Bijlagen
Inhoudsopgave Bijlagen
Bijlage A PRA International...2
Bijlage B PRA-EDS ...5
Bijlage C Organisatie inrichting EDS-Assen...6
Bijlage D Afhankelijkheden volgens Thompson ...9
Bijlage E Project setup in stappen...10
Bijlage F PMMM theorie...10
Bijlage A PRA International Geschiedenis
PRA International, voormalig PRA Inc., is gesticht in 1981 in Charlottesville, Virginia. Het bedrijf begon als een data management Contract Research Organization (CRO). Een tiental jaren later verbreedde PRA haar service door het klinische proefmanagement erbij te nemen. In dit jaar 1991 opent PRA ook de eerste vestiging in Europa. In 1996 verandert de naam in PRA International. Dit mede vanwege het doel om een globale CRO te worden door internationale fusies en overnames. Een jaar later nam PRA het IMTCI (International Medical and Technical Consultants) in Lenexa, Kansas, over.
figuur A-1: Globale werkzaamheden PRA International
Hierdoor kwam PRA hoog te staan in de markt van klinisch onderzoek in allergie en respiratory indications in fase I faciliteiten. Zo groeide Lenexa uit tot de sleutel-service-levercentrum voor PRA.
In 1999 nam PRA het Engelse bedrijf Valorum over. Deze werd het service centrum van Groot Britannie. Door deze overname werd PRA nog sterker en verbreedde de werkzaamheden in Europa. Dit ook door middel van de overname van ARCAM (CRO’s in Parijs en Madrid).
In 2002 werd CroMedica overgenomen. Dit bedrijf had een expertise in CNS Clinical Development wereldwijd.
Sinds november 2004 is PRA een beursgenoteerd bedrijf aan de NASDAQ: PRAI. Hoewel het bedrijf heel veel veranderingen had ondergaan in de loop der jaren, stelde ze als nieuwe missie ‘het worden van de beste CRO van de wereld’ in.
Door de overname van Pharma BioResearch Group BV is PRA International sinds juli 2006 ook werkzaam in Nederland. Dit onderdeel van PRA International wordt ook wel EDS genoemd en is de enige binnen de organisatie die fase I&II studies kan uitvoeren.
Structuur
In de organisatie zijn er ongeveer 2,700 mensen werkzaam in 28 divisies verdeelt over 50 landen en zes continenten: Noord-Amerika (9), Zuid-Amerika (1), Azië (3), Australië (1), Afrika (2) en Europa (12) (zie Figuur A-2 ). Het hoofdkantoor is gevestigd in Virginia.
De structuur van de PRA International is gedeeltelijk functioneel ingedeeld en is verder verdeeld in drie productgroepen:
EDS: bestaande uit fase I studies en het lab; PRS: bestaande uit fase II & III studies;
Scientiffic & Medical Affairs: de fase IV, wat veiligheid en risk management, het regelen publieke business en therapeutische expertise inhoudt.
figuur A-2: Organogram PRA International (global)
Aanvulling Markt, producten en klanten A. Early Development Services (EDS)
Uitleg wordt gegeven in paragraaf 1.2. B. Product registratie
Fase IIb: dit is de late fase van experimenteel toedienen van medicatie bij patiënten. Het verschil met fase IIa is dat deze patiënten ernstigere ziekten hebben. Dit gebeurt wel in kleine groepen.
Fase III: Toedienen van de fijngestemde medicijn op een groep zieke patiënten om zo de bijwerkingen van veel verschillende mensen te bepalen en het medicijn nog verfijnder samen te stellen.
C. Late fase
Fase IV/Post Marketing: Op de markt brengen van de medicijn. Hierbij wordt er post-marketingonderzoek verricht naar grote groepen gebruikers.
PRA helpt de klant bij de beoordeling van de dosis van de medicatie en de verdere ontwikkeling van het medicijn na de preklinische fase (proef op dieren). Hierdoor kan er al in een vroeg stadium worden vastgesteld of het medicijn aan de voorschriften en verwachten zal gaan voldoen.
De meeste medicijnen die bij PRA worden onderzocht zullen uiteindelijk nooit op de markt komen. Van de 1000 verschillende soorten medicijnen die onderzocht worden, zullen er uiteindelijk hooguit een of twee van op de markt verschijnen. Deze klinische fase is erg belangrijk binnen de farmaceutische industrie. Zowel vanwege de kostbaarheid van de ontwikkeling van een medicijn als het goed vaststellen van de werking en bijwerkingen. Meer voorbeelden voor redenen voor het afkeuren van een medicijn-in-ontwikkeling zijn: niet makkelijk te produceren, werkzaamheid baat niet, ernstige bijwerkingen of een andere soort reden zoals haalbaarheid op financieel gebied.
De klanten zijn dan ook voornamelijk grote farmaceutische en biotechnologische bedrijven van over de hele wereld. In
figuur A-3 staat weergegeven hoe de verhouding van klantengrootte zich tot elkaar relateren.
figuur A-3: Verhouding klantengrootte1
1
Bijlage B PRA-EDS Organogram PRA-EDS
PRA-EDS is onder te verdelen in een klinische- en een bio-analytisch onderzoekscentrum. In totaal zijn er in Nederland drie vestigingen, waar ongeveer 400 mensen werken.
De volgende verdeling van PRA-EDS is te onderscheiden: A. Klinisch Onderzoek:
1. Zuidlaren: Hier staat het hoofdkantoor en het Recruitment and Screening Center. Het hoofdkantoor, welke voornamelijk fase I studies uitvoert, bestaat uit een kliniek, een klinisch veiligheidslab en een farmacie. Ook is hier het data support en het management gevestigd.
2. Groningen: Hier heeft PRA een fase I&IIa kliniek naast het UMCG. Met dit Academisch Ziekenhuis heeft PRA een samenwerkingsverband voor.
3. Lenexa: de kliniek in de USA waar fase I&II studies kunnen worden uitgevoerd. B. Bio-analytisch onderzoek
4. Assen: Dit is het Bio analytisch laboratorium voor fase I&IIa studies. Overigens het enige laboratorium van PRA International.
Bijlage C Organisatie inrichting EDS-Assen
Voor het weergeven van de bedrijfsprocessen, bestaan er in de literatuur een aantal theorieën. Omdat zowel de organisatie als de markt waarin wordt geopereerd beide complex zijn, zal er pluriform naar de procesordening worden gekeken. Hiervoor worden er door twee verschillende brillen naar de organisatie gekeken. Door de bril van Mintzberg en van het ordeningsprincipe van INK2 (paragraaf 3.1).
Inrichting volgens Mintzberg
De beschrijving van de inrichting van de organisatie kan worden gedaan door middel van de vijf structuurelementen van Mintzberg3. Mintzberg onderscheidt vijf structuurelementen:
de operationele kern verricht het basiswerk, rechtstreeks gericht op het realiseren van de eindresultaten (diensten of producten). De taken zijn verwerven van input, transformeren van input naar output, distribueren van de output en onderhouden van het transformatieproces.
het lijnmanagement heeft de dagelijkse leiding en verbind daardoor de strategische top met de operationele kern.
de technische staf oefent direct en routinematig invloed uit op de operationele kern
de dienstverlenende staf oefent indirect invloed uit en ondersteund de overige vier elementen. de strategische top zorgt voor het stellen van de doelstellingen en de strategiebepaling en boundary control.
figuur C-1: De vijf structuurelementen van Mintzberg
Door gebruik te maken van deze structuurelementen, kan er onderscheid worden gemaakt tussen verschillende mengvormen van organisatiestructuren. Elk structuur heeft een zwaartepunt op een van de elementen liggen.
2 INK staat voor ‘Instituut Nederlandse Kwaliteit’. 3
Weggeman, M & Wijnen, G (1985); ‘Ondernemen binnen de onderneming’, blz72 e.v.
Strategische top Operationele kern output input Lijn
management Technische staf Dienst-
verlenende staf
Tabel C-1: Mintzberg’s configuraties
type zwaartepunt Dominante
coordinatie mechanisme
Onzekerheid en besturingsvorm Simpele structuur Strategische top Directe supervisie Afhankelijk van
leidingstijl Machine bureaucratie Technische staf Standaardisatie van
werkmethoden en processen Open-loopbesturing (weinig onzekerheid) Professionele organisatie
Operationele kern Standaardisatie van vaardigheden
Metabesturing Divisie organisatie Lijn management Standaardisatie van
outputs
Metabesturing geschikt bij grote omgevingsonzekerheid Adhocratie dienstverlenende staf Wederzijdse
afstemming
Intrinsieke besturing geschikt bij grote onzekerheid
Metabesturing houdt in dat het besturend systeem zelf ook een besturend orgaan is, dan aan te duiden als besturing van de besturing. Kenmerk van intrinsieke besturing is dat gebruik wordt gemaakt van de bestuurlijke vermogens van de elementen uit het besturend systeem. Er is daardoor een grote capaciteit van informatieverwerking
Technostructuur is dat subsysteem waarin standaardisatie van het primair proces wordt geregeld (planning, voorschriftenafdeling, en uitvoering wordt bewaakt op financiën, administratie, personeel en kwaliteit) ondersteunende staf omvat hulpdiensten als bibliotheek, kantine, specifieke deskundigheid die het primair proces ondersteunen. Wezenlijk is de technostructuur de rechterhand van de strategische top bij de besturing van de organisatie. De andere onderdelen kunnen er niet omheen. Bij de ondersteunende staf ligt dat in het beginsel anders. Daar is de uitvoerende kern de opdrachtgever.
EDS-Assen volgens Mintzberg
Bij EDS-Assen staat klanttevredenheid boven aan. Alle monsters worden ook naar wensen en eisen van de klant geanalyseerd. Het kan daardoor worden gezien als een stuksproductie met een platte hiërarchie, minder formeel, weinig stafafdelingen en drie management niveaus4.
De inrichting van Mintzberg zal worden toegepast door gebruik te maken van de bottum-up approach; het kijken van beneden naar boven naar de organisatie.
EDS-Assen heeft als transformatieproces het omzetten van de binnen gekomen monsters naar de gewenste data. Dit transformatieproces heeft een operationele kern nodig voor de uitvoering. In deze operationele kern zitten de analisten A&B. Deze mensen voeren de analyses van de monsters uit en zorgen voor de data welke de basis dienen voor de rapporten (de output). Zij hebben een leidinggevende op operationeel niveau, de Operational Team Leaders (OTLrs). De OTLrs vormen de spreekbuizen van de vloer naar de project managers. De projectmanagers zijn verantwoordelijk, zowel intern als extern, voor alle projecten die het bedrijf uitvoert. Deze projectmanagers krijgen directe ondersteuning van PlO, voor het inplannen van machines, mensen en materialen, en Science Departement, voor het ontwikkelen van de analyse methoden. Gezien de projectmanagers verantwoordelijk zijn voor de dagelijkse leiding van de projecten én de verbinding vormen naar de strategische top, behoren ook zij onder het lijmanagement, maar hoger in de lijn.
De twee afdelingen support en AW hebben geen directe invloed op de operationele kern. Deze vormen de dienstverlenende staf van het bedrijf.
4
De strategische top bestaat uit de hoge managers, het Management Team van EDS-Assen. Deze MT bepaalt de doelen en strategie van het bedrijf. Hierbij staat de VP Laboratory uiteraard aan de top. BD hoort bij de MT, maar heeft een indirecte invloed op de operationele kern: zijn beslissingen zijn niet, zonder anderen, voelbaar op operationeel niveau. De Director Operations daarentegen wel. Hij hoort bij de MT van EDS-Assen en heeft de rechtstreekse leiding over de analisten, OTLrs, PlO en Support. Vandaar dat deze aan de kant van technische staf op strategisch niveau is gepositioneerd.
Als laatst hoort hier de Director PM bij. De manager van Project Management is zelf ook een project manager en is verantwoordelijk voor alle projecten en de uitvoering.
In de omgeving zijn nog twee belangrijke afdelingen weergegeven. Deze behoren in de omgeving gezien deze afdelingen niet onder de strategische top van EDS Assen valt, maar wel invloed hebben op de bedrijfsprocessen. Deze afdelingen vallen rechtstreeks onder het hoofdkantoor in Zuidlaren.
De inrichting in structuurelementen van Mintzberg zoals boven is beschreven, is afgebeeld in figuur C-2.
figuur C-2: Inrichting EDS-Assen volgens Mintzberg
Zoals in het figuur te zien is, liggen de technische hulplijnen en lijnmanagement erg bij elkaar en zijn er veel functie gecentraliseerd in de strategische top.
VP laboratory OTLRers output input Director operations Science departement Planning Offiice Analisten A&B Director PM Project Managers Analytical writing Support Business Development IT FiZa Transformatieproces HRM QA
Bijlage D Afhankelijkheden volgens Thompson
De theorie van Thompson5 heeft te maken met onderlinge afhankelijkheden tussen deelactiviteiten. Het centrale concept is de taak- of werkstroom interdependentie. We zullen ook spreken van taakafhankelijkheid, of werkstroomafhankelijkheid.
Thompson onderscheid drie afhankelijkheden (van de minst tot de meest gecomliceerde)6:
• Pooled/gedeelde afhankelijkheid, dit zijn als het ware verschillende organisaties die elk op zichzelf opereert. Als één faalt, falen ze allemaal. Voor de beste resultaat streeft men hierbij naar standaardisatie.
• Sequentiele afhankelijkheid, deze is lineair als een supply chain. Een afdeling produceert iets wat noodzakelijk is voor een andere, enz..
• Reciproke afhankelijkheid, hier is de output van een afdeling de input van anderen en vica versa. Afdelingen zijn niet echt los van elkaar te zien en de gezamenlijke prestatie heeft een complexe coordinatievorm nodig. Bij deze afhankelijkheid streeft men naar ‘mutual adjustment’, dit is gebaseerd op continue communicatie en continu maken van beslissingen.
Tabel D-1: Afhankelijkheid volgens Thompson Vorm van afhankelijkheid Mate van horizontale communicatie en beslissingen Type coordinatie wenselijk Prioriteit van locatie afdelingen bijelkaar
Pooled/gedeeld Laag Standaardisatie
Divisie structuur
Laag
Sequentieel Gemiddeld Schema’s, feedback
Task forces
Gemiddeld
Reciproke hoog Mutual adjustment,
cross afdeling overleg, teamwork
Horizontale structuur
Hoog
5 Paul, J.C.L.; ‘Organisatie & gedrag’, blz. 138/139 6
Paperone, R.P. & Crupi, J.A.; ‘What is joint Interdependence anyway?’ (tekst, bron: )
A B C
A B C
Bijlage E Project setup in stappen
Niet voor p ublicatie beschikbaar
Bijlage F PMMM theorie
Het PMMM heeft negen management gebieden met elk een aantal hoofdprocessen. In deze bijlage zal er van elk hoofdproces een omschrijving worden gegeven. Elk proces heeft een nummer meegekregen. Deze nummering komt overeen met de vermelde nummers in tabel 6-1. Tevens staat achter elk kenmerk de level van maturity waar deze in te vinden is.
Project Integration Management
Dit zijn de processen die de mate van integratie van het PM in het bedrijf weergeven. Onder integratie wordt hierbij de mate van coördinatie van verschillende activiteiten om zodoende te voldoen aan de sponsoreisen verstaan. Hoofdprocessen hierin zijn:
1.1. Project Plan Development (L2): het integreren en coördineren van alle afzonderlijke project tijdslijnen zodat er een consistent en coherent document ontstaat.
1.2. Project Plan Execution (L3): het succesvol volbrengen van het projectplan door het uitvoeren van de daarin beschreven activiteiten.
1.3. Integrated Change Control (L4): het coördineren van de veranderingen die over het gehele project gebeuren.
Project Scope Management
Dit zijn de benodigde processen welke er voor zorgen dat al het verplichte werk van de projecten wordt uitgevoerd om zo het project succesvol af te kunnen sluiten. Het is primair gericht op het afbakenen van en de leiding hebben over wat er in het project hoort en wat niet. Bij deze processen wordt er gekeken naar de mate van verantwoordelijkheid en de uitvoering van het PM. Hoofdprocessen hierin zijn:
2.1. Initiatie (L1): leiding hebben over het project.
2.2. Planning (L2): het maken van een statement als basis voor de toekomstige project beslissingen.
2.3. Definitie (L2): het verdelen van de grote project delen in kleinere management componenten.
2.4. Verificatie (L4): formele acceptatie van het project bereik.
2.5. Controle van verandering (L4): beheersen van veranderingen m.b.t. het bereik van het project.
Project Time Management
Dit zijn de processen die zorgen dat het project binnen de tijdslijnen die ervoor staan wordt uitgevoerd. Hoofdprocessen zijn:
3.1. Definitie activiteit (L2): identificeren van de specifieke activiteiten die uitgevoerd moeten worden om de gewenste resultaten uit het project te krijgen.
3.2. Reeks van activiteiten (L2): identificeren en documenteren van interactieve afhankelijkheden.
3.3. Tijdschatting activiteit (L2): schatten van het aantal werkperioden dat nodig is om de (individuele) activiteiten te voltooien.
3.4. Schematiseren van de ontwikkeling (L2): analyseren van de opeenvolging van de activiteiten, tijdsduur van de activiteiten en behoeften van hulpmiddelen om zo de projectplanning te maken.
3.5. Controle planning/schema: controle over de veranderingen in het projectschema/-planning.
Project Cost Management
De processen die nodig zijn om het project binnen het goedgekeurde budget af te ronden. Hoofdprocessen zijn:
4.1. Planning mbt hulpmiddelen (L2): bepalen welke hulpmiddelen en welke hoeveelheden van elk nodig zijn om de projectactiviteiten uit te voeren. Hierbij speelt historische gegevens een rol.
4.2. Kosten schatting (L2): het ontwikkelen van een schatting van de kosten van de hulpmiddelen om de activiteiten te kunnen voltooien.
4.3. Kostenbudget (L2): toewijzen van de totale kostenschatting aan individuele activiteiten. 4.4. Kostencontrole (L4): controle over de veranderingen van het budget.
Project Quality Management
De processen voor het verzekeren van de kwaliteit en het controleren of het project wordt afgerond naar de behoeften. Hierbij hoort
5.1. Quality Planning (L2): identificeren van de relevante kwaliteitstandaarden van een project en bepalen hoe deze goed te houden.
5.2. Quality Assurance (L3): evalueren van de gehele projectprestatie voor vertrouwen dat alles volgens de kwaliteitstandaarden wordt uitgevoerd.
5.3. Quality Control (L4): het monitoren van specifieke projectresultaten om vast te stellen of deze overeenkomen met de relevante kwaliteitsstandaarden en het identificeren van manieren om de oorzaken en de ontevreden prestatie te elimineren.
Project Human Resource Management
Dit zijn de processen voor het effectieve gebruik van de mensen binnen het project. Hoofdprocessen hierin zijn:
6.1. Organisatie Planning (L2): identificeren, documenteren en toeschrijven van projectrollen, verantwoordelijkheden en rapportrelaties.
6.2. Personeels Acquasitie (L2): verkrijgen van de benodigde mensen voor het projectwerk. 6.3. Team Ontwikkeling (L3): ontwikkelen van individuele- en groepsvaardigheden om de
projectprestaties te verhogen.
Project Communications Management
Processen om de informatie tijdig en geschikt voort te brengen, bij elkaar te vergaren, op te slaan en te communiceren naar de belanghebbenden.
7.1. Communicatie Planning (L2): bepalen van de informatie en communicatie behoefte van de belanghebbenden: wie heeft welke informatie wanneer nodig en op welke manier? 7.2. Informatie Distributie (L3): het tijdig beschikbaar maken van de benodigde informatie
voor de belanghebbenden van een project.
7.3. Prestatie Rapporteren (L4): verzamelen en bekend maken van de prestatie informatie. Hierbij horen status rapporten, vooruitgangmetingen en voorspellingen.
7.4. Administratieve Sluiting (L5): het maken, verzamelen en bekend maken van informatie om formeel het project of fase te beëindigen. Hier wordt gekeken naar de behaalde prestatie en beoordeeld of deze beter kunnen; leren van het verleden.
Project Risk Management
Dit is het systematisch proces van identificeren, analyseren en reageren op risico’s bij een project. Het omvat het maximaliseren van de kans en gevolgen van positieve gebeurtenissen en het minimaliseert de kans en gevolgen van negatieve gebeurtenissen (voor het behalen van de projectdoelen).
8.1. Risico Management Planning (L2): opstellen van een plan voor het uitvoeren van risicomanagement.
8.2. Risico Identificatie (L2): bepalen welke risico’s het project kunnen beïnvloeden en de herkenpunten documenteren.
8.3. Kwalitatieve Risico Analyse (L2): uitvoeren van een kwalitatieve analyse van de risico en condities en prioritariseren van de effecten op de doelstellingen van het project.
8.4. Kwantitatieve Risico Analyse (L2): meten van de kans en consequenties van de risico’s en beoordelen van de impact op de projectdoelstellingen.
8.5. Risico Reactie Planning (L2): ontwikkelen van procedures en technieken om de gelegenheden te verhogen en de bedreigingen te verminderen tot de projectdoelstellingen 8.6. Risico Toezicht en Controle (L4): Houden van toezicht op de achterblijvende risico’s,
identificeren van nieuwe risico’s, uitvoeren van risico verminderingsplannen en evalueren van de effectiviteit door de gehele project cyclus.
Project Procurement Management
Processen voor het verwerven van materialen en diensten van buiten de organisatie. 9.1. Planning voor Aanwending (L2): bepalen wat de benodigdheden zijn en wanneer.
9.2. Sollicitatie Planning (L2): documenteren van de product eisen en identificeren van potentiële bronnen.
9.3. Sollicitatie (L3): krijgen van een selectie, aanbiedingen of voorstellen. 9.4. Bronselectie (L3): kiezen van potentiële leverancier.
9.5. Contract Administratie (L3): managen van de relatie met de leverancier.
9.6. Contract Closeout (L4): voltooien en vastzetten van het contract, inclusief het evalueren van de leermomenten om deze in de toekomstige planning te gebruiken; oftewel continu verbeteren, leermomenten samenstellen en leren van het verleden.
Bijlage G Schematisch weergave verdeling PM-gebieden van EDS-Assen
Bijlage H Literaruur project office
Project Office: Organisatorisch entiteit die de project manager assisteert met het behalen van de doelen van het project door te assisteren in planning, beoordeling, schematisering, controle en beheersen van het project7.
Sleutelactiviteiten bij het ontwerpen van een PO8:
1) Houdt het simpel: eerst focussen op probleemgebieden en begrijpen van de project doelen. Niet proberen om meteen elk aspect van het project management te optimaliseren.
2) Focussen op waarde: Kijken waar de bottleneck zit in de chain, door te praten met stakeholders op alle levels van de organisatie.Zorgen dat de doelen van het PO worden gelinkt aan de doelen van de organisatie en verklaren hoe het PO en het PM kunnen helpen om de organisatiedoelstellingen te behalen. Duidelijkheid in wat de bedoeling van het PO gaat worden.
3) Plannen: aanpak plannen en opstellen van tussentijdse doelen
4) Veiligstellen van de leidinggevende ondersteuning: weten wat de leiding wilt, nodig heeft, verwacht en welke doelen het voor ogen heeft.
5) Communicatie: alles staat met communicatie, laten weten welke kant het op gaat en wat de meningen en gedachten zijn.
Factoren die vermeden moeten worden8:
1) Alles in één keer willen doen: er zijn drie factoren bij PO-implementatie: mensen, processen en instrumenten. Verander niet alle drie in één keer, maar begin bij één.
2) Uitstellen van dingen die meteen moeten gebeuren: bij besluit van PO-implementatie is doorzetting ervan noodzakelijk om mensen betrokken en behulpzaam te houden.
3) Vergeten van de centrale belanghebbenden: er zijn veel stakeholders bij het PO, denk aan, project management, project teams, functionele managers en lijnmanagers.
4) Vragen voor leveren:een PO moet gezien worden als en entiteit dat helpt, een entiteit dat service levert ter vergemakkelijking van het projectmanagent, administratie en de uitvoering.
Er zijn 3 levels te onderscheiden9:
1) Project Control Office: het PO zal worden ingezet op een enkel, langdurig en complex project met hoge risico’s. Het PO levert de planningen, benodigde hulpmiddelen en de voorspelde kostenoverzicht. Een project manager is verantwoordelijk voor het integreren van deze levering en voor het behalen van de tijdslijnen, doelstellingen en het te leveren product.
2) Business Unit Project Office: het PO kan nog steeds ondersteuning bieden aan individual projecten, maar zal meerdere projecten integreren in de uitvoerende taken. Dit PO begint de middelen te integreren op organisatie niveau. Hierdoor krijgt het PO een grotere waarde voor het bedrijf; het zal de richtlijnen voor het uitvoeren van het project leveren en zal zorgen voor efficiëntie in het managen van de projectmiddelen (zoals advies geven over de prioriteit van projecten). Op dit level zal het PO moeten bepalen wanneer tekorten, problemen en ... kunnen gaan voorkomen. Het PO dient dit te kunnen aangeven en over informatie te beschikken, zodat deze gebeurtenissen vermeden kunnen worden.
3) Strategic Project Office; Dit PO op het hoogste afdelingsniveau is vaak het geval bij grote ondernemingen met meerdere afdelingen met een support en afzonderlijke projecten binnen de business units.
7 Block, T.R. (ed.), (1998); ‘The Project Office Phenomenon’. (bron: PM Netwrok, editie: maart, 1998) 8 Bridges, Dianne & Crawford, Kent (2000):’How to start up and Roll out a Project Office’
9
Chief operating officer Business unit 2 PO Afdeling 2 PO Afdeling 1 Level 3: Strategic PO Level 2: Business unit PO Level 1: Project Controll Office Business unit 1 Project PO Project Project PO PO
