BIJLAGEN
BIJLAGE 1 Overzicht geïnterviewde personen en organisaties/instanties 2
BIJLAGE 2 Evolutiemodel van projectmatig management 3
BIJLAGE 3 Totaaloverzicht componenten PRINCE2™ 4
BIJLAGE 4 Processen, componenten en standaardtechnieken van PRINCE2™ 5
BIJLAGE 5 Cascasde Model® 7
BIJLAGE 6 Het overkomen van weerstand tegen PRINCE2™ 8
BIJLAGE 7 Toelichting op personnel en cultural control 11
BIJLAGE 8 Overzicht PM-raamwerken 12
BIJLAGE 9 Verschillen tussen een traditioneel PMS en een innovatief PMS 14 BIJLAGE 10 Vragen die helpen bij het formuleren van KSF-en en KPI-en 15 BIJLAGE 11 Confrontatiematrix management control problemen en control typen 17
BIJLAGE 12 Manco’s ten aanzien van prestatiemeting 18
BIJLAGE 13 Raamwerk Kennerley en Neely (2002) 19
BIJLAGE 14 Succesfactoren voor een goed BPMS volgens Franco-Santos en Bourne (2005) 20 BIJLAGE 15 Wisselwerking tussen cultuur, managementstijl en prestatiemeting 21
BIJLAGE 16 Schematisch overzicht balanced scorecard 22
BIJLAGE 17 Het causale verband van de vier perspectieven van de balanced scorecard 23
BIJLAGE 18 Succesvolle project-KPI’s volgens Bryde (2005) 24
BIJLAGE 19 Vijf hoofdcategorieën van KSF-en volgens Chan et al., (2004) 25
BIJLAGE 20 Succesfactoren volgens De Waal en Hoogenboom (2005) 26
BIJLAGE 21 Drie brillen voor het kijken naar contractvormen 27
BIJLAGE 22 Contractvormen vergeleken 28
BIJLAGE 23 Uniforme Administratieve Voorwaarden 29
BIJLAGE 24 Publiek Private Samenwerking 30
BIJLAGE 25 Overzicht interviewvragen empirisch onderzoek 31
BIJLAGE 26 Dimensies van het control probleem 33
BIJLAGE 1 Overzicht geïnterviewde personen en organisaties/instanties
Hieronder volgt een overzicht van de alle personen die als bron fungeren voor het empirisch onderzoek. Tabel 10 betreft alle personen die aan de hand van een (semi)gestructureerde vragenlijst zijn geïnterviewd. Deze interviews zijn met een ‘voicetracer’ opgenomen en vervolgens letterlijk uitgetypt. Hierdoor is de onderzoeker verzekerd van juiste formuleringen en uitspraken. Tabel 11 betreft personen die de onderzoeker frequent heeft gesproken gedurende zijn onderzoek en als een klankbord hebben gefungeerd.
Tabel 10 Geïnterviewde personen
Contactpersoon Organisatie Functie
Mevr. I. Brandsma Rijkswaterstaat Contractadviseur
Dhr. L. Makkinga ProRail Bedrijfsjurist
Dhr. R. Moret Expecto PRINCE2™ consultant /
accrediteur
Dhr. J. Ochtman Projectorganisatie MV2 (HbR) Hoofd Aanbesteding Dhr. D. Ouwehand Projectorganisatie MV2 (HbR) Master planner Dhr. T. Schillemans Mavares Nederland B.V. Afdelingsmanager
projectmanagement Dhr. F. Simon Ministerie van Financiën Adviseur PPS en Asset
management Dhr. L. Smid Projectorganisatie MV2 (HbR) Risicomanager Dhr. M. Steenman Projectorganisatie MV2 (HbR) Aanbestedingsjurist
Mevr. A. Zandvliet ProRail Hoofd projectbureau
Tabel 11 Frequente gesprekken
Contactpersoon Organisatie Functie Dhr. D. Ouwehand Projectorganisatie MV2 (HbR) Master planner Dhr. L. Smid Projectorganisatie MV2 (HbR) Risico manager
Mevr. J. Spee1 Projectorganisatie MV2
(HbR)
Controller PMV2 (tot 28-02-2007)
Verder heeft er nog een feedback geprek plaatsgevonden met de heer J. Konter (Directie- adviseur, Projectorganisatie MV2, HbR).
Tijdens de interviews is onder andere over de volgende projecten gesproken: - HSL;
- Betuweroute;
- Westerscheldetunnel; - Sloelijn;
3
BIJLAGE 2 Evolutiemodel van projectmatig management
Figuur 8
Evolutiemodel projectmatig management
(Bron: Ten Zweege et al., 2006) Toelichting figuur 8:
1. Activity Based (AB) Æ planmatig werken – planmatige activiteiten; 2. Conform Specifications (CS) Æ projectmatig maken – projecten;
3. Fitness For Use (FFU) Æ projectmatig ontwikkelen – multidisciplinaire projecten en multiprojecten;
4. Fitness For Purpose (FFP) Æ projectmatig creëren – programma’s;
BIJLAGE 3 Totaaloverzicht componenten PRINCE2™ Figuur 9
5
BIJLAGE 4 Processen, componenten en standaardtechnieken van PRINCE2™
Achtereenvolgens komen in de onderstaande tabellen de volgende zaken aan bod: de processen, de belangrijke componenten en de standaard technieken van PRINCE2™.
Tabel 12
Onderscheidende processen binnen PRINCE2™ Proces Toelichting
Opstarten van een project Dit proces beschrijft het werk dat moet worden gedaan in de aanloopfase (initiatiefase) van een project en gaat dus eigenlijk aan het project vooraf.
Initiëren van een project Dit proces is erop gericht de activiteiten die de projectmanager uitvoert nadat hij goedkeuring heeft gekregen om aan het project te beginnen.
Dirigeren van een project Dit proces geeft de rol van de stuurgroep aan.
Beheersen van een fase Dit proces beschrijft het dagelijkse werk van de projectmanager.
Managen van productoplevering
Dit proces is ervoor verantwoordelijk dat de geplande producten worden gemaakt en afgeleverd.
Managen van faseovergangen
Elke overgang van de ene naar de andere fase is een beslismoment voor de stuurgroep. Het proces managen van faseovergangen voorziet de stuurgroep van informatie om beslissingen te kunnen nemen.
Plannen maken Dit proces is actief vanaf het opstarten van een project tot aan het afsluiten van een project. Zo wordt er voortdurend gewerkt aan een masterplan en heeft het proces een functie bij het opstellen van een
productdecompositiestructuur, een lijst met alle producten die moeten worden opgeleverd en het risicologboek, een overzicht van de risico’s die worden gelopen.
Afsluiten van een project Dit proces leidt tot een beheerst projecteinde. (Janssen, 2006)
Tabel 13
Belangrijke componenten binnen PRINCE2™ Component Toelichting
Business Case Dit is de zakelijke rechtvaardiging van het project.
Organisatie De component organisatie is ervoor verantwoordelijk dat een projectorganisatie wordt opgezet met de beschrijving van alle rollen die binnen het project voorkomen.
Plannen PRINCE2™ maakt gebruik van plannen op twee niveaus: een globaal projectplan voor het gehele project en een gedetailleerd faseplan voor iedere projectfase.
Beheersing Hieronder vallen de PRINCE2™-beheersinstrumenten die voorzien in belangrijke informatie voor de beslissingsprocessen. De beheersing is gebaseerd op het principe van ‘management by exception’, met andere woorden de stuurgroep grijpt pas in als er iets fout dreigt te gaan. Binnen de overeengekomen tolerantiegrenzen mag de projectmanager zelfstandig beslissingen nemen.
Risicobeheer Het identificeren van risico’s en het bedenken van tegenmaatregelen is een belangrijk onderdeel van elk PRINCE2™-proces. De risico’s worden verzameld in het risicologboek, dat in elk proces wordt geraadpleegd, aangevuld en aangepast.
Kwaliteitsbeheer De producten die worden opgeleverd moeten voldoen aan de kwaliteitseisen die zijn gespecificeerd in de productbeschrijvingen.
Configuratiebeheer Deze component houdt zich bezig met het in kaart brengen van alle producten die
worden opgeleverd door het project.
Wijzigingsbeheer Deze component is verantwoordelijk voor het beoordelen en doorvoeren van wijzigingen in de PRINCE2™-producten.
Tabel 14
De specifieke PRINCE2™-technieken Techniek Toelichting
Product Based Planning
PRINCE2™ schrijft een planningstechniek voor die is gebaseerd op producten. Van het beoogde eindresultaat wordt een breakdown gemaakt in (tussen)producten waaraan de planning is gekoppeld. Een product kan zowel tastbaar zijn, maar het kan ook niet-tastbaar zijn, zoals een nieuwe organisatiestructuur.
Change Control Approach
Change Control is het evalueren van de impact van mogelijke veranderingen: hun belang, de kosten die eraan verbonden zijn en het oordeel door het management om de verandering door te voeren of niet. De aanpak door middel van Change Control beschrijft hoe de activiteit wordt uitgevoerd.
Quality Review Een Quality Review is een groepsinspanning om ervoor te zorgen dat een product compleet en volgens de normen en standaarden, wordt opgeleverd. Het is een teamreview van het product met de nadruk op het vinden van fouten in het product.
7
BIJLAGE 5 Cascasde Model®
BIJLAGE 6 Het overkomen van weerstand tegen PRINCE2™
In de literatuur wordt ook veel geschreven over hoe organisaties verandermanagement kunnen toepassen om de weerstand van medewerkers te overkomen. Lewin (1951) bijvoorbeeld onderscheidt drie fasen: Unfreeze, Change en Refreeze. Kotter (1997) heeft een acht stappenplan ontwikkeld die organisaties kunnen helpen bij de verandering binnen de organisatie of de implementatie van een nieuwe manier van werken. Het stappenplan bevat de volgende acht stappen:
• Stap 1 Creëer een dwingende noodzaak; • Stap 2 Formuleer een krachtig en leidend team; • Stap 3 Ontwikkel een heldere visie;
• Stap 4 Communiceer die visie;
• Stap 5 Rust anderen toe om naar de visie te handelen; • Stap 6 Plan en zorg voor korte termijn winsten; • Stap 7 Consolideer de winst en vergroot deze; • Stap 8 Institutionaliseer de nieuwe aanpak.
Moret (2006) hanteert in de praktijk drie methoden (Het Compliance traject, de Chasm benadering en het Bretam Model) om zijn klanten te helpen weerstand tegen veranderingen in kaart te brengen en te begeleiden.
Het Compliance traject zet de factor ‘tijd’ op de X-as uit tegen de factor ‘mate van ‘compliance’ op de Y-as. Met ‘Compliance’ wordt hier bedoeld de ontwikkeling van contact tot internationaliseren. Op de grafieklijn worden de volgende stadia onderscheiden: contact, bewustwording, begrip, uitproberen, acceptatie, institutionalisering en internalisering. In figuur 11 wordt het model grafisch weergegeven.
Figuur 11 Compliance Model
9 De Chasm benadering is net als het Bratam model een analytische benadering en wordt in figuur 12 weergegeven.
Figuur 12 Chasm benadering
(Bron: Technology Adoption Lifecycle, Geoffrey Moore, 1999)
Toelichting figuur 12:
Breuk één
Waar? Tussen de vernieuwers en de eerste groep mensen die de nieuwe methode als eerste gaat gebruiken/hanteren.
Wanneer? Wanneer een innovatie niet meteen de vertaalslag maakt naar grote nieuwe voordelen.
Hoe te overkomen? Door aan te tonen dat deze nieuwe methode (of technologie) de mogelijkheid biedt een strategische sprong voorwaarts te maken. Breuk twee
Waar ? Tussen de mensen die vroegtijdig commitment gaven aan de verandering en de mensen die pas laat instemden met de innovatie.
Wanneer? Wanneer de methode (technologie) geabsorbeerd is door de meerderheid van de mensen.
De Kloof
Waar? Tussen de mensen die als eerste de methode (technologie)
gebruikten/hanteerden en de mensen die vroegtijdig commitment gaven aan de innovatie.
Karakteristieken Dit is tevens de kloof die er is tussen visionairs en pragmatisten.
Chasm Second Crack
First Crack
1 2 3 4 5
Het derde model is het Bretam Model. In figuur 13 wordt het model grafisch weergegeven. Figuur 13
Bretam Model
LEREN
TIJD
11
BIJLAGE 7 Toelichting op personnel en cultural control
Hieronder volgt een korte toelichting op personnel en cultural controls:
• Personnel controls zijn gebaseerd op de natuurlijke neiging van werknemers om zichzelf te motiveren en te ‘beheersen’. Ze kunnen drie doelen dienen:
(1) verduidelijken wat de organisatie wil en verwacht van haar medewerkers; (2) medewerkers in staat stellen om hun werk goed te kunnen uitvoeren; (3) het vergroten van de kans op ‘self-monitoring’ door medewerkers.
Bij self-monitoring gaat het om de natuurlijke neiging van de meeste medewerkers om hun werk goed te doen en de organisatiedoelen te bereiken. Dit is gebaseerd op zaken als self-control, intrinsieke motivatie, ethiek, moraal, vertrouwen en loyaliteit door medewerkers.
• Het doel van cultural controls is het bereiken van ‘mutual monitoring’ door medewerkers. Dit is een krachtige vorm van groepsdruk op individuen wanneer die afwijken van de normen en waarden van de groep. Deze vorm van control is het meest effectief wanneer de groepsleden sterk verbonden zijn met elkaar. Een organisatiecultuur is gebaseerd op gedeelde tradities, normen, waarden, ideologieën, attitudes en gedeeld gedrag en is meestal redelijk stabiel. Een sterke organisatiecultuur kan ervoor zorgen dat medewerkers samenwerken op een energieke en goed gecoördineerde manier.
BIJLAGE 8 Overzicht PM-raamwerken
Tabel 15
PM-raamwerkvergelijkingen
(Bron: Folan en Browne, 2005) Uitwerking kolom twee:
# Auteur
2 Azzone, G., C. Masella and U. Bertele (1991), Design of performance measures for time-based companies, International Journal of Operations and Production Management, 11 (3), pp 77–85. 11 Bradley, P. (1996), A performance measurement approach to the reengineering of manufacturing
enterprises, Ph.D. Thesis, CIMRU, NUI Galway, Ireland.
14 Brown, M. (1996), Keeping Score: Using the Right Metrics to Drive World Class Performance, Quality Resources, New York, NY.
26 Fitzgerald, L., R. Johnson, S. Brignall, R. Silvestro and C. Voss (1991), Performance Measurement in Service Business, CIMA, London.
35 Hudson, M., J. Lean and P. Smart (2001), Improving control through effective performance measurement in SMEs, Production Planning and Control, 12 (8),pp 804–813.
42 Kaplan R. and D. Norton (1992), The balanced scorecard—measures that drive performance, Harvard
13 45 Kaydos, W. (1991), Measuring, Managing and Maximising Performance, Productivity Press,
Cambridge, MA, USA.
46 Keegan, D., R. Eiler and C. Jones (1989), Are your performance measures obsolete? Management
Accounting, 70 (12), pp 45–50.
53 Lockamy III, A. (1991), A study of operational and strategic performance measurement systems in selected world class manufacturing firms: an examination of linkages for competitive advantage, Ph.D.
Thesis, University of Georgia.
56 Lynch, R. and K. Cross (1991), Measure Up! Yardsticks for Continuous Improvement, Blackwell Business, Cambridge, MA.
57 Lynch, R. and K. Cross (1991), Measure Up—The Essential Guide to Measuring Business Performance, Mandarin, London.
65 Neely, A., C. Adams and M. Kennerley (2002), The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success, Financial Times, Prentice Hall.
71 Rouse, P. and M. Putterill (2003), An integral framework for performance measurement, Management
Decision, 41 (8), pp 791–805.
73 Sink, D. and T. Tuttle (1989), Planning and Measurement in your Organisation of the Future, Industrial
Engineering and Management Press, Norcross, USA.
77 Wisner, J. and S. Fawcett (1991), Linking firm strategy to operating decisions through performance measurement, Production and Inventory Management Journal, 32 (3), pp 5–11.
BIJLAGE 9 Verschillen tussen een traditioneel PMS en een innovatief PMS
Tabel 16 Evolutie van PMS
(Bron: Toni en Tochia, 2001)
Tabel 17
Classificatie van PMS-modellen
15
BIJLAGE 10 Vragen die helpen bij het formuleren van KSF-en en KPI-en
KSF-en en KPI-en voor een doelstelling worden bepaald door stapsgewijs de volgende drie vragen te beantwoorden (De Waal et al., 1999):
Vraag 1: ‘Wat is het eindresultaat als we de doelstelling succesvol hebben gerealiseerd?’ Dit eindresultaat levert een zogenoemde resultaat-KSF.
Vraag 2: ‘Wat heb ik per sé nodig om de doelstelling succesvol te kunnen realiseren?’ Om het gewenste eindresultaat te kunnen realiseren is men op zoek naar de KSF-en. Daarbij is het belangrijk om onderscheid te maken tussen resultaat- en inspanning-KSF-en. Het eindresultaat moet altijd in de gaten worden gehouden zodat men zeker weet dat de inspanningen ook het gewenste resultaat opleveren. Maar het is onvoldoende om alleen het eindresultaat in de gaten houden. Vaak duurt het een langere tijd voordat het eindresultaat wordt bereikt. Om te controleren of men op de goede weg zit naar het einddoel, kan gemeten worden of de inspanningen goed worden uitgevoerd. Op deze manier krijgt men tussentijdse resultaten te zien en kan aan de hand daarvan eventueel bijsturing plaatsvinden.
Vraag 3: ‘Waarmee meet ik het resultaat van de KSF?’ Het antwoord op deze vragen levert de KPI. De KPI kan veelal goed worden gedefinieerd als een verhoudingsgetal of als percentage (met teller en noemer).
Volgens Davidson (2006) dient er aan de volgen punten aandacht geschonken te worden bij het ontwerpen van KPI’s:
- Definieer de interne en externe stakeholders;
- Definieer wat er moet gebeuren om aan de behoeften van deze stakeholders te voldoen; - Onderzoek welke barrières in de weg staan om aan de behoeften te voldoen;
- Onderzoek welke barrières kritisch zijn;
- Onderzoek hoe je weet wanneer je deze barrières overwonnen hebt;
- Definieer met al deze informatie de KPI’s. Zorg ervoor dat er een goede balans ontstaat tussen ‘leading’ en ‘lagging’ indicatoren;
- Bespreek de KPI’s met de managers die worden beïnvloed door de KPI’s om te achterhalen welke barrières in de weg staan voor het wel slagen van de KPI’s;
- Beoordeel welke barrières kritisch zijn;
- Ontwikkel doelen om de kritische barrières te overkomen;
- Ontwikkel metingen die de voortgang van deze doelen weergeven; - Implementeer het PMS;
- Controleer (evalueer) het PMS en de metingen regelmatig om te beoordelen of de juiste metingen worden verricht en of deze op de juiste manier worden gemeten.
Figuur 14
Het proces voor het ontwerpen van relevante KPI’s
17
BIJLAGE 11 Confrontatiematrix management control problemen en control typen
Tabel 18
Confrontatie management control problemen en control typen MANAGEMENT CONTROL PROBLEMEN CONTROL TYPEN Gebrek aan directie Problemen met betrekking tot de motivatie Persoonlijke tekortkomingen
Typen van action control:
- Behavioral constraints X
- Pre-action reviews X X X
- Action accountability X X X
- Redundancy X X
Typen van personnel control:
- Selection en placement X X X
- Training X X
- Job design en provision of necessary
resources X
Typen van cultural control:
- Codes of conduct X X
- Group-based rewards X X X
- Intra-organizational transfers X X
- Physical arrangements X
- Tone at the top X
(Bron: Merchant en Van der Stede, 2003, pp 71 en 84)
‘Behavioral contraints’ is een negatieve vorm van action control, waarbij het onmogelijk of (beperkt) mogelijk wordt gemaakt bepaalde activiteiten uit te voeren (bijvoorbeeld door passwords op computers). Pre-action reviews zorgen ervoor dat bepaalde activiteiten (handelingen) pas uitgevoerd mogen worden nadat ze zijn goedgekeurd door bijvoorbeeld de manager van de afdeling. Wanneer medewerkers daadwerkelijk verantwoordelijk worden gehouden voor de door hen uitgevoerde taken wordt dit action accountability genoemd. Redundancy houdt in het toewijzen van meer medewerkers of machines dan nodig is voor een taak, om de kans dat deze taak goed wordt uitgevoerd te vergroten.
BIJLAGE 12 Manco’s ten aanzien van prestatiemeting Tabel 19
Zeven manco’s ten aanzien van prestatiemeting 1. Ignoring the performance contributions of interactive System Elements; 2. Misunderstanding Variation;
3. Confusing Signals with Noise; 4. Misunderstanding Psychology;
5. Confusing the Voice of the Customer with the Voice of Process; 6. Failure to Support a Process View;
7. Misunderstanding the Real Role of Measurements.
Toelichting manco’s:
Het eerste manco doelt op het falen de organisatie te beschouwen als één systeem. Hiermee wordt bedoeld dat een PMS het gehele systeem (de organisatie) in oogschouw moet nemen en niet slechts de delen afzonderlijk. De meeste organisaties falen, aangezien de organisatie niet als één geheel wordt beschouwd, maar als aparte delen. Manco nummer twee, waarschijnlijk de kern van de andere deelproblemen, benadrukt de tekortkoming van traditionele PMS-en ten aanzien van variantie. Bij een traditioneel PMS, een single-point vergelijking, wordt de variantie gemeten tussen de vooraf gestelde target en de gerealiseerde prestatie. Een analyse van de variantie kan mogelijk een veel beter antwoord (verklaring) geven op die aangetroffen variantie, dan alleen een single-point vergelijking. Variantie is een onontkoombaar verschijnsel bij ieder proces. Het doel van een variantie-analyse is om het proces systematisch te verbeteren, opdat de variantie afneemt en de gemiddelde prestatie toeneemt. Met manco nummer drie wordt bedoeld dat overdaad schaadt. Vandaar dat het belangrijk is om een onderscheid te kunnen maken tussen ‘signals’ en ‘noise’. Dit kan veel tijd en energie besparen.
Manco nummer vier refereert aan het belang van de achterliggende gedachte van een PMS. Het is van belang dat een dergelijk systeem wordt ingezet om op een continue basis de processen van een organisatie te monitoren en de varianties systematisch te verkleinen. Het reduceren van de varianties moet wel als doel hebben dat werknemers niet in het nauw gedreven worden om het gewenste resultaat te kunnen laten zien. Financiële rampen als Enron en WorldCom zijn voorbeelden van wat er kan gebeuren als men tot het uiterste gaat ten aanzien van het verbeteren van de resultaten.
Wanneer gehoor wordt gegeven aan de stem (inspraak) van het management wil dit niet automatisch zeggen dat dan ook de stem van het proces bevredigd wordt. Targets die worden opgesteld die buiten de bekwaamheid van het proces vallen dienen te worden vermeden. Dergelijke targets kunnen het proces of de cijfers (uitkomsten van analyses) verstoren. Aldus manco vijf.
Manco nummer zes hangt nauw samen met manco nummer twee. Organisaties blijken veelal nog een onvoldoende procesvisie te hebben als het gaat om prestatiemeting. De populariteit van de BSC heeft er toe geleid dat veel organisaties procesmatiger zijn gaan denken. Echter het initiatief van de BSC dient te worden onderbouwd door de kennis en inzichten wat de sleutel processen zijn die van essentieel belang zijn voor het behalen van de gekozen strategie.
19
BIJLAGE 13 Raamwerk Kennerley en Neely (2002)
Volgens Kennerley en Neely (2002) is de essentie voor het goed managen van de evolutie van prestatiemetingen, dat de organisatie in staat is verschillende met elkaar in verband staande kwesties in overweging te nemen:
1. Het actieve gebruik van een PMS is een vereiste voor iedere revolutie;
2. Het PMS zelf bestaat uit drie elementen die met elkaar in verband staan (individuele metingen, de set aan metingen en de infrastructuur die dit mogelijk maakt). Elk van deze drie elementen dient in overweging genomen te worden gedurende de evolutie van het PMS;
3. Er zijn vier stadia van evolutie – use, reflect, modify en deploy. Deze vormen een continuerende cirkel;
4. Er bestaan barrières die de evolutionaire cirkel ervan probeert te weerhouden om te kunnen functioneren. Deze barrières kunnen overkomen worden wanneer de evolutionaire cirkel wordt ondersteund door factoren die het wel mogelijk maken. Over het algemeen worden deze faciliterende factoren in de volgende categorieën ondergebracht: mensen, proces, infrastructuur en cultuur.
Hieronder staat het raamwerk van factoren die de evolutie van PMS-en beïnvloeden.
Figuur 15
Raamwerk Kennerley en Neely
BIJLAGE 14 Succesfactoren voor een goed BPMS volgens Franco-Santos en Bourne (2005)
Tabel 20
Succesfactoren voor een goed BPMS
21
BIJLAGE 15 Wisselwerking tussen cultuur, managementstijl en prestatiemeting Figure 16
Interplay between phases of performance measurement, organisational culture and management style.
(Bron: Bititci, Mendibil, Nudurupati, Garengo en Turner, 2006, p 1344)
Hieruit blijkt dat zowel een prestatiemeetsysteem de cultuur van de organisatie én managementstijl kan beïnvloeden, evenals dat de cultuur van een organisatie én de managementstijl effect kunnen hebben op het succes van een PMS initiatief.
BIJLAGE 16 Schematisch overzicht balanced scorecard Figuur 17
Balanced Scorecard
23
BIJLAGE 17 Het causale verband van de vier perspectieven van de balanced scorecard
Figuur 18
Causaal verband van de vier perspectieven van de BSC
(Bron: Kaplan en Norton, 1996)
ROCE: (Return on capital employed) is de winst voor belasting gedeeld door het totale vermogen
De financiële prestatiemetingen definiëren de lange termijn doelen van een business unit. De doelen zijn afhankelijk van het stadium in de levenscyclus. Kaplan en Norton (1996) definiëren drie stadia van business unit strategieën: snelle groei, in stand houden en oogsten. Daarnaast bleken organisaties drie verschillende financiële thema’s na te kunnen leven bij het bereiken van die strategie: groei en mix van opbrengsten (uitbreiden aanbod product/dienst, veranderen product/dienst mix, prijszetting), kostenreductie/productiviteitsverbetering (lagere directe en indirecte kosten van producten/diensten, delen van capaciteit met andere ondernemingen) en bezettingsgraad/investeringsstrategie (reduceren werk- en fysiek kapitaal).
Veelgebruikte algemene metingen met betrekking tot het klantenperspectief zijn klantensatisfactie, klantenretentie, acquisitie van nieuwe klanten, winstgevendheid van klantengroepen en marktaandeel. Hiermee hangt samen het meten van wat de klant in een product of dienst aanspreekt, en zo waarde creëert en tevredenheid. Om dit te meten hebben Kaplan en Norton (1996) de verschillende attributen onderverdeeld in:
- Product/dienst attributen: functionaliteit, prijs en kwaliteit; - Relatie met de klant: levering, klantencontact;
- Imago en reputatie: hoe de organisatie zichzelf definieert voor zijn klanten.
Het perspectief interne bedrijfsprocessen dient ervoor om te identificeren waarin de organisatie uit moet blinken. De kritieke interne bedrijfsprocessen stellen een organisatie in staat te leveren wat de consument wil in de marktsegmenten en aandeelhouders tevreden te stellen door te voldoen aan de verwachtingen doormiddel van goede financiële opbrengsten.
BIJLAGE 18 Succesvolle project-KPI’s volgens Bryde (2005)
Figuur 19
Gerangschikte succesvolle project KPI-en
(Bron: Bryde, 2005)
Figuur 20
Invloeden op de methode om project KPI-en te managen
25
BIJLAGE 19 Vijf hoofdcategorieën van KSF-en volgens Chan et al., (2004) Figuur 21
Hoofdcategorieën KSF-en in de constructie industrie
BIJLAGE 20 Succesfactoren volgens De Waal en Hoogenboom (2005)
Tabel 21
Succesfactoren volgens De Waal en Hoogenboom
1. Zorg dat iedereen binnen de organisatie het bedrijfsmodel snapt (oorzaak-gevolgrelaties) en hier ook naar handelt.
2. Aanvaard de consequenties van de keuzen die gemaakt zijn en houd de koers vast. Als bijvoorbeeld niet iedereen op de ingeslagen weg mee kan of wil, kan dat betekenen dat er beter afscheid genomen kan worden van deze mensen. Houd vol: dit is de enige manier om blijvende gedragsverandering tot stand te brengen.
3. Zorg voor betrokkenheid bij en commitment van de organisatie: de organisatie moet prestatiemanagement willen. De mensen binnen de organisatie moeten betrokken worden bij de ontwikkeling van de inhoud van het PMS.
4. Toon zichtbaar leiderschap en geef het goede voorbeeld: ‘walk the talk’. Zeg wat u doet en doe wat u zegt!
5. Accepteer dat verschillende bedrijfsonderdelen in verschillende stadia (‘levenscycli’) van prestatiemanagement kunnen verkeren en daardoor verschillende aansturingsmanieren en implementatievolgorden vergen. Zorg ervoor dat er zichtbare voortgang in de implementatie blijft zitten. Maak gebruik van het succes van het ene bedrijfsonderdeel om de andere te motiveren.
6. Vier de successen. Intrinsieke beloningen zoals erkenning en waardering, maar ook awards voor excellent presteren zijn belangrijke en niet te onderschatten motivatoren tegen relatief lage kosten.
7. ICT-systemen zijn het minst belangrijke en het gemakkelijkste onderdeel van de gehele implementatie van prestatiemanagement, maar tegelijkertijd zijn ze absoluut onmisbaar om te gaan behoren in de ‘best-in-class’ categorie met betrekking tot prestatiemanagement!
8. Zorg dat de ondersteunende systemen in lijn zijn met de strategie en het PMS. Zo moet de beoordeling van medewerkers niet gebaseerd zijn op het verhogen van de omzet, wanneer volgens de strategie de klanttevredenheid omhoog moest. 9. Learn by doing door prototypen te gebruiken. Begin klein, doe eerst een pilot bij
een overzichtelijk en niet te groot bedrijfsonderdeel, laat de effecten en resultaten van prestatiemanagement zien, en breid dan verder uit naar de rest van de organisatie. Doe dit bij voorkeur in een omgeving waar het meten van prestaties eenvoudig is, bijvoorbeeld een verkoopafdeling.
27
BIJLAGE 21 Drie brillen voor het kijken naar contractvormen
Onderhavig onderzoek richt zich op een contractafspraak dat het D&C contract als uitgangspunt heeft. Deze keuze ligt ten grondslag aan het feit dat een dergelijke contractvorm als basis dient voor het contract dat gegund gaat worden aan de Aannemer die MV2 gaat aanleggen.
Vanuit de eerder benoemde verschillende brillen bezien staan D&C-achtige contractvormen in theorie als volgt ten opzichte van traditionele contractvormen:
Juridisch D&C is geschikter om zoveel mogelijk risico en verantwoordelijkheden
over te dragen aan de Aannemer;
Economisch D&C biedt de mogelijkheid een goedkoper product op te leveren, doordat het ontwerp in concurrentie wordt gebracht (het creëren van markspanning);
Technisch D&C biedt meer partijen de kans om de ontwerpcapaciteit te mobiliseren en daarmee de kans op innovatieve oplossingen te verhogen.
BIJLAGE 22 Contractvormen vergeleken Figuur 22 De glijdende schaal van
29
BIJLAGE 23 Uniforme Administratieve Voorwaarden
UAV‐GC (Uniforme Administratieve Voorwaarden voor Geïntegreerde Contracten), waarin standaardvoorwaarden en administratieve regelingen zijn samengevoegd voor specifiek geïntegreerde contracten als bijvoorbeeld D&C en Turnkey.
BIJLAGE 24 Publiek Private Samenwerking Publiek-Private Samenwerking
Het resultaat van samenwerking is meestal meer dan de som der delen. Zeker wanneer twee partijen samenwerken met een win-winsituatie voor ogen. Niet voor niets slaan steeds vaker bedrijfsleven en overheid de handen ineen om grote, kapitaalintensieve projecten op efficiënte wijze te realiseren. Het doel van Publiek-Private Samenwerking (PPS) is het realiseren van meerwaarde en efficiencywinst. Dit ligt binnen bereik als overheid en bedrijfsleven datgene doen waar ze het beste in zijn.
Het Kenniscentrum PPS is opgericht om publiek-private samenwerkingsverbanden te initiëren en te stimuleren. Voor overheidsinstanties die interesse hebben in dit soort samenwerking is het Kenniscentrum PPS vraagbaak en adviseur. Aan het bedrijfsleven verstrekt het Kenniscentrum algemene informatie.
PPS staat voor Publiek-Private Samenwerking. Daarmee wordt bedoeld dat de overheid en het bedrijfsleven samenwerken bij de uitvoering van investeringsprojecten. Het kan gaan om infrastructurele projecten, zoals de aanleg van wegen, bruggen, tunnels of spoorwegtrajecten. Maar ook de ontwikkeling van een industriegebied, de bouw van een ziekenhuis of de aanleg en exploitatie van een bedrijvencomplex kunnen als PPS-project worden uitgevoerd.
Kenmerken PPS-project
Maar al kan Publiek-Private Samenwerking allerlei vormen aannemen, een PPS-project moet wel aan een aantal criteria voldoen. Bij een PPS-project:
• werken overheden en bedrijfsleven samen op basis van duidelijke, contractueel vastgelegde afspraken;
• is contractueel vastgelegd wie waarvoor verantwoordelijk is en wie welke kosten en risico’s draagt;
• gaat het om het realiseren van zowel maatschappelijke als commerciële doelen;
• verwachten beide partijen dankzij de samenwerking en de inbreng van ieders specifieke deskundigheid een beter resultaat tegen dezelfde kosten te realiseren (of hetzelfde resultaat tegen geringere kosten);
31
BIJLAGE 25 Overzicht interviewvragen empirisch onderzoek
Zoals in de hoofdtekst staat vermeld is het empirisch onderzoek verricht aan de hand van semi-gestructureerde interviews die zijn opgenomen met een ‘voicetracer’ en vervolgens letterlijk zijn uitgetypt. In bijlage 1 worden de geïnterviewde personen en organisaties/instellingen opgesomd. In deze bijlage wordt een overzicht gegeven van de set aan vragen die voor het empirisch onderzoek zijn gebruikt. De set aan vragen is na het afronden van ieder interview aangepast en/of aangevuld afhankelijk van de functie met de persoon van het daar op volgende interview. De hoofdstructuur van de set aan vragen bleef echter min of meer het zelfde.
INTERVIEWVRAGEN VOOR INTERVIEWS EXTERN
Over [heer/mevrouw X] zelf en haar functie bij [organisatie/instelling X]: - U werkt op de afdeling [X]. Wat houdt uw functie concreet in? - Hoe lang werkt u al in deze functie? En wat heeft u hiervoor gedaan?
Contracten:
- Wat zijn volgens u de voordelen / nadelen van D&C-contracten? - Is het een trend?
- Hoe gaat [organisatie/instelling X] om met on- / voorziene problemen?
- Wat voor soorten risico’s komen bij D&C-contracten aan de orde? en Hoe gaat
[organisatie/instelling X] proactief met die risico’s om?
- Hoe gaat [organisatie/instelling X] om met scope veranderingen?
Projectmanagement, PRINCE2™, Sturing en beheersing:
- Wat was voor [organisatie/instelling X] de aanleiding om de projectmanagementmethodiek PRINCE2™ te gaan gebruiken?
- Waarom is gekozen voor PRINCE2™ en niet voor een andere methodiek? en Hoe lang wordt er al met PRINCE2™ gewerkt? Bevalt de methodiek?
- Welke middelen kunnen ingezet worden voor de (aan)sturing en beheersing binnen een contractafspraak met een Aannemer? Met andere woorden hoe stuurt en beheerst
[organisatie/instelling X] een Aannemer bij een infrastructureel project?
- Op basis van welke KPI’s wordt een Aannemer door [organisatie/instelling X] gemonitord?
praktijk? En zo ja Æ Hoe werkt zo’n model in de praktijk? Welke voordelen levert het op? Beschrijft u dat spanningsveld eens tussen, u als opdrachtgever en de Aannemer (opdrachtnemer).
- Levert PRINCE2™ u de handvatten op waar u naar op zoek was?
- Bemoeizucht (die overigens goed bedoeld kan zijn) en soms een houding van "wij weten het beter" leiden tot onnodige polarisatie. Dit is niet bevorderlijk voor de voortgang. Hoe voorkom je polarisatie?
- Op welke manier wordt door [organisatie/instelling X] prestatiemeting verricht?
Ervaring van de [heer/mevrouw X]:
- U was/bent betrokken bij (andere) grote projecten. Kunt u uw ervaring met mij delen met betrekking tot succes- en faalfactoren ten aanzien van de (aan)sturing en beheersing van deze projecten?
- Wat zijn voor uzelf (persoonlijk) de grootste leermomenten geweest?
EINDE
33
BIJLAGE 26 Dimensies van het control probleem Figuur 23
Dimensies van het controlprobleem
BIJLAGE 27 Control vormen volgens Speklé (2005)
Tabel 24 Raamwerk Speké
35
Vervolg Speklé
Tabel 25
Vervolg raamwerk Speké
