BIJLAGEN Bijlage 1: Interview directie organisatiestructuur (onderzoeksstap: Beschrijven huidige organisatiestructuur)

(1)

BIJLAGEN

Bijlage 1: Interview directie organisatiestructuur (onderzoeksstap: Beschrijven huidige organisatiestructuur)

Vraag Theorie Toelichting

Deel 1: Organisatiestructuur

Hoe de organisatiebrede organisatiestructuur van Bartels eruit? 1. Welke werknemers leveren de (core) dienst voor de

klanten?

Mintzberg Vaststellen van operational core. 2. Welke werknemers geven directe ondersteuning aan de

afdelingen die de (core) dienst leveren?

Mintzberg Vaststellen van operational core 3. Hoeveel werknemers en afdelingen zijn er van elke

discipline?

Mintzberg Bepalen van omvang en samenstelling operational core 4. Hoe zijn de disciplines verdeeld over de vestigingen? Mintzberg Bepalen van

samenstelling operational core 5. Welke werknemers zorgen er buiten de formele structuur

om voor dat de organisatie gestructureerd blijft werken, zodat er een fit blijft tussen de organisatie en de

omgeving?

Mintzberg Bepalen van

technostructure

6. Welke afdelingen geven indirecte steun aan de andere afdelingen/vestigingen?

Mintzberg In kaart brengen van support staff

Deel 2: Aansturing vestigingen

Welke problemen heeft het management bij de aansturing van de vestigingen?

7. Op welke manier(en) stuurt de directie de vestigingen aan? (doorvragen bij andere manieren dan algemene vergadering)

Bhardwaj & Vuyyuri

Bepalen andere contact vormen 8. Welke individuen nemen allemaal deel aan de algemene

vergadering?

Pfeffer Bepalen van aantal leden en relevantie deelnemers 9. Wat wordt er globaal besproken tijdens de algemene

vergaderingen? (doorvragen relevantie)

Bhardwaj & Vuyyuri

Vaststellen relevantie van informatie voor deelnemers

10. Hoe vaak vindt deze vergadering plaats? Pfeffer Bepalen van frequentie van aansturing

11. Hoe lang duren deze vergaderingen gemiddeld? Pfeffer Vaststellen van concentratiegraad Deel 3: Project kenmerken (onderzoeksstap: globale analyse

organisatiestructuur)

Welke kenmerken hebben de complexe projecten? 12. Hoeveel medewerkers zullen er ongeveer betrokken

worden bij de uitvoering van een complex project?

Ford & Randolph

Bepalen van taak complexiteit 13. Hoe lang denkt u dat deze projecten gaan duren? Ford &

Randolph

(2)

14. Welke functionele achtergrond hebben deze medewerkers?

Ford & Randolph

Bepalen van diversiteit medewerkers en diversiteit project 15. Welke werknemers moeten met elkaar samenwerken/werk

afstemmen tijdens de projecten? (In een discipline/tussen disciplines)

Ford & Randolph

Bepalen van mate van verandering in taken. 16. Op welke manier moeten deze medewerkers

samenwerken?

Ford & Randolph

In kaart brengen welke samenwerkingsvormen noodzakelijk zijn 17. Hoe vaak moeten de medewerkers met elkaar

samenwerken? Ford & Randolph Vaststellen van de snelheid van de verandering in taken 18. Kunnen er taken tegelijk uitgevoerd worden door

medewerkers? (In een discipline/meerdere disciplines)

Ford & Randolph

De mogelijkheid tot parallel processing vaststellen

19. Is er dan ook extra samenwerking tussen de werknemers vereist?

Ford & Randolph

Bepalen van mate van verandering in taken bij parallel processing 20. Wat is gemeten in kosten de omvang van de projecten

voor Bartels?

Ford & Randolph

Bepalen van omvang van het project 21. Hoe vaak denkt u dat deze projecten plaats gaan vinden? Ford &

Randolph

Vaststellen van omvang van het projecten 22. Wie zorgt voor de werving van de complexe projecten? Ford &

Randolph

Inrichting

organisatiestructuur

Bijlage 2: Interview vestigingsdirecteuren organisatiestructuur

Deel 1: Interne structuur vestigingen (onderzoeksstap: beschrijving huidige situatie)

Hoe ziet de interne structuur van de vestigingen eruit?

1. Welke verantwoordelijkheden hebben de vestigingsdirecteuren? (globaal) Mintzberg Bepalen verantwoordelijkheden vestigingsdirecteur

2. Welke verantwoordelijkheden hebben de projectleiders? (globaal)

Mintzberg Bepalen

verantwoordelijkheden

projectleider 3. Welke disciplines (bijvoorbeeld bouwtechniek,

constructie, brandveiligheid, etc.) vallen onder een projectleider?

Mintzberg Bepalen

(3)

4. Welke disciplines (bijvoorbeeld bouwtechniek,

constructie, brandveiligheid, etc.) vallen niet onder een projectleider? • •• • Dit zijn: • ••

• Geen (Ga door met vraag 8)

Mintzberg Bepalen

formele structuur

5. Hoe komen deze disciplines (zonder projectleider) aan hun werk?

(globaal antwoord per discipline)

Mintzberg Bepalen

formele structuur 6. Hoe is de relatie van deze disciplines (zonder

projectleider) met de andere disciplines? (Aangeven per discipline). • • • • Ze zijn ondersteunend • • • • Ze werken samen • • • • Ze werken zelfstandig • • • • Anders, namelijk… Mintzberg Bepalen formele structuur

7. Werken deze disciplines (zonder projectleider) als team, of worden ze opgedeeld over de verschillende projecten? • Als team • Ze worden opgedeeld • Beide • Anders, namelijk.. Mintzberg Bepalen formele structuur

8. Hoeveel projectleiders zijn er actief op uw vestiging? Mintzberg Bepalen formele structuur 9. Hebben de projectleiders ook vaste specialisten waarmee

ze werken?

• Zo ja, van welke discipline zijn deze specialisten? • Nee (ga door met vraag 12)

Mintzberg Bepalen

formele structuur

10. Hoeveel vaste specialisten heeft een projectleider gemiddeld per discipline onder zich werken?

Mintzberg Bepalen

formele structuur

11. Worden deze vaste specialisten van de projectleiders ook flexibel ingezet bij een andere projectleider als te veel of te weinig werk is?

• ••

(4)

12. Zijn er ook specialisten die niet gebonden zijn aan een projectleider maar flexibel verdeeld worden over de projectleiders? • • • • Zo ja, welke? • • •

• Nee (ga door met vraag 15)

Mintzberg Bepalen

formele structuur

13. Hoeveel flexibel inzetbare specialisten heeft een projectleider gemiddeld onder zich werken?

Mintzberg Bepalen

formele structuur 14. Hoe worden deze specialisten verdeeld over de

projectleiders?

Mintzberg Bepalen

formele structuur 15. Heeft u nog opmerkingen over uw interne structuur die

belangrijk zijn, maar niet uit de bovenstaande vragen naar voren komen?

Bepalen gemiste

onderdelen interne structuur

Bijlage 2; deel 2: Keuze organisatiestructuur

(onderzoeksstap: globale analyse organisatiestructuur)

Bij de volgende 45 stellingen over de externe omgevingsinvloeden, de interne complexiteit en de cultuur van Bartels kunt u door middel van de onderstaande schaal aangeven in hoeverre u het eens bent met de stelling:

1 = in zeer sterke mate mee eens 2

3 = enigszins eens, enigszins oneens 4

5= in zeer sterke mate mee oneens

Welke organisatiestructuur past het beste bij Bartels? Omgevingsinvloeden

Theorie Toelichting

1. De directe concurrenten zijn van invloed op het functioneren van Bartels.

Ford & Randolph

Vaststellen complexiteit en bepalen wegingsfactor 2. De substitutieproducten zijn van invloed op het

functioneren van Bartels.

Ford & Randolph

Vaststellen complexiteit en bepalen wegingsfactor 3. De nieuwe toetreder(s) is/zijn van invloed op het

Ford & Randolph

Vaststellen complexiteit en bepalen wegingsfactor 4. De macht van de kopers is van invloed op het functioneren

(5)

bepalen wegingsfactor

6. De economische condities (conjunctuur van de

economie) is van invloed op het functioneren van Bartels.

Ford & Randolph

Vaststellen complexiteit en bepalen wegingsfactor 7. De technologie (proces innovatie) is van invloed op het

Ford & Randolph

Vaststellen complexiteit en bepalen wegingsfactor 8. De socio-demografische kenmerken (demografie en

sociale trends en waarden) is van invloed op het functioneren van Bartels.

Ford & Randolph

Vaststellen complexiteit en bepalen wegingsfactor 9. De verscheidenheid is groot tussen de belangrijkste

omgevingsfactoren (hierboven genoemd in vraag 1t/m 8) die Bartels beïnvloeden om te kunnen functioneren.

Ford & Randolph

Vaststellen diversiteit 10. De samenstelling van de directe concurrenten verandert. Ford &

Randolph

Bepalen mate van verandering 11. Er is verandering in de substitutieproducten die actief zijn

de markt van Bartels.

Ford & Randolph

Bepalen mate van verandering 12. Er zijn verschillende nieuwe toetreders die de markt van

Bartels willen betreden.

Ford & Randolph

Bepalen mate van verandering 13. De manier waarop de kopers macht uitoefenen op Bartels

verandert.

Ford & Randolph

Bepalen mate van verandering 14. De procedures en de politiek van de overheid

veranderen.

Ford & Randolph

Bepalen mate van verandering 15. De economische condities (conjunctuur van de

economie) veranderen.

Ford & Randolph

Bepalen mate van verandering 16. De technologie (proces innovatie) verandert bij Bartels.

Ford & Randolph

Bepalen mate van verandering 17. De socio-demografische kenmerken (demografie en

sociale trends en waarden) veranderen bij Bartels.

Ford & Randolph

Bepalen mate van verandering 18. De verandering in de samenstelling van de directe

concurrenten is voorspelbaar.

Ford & Randolph

Bepalen van voorspelbaarheid 19. De verandering in substitutieproducten die de markt van

Bartels betreden is voorspelbaar.

Ford & Randolph

Bepalen van voorspelbaarheid 20. De komst van de nieuwe toetreders die de markt van

Bartels willen betreden is voorspelbaar.

Ford & Randolph

Bepalen van voorspelbaarheid 21. De verandering in manier waarop de kopers macht

uitoefenen op Bartels is voorspelbaar.

Ford & Randolph

Bepalen van voorspelbaarheid 22. De verandering in de procedures en de politiek van de

overheid is voorspelbaar.

Ford & Randolph

Bepalen van voorspelbaarheid 23. De verandering van de economische condities

(conjunctuur van de economie) is voorspelbaar.

Ford & Randolph

Bepalen van voorspelbaarheid 24. De verandering in technologie (proces innovatie) is

voorspelbaar bij Bartels.

Ford & Randolph

Bepalen van voorspelbaarheid 25. De verandering van de socio-demografische

kenmerken (demografie en sociale trends en waarden) is voorspelbaar voor Bartels.

Ford & Randolph

(6)

Interne complexiteit

Bepalen complexiteit technologie en mate van kennisverspreiding

1 = in zeer sterke mate, 2 =

3 = enigszins, 4 =

5= geheel niet

26. De werknemers die actief zijn in de verschillende

disciplines op uw vestiging moeten gemiddeld gezien veel kennis beheersen om de taken te kunnen uitvoeren?

Ford & Randolph

Bepalen complexiteit technologie

27. De disciplines verschillen van elkaar op technologisch gebied?

Ford & Randolph

Bepalen diversiteit technologie 28. De verschillende disciplines zijn afhankelijk van elkaar

om goed te kunnen functioneren.

Ford & Randolph

Bepalen samenhang technologie

29. De technologische ontwikkeling verloopt snel. Ford & Randolph

Bepalen van complexiteit technologie 30. De organisatie richt zich op technische innovatie. Ford &

Randolph

Bepalen complexiteit technologie 31. Het product dat geleverd wordt aan de klanten is

kennisintensief.

Ford & Randolph

Bepalen mate van verspreiding van kennis

32. Er wordt gebruik gemaakt van een geavanceerd informatiesysteem om kennis te verspreiden.

Ford & Randolph

33. Er is veel contact tussen de medewerkers om kennis over te dragen.

Ford & Randolph

Organisatiekenmerken

Bepalen veranderingsgezindheid en openheid 1 = in zeer sterke mate,

2 =

3 = enigszins, 4 =

5= geheel niet

34. De organisatie is in het verleden veel geconfronteerd met verandering. Trahant & Burke Bepalen van veranderingsgezindheid 35. De werknemers begrijpen wat de richting is die de

organisatie volgt en de waardes die deze richting ondersteunen. Trahant & Burke Bepalen van veranderingsgezindheid 36. De werknemers vertrouwen elkaar, waardoor ze veel

informatie met elkaar delen.

Trahant & Burke

(7)

37. Er is een cultuur die risico nemen en verandering ondersteund. Trahant & Burke Bepalen van veranderingsgezindheid 38. De werknemers staan open voor verandering. Trahant &

Burke

Bepalen van veranderingsgezindheid 39. De managers hebben de vaardigheden om het

veranderingsproces te begeleiden. Trahant & Burke Bepalen van veranderingsgezindheid

40. Er is een cultuur die openheid stimuleert. Hayden Vaststellen openheid 41. De organisatiestructuur is niet bureaucratisch ingericht. Hayden Bepalen van

openheid 42. Er is veel interactie tussen werknemers op 1 vestiging. Hayden Bepalen van

openheid binnen vestiging

43. Er is veel interactie tussen werknemers die gesitueerd zijn op verschillende vestigingen

Hayden Bepalen openheid

tussen vestigingen 44. Er is een continue stroom van informatie, materialen en

ideeën binnen de organisatie.

Hayden Vaststellen openheid binnen vestigingen 45. Er is een continue stroom van informatie, materialen en

ideeën tussen de vestigingen.

Hayden Vaststellen openheid tussen vestigingen

Bijlage 2; deel 3: Geven wegingsfactoren stellingen omgevingsinvloeden (onderzoeksstap: globale analyse organisatiestructuur).

Bij het bepalen van de mate van de complexiteit van de omgevingsinvloeden worden er

wegingsfactoren gegeven aan de stellingen die de externe complexiteit, mate van verandering en de voorspelbaarheid van de externe omgeving bepalen. De stellingen die de externe complexiteit bepalen krijgen automatisch een zelfde wegingsfactor, omdat alle stellingen even belangrijk zijn. Dit geldt niet voor de stellingen van de mate van verandering en de voorstelbaarheid. Hier zijn niet alle omgevingsfactoren even belangrijk, omdat de mate van verandering en de

(8)

Om het te verduidelijken volgt er hier een voorbeeld:

De gemiddelde score van de respondenten op stelling 1 (De directe concurrenten zijn van invloed op het functioneren van Bartels) is 4. Dit betekent dat de vragen over de directe concurrenten 4 als wegingsfactor krijgen. Dit wordt ook gedaan met de overige omgevingsfactoren. Door

vervolgens een individueel wegingsfactor te delen door de som van alle wegingsfactoren ontstaat er een percentage waarin de omgevingsfactor een rol speelt. Dit percentage wordt gebruikt als wegingsfactor bij de verandering van de externe omgeving en de voorspelbaarheid van de externe omgeving.

Om het totaal gemiddelde van de omgeving te berekenen wordt er het gemiddelde genomen van de gemiddelde scores op de externe complexiteit, externe diversiteit, mate van verandering en mate van voorspelbaarheid. Deze scores worden als input genomen bij de One sample T-toets.

Bijlage 3: Interview directie bepaling vorm van matrixstructuur (onderzoeksstap: gedetailleerde analyse organisatiestructuur)

Om te bepalen welke matrixstructuur het beste past bij Bartels worden hieronder de voordelen en de nadelen aangegeven van de matrixstructuur. U moet hierbij aangeven hoe belangrijk u deze voordelen en nadelen vindt door ze wegingsfactoren te geven.

De schaal van de wegingsfactoren loopt van 0-10. Hieronder vindt u een toelichting op de voordelen en nadelen van de matrixstructuur.

Voordelen matrixstructuur

1. Multifunctionele inzetbaarheid van middelen: In een matrixstructuur kan efficiënt

gebruik worden gemaakt van de middelen, omdat de specialisten zowel in de functionele structuur als in de projectstructuur ingezet kunnen worden.

2. Integratie van projectteams: De mate van integratie van de projectteams bepaald hoe efficiënt de projecten uitgevoerd kunnen worden. Bij een betere integratie kan een projectleider de verschillende disciplines beter op elkaar afstemmen. Hierdoor kunnen projecten efficiënter uitgevoerd worden.

(9)

4. Verbeterde communicatie: De communicatie tussen de alle disciplines binnen de organisatie die meewerken aan het project wordt verbeterd, omdat ze goed moeten samenwerken, wil het project succesvol afgerond worden.

5. Individuele voordelen medewerkers: De matrixstructuur beinvloedt de motivatie, tevredenheid, betrokkenheid en personele ontwikkeling op een positieve manier. 6. De technische excellentie: Matrixstructuren leiden tot organisaties die hoge kwaliteit en

innovatieve oplossingen voor een technisch complex probleem kunnen leveren. Nadelen van een matrixstructuur:

1. Machtsstructuur: Er is vaak een spanningsveld tussen de functionele en de projectmanagers omdat de grenzen van autoriteit en verantwoordelijkheid elkaar overlappen.

2. Toename conflicten: In een situatie waarin de projectmanager en de vestigingsdirecteur vechten om dezelfde middelen zullen er conflicten ontstaan.

3. Toename reactietijd: De communicatie is belangrijk tussen de verschillende afdelingen in een matrixstructuur. Dit kan er echter ook toe leiden dat de organisatie bureaucratisch wordt, waardoor de organisatie niet meer snel kan inspelen op de veranderingen van de markt.

4. Toename toezicht en controle: Over het algemeen is het moeilijker om de

verantwoordelijkheden (projectmanager/ vestigingsdirecteur) en kosten (kostenverdeling bij de projecten) te controleren.

5. Toename excessieve overhead: De administratielast wordt groter door de rol van de projecten.

6. Toename ervaren stress: De stress wordt vaak verhoogd door de komst van de

(10)

Bepalen van wegingscores van voordelen en nadelen matrixstructuur Voordelen Score (0-10) Theorie Toelichting

1. Multifunctionele inzetbaarheid middelen Larson & Gobeli Bepalen wegingsfactor 2. Integratie van projectteams Larson & Gobeli Bepalen wegingsfactor 3. Flexibele organisatie Larson & Gobeli Bepalen wegingsfactor 4. Verbeterde communicatie Larson & Gobeli Bepalen wegingsfactor 5. Individuele voordelen medewerkers Larson & Gobeli Bepalen wegingsfactor 6. De technische excellentie Larson & Gobeli Bepalen wegingsfactor Nadelen

7. Machtsstructuur Larson & Gobeli Bepalen wegingsfactor

8. Toename conflicten Larson & Gobeli Bepalen wegingsfactor

9. Toename reactietijd Larson & Gobeli Bepalen wegingsfactor 10. Toename toezicht en controle Larson & Gobeli Bepalen wegingsfactor 11. Toename excessieve overhead Larson & Gobeli Bepalen wegingsfactor 12. Toename ervaren stress Larson & Gobeli Bepalen wegingsfactor

Bijlage 4: Interview fundamenten kennismanagement proces algemeen directeuren (onderzoeksstap: fundamenten kennismanagement proces)

Vragen kennismanagement proces algemeen directeuren. Hoe zien de fundamenten van het kennismanagement proces eruit?

1. Zijn er ook technologische hulpmiddelen die de kenniscreatie ondersteunen?

• Data mining (ontdekken patronen bestaande opgeslagen informatie) • Leer tools • Anders, namelijk… Alavi & Leidner Technologische ondersteuning kenniscreatie

2. In welke onderdelen van de organisatie zit de kennis opgeslagen? (ja, wegingsfactor)

• Geschreven documenten

• Structurele informatie in elektronische database • Discussion boards

• Expert systemen • Organisatieprocedures • Routines

• Medewerkers

(11)

3. Waardoor wordt de kennisopslag technologisch ondersteund?

• Query languages (maken van vragen in databases)

• Multimedia databases

• Database management systems • Anders, namelijk… • Geen Cumming & Teng Bepalen technologische ondersteuning kennisdeling

4. Waardoor wordt de kennistransfer technologisch ondersteund?

• Elektronische message boards • Discussieforums

• Zoekfunctie voor de kennis • Anders, namelijk.. Alavi & Leidner Bepalen technologische ondersteuning kennistransfer

5. Hoe worden onzekere en complexe problemen opgelost waarvan geen kennis aanwezig is in de organisatie?

Grant Bepalen

kennisapplicatie bij complexe problemen 6. Welke technologische hulpmiddelen ondersteunen

de kennisapplicatie bij Bartels? • Expert systemen • Workflow systemen • Anders, namelijk… Alavi & Leidner Bepalen technologische ondersteuning kennisapplicatie

7. Zijn er teams of communities of practice opgericht bij Bartels om de kenniscreatie en de kennisdeling te stimuleren?

Chaffey & Wood

Vaststellen kosten kennistransfer 8. Worden de werknemers ook financieel beloond als

ze kennis delen? Cabrera & Cabrera Vaststellen van extrinsieke opbrengsten

Bijlage 5: Interviewvragen kennisdeling

(onderzoeksstap: globale en gedetailleerde analyse kennismanagement proces)

Bij de volgende 50 stellingen over het kennismanagement proces bij Bartels kunt u door middel van de onderstaande schaal aan in hoeverre u het eens bent met de stelling:

1 = in zeer sterke mate mee eens 2

3 = enigszins eens, enigszins oneens 4

(12)

Hoe functioneert het kenniscreatie proces bij Bartels? Kenniscreatie 1 = geheel niet, 2 = 3 = enigszins, 4 =

5= in zeer sterke mate

Theorie Toelichting

1. Er wordt voldoende bruikbare kennis gecreëerd door interactie en gedeelde ervaringen tussen medewerkers.

Nonaka Bepalen van mate van

tacit kenniscreatie op socialisatie manier 2. Er wordt voldoende bruikbare kennis gecreëerd door het

bewerken (verzamelen, categoriseren, herindeling en de synthese) van specifieke regels, standaarden, procedures en instructies.

expliciete

kenniscreatie op de combinatie manier 3. Er wordt voldoende nieuwe technische know-how,

vakmanschap en vaardigheden ontwikkeld met behulp van specifieke regels, standaarden, procedures en instructies.

tacit kenniscreatie op de internalisatie manier

4. Er worden voldoende specifieke regels, standaarden, procedures en instructies ontwikkeld op basis van technische know-how, vakmanschap en vaardigheden van medewerkers.

expliciete

kenniscreatie op de externalisatie manier 5. De medewerkers op uw vestiging zijn bekwaam om kennis

te creëren.

Chaffey & Wood

Bepalen kwaliteit kennis

6. De informatie waarop de kenniscreatie gebaseerd wordt is van hoge kwaliteit.

Chaffey & Wood

Bepalen kwaliteit kennis

7. Er worden voldoende specifieke regels, standaarden, procedures en instructies gecreëerd op uw vestiging.

Chaffey & Wood Bepalen of er voldoende expliciete kennis gecreëerd wordt

8. Er wordt voldoende kennis in de vorm van technische know-how, vakmanschap en vaardigheden gecreëerd op uw vestiging.

Chaffey & Wood

Bepalen of er

voldoende tacit kennis gecreëerd wordt 9. De kenniscreatie wordt voldoende ondersteund door

technologische hulpmiddelen (REVIT, autocad en rekensoftware).

Alavi & Leidner

Bepalen kwaliteit van technische

ondersteuning 10. De technologische hulpmiddelen (REVIT, autocad en

rekensoftware) die de kenniscreatie ondersteunen zijn flexibel.

Alavi & Leidner

ondersteuning 11. De technologische hulpmiddelen (REVIT, autocad en

rekensoftware) die de kenniscreatie ondersteunen zijn gebruiksvriendelijk.

Alavi & Leidner

(13)

Hoe functioneert het kennisopslag proces bij Bartels? Kennisopslag 1 = geheel niet, 2 = 3 = enigszins, 4 =

12. Er wordt voldoende kennis in de vorm van technische know-how, vakmanschap en vaardigheden opgeslagen op uw vestiging.

Alavi & Leidner Bepalen mate van opgeslagen tacit kennis

13. Er worden voldoende specifieke regels, standaarden, procedures en instructies opgeslagen op uw vestiging.

Alavi & Leidner Bepalen van mate van opgeslagen expliciete kennis

14. De kennisopslag wordt voldoende ondersteund door technologische hulpmiddelen (infonet, databases in Lotus Notes).

Alavi & Leidner

ondersteuning 15. De technologie (infonet, databases in Lotus Notes) die de

kennisopslag ondersteund is flexibel.

Alavi & Leidner Bepalen kwaliteit van technische

ondersteuning 16. De technologie (infonet, databases in Lotus Notes) die de

kennisopslag ondersteund is gebruiksvriendelijk.

ondersteuning 17. Het is eenvoudig om de werknemers met de juiste

know-how, vakmanschap en vaardigheden te vinden in de organisatie.

Alavi & Leidner Bepalen mogelijkheid om tacit kennis terug te vinden

18. Het is eenvoudig om de opgeslagen kennis (specifieke regels, standaarden, procedures, instructies en tekeningen) van de in het verleden uitgevoerde projecten in terug te vinden.

Alavi & Leidner Bepalen mogelijkheid om expliciete kennis terug te vinden 19. Het terugvinden van kennis wordt voldoende ondersteund

door technologische hulpmiddelen (zoeksysteem van Lotus Notes).

ondersteuning 20. De technologie (zoeksysteem van Lotus Notes) die het

terugvinden van kennis ondersteund is flexibel.

ondersteuning 21. De technologie (zoeksysteem van Lotus Notes) die het

terugvinden van kennis ondersteund is gebruiksvriendelijk.

ondersteuning Hoe functioneert het kennistransfer proces bij Bartels?

Kennistransfer 1 = geheel niet, 2 =

3 = enigszins, 4 =

(14)

22. Er wordt binnen de vestiging voldoende kennis in de vorm van technische know-how, vakmanschap en

vaardigheden getransfereerd naar de plaats waar de kennis gebruikt kan worden.

Alavi & Leidner Bepalen mate van transfer van tacit kennis binnen vestigingen 23. Er wordt tussen de vestigingen voldoende kennis in de

vorm van technische know-how, vakmanschap en vaardigheden getransfereerd naar de plaats waar de kennis gebruikt kan worden.

Alavi & Leidner Bepalen mate van transfer van tacit kennis tussen vestigingen 24. Er wordt binnen de vestiging voldoende kennis in de vorm

van specifieke regels, standaarden, procedures en instructies getransfereerd naar de plaats waar de kennis gebruikt kan worden.

Alavi & Leidner Bepalen mate van transfer van expliciete kennis binnen

vestigingen 25. Er wordt tussen de vestigingen voldoende kennis in de

vorm van specifieke regels, standaarden, procedures en instructies getransfereerd naar de plaats waar de kennis gebruikt kan worden.

Alavi & Leidner Bepalen mate van transfer van expliciete kennis tussen

vestigingen 26. De relatie (sociale verbondenheid, vrije gang van

informatie en de mate van vertouwen) is sterk tussen de werknemers die binnen de vestiging kennis

transfereren Cumming & Teng Bepalen internal organisational distance 27. De relatie (sociale verbondenheid, vrije gang van

informatie en de mate van vertouwen) is sterk tussen de werknemers die tussen vestigingen kennis transfereren

Cumming & Teng

Bepalen internal organisational distance 28. De fysieke afstand is klein tussen de individuen die binnen

vestigingen kennis transfereren.

Cumming & Teng

Bepalen physical distance

29. De fysieke afstand is klein tussen de individuen die tussen de vestigingen kennis transfereren.

Cumming & Teng

Bepalen physical distance

30. Het verschil in de institutionele omgeving binnen de vestiging is klein

Cumming & Teng

Bepalen verschil van institutionele

omgeving binnen vestigingen 31. Het verschil in de institutionele omgeving tussen de

verschillende vestigingen is klein

Cumming & Teng

Bepalen verschil van institutionele

omgeving tussen vestigingen 32. De kennistransfer op een vestiging wordt niet negatief

beïnvloed door een verschil in kennisbasis van de werknemers. Cumming & Teng Bepalen verschil in kennisbasis op vestiging 33. De kennistransfer tussen vestigingen wordt niet negatief

beïnvloed door een verschil in kennisbasis van de werknemers. Cumming & Teng Bepalen verschil in kennisbasis op vestiging 34. De kennis die binnen de vestigingen getransfereerd wordt

is kennis dat eenvoudig opgeschreven, getekend of anders verbaal uitgelegd kan worden

Cumming & Teng

(15)

35. De kennis die tussen de vestigingen getransfereerd wordt is kennis dat eenvoudig opgeschreven, getekend of anders verbaal uitgelegd kan worden

Cumming & Teng

Bepalen mate transferatie van tacit ten opzichte van expliciete kennis tussen vestigingen 36. Het is eenvoudig de gewenste opgeslagen kennis (van

mensen, routines en datbases) te verkrijgen binnen de vestigingen Cumming & Teng Bepalen van knowledge embeddedness 37. Het is eenvoudig de gewenste opgeslagen kennis (van

mensen routines en datbases) te verkrijgen van een andere vestigingen Cumming & Teng Bepalen van knowledge embeddedness 38. Er is een leercultuur op de vestiging waar u actief bent. Cumming &

Teng

Bepalen van recipiënt context op vestiging 39. Er is een leercultuur tussen de werknemers op de

verschillende vestigingen.

Cumming & Teng

Bepalen van recipiënt context in organisatie 40. Kunt u per bron aangeven in hoeverre u het eens bent met

de stelling?

• De geschreven documenten op de vestiging zijn

betrouwbaar.

• De geschreven documenten van andere vestigingen

zijn betrouwbaar.

• De structurele informatie van de eigen vestiging in de

elektronische databases (Lotus Notes) is betrouwbaar

• De structurele informatie van andere vestigingen in

elektronische databases (Lotus Notes) is betrouwbaar

• De informatie op Infonet van werknemers van de

eigen vestiging is betrouwbaar

• De informatie op Infonet van werknemers van andere

vestigingen is betrouwbaar

• De structurele organisatieprocedures (Lotus Notes) zijn betrouwbaar.

• De kennis van de medewerkers op de eigen vestiging

is betrouwbaar

• De kennis van de medewerkers op andere vestigingen

is betrouwbaar

Cumming & Teng

Bepalen source context

41. De intentie van de medewerkers van 1 vestiging om kennis te delen is vaak van tweezijdig belang (beide werknemers hebben er iets aan).

Cummings & Teng

(16)

42. De intentie van de medewerker van verschillende vestigingen om kennis te delen is vaak van tweezijdig belang (beide werknemers hebben er iets aan).

Cummings & Teng

Bepalen source context

43. De werknemers van Bartels zijn vrij om kennis te delen binnen de vestiging. Cumming & Teng Bepalen environmental context binnen vestigingen 44. De werknemers van Bartels zijn vrij om kennis te delen

tussen de vestigingen. Cumming & Teng Bepalen environmental context tussen vestigingen 45. Na kennisdeling met werknemers op uw eigen vestiging

volgt er vaak een wederdienst.

Cabrera & Cabrera

Vaststellen van extrinsieke opbrengsten 46. Na kennisdeling met werknemers van andere vestigingen

volgt er vaak een wederdienst.

Cabrera & Cabrera

Vaststellen van extrinsieke opbrengsten 47. U deelt graag kennis met werknemers op uw eigen

vestiging, omdat u daar voldoening en plezier voor terugkrijgt. Cabrera & Cabrera Bepalen van intrinsieke opbrengsten 48. U deelt graag kennis met werknemers op andere

vestigingen, omdat u daar voldoening en plezier voor terugkrijgt. Cabrera & Cabrera Bepalen van intrinsieke opbrengsten 49. U krijgt de tijd en de middelen om kennis te delen met

werknemers van uw eigen vestiging.

Cabrera & Cabrera

Bepalen kosten kennisdeling 50. U krijgt de tijd en de middelen om kennis te delen met

werknemers van andere vestigingen.

Cabrera & Cabrera

Bepalen kosten kennisdeling 51. U heeft het gevoel dat de kennis die u deelt met

werknemers van uw eigen vestiging nuttig is voor die werknemers.

Cabrera & Cabrera

Bepalen efficiëntie kennisdeling 52. U heeft het gevoel dat de kennis die u deelt met

werknemers van andere vestigingen nuttig is voor die werknemers.

Cabrera & Cabrera

Bepalen efficiëntie kennisdeling 53. De kennis die u deelt op uw eigen vestiging komt ook

daadwerkelijk bij de juiste personen terecht.

Cabrera & Cabrera

Bepalen efficiëntie kennisdeling 54. De kennis die u deelt op met werknemers op andere

vestigingen komt ook daadwerkelijk bij de juiste personen terecht.

Cabrera & Cabrera

Bepalen efficiëntie kennisdeling 55. U krijgt voldoende feedback als u kennis deelt op uw eigen

vestiging.

Cabrera & Cabrera

Bepalen efficiëntie kennisdeling 56. U krijgt voldoende feedback als u kennis deelt met

werknemers op andere vestigingen.

Cabrera & Cabrera

Bepalen efficiëntie kennisdeling 57. De betrokkenheid is sterk tussen de medewerkers op uw

vestiging. Cabrera & Cabrera Bepalen groep identiteit en persoonlijke verantwoording 58. De betrokkenheid is sterk tussen medewerkers van

(17)

59. De kennistransfer bij Bartels wordt voldoende

ondersteund door technologische hulpmiddelen (Infonet, E-mail, zoekfunctie voor kennis in Lotus Notes).

Alavi & Leidner

ondersteuning 60. De technologische hulpmiddelen (Infonet, E-mail,

zoekfunctie voor kennis in Lotus Notes en nieuws op computer) die de kennistransfer bij Bartels ondersteunen zijn flexibel. Alavi & Leidner Technologische ondersteuning kenniscreatie 61. De technologische hulpmiddelen (Infonet, E-mail,

zoekfunctie voor kennis in Lotus Notes en nieuws op computer) die de kennistransfer bij Bartels ondersteunen zijn gebruiksvriendelijk. Alavi & Leidner Technologische ondersteuning kenniscreatie Hoe functioneert het kennisapplicatie proces bij Bartels?

Kennisapplicatie 1 = geheel niet, 2 =

3 = enigszins, 4 =

62. Er wordt door de werknemers die op uw vestiging actief zijn in de verschillende disciplines (constructie,

bouwkunde, brandveiligheid etc.) voldoende gebruik gemaakt van de aanwezige specifieke regels,

standaarden, procedures en instructies als zij hun werk uitvoeren?

Grant Bepalen mate van

kennisapplicatie door directives

63. Er wordt door de werknemers op uw vestiging voldoende gebruik gemaakt van de aanwezige routines als zij hun werk uitvoeren.

Grant Bepalen mate van

kennisapplicatie door routines

64. Er wordt op uw vestiging voldoende gebruik gemaakt van externe adviseurs, training werknemers en kennis teams (COB, TO, KBB) om kennis te creëren en/of te verkrijgen die niet aanwezig is bij Bartels.

Grant Bepalen van mate van

kennisapplicatie door de self-contained task teams

65. De kennisapplicatie wordt voldoende ondersteund door technologische hulpmiddelen (NNI, Lotus Notus, REVIT, autocad en rekensoftware).

Alavi & Leidner

ondersteuning 66. De technologische hulpmiddelen (NNI, Lotus Notus

REVIT, autocad en rekensoftware) die de kennisapplicatie ondersteunen zijn flexibel.

Helgeson Bepalen succesvolheid technologische

ondersteuning kennisapplicatie 67. De technologische hulpmiddelen (NNI, Lotus Notus

REVIT, autocad en rekensoftware) die de kennisapplicatie ondersteunen zijn gebruiksvriendelijk.

Helgeson Bepalen succesvolheid technologische

(18)

Bijlage 6: Respondenten vragenlijst kennisdeling

(onderzoeksstap globale en gedetailleerde analyse kennisdeling)

Constructeurs = constructietekenaars (9), = constructieadviezen (6) Bouwkunde,

bouwmanagement, bouwkosten en

brandveiligheid = bouwkundig tekenaars/adviseurs (2)

Hieronder wordt in tabel 1 weergegeven welke disciplines de respondenten per vestiging vertegenwoordigen

TABEL 1

Disciplines en locatie respondenten vragenlijst kennisdeling

Vestiging Respondent (totaal 9) Respondent (totaal 6) Respondent (totaal 2) Amsterdam constructie tekenaar constructie adviezen

Apeldoorn constructie tekenaar bouwkundig

tekenaars/adviseurs

Eindhoven constructie adviezen

Elst constructie tekenaar constructie adviezen

Enschede constructie tekenaar

Leeuwarden constructie tekenaar

Lochem constructie tekenaar constructie adviezen

Utrecht constructie tekenaar bouwkundig

tekenaar/adviseurs Veenendaal constructie tekenaar constructie adviezen

Zwijndrecht constructie tekenaar constructie adviezen

Bijlage 7: Wegingsfactoren kennismanagement process (onderzoeksstap: globale analyse kennismanagement proces)

(19)

bepaald, die behoren tot 1 theorie. De wegingsfactoren van de verschillende theorieën ten opzichte van elkaar die binnen 1 kennisproces zijn gebruikt kunnen moeilijk worden bepaald. Daarom wordt aan de verschillende theorieën automatisch een gelijke wegingsfactor gegeven. Dit geldt niet voor de theorie van de technologische ondersteuning, omdat de algemeen

directeuren hier wel kunnen inschatten hoe groot de rol van de technologische ondersteuning bij elk kennisproces is. Er wordt bij elk kennisproces bepaald welke wegingsfactor de

technologische ondersteuning krijgt ten opzichte van de andere theorieën.

Er zijn drie theorieën waarbij er geen verschillende wegingsfactoren zijn gegeven door de algemeen directeuren aan de stellingen/deelgebieden van die theorie. Dit zijn de stellingen van het internalisatie perspectief van Cummings & Teng, het sociopsychologisch perspectief van Canbrera & Canbrera en de stellingen van de technologische ondersteuning ten opzichte van elkaar. Het is empirisch niet onderzocht wat de invloed van de verschillende

stellingen/deelgebieden is op de gehele theorie. Daarnaast is dit ook niet door de werknemers van Bartels te bepalen. Daarom krijgen de stellingen/deelgebieden automatisch een gelijke wegingsfactor ten opzichte van elkaar.

In het interview (bijlage 6) gaat het hierbij om de vragen 9 t/m 11 (technologisch) van

kenniscreatie, 14 t/m16 (technologisch) van kennisopslag, 19 t/m 21 (technologisch) van kennis zoeken, 26 t/m 61 van de kennistransfer en 65 t/m 67 (technologisch) van kennisapplicatie. Er is een uitzondering en dat is vraag 40. Dit wordt hieronder bij de kennistransfer verder verklaard. Kenniscreatie

De wegingsfactoren van de individuele stellingen kunnen pas bepaald worden als de

wegingsfactoren van de theorieën ten opzichte van elkaar bepaald zijn. De kenniscreatie bestaat uit drie theorieën:

Theorie 1

• Wegingsfactoren voor de vier manieren van kenniscreatie van Nonaka (1994). Theorie 2

• Wegingsfactoren voor de voorwaarden van kenniscreatie vanuit theorie van Chaffey & Wood (2005).

Theorie 3 (Technologische ondersteuning)

• Percentage waarin de technologie een rol speelt in het kenniscreatie proces. De wegingsfactoren die de deelgebieden ten opzichte van elkaar gekregen hebben zijn: Theorie 1: 25% (evenredig aan andere theorie)

Theorie 2: 25% (evenredig aan andere theorie)

(20)

Vraag Geven wegingsfactoren kenniscreatie proces Wegings- factor (Percentage van stelling in deelgebied) Totaal percentage deelgebied x percentage van stelling deelgebied= Percentage van stelling Theorie 1

1 1.1 Kenniscreatie door interactie en gedeelde ervaringen tussen medewerkers.

30,5% 0,25x0,305= 7,63% 2 1.2 Kenniscreatie door het bewerken (verzamelen,

categoriseren, herindeling en de synthese) van specifieke regels, standaarden, procedures en instructies.

30,5% 0,25x0,305= 7,63%

3 1.3 Kenniscreatie door het ontwikkelen van nieuwe technische know-how, vakmanschap en vaardigheden met behulp van specifieke regels, standaarden, procedures en instructies.

17% 0,25x0,17=4,25%

4 1.4 Kenniscreatie door het ontwikkelen van

specifieke regels, standaarden, procedures en instructies op basis van technische know-how, vakmanschap en vaardigheden van

medewerkers.

22% 0,25x0,22=5,5%

Theorie 2

5 2.1 De medewerkers op uw vestiging zijn bekwaam om kennis te creëren.

25% 0,25x0,25=6,25% 6 2.2 De informatie waarop de kenniscreatie gebaseerd

wordt is van hoge kwaliteit.

25% 0,25x0,25=6,25% 7 2.3 Creatie van specifieke regels, standaarden,

procedures en instructies.

22% 0,25x0,22=5,5% 8 2.4 Creatie van technische know-how, vakmanschap

en vaardigheden.

28% 0,25x0,28=7%

Theorie 3

9 t/m 11 4 De rol van de technologische hulpmiddelen (REVIT, autocad en rekensoftware) die de kenniscreatie ondersteunen. (percentage)

Elke stelling 50/3=16,66%

Kennisopslag

wegingsfactoren van de deelgebieden ten opzichte van elkaar bepaald zijn. Het kennisopslag proces bestaat uit twee deelgebieden:

(21)

Theorie 2 (Technologische ondersteuning):

• Percentage waarin de technologie een rol speelt in het kenniscreatie proces. De wegingsfactoren die de deelgebieden ten opzichte van elkaar gekregen hebben zijn: Theorie 1: 60%

Theorie 2 (Technologische ondersteuning): 40% (bepaald door algemeen directeuren) Hieronder wordt bepaald wat de wegingsfactor van de stellingen is door de wegingsfactor van het deelgebied te vermenigvuldigen met de wegingsfactor die de algemeen directeuren aan de stelling die behoren tot 1 theorie hebben gegeven. Als stellingen automatisch een evenredige wegingsfactor krijgen dan wordt dit aangegeven.

Vraag Geven wegingsfactoren kennisopslag proces Wegingsfactor (Percentage van stelling in deelgebied) Totaal percentage deelgebied x percentage van stelling deelgebied= Percentage van stelling Theorie 1

12 1.1 Opslaan kennis in de vorm van technische know-how, vakmanschap en vaardigheden.

43% 0,43x0,60=26% 13 1.2Opslaan kennis in vorm van specifieke regels,

standaarden, procedures en instructies.

57% 0,43x0,60=34%

Theorie 2

14 t/m 16 2 De rol van de technologische hulpmiddelen (infonet, databases in Lotus Notes) die de kennisopslag ondersteunen. (percentage)

Elke stelling 40/3=13,33%

Kennis zoekproces

De wegingsfactoren van de individuele stellingen kunnen pas bepaald worden als de wegingsfactoren van de deelgebieden ten opzichte van elkaar bepaald zijn. Het kennis zoekproces bestaat uit twee deelgebieden:

Theorie 1:

• Zoeken tacit kennis ten opzichte van expliciete kennis Theorie 2 (Technologische ondersteuning):

• Percentage waarin de technologie een rol speelt in het kenniscreatie proces. De wegingsfactoren die de deelgebieden ten opzichte van elkaar gekregen hebben zijn: Theorie 1: 90%

(22)

Vraag Geven wegingsfactoren kennistransfer proces Wegingsfactor (Percentage van stelling in deelgebied) Totaal percentage deelgebied x percentage van stelling deelgebied= Percentage van stelling Theorie 1

17 1.1 Vinden van kennis in de vorm van technische know-how, vakmanschap en vaardigheden.

40% 0,4x0,9=36% 18 1.2 Vinden van kennis in vorm van

specifieke regels,

standaarden, procedures en instructies.

60% 0,6x0,9= 54%

Theorie 2

19 t/m 21 2. De rol van de technologische hulpmiddelen (zoeksysteem van Lotus Notes) die de kennisopslag ondersteunen. (percentage)

10% Elke stelling 10/3=3,33%

Kennistransfer

wegingsfactoren van de theorieën ten opzichte van elkaar bepaald zijn. Het kennistransfer proces (voor binnen en tussen vestigingen) bestaat uit 4 theorieën:

Theorie 1: Kennistransfer theorie van Alavi & Leidner

• Transfereren tacit kennis ten opzichte van expliciete kennis) Theorie 2: Internalisatie perspectief Cummings & Teng:

2.1 Relational context (vanuit theorie: gelijke wegingsfactor). 2.2 Knowledge context (vanuit theorie: gelijke wegingsfactor). 2.3 Recipient context (vanuit theorie: gelijke wegingsfactor). 2.4 Source context (vanuit theorie: gelijke wegingsfactor).

2.5 Environmental Context (vanuit theorie: gelijke wegingsfactor). Theorie 3: Sociopsychplogisch perspectief van Canbrera & Canbrera:

3.1 Opbrengst en kosten (vanuit theorie: gelijke wegingsfactor). 3.2 Efficiëntie kennisdeling (vanuit theorie: gelijke wegingsfactor). 3.3 Betrokkenheid medewerkers (vanuit theorie: gelijke wegingsfactor). Theorie 4 (Technologische ondersteuning):

• Percentage waarin de technologie een rol speelt in het kenniscreatie proces. De wegingsfactoren die de deelgebieden ten opzichte van elkaar gekregen hebben zijn:

(23)

Theorie 2: Internalisatie perspectief Cummings & Teng 26,77% (wegingsfactor evenredig aan andere theorieën):

2.1 5,33% (per deelgebied evenredig verdeeld (26,77/5=5,33) 2.2 5,33% (per deelgebied evenredig verdeeld (26,77/5=5,33) 2.3 5,33% (per deelgebied evenredig verdeeld (26,77/5=5,33) 2.4 5,33% (per deelgebied evenredig verdeeld (26,77/5=5,33) 2.5 5,33% (per deelgebied evenredig verdeeld (26,77/5=5,33)

Elk deelgebied heeft 5,33%. Deze 5,33% wordt evenredig verdeeld over het aantal stellingen waaruit het deelgebied bestaat. Deze stellingen hebben geen verschillende wegingsfactoren ten opzichte van elkaar omdat het door de werknemers van Bartels moeilijk te bepalen is en omdat het empirisch nog niet onderzocht is. Er is echter een uitzondering voor een deel van het deelgebied source context (2.4). In een deel van dit deelgebied wordt er door de algemeen

directeuren wegingsfactoren gegeven aan het gebruik van de verschillende bronnen van kennis in de organisatie. Het gaat hierbij om stelling 40, die bestaat uit 5 substellingen. De

wegingsfactoren van deze substellingen zullen hieronder weergegeven worden. Gezamenlijk hebben de substellingen een totaal van 2,66%, omdat de source context voor de helft bepaald wordt door een andere stelling.

De wegingsfactoren van de overige stellingen van het internalisatie perspectief worden hier niet individueel weergegeven. Bij deze stelling wordt zoals hierboven verklaard de 8% per

deelgebied evenredig verdeeld over het aantal stellingen per deelgebied. Bij de resultaten van het kennismanagement proces wordt aangegeven wat de individuele wegingsfactoren van de

stellingen zijn.

Theorie 3: Sociopsychologisch perspectief van Canbrera & Canbrera (2002) 26,77% (wegingsfactor evenredig aan andere theorieën):

3.1 8,88% (per deelgebied evenredig verdeeld: 26,77/3=8,88) 3.2 8,88% (per deelgebied evenredig verdeeld: 26,77/3=8,88) 3.3 8,88% (per deelgebied evenredig verdeeld: 26,77/3=8,88)

Elk deelgebied heeft 8,88%. Deze 8,88% wordt evenredig verdeeld over het aantal stellingen waaruit het deelgebied bestaat. Deze stellingen hebben geen verschillende wegingsfactoren ten opzichte van elkaar omdat het door de werknemers van Bartels moeilijk te bepalen is en omdat het empirisch nog niet onderzocht is.

Theorie 4 (Technologische ondersteuning): 20% (bepaald door algemeen directeuren)

(24)

Vraag Geven wegingsfactoren kennistransfer proces Wegingsfactor (Percentage van stelling in deelgebied) Totaal percentage deelgebied x percentage van stelling deelgebied= Percentage van stelling

Theorie 1 binnen vestigingen

22 1.1 Binnen de vestiging transfereren van technische know-how, vakmanschap en vaardigheden naar de plaats waar de kennis gebruikt kan worden.

58% 0,58x0,266=

15,4%

24 1.2 Binnen de vestiging transfereren van specifieke regels, standaarden,

procedures en instructies naar de plaats waar ze gebruikt kunnen worden.

42% 0,42x0,266=

11,3%

Theorie 1 tussen vestigingen

23 1.1 Tussen de vestiging transfereren van technische know-how, vakmanschap en vaardigheden naar de plaats waar de kennis gebruikt kan worden.

44% 0,44x0,266=

11,8%

25 1.2 Tussen de vestiging transfereren van specifieke regels, standaarden,

procedures en instructies naar de plaats waar ze gebruikt kunnen worden.

56% 0,56x0,266=

14,9%

Theorie 2

26 t/m 44 2.1 Alle deelgebieden van t/m het internalisatie

2.5 perspectief krijgen dezelfde

wegingsfactoren ten opzichte van elkaar. Binnen de deelgebieden krijgen de

stellingen ook dezelfde wegingsfactoren ten opzichte van elkaar.

Elk deelgebied 26,77/5= 5,33%

40 2.4

• Geschreven documenten

• Structurele informatie in elektronische databases

(25)

Theorie 3

45 t/m 58 3.1 Alle deelgebieden van t/m het sociopsychologisch 3.3 perspectief krijgen dezelfde

wegingsfactoren ten opzichte van elkaar. Binnen de deelgebieden krijgen de

stellingen ook dezelfde wegingsfactoren ten opzichte van elkaar.

Elk deelgebied 26,66/3= 8,88%

Theorie 4

59 t/m 61 4 De rol van de technologische hulpmiddelen (Infonet, E-mail, zoekfunctie voor kennis in Lotus Notes en message board op computer) die de kennistransfer ondersteunen.

(percentage)

Elke stelling 20/3=6,66%

Kennisapplicatie

wegingsfactoren van de theorieën ten opzichte van elkaar bepaald zijn. Het kennisapplicatie proces is opgesplitst in 2 theorieën:

Theorie 1:

• Gebruik van directives, routines en self-contained task teams (Grant, 1996)

Theorie 2 (Technologische ondersteuning):

• Percentage waarin de technologie een rol speelt in het kennisapplicatie proces. De wegingsfactoren die de deelgebieden ten opzichte van elkaar gekregen hebben zijn: 1: Theorie: 90%

2: Technologische ondersteuning: 10% (bepaald door algemeen directeuren)

Hieronder wordt bepaald wat de wegingsfactor van de stellingen is door de wegingsfactor van het deelgebied te vermenigvuldigen met de wegingsfactor die de algemeen directeuren aan de stelling die behoren tot 1 theorie hebben gegeven. Als stellingen automatisch een evenredige wegingsfactor krijgen dan wordt dit aangegeven.

Vraag Geven wegingsfactoren kennistransfer proces Wegingsfactor (Percentage van stelling in deelgebied) Totaal percentage deelgebied x percentage van stelling deelgebied= Percentage van stelling Theorie 1

62 1.1 Gebruik van de aanwezige specifieke regels, standaarden, procedures en instructies als de werknemers

hun werk uitvoeren.

37,5% 0,9x0,375=33,8%

63 1.2 Gebruik van aanwezige routines als werknemers hun werk uitvoeren.

(26)

64 1.3 Gebruik van self-contained task teams 19% 0,9x0,19=16,8% Theorie 2

65 t/m 67 2 De rol van de technologische hulpmiddelen ((NNI, Lotus Notus, REVIT, autocad en rekensoftware)) die de kennisapplicatie ondersteunen. (percentage)

Elke stelling 10/3=3,33%

Bijlage 8: Resultaten interview vestigingsdirecteuren (Onderzoeksstap: globale keuze organisatiestuctuur)

TABEL 1

Resultaten externe omgevingsinvloeden

Vestiging Weg.fac. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gemid

Externe Vraag 1 0,125 2 2 2 1 2 2 1 2 2 1 1,7 complexiteit Vraag 2 0,125 4 5 3 3 3 3 3 3 4 4 3,5 Vraag 3 0,125 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3,4 Vraag 4 0,125 1 2 1 1 1 2 1 2 3 3 1,7 Vraag 5 0,125 2 2 1 1 1 2 1 1 2 2 1,5 Vraag 6 0,125 4 3 3 2 3 2 2 3 3 3 2,8 Vraag 7 0,125 4 3 2 2 3 2 2 3 4 3 2,8 Vraag 8 0,125 4 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2,8 Gemid. 1,00 3,13 3,00 2,25 2,00 2,38 2,25 1,88 2,50 3,13 2,75 2,53

Externe div. Vraag 9 1 4 1 2 2 2 2 1 2 2 3 2,1

Mate van Vraag 10 0,17 3 3 2 1 3 2 2 3 3 3 2,5

verandering Vraag 11 0,08 4 2 3 3 3 2 2 4 4 3 3 Vraag 12 0,08 5 3 2 2 3 3 3 4 3 3 3,1 Vraag 13 0,17 5 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2,6 Vraag 14 0,18 1 2 1 1 2 1 1 2 2 2 1,5 Vraag 15 0,11 2 2 2 1 2 2 1 3 3 3 2,1 Vraag 16 0,11 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3,1 Vraag 17 0,11 4 3 3 2 3 4 2 2 4 2 2,9 Gemid. 1,00 3,33 2,64 2,29 1,73 2,55 2,24 1,90 2,70 2,84 2,71 2,49

Mate van Vraag 18 0,17 2 4 3 4 4 3 3 4 5 3 3,5

(27)

TABEL 2

Resultaten interne omgevingsinvloeden

Vestiging Weg.fac. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gemid.

Complexiteit Vraag 26 0,2 3 2 2 2 1 2 1 2 3 1 1,9 technologie Vraag 27 0,2 2 2 3 3 3 3 3 1 3 3 2,6 Vraag 28 0,2 3 2 2 4 1 2 1 2 3 3 2,3 Vraag 29 0,2 2 4 3 4 1 4 3 2 2 4 2,9 Vraag 30 0,2 3 4 4 3 2 3 4 3 4 4 3,4 Gemid. 1 2,60 2,80 2,80 3,20 1,60 2,80 2,40 2,00 3,00 3,00 2,62 Kennis vraag 31 0,333 2 3 3 3 2 2 3 2 3 3 2,6 verspreiding vraag 32 0,333 2 2 3 4 2 3 3 2 3 3 2,7 vraag 33 0,333 3 3 2 3 2 3 2 2 2 3 2,5 Gemid. 1 2,33 2,67 2,67 3,33 2,00 2,67 2,67 2,00 2,67 3,00 2,60 Gem. totaal 2,47 2,73 2,73 3,27 1,80 2,73 2,53 2,00 2,83 3,00 2,61 TABEL 3 Resultaten organisatiekenmerken

Vestiging Weg.fac. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Gemid

(28)

Bijlage 9: Wegingsfactoren algemeen directeuren matrixstructuren (onderzoekstap: gedetailleerde keuze organisatiestructuur)

TABEL 1

Wegingsfactoren vestigingsdirecteuren

Voor en nadelen Directeur 1 Directeur 2 Directeur 3 Gemiddeld

Inzetbaarheid middelen 7 7 7 7,00

Integratie project teams 7 8 10 8,33

Flexibiliteit 8 7 8 7,67 Communicatie 9 6 9 8,00 Voordelen werknemer 6 6 7 6,33 Technische excellentie 9 8 9 8,67 Machtsstructuur 8 9 7 8,00 Conflicten 9 8 8 8,33 Reactietijd 5 6 6 5,67 Toezicht en controle 4 6 7 5,67 Excessieve overhead 8 7 7 7,33 Stress 6 6 7 6,33 TABEL 2

Scores voor en nadelen matrixstructuren

Voordelen en nadelen Functionele matrix

Balanced matrix Projectmatrix

Inzetbaarheid mid. 3 3 3

Integratie project teams 1 2 3

(29)

Bijlage 10: Resultaten kennismanagement proces

(30)

(31)

TABEL 4

(32)

TABEL 5

Kennisdeling tussen vestigingen

(33)