote voorkeur
Werksoorten Cijfer Reden
1. Kinderopvang
3. PSW
4. alle
Informatie en de voors en tegens samenwerking op werkgebied Samenwerking op (geografisch) werkgebied Voors -korte (contact/ overleg)lijnen
-identiteit makkelijker behouden, te overzien voor de burger -kan concurrentie verminderen
-bewaart betrokkenheid
-rustige uitbouw van samenwerking Tegens -kan andere goede partners uitsluiten
-benut misschien niet de potentiële potentiële potentie van samenwerking -kan onnodig concurrentie tegengaan
-misschien geen geschikte partners qua werksoort in werkgebied
4. Wilt u hieronder de voors en tegens aanvullen, die niet zijn vermeld, maar voor uw instelling van belang zijn?
E N • voors_________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________ • tegens________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ______________
5. Wat is uw oordeel over een vorm van samenwerking naar werkgebied?
___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________
6. Geeft u proriteit aan samenwerking naar werkgebied of naar werksoort?
D
eel 3:
Financiële inventarisatie van ondersteunende bedrijfsprocessenTen einde inzicht te verschaffen in de mogelijke financiële consequenties van de genoemde samenwerkingsmodellen, leg ik ( na het lezen van enkele financiële jaarverslagen van deelnemende instellingen) de onderstaande vragenlijst aan u voor.
In de eerste kolom staan geeft bedrijfstaken die van toepassing zijn.
Bovendien kunnen in deze eerste kolom relevante taken, die van toepassing zjin op uw instelling, worden aangevuld.
In kolom 2 t/m 4 kunt u aangeven in hoeverre de bedrijfstaak op uw insteling van toepassing is en in welke vorm.
In de vijfde kolom (kolom 2 + 3) kunt u (eventueel) aangeven hoeveel Fte’s binnen uw organisatie worden besteed aan deze bedrijfstaak.
In de laatste kolom kunt u ten slotte aangeven hoeveel euro’s u per jaar binnen uw instelling wordt besteed aan deze taak.
7. Om het invullen te vergemakkelijken staat deze ook in een Excel bestand
1 2 aankruisen wat van toepassing is 3 aankruisen wat van toepassing is 4 aankruisen wat van toepassing is 5 in cijfers 6 in duizendtallen Bedrijfstaken Door eigen personeel Ingekocht (gedetacheerd etc.)
uitbesteed Aantal ingezette Fte´s (kolom 2 + 3) Geschatte kosten Vrijwillig/ Beroepmatig P&O (Personele administratie etc.) Vr: Ber: ICT Vr: Ber: Dagelijkse financiële administratie Vr: Ber: Financiële administratie van jaarrekening Vr: Ber: Huisvesting Centraal Bureau Vr: Ber:
Arbo (beleid) Vr: Ber:
Inkoop Vr: Ber:
(Salaris)administratie Vr: Ber:
(Onder mijn ondersteunende processen behoren van facilitair bedrijf vallen: ICT, Huisvesting, Inkoop, Financiële administratie, Administratie (salaris, project), P&O (personele administratie), Arbo. (gewijzigde definities van Artikel Shared Services Centrum Augustus 2003 versie 1.1, Facto Magazine)
- P&O zijn alle ondersteunende activiteiten die betrekking hebben op het personeel.
- ICT is werkplekautomatisering, technische infrastructuur, beheer etc.(Maas & Pleunis, 20013).
- Financiele administratie bevat alle activiteiten die betrekking hebben op de financiele registratie en controll.
- Huisvesting is gebouwen, terreinen, huur, lease, koop, gas, licht etc. (Maas & Pleunis, 20014).
- Onder Arbo vallen alle activiteiten die betrekking hebben op de ontwikkeling van het Arbobeleid.
E
N
- Inkoop is alles waar een externe factuur tegenoverstaat” (Telgen, 1994).
- Administratie vallen andere registratieactiviteiten van projecten etc. die niet genoemd zijn in de andere onderdelen, zoals salarisadministratie etc.)
Hartelijk dank voor het invullen van deze vragenlijst.
Wilt u deze lijst vóór dinsdag 27 februari 2007 aan mijn e-mailadres retrourneren.
Met een vriendelijke groet, Matthijs.
3
(G.W.A. Maas en J.W. Pleunis, Facility management, strategie en bedrijfsvoering van de facilitaire organisatie, Kluwer, 2001.
4
Half gestructureerde interviews instellingen
Na aanleiding van gezegde/ niet gezegde in vragenlijsten
Semigestructureerd interview (subjectieve probleemanalyse):
Korte omgevingsanalyse, zelfanalyse en ambitieanalyse (Kaats e.a., 2005)
Onderwerpen:
• Omschrijving instelling? • Functie van geïnterviewde?
• Het primaire proces/ uitvoerende werk instelling?
• Wie worden door uw instellingen als de afnemers/ klanten gezien? • .Omgevingsanalyse welzijn- en/of kinderopvangsector.
o Bedreigingen/ kansen etc.
• Zelfanalyse (na aanleiding problemen uit vragenlijst 1)
• Knelpunten (primair, secundair) functies (deelsystemen) en niveau’s (strategisch
(bestuur)
• Ambitieanalyse
• Strategische optie om problemen op te lossen
• Wat zijn volgens u de voordelen/ waarden die kunnen worden behaald met de vorming
van een samenwerking, voor uw instelling en voor de groep? Wat verstaat u onder beter? (efficiëntie, effectiviteit, etc)
• In welke mate denkt u dat u en uw instelling gezamenlijke strategie met andere
betrokken instellingen mogelijk ist? (passendheid qua cultuur, stijl etc.)
• In hoeverre is bent u bereid om een gezamenlijke strategie een oplossing uit te
voeren?
• Wat zijn volgens u de consequenties (voor uw instellingen en ook voor de anderen)
met betrekking tot de gezamenlijke strategie? En in welke mate zijn deze consequenties voor u aanvaardbaar?
• In hoeverre bent u bereid om mee te werken aan het onderzoek in tijd, middelen en
Ronde tafelgesprek 1 (30 januari 2007)
Onderzoeker de sheets opgesteld, dhr. Stokroos zat de vergadering voor.
Sheet 1: Wie willen (in principe) samenwerken
Instelling Vestigingsplaats Werksoort Omzet
E
N
Marheem Marum Welzijn €
100.000-250.000 Peuterspeelzalen Leek Leek PSW € 100.000-250.000 SWGZ Zuidhorn Welzijn € 200.000-500.000 €1000.000-2000.000
Prisma Hoogezand Hoogezand Brede welzijn
> € 2000.000
Trias Tynaarlo Vries Brede Welzijn & Kinderopvang
€ 1000.000-2000.000
De Oude Ulo Leek Brede Welzijn & Kinderopvang
€ 1000.000-2000.000
st. Kindercentrum Zuidhorn Kinderopvang & PSW Zuidhorn
st. Kindercentrum Grootegast
Zuidhorn Kinderopvang & PSW
€ 500.000-750.000
st. Welzijn in Noordenveld (WiN)
Roden Brede Welzijn € 1000.000-2000.000
Gesprek: iedereen ging akkoord met deze sheet
Sheet 2: Samenwerken: Maar?
Instelling Prioriteit Intentie
Marheem Hoog verbeteren & vernieuwen
bedrijfsvoering Peuterspeelzalen Leek Hoog Verbeteren
Prisma Hoogezand Hoog Verbeteren
Trias Tynaarlo Laag verbeteren
De Oude Ulo Middel verbeteren
st. Kindercentrum Laag verbeteren & vernieuwen Zuidhorn
st. Kindercentrum Laag verbeteren & vernieuwen Grootegast
st. Welzijn in Noordenveld (WiN)
Hoog verbeteren
Gesprek ging iedereen akkoord met deze sheet
Sheet 3: Samenwerken: Hoe?
• prioriteitenlijst bedrijfsfuncties
Bedrijfsfuncties/ taakgebieden Aantal instellingen die het als prioriteit hadden
P&O/ HRM/: functieontwikeling, arbeidspool etc.
9 (allen)
ICT: 9 (allen)
software, registratiestystemen etc.
Huisvesting 6 Inkoop 2 Kwaliteitsmanagement 2
Aquisitie: PR, website etc. 1
Gesprek:
• Aanbesteding is als taakgebied één keer genoemd in de gesprekken. Zou dit taakgebied niet belangrijkerder plaats moeten hebben , gezien de concurrentie?
Sheet 4: Grondvormen van samenwerking (bewustwording wat meest voor de hand liggende grondvormen zijn gezien vragenlijsten en inventaristatiegesprekken)
• Transactioneel samenwerken (verbetering & uitwisseling) • De samenwerking is gericht op het effectief en efficiënt
uitwisselen van mensen, producten, diensten of informatie. + eenvoudig te organiseren, geen vergaande verplichtingen
- Geen vergaande deling/ integratiean uitvoerende en bestuurlijke taken
Organisatiemodel: Servicecentrum/ servicebureau
• (Alle partners tot op zekere hoogte)
E
N
• Vergaande samenwerking (eerst nog) een stap te ver: PSZ
Leek, SWGZ
• Functioneel samenwerken (verbetering en deling/ integratie) • De samenwerking is erop gericht, dat een partner of een
opgerichtte bedrijfsunit/ stichting het management van een bedrijfsfunctie, dat geen kernactiviteit/-taak is van de andere partner(s), voor zijn rekening neemt.
+ integratie samenwerking op operationeel en bestuurlijk niveau
- vergaandeverplichtingen
Organisatiemodel: Shared Servicecentrum/ bedrijfsbureau/ holding
• (Marheem, Prisma, Trias, WiN, Kindercentrum Z&G)
Vergaande samenwerking noodzakelijk Trias, Marheem, Prisma
Gesprek: iedereen ging akkoord met sheet
Sheet 5 Organisatiemodellen (samenwerkingsvormen): voordelen en nadelen
Servicebureau/ facilitair bedrijf (servicecontracten): (lage mate van integratie)
Het servicecentrum houdt zich niet bezig met met bedrijfsspecifieke taken (primaire proces), maar met taken die binnen elke organisatie en andere organisatievormen terugkomen (secundaire proces).
Shared Service Organisation/ richting holdingstructuur (uitgebreid facilitair bedrijf): (hoge mate van integratie)
SSC is een uitgebreid facilitair bedrijf, waarbij de invalshoek de dienstverlening is en het accent ligt op concentratie van ondersteunende processen om op deze wijze een meerwaarde te creëren voor het primaire proces. Het is een brede facilitaire organisatie met een hoge graad van zelfstandigheid.
Gesprek: iedereen ging akkoord met de sheet
Sheet 6: Waarom/ waarom geen Sevicebureau of SSC?
Bewustwording mate van integratie
Servicebureau/ facilitair bedrijf Shared Service Centrum
+ past in het beleid van desamenwerking: uitwisseling van integrale facilitaire diensten
+ beperken van de kwetsbaarheid van de organisatie
+ economy of scale en synergieën + economy of skill
+ autonomie organsiaties blijft behouden + betere beheersing en reductie van kosten
- minder geen fiscale voordelen (BTW) gezien het gaat om transacties tussen instellingen
+ grotere bestuurbaarheid transparantie van processen
+ toename van de flexibiliteit
+ betere arbeidsoriëntatie van medewerkers
- minder vergaande samenwerking en de besturing wordt beperkt door de vele actoren en hun belangen
+ meer concentratie op kerntaak
+ juridische voordelen: aansprakelijkheid
- verlies van directie beïnvloeding op de ondersteunende diensten door de afzonderlijke organisaties.
- verlies van eigen expertise in de businessunit of afdeling.
- een strakker regime als het gaat om aanleveren van gegevens
- risico van bureaucratie/ hierarchie identiteitsverlies door grootschaligheid
Gesprek: iedereeen ging akkoord met de sheet
Samenvatting ronde tafelgesprek 1 door onderzoeker
Gesprek dinsdag 30 januari.
E
N
Alle deelnemers (alle directeuren van de betrokken instellingen) waren naar de bijeenkomst gekomen om op een vrijblijvende wijze "hun kansen" voor een samenwerking te verkennen.
In het gesprek werden eerst de gezamenlijke knelpunten/ vraagstukken van de instellingen besproken. Deze vraagstukken kunnen in twee groepen worden samengevat, namelijk de toenemende concurrentie en het efficiënter maken van de bedrijfsvoering. Voor het oplossen van deze knelpunten was samenwerking volgens hun de enige doeltreffende manier om dit op te lossen. Dit gezien de maatschappelijke en landelijke trend in welzijn en kinderopvang, door WMO etc., om instellingen samen te voegen en zo de krachten te bundelen. Ook de organisatorische eigenschappen van de individuele instellingen dwingt de instellingen er toe om samen te gaan werken in de bedrijfsvoering. Geen van de deelnemers vond zijn organisatie en zijn bedrijfsonderdelen groot genoeg en professioneel genoeg om in de toekomst zonder samenwerking verder te gaan. Gezien de trend in de omgeving (regio Noord-Nederland) zal vroeg of laat, hoe dan ook, samenwerking moeten worden gezocht tussen instellingen zij het deze of met andere zoals de Timpaan groep, Compaen etc.. De kleinschaligheid binnen de instellingen zit hem vooral in de facilitaire diensten/ processen, maar zelfs de groter organisaties vinden hun primaire diensten/ processen niet groot genoeg om in de toekomst gezond te blijven.
- De invulling van de aanbesteding kan namelijk per gemeente verschillen.
Volgens de deelnemers van de instellingen, wordt de aanbesteding door de gemeenten niet aangegrepen om werkelijk marktwerking in het welzijn van de grond te krijgen. Dit komt waarschijnlijk in de komende jaren nooit echt werkelijk van de grond, Dit, omdat de gemeenten, als opdrachtgevers, ten eerste een reeds lange (vruchtbare) historische band hebben met de instellingen en dus niet zomaar zullen overgaan naar andere opdrachtgevers. Ten tweede is er tot op heden weinig keuze aan dienstverleners voor de om werkelijk een keuze te kunnen maken.
De aanbestedingsprocedure geeft de gemeenten echter wel de kans om zich ”losser” op te stellen van de instellingen. Door de aanbesteding komt er namelijk met ruimte om keuze te maken voor dienstverlener op basis van kwaliteit. Het oude situatie was namelijk zo, dat het al van te voren vast stond hoeveel geld naar welke instelling ging, zonder dat de gemeenten verdere eisen stelde aan de dienstverlening. Op basis van de aanbesteding zullen de gemeenten in de toekomst meer in staat zijn om eerst voorstellen te vragen aan de instellingen hoe zij de opdracht denken in te vullen en op basis daarvan zouden de gemeenten meer instaat kunnen zijn om een keuze te maken op basis van kwaliteit. De prijs-kwaliteit verhouding zal in de dienstverlening een steeds grotere rol gaan spelen in de aanbesteding.. Het zou zelfs zo kunnen zijn dat gemeenten in de toekomst alleen nog in zee gaan met instellingen die door bijvoorbeeld certificering een bepaalde kwaliteit van dienstverlening kunnen garanderen. Kwaliteitsmanagement zou dus voor de instellingen een belangrijk aandachtspunt kunnen gaan worden in de bedrijfsvoering. Maar werkelijke marktwerking/ concurrentie zal voorlopig niet van de grond komen, ook niet door de mogelijke invoering van de aanbesteding. Dit mede, omdat de gemeenten zelf onderling behoorlijk kunnen verschillen in hun bekwaamheid en kennis om de aanbestedingsprocedure uit te kunnen voeren. Vooral in plattelandsgemeenten kan dit voorkomen door de lagere slagkracht van de gemeenten.
WMO-> “”marktwerking”/ concurrentie -> prijs/kwaliteit.
De bedrijfsfuncties, waarop dus kan worden samengewerkt, P&O/ HRM, ICT, Huisvesting etc. werden dus aarzelend aangevuld met acquisitie en aanbesteding (op termijn).
De behoefte bij de instellingen zitten hem met name in de uitwerking van de door hen geopperde mogelijke samenwerkingsmodellen: 1. service centrum op basis van GR (gemeenschappelijke regeling), 2. shared service centrum/ organisator in een holdingstructuur en 3. mogelijke tussenvorm.
instellingen kunnen en innemen), BTW, regiogericht samenwerken en/ of op werkterrein (kinderopvang, welzijn) samenwerken etc. voor elk van de samenwerkingsmodellen.
Ronde tafelgesprek 2 (08-03-2007)
Praatpapieren opgesteld door dhr. Stokroos en gesprek/vergadering o.l.v. dhr. Stokroos
PRAATPAPIER 1. ten behoeve van de bijeenkomst van 8 maart 2007
Evaluatie van de bijeenkomst van 30 januari 2007.
Status: oriënterend/informerend/verkennend/ vrijblijvend.
Aard: Presentatie van de resultaten van de beantwoording van de vragenlijst en de interviews. Informatie over mogelijke samenwerkingsmodellen: Service Center/Shared Service Center.
E
N
Gegevens over de deelnemende instellingen:
Naam instelling
Deelnemer werkgebied werksoo rt
Omzet Motieven Mate van priorite it
bedrijfsfuncti es
Trias Dhr Lok Tynaarlo Breed Welzijn & KO > 2 miljoe n E Verbetering bedrijfsvoeri ng laag P&O/HMT/I CT De Oude Ulo
Dhr Wolters Leek Breed Welzijn &KO
1-2 miljoe n E
Innovatie middel idem
Prisma Dhr.Krops/Bap tist H’zand Breed Welzijn 1-2 miljoe n E
Verbeteren hoog idem
WiN Dhr.van Veen Roden Breed Welzijn
1-2 miljoe n
Innovatie hoog idem
Marheem Mw Smits Marum Welzijn 100.00 0-250.00 0
Innovatie hoog idem
SWGZ Dhr Rook Zuidhorn Welzijn 200.00 0-500000
Verbetering laag idem
Kindercentr um Mw Lemmink Grootegast/ ZB KO & PSZ 500.00 0-750.00 0
Innovatie hoog Idem PSZ Mw.Bathoorn Leek PSZ 100.00
- 250.00 0
Vervolgtraject: Informatie over samenwerkingsmodellen en voorkeur: model/werksoort/werkgebied/consequenties.
Conclusies: PP: lokale identiteit handhaven
Backoffice: bij samenwerking kunnen op het gebied van bedrijfstaken inverdieneffecten worden behaald. De kunnen worden ingebracht in de uitvoering. Op die manier kan een betere prijs/kwaliteit verhouding worden bereikt met het oog op de WMO/concurrentie van buiten.
Voorkeur voor een vorm van samenwerking waarbij BTW voordelen kunnen worden behaald. Wellicht mogelijkheden voor gezamenlijke acquisitie en aanbestedingen.
Whs.
Praatpapier 2 ten behoeve van de rondetafelbijeenkomst van 8 maart 2007.
Beknopte samenvatting van de resultaten van de tweede vragenlijst.
Organisatiemod el
Pro’s Contra’s Omvang/aard
SSC/Bedrijfsbure au Voordelen/ nadelen bv.: BTW etc. Service contracts/ Regeling (zelfstandige instellingen in rechtsvorm wat verlengstuk is van gemeenten) Eenvoudig te organiseren, doelgerichte afspraken mogelijk Zelfde rechtspositie als gemeente personeel Inefficiëntie blijft; Biedt weinig oplossingen voor gerezen problematiek Meer bestuurlijke “rompslomp” Meer bijkomende verplichtingen Klein Financiële zekerheid Geen BTW voordelen (bijv. muziekschool Westerkwartie r)
Federatie Goede voorbereiding
op latere fusie; behoud van identiteit
fiscale eenheid) Coöperatie Idem/gezamenlijke inkoop prijsvoordeel Verlies identiteit; lappendeken van organisaties Groter BTW-voordelen (afh. vorming fiscale eenheid) Fusie E N Goede innovatiemogelijkhed en Geringe bestuurslast;voordele n kunnen opwegen tegen nadelen Kan weerstand en wantrouwen oproepen; directielid moet meerwaarde (ook voor zichzelf) zien.
Volledig BTW-voordelen (afh. vorming fiscale
eenheid)
Info Gemeenschappelijke Regeling:
Het is een soort van verlengstuk van gemeenten. Kleine gemeenten gebruiken bijv. deze regeling om zo een gemeenschappelijke dienst te kunnen leveren, zoals muziekschool, werkvoorzieningsschap, brandweer. Reden om zo’n regeling te treffen is dat er dan een zelfde rechtspositie onstaat als gemeente personeel. Het voordeel van deze regeling is de financiële zekerheid die het creëert. Het nadeel is dat het schept veel extra verplichtingen schept. Deze rechtsvorm komt tot stand bij een eensluidend besluit van de raden van alle betrokken gemeenten.
Info Holding:
Samenwerkingsverband van rechtspersonen waarboven een overkoepelende rechtspersoon hangt.
Bestuurlijke fusie;besturen en directies centraliseren deel van hun bevoegdheden en sturen de oude deelnemende rechtspersonen aan als werkmaatschappijen.Centrale regie met behoud van eigen identiteit. Whs
Praatpapier 2 ten behoeve van de Rondetafelbijeenkomst van 8 maart 2007. (vervolg) Voorkeuren voor organisatiemodel; werksoort en werkgebied
Naam Organisatiemodel Werkgebied Werksoort
Trias Holding met
werkmaatschappijen
Zo breed mogelijk Alle relevante activiteiten
De Oude Ulo Gemeenschappelijke regeling
Welzijn (KO;PSZ,TSO
worden
samengevoegd.
Prisma Fusie met enkele
WiN Federatie, wellicht Coöperatie; misschien
holding
Noord Nederland Welzijn
Marheem Kan nog niet overzien Samenwerkende gemeenten
Welzijn
SWGZ Kindercentrum
GR/ZB
SSC model, later fusie KO en PSZ
PSZ Leek Gemeenschappelijke regeling
Voorkeur voor groter werkgebied
PSZ en KO
De uitwerking van de vragen over de bedrijfstaken volgt in een later stadium.
Praatpapier 3 ten behoeve van de Rondetafel bijeenkomst van 8 maart 2007-03-07 Vervolgtraject?
Conclusies naar aanleiding van de beantwoording van de vragenlijsten en interviews. 1. Er bestaat bij de deelnemende organisatie behoefte aan een vorm van
samenwerking.
2. Er bestaat een zekere diversiteit in de voorkeuren met betrekking tot het meest gewenste samenwerkingsmodel.
3. De voorgestelde samenwerkingsmodellen variëren van een gemeenschappelijke regeling tot een holding met werkmaatschappijen.
4. Ook ten aanzien van de voorkeuren voor samenwerking op werkgebied of werksoort tekent zich niet onmiddellijk een richting af.
5. Ten aanzien van de PP wordt blijvende lokale identiteit naar de clientèle op prijs gesteld.
6. In de sfeer van de backoffice (bijvoorbeeld:bedrijfstaken in de vorm van een SSC) kunnen inverdieneffecten en BTW voordelen worden behaald.
7. …… 1.
Naast de in de voorgaande procedure gevolgde werkwijze( vragenlijsten plus interviews) kan wellicht in het vervolgtraject worden nagegaan op welke bedrijfstaken de deelnemende organisaties elkaar kunnen ondersteunen.
DOU Prisma WiN Marh KinC PSZ
2. Stellen de deelnemende instellingen na deze voorbereidingsfase een eigen werkgroep in waarin de komende bijeenkomsten worden voorbereid of wordt een professioneel organisatiebureau ingeschakeld? Bij het CMO te Groningen.
Whs.
Samenvatting ronde tafelgesprek 2 door onderzoeker
Tot aan invulling bovenstaande schema en punt twee van praatpapier 2 ging iedereen akkoord. Bij schema en punt twee werd pas op de plaats genomen door de aanwezige deelnemers. Zij achten betere onderbouwing (externe en interne informaiie) noodzakelijk alvorens beslissingen worden genomen op punt twee.
E
