Eind Rapport
08-01-2007
Van Automotive naar Automatisering
Van Automotive naar Automatisering
Een onderzoek naar de haalbaarheid om softwareprogramma
Dolas te vercommercialiseren.
Afstudeerproject Master Economie & Management RuG 2006
Floris Donker Tel: 06-14672747
Organisatie: Cosmo Trucks Begeleiding:
Voorwoord
Gedurende 5 maanden heb ik voor Cosmo Trucks onderzocht in hoeverre er mogelijkheden liggen om het softwareprogramma Dolas te vercommercialiseren. In overleg met de directie heb ik gebruik gemaakt van het generiek Stage-Gate model van Cooper om zo een duidelijk beslismoment te creëren. Dit beslismoment is nu gekomen. Aan de hand van de bevindingen en aanbevelingen in dit rapport kunt u bepalen om wel of niet opdracht te geven tot het maken van een business case.
De medewerkers van Cosmo Trucks hebben me bij het onderzoek ondersteund en geholpen. Ik wil hier met name mijn interne begeleiders dhr. J. Kaal, dhr. F. Meijers en dhr. J. van Dam bedanken voor hun tijd en steun gedurende het onderzoek. Tevens wil ik graag drs. W.A. Prins bedanken voor de begeleiding vanuit de RuG en ir. W. Lanting voor het beoordelen van dit rapport.
Management Samenvatting
Dit rapport is het resultaat van een afstudeeronderzoek dat uitgevoerd is, ter afsluiting van de afstudeerrichting Business Development, binnen de Faculteit Economie van de
Rijksuniversiteit Groningen. Aanleiding voor dit onderzoek is de intentie van Cosmo Trucks om het in eigen beheer ontwikkelde softwareprogramma Dolas te vercommercialiseren. Cosmo Trucks wil graag weten in hoeverre er commerciële mogelijkheden bestaan en welke maatregelen Cosmo Trucks moet nemen indien Dolas vercommercialiseerd gaat worden. De doelstelling van het onderzoek luidt dan ook:
De directie van Cosmo Trucks informeren over de mogelijkheden om het software pakket Dolas te vercommercialiseren, waardoor de directie een beargumenteerd besluit kan nemen.
Er zijn in het onderzoek interviews en enquêtes afgenomen bij een bestaande afnemer (ROTEB) en potentiële afnemers. Deze interviews zijn geanalyseerd en literatuurstudie is gedaan, waardoor de kansen en bedreigingen in de markt duidelijk zijn geworden. De analyses zijn gedaan aan de hand van ‘het strategische marketingplanningsproces’ (Alsem, 2001). De externe analyse is opgesplitst in de analyses van de: afnemers, omgeving, markt en concurrenten.
In de afnemersanalyse zijn de potentiële afnemers geanalyseerd. De belangrijkste gebruiksredenen van deze afnemers zijn in kaart gebracht en er is ingegaan op de aankoopbeslissingen. Een conclusie hieruit is, dat afnemers het belangrijk vinden om
werkplaats- en garagesoftware te kopen bij een gespecialiseerd softwarebedrijf. Tevens blijkt dat bij het kopen van een softwarepakket, integratie met andere software probleemloos moet zijn. Uit onderzoek onder potentiële afnemers is gebleken dat de grootste kansen voor Cosmo Trucks om Dolas af te zetten liggen bij de grote transporteurs met eigen werkplaats en bij de leveranciers van bouwmateriaal. Binnen deze sectoren loopt men nog enigszins achter als het gaat om het gebruik van specifieke software.
Uit de bedrijfstakanalyse is gebleken dat de conjunctuur weer toeneemt. De verwachting is dat de investeringen in software hierdoor zullen stijgen. Door de technologische
ontwikkelingen worden voertuigen steeds onderhoudsgevoeliger, waardoor onderhoud steeds vaker wordt uitbesteed aan professionele dealers.
Gekeken naar de marktfactoren, kan geconcludeerd worden dat de markt voor werkplaats- en garagesoftware groot en nog steeds groeiende is. Ook het opengaan van de Oost-Europese markten draagt hier onder andere aan bij.
De intensiteit van de concurrentie op de markt is redelijk tot hoog te noemen. Dit komt voornamelijk doordat er veel aanbieders van werkplaats- en garagesoftware zijn. Bovendien zijn er weinig verschillen tussen de aangeboden pakketten. De toetredingsbarrières zijn laag te noemen, waardoor de dreiging van potentiële toetreders op de markt van werkplaats- en garagesoftware redelijk groot is.
tot Bogaarts Automatisering b.v., voldoen aan de eisen die de BOVAG stelt aan werkplaats- en garagesoftware.
Na de externe analyse is er door middel van een interne analyse ingegaan op de sterktes en zwaktes van Dolas en Cosmo Trucks ten opzichte van de potentiële concurrenten. Hieruit is gebleken dat de operationele benadering van Dolas zeer sterk is. Dit punt kan echter niet meer als succesbepalend concurrentie voordeel worden gezien, omdat andere softwareleveranciers deze eigenschap ook hebben. Een ander sterk punt is dat Cosmo Trucks zelf een automotive organisatie is, waardoor er veel kennis over het garagebedrijf bestaat. Vooral op het gebied van advies, ontwikkeling en service is dit ten opzichte van de andere leveranciers sterk te noemen. Er zijn ook zwaktes naar boven gekomen. Zo zijn de integratiemogelijkheden van Dolas met andere programma’s zwak te noemen. Een ander zwak punt is dat Dolas niet Windows gestuurd is. Dit wordt door de gebruikers bij de ROTEB ook niet als optimaal beschouwd. Ook zijn de Internet / extranet mogelijkheden te beperkt en dus zwak te noemen. Uit de interne analyse bleek ook nog dat de kennis over Dolas in het hoofd zit van één persoon. Dit is gevaarlijk en moet als zwak worden gezien.
Vervolgens zijn door middel van een SWOT-analyse de sterktes, zwaktes, kansen en
bedreigingen gecombineerd. Met behulp van deze SWOT-analyse is er antwoord gegeven op het eerste deel van de centrale vraag; in hoeverre er mogelijkheden liggen voor Cosmo Trucks om Dolas te vercommercialiseren. Dit heeft geleid tot vier mogelijke strategieën:
1. Marktpenetratie met huidig Dolas pakket
2. Volledige marktpenetratie met nieuw Dolas pakket
3. Voortzetting ontwikkeling Dolas en voldoen aan eventuele vraag 4. Stopzetting ontwikkeling Dolas
Deze strategische opties worden in hoofdstuk 9 toegelicht, waarna in hoofdstuk 10 ingegaan wordt op de keuze voor de derde strategische optie; voortzetting ontwikkeling Dolas en voldoen aan eventuele vraag.
Voorwoord
Management Samenvatting Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Inleiding Cosmo Trucks 8
§ 1.1 Inleiding 8
§ 1.2 Koops Furness NV 8
§ 1.3 Organogram Koops Furness NV 8
§ 1.4 Cosmo Trucks 9 Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet 10 § 2.1 Inleiding 10 § 2.2 Aanleiding onderzoek 10 § 2.3 Type onderzoek 10 § 2.4 Onderzoeksmethodologie 11 § 2.5 Probleemstelling 12
§ 2.6 Conceptueel model, deelvragen en theorieën 12
§ 2.7 Dataverzameling 22
Hoofdstuk 3 Stage-Gate Proces 25
§ 3.1 Inleiding 25
§ 3.2 “Stages” & “Gates” 25
§ 3.3 Conclusie 27
Hoofdstuk 4 Strategisch profiel 29
§ 4.1 Inleiding 29
§ 4.2 Missie van Cosmo Trucks 29
§ 4.3 Visie van Cosmo Trucks 29
§ 4.4 Waardestrategie van Cosmo Trucks 30
§ 4.5 Marktafbakening van Cosmo Trucks 30
§ 4.6 De behaalde resultaten 30
§ 4.7 Waarom Dolas? 31
Hoofdstuk 5 Afnemersanalyse 32
§ 5.1 Inleiding 32
§ 5.2 Verzamelen van de gegevens 32
§ 5.3 Respons 33
§ 5.4 Wie zijn de potentiële afnemers? 33
§ 5.5 Wat doen onze klanten met onze producten? 34
§ 5.6 Waar kopen onze (potentiële) klanten onze producten? 34 § 5.7 Wanneer kopen onze (potentiële) klanten onze producten? 35 § 5.8 Waarom (en hoe) kiezen onze (potentiële) klanten onze producten? 35
§ 5.9 Waar liggen de grootste kansen? 36
§ 5.10 Omschakelkosten 37 § 5.11 Conclusie 37 Hoofdstuk 6 Bedrijfstakanalyse 38 § 6.1 Inleiding 38 § 6.2 Economische factoren 38 § 6.3 Technologische factoren 38 § 6.4 Politiek/juridische factoren 39 § 6.5 Conclusie omgevingsanalyse 39 § 6.6 Marktfactoren 39 § 6.6.1 Marktomvang 39
§ 6.6.3 Conjunctuur- en seizoensgevoeligheid 40 § 6.7 Bedrijfstakstructuur factoren 40 § 6.7.1 Interne concurrentie 41 § 6.7.2 Onderhandelingsmacht afnemers 43 § 6.7.3 Onderhandelingsmacht leveranciers 43 § 6.7.4 Dreiging substituut-producten 44
§ 6.7.5 Dreiging van potentiële toetreders 44
§ 6.7.6 Vijf krachten model Porter 45
§ 6.8 Conclusie bedrijfstakanalyse 45
Hoofdstuk 7 Concurrentenanalyse 47
§ 7.1 Inleiding 47
§ 7.2 Identificatie van concurrenten 47
§ 7.3 Doelstellingen / huidige strategieën van concurrenten 48 § 7.4 Succesbepalende factoren en sterke en zwakke punten 49
§ 7.5 Prijzen 51
§ 7.6 Conclusie concurrentenanalyse 52
Hoofdstuk 8 Interne analyse 53
§ 8.1 Inleiding 53
§ 8.2 Competenties 53
§ 8.3 Kennis 53
§ 8.4 Recapitulatie van de strategie 54
§ 8.5 Bepaling relatieve sterktes en zwaktes 54
§ 8.5.1 Operationele benadering / vastleggen historie 54
§ 8.5.2 Mogelijkheden integratie 55 § 8.5.3 Modulaire opgebouwd 55 § 8.5.4 ABA-gecertificeerd 56 § 8.5.5 Helpdesk 56 § 8.5.6 Training 56 § 8.5.7 Internet / Extranet 56 § 8.5.8 Windows gestuurd 56
§ 8.6 Conclusie relatieve sterktes en zwaktes 57
§ 8.7 Conclusie interne analyse 57
Hoofdstuk 9 SWOT-analyse 59
§ 9.1 Inleiding 59
§ 9.2 SWOT 59
§ 9.3 SWOT- Matrix 59
§ 9.4 Mogelijke strategieën 60
§ 9.4.1 Strategische optie 1: Marktpenetratie met huidig Dolas pakket 61 § 9.4.2 Strategische optie 2: Volledige marktpenetratie met nieuw Dolas pakket 61 § 9.4.3 Strategische optie 3: Voortzetting ontwikkeling Dolas en voldoen aan 61 marktvraag
§ 9.4.4 Strategische optie 4: Stopzetting ontwikkeling Dolas 62
Hoofdstuk 10 Conclusie / aanbeveling 63
Hoofdstuk 11 Reflectie 65
Hoofdstuk 1 Inleiding Cosmo Trucks § 1.1 Inleiding
In deze inleiding zal een korte introductie worden gegeven van het bedrijf Koops Furness NV. Hoewel het onderzoek zich uitsluitend richt op de divisie Cosmo Trucks is het toch zinvol het geheel te overzien.
§ 1.2 Koops Furness NV
Koops Furness NV is in Nederland één van de grootste automotive ondernemingen in Nederland. De kernactiviteiten van Koops Furness NV zijn ondergebracht in drie divisies:
Cosmo Trucks BV (bedrijfswagens)
KF Auto BV (personenauto’s)
Koops Furness Lease BV (Leasing)
Koops Furness NV bestaat uit 45 outlets waar in totaal bijna 1.000 medewerkers in
verschillende disciplines hun werkzaamheden uitvoeren. Deze outlets zijn gespecialiseerd in het aanbieden van een totaal pakket automotive producten en diensten over de volle breedte van de zakelijke en particuliere markt. Dit pakket bestaat uit verkoop, reparatie, onderhoud, schadeherstel, financiering, wagenparkbeheer, leasing en verzekering van vrachtwagens, bestelwagens, personenauto’s en getrokken materieel, maar ook uit aanvullende activiteiten zoals levering en opbouw van laadkleppen, koelsystemen, airco’s en alle mogelijke
componenten en accessoires.
§ 1.3 Organogram Koops Furness NV
Zoals al in de vorige paragraaf is beschreven, bestaat Koops Furness NV uit drie divisies. Om een duidelijk overzicht te geven hoe de gehele organisatie is opgebouwd en welke merken de divisies vertegenwoordigen, volgt hieronder het organogram van Koops Furness NV.
Koops Furness NV
Cosmo Trucks BV
Furnes Car dealers
Volvo, Land Rover
Cosmo wagenparkbeheer
wagenparkbeheer
Cosmo Trucks dealers
DAF, Ginaf, Mitsubishi, Fiat LCV
Koops Lease
Leasing
Fivan Auto dealers
Alfa Romeo, Fiat, Lancia, Subaru,Mitsubishi
KF Auto BV Koops Furness
Lease BV
Koops Export
Cosmo Auto
Ford, Microcar
Koops Auto dealers
Nissan, Subaru, Microcar
§ 1.4 Cosmo Trucks
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de divisie Cosmo Trucks. Cosmo Trucks
waarvan het hoofdkantoor gevestigd is in Zwolle bestrijkt een groot gedeelte van Nederlandse markt. De 16 bedrijfswagendealers zijn te vinden van Leeuwarden tot Doetinchem tot
Woerden. In het organogram is te zien dat Cosmo Trucks bestaat uit een groep van bedrijfswagendealers van de merken DAF, Ginaf, Mitsubishi en Fiat. Deze groep
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet § 2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de onderzoeksopzet. Eerst zal de aanleiding van het onderzoek behandeld worden, vervolgens zal worden toegelicht hoe de aanpak van het onderzoek zal geschieden
§ 2.2 Aanleiding onderzoek
Zoals in hoofdstuk 1 al is beschreven heeft de divisie Cosmo Trucks dealerschappen van DAF bedrijfswagens, Ginaf bedrijfswagens en FIAT bestelwagens. Verder is Cosmo Trucks actief in de verkoop van onderdelen, in schadeherstel en in onderhoud en reparatie van alle
mogelijke voertuigen en uitrusting, zoals trailers, autolaadkranen, laadkleppen, koelmachines, lossystemen, etc.
Cosmo Trucks gebruikt voor haar bedrijfsvoering ten behoeve van de bedrijfsprocessen reparatie- en onderhoud, voorraadbeheersing, urenregistratie en wagenparkbeheer het software pakket Dolas. Dit werkplaats- en garage softwarepakket is in eigen beheer ontwikkeld. Naar de mening van de groep is dit pakket uitstekend bruikbaar voor een veel bredere toepassing dan alleen de eigen activiteiten van Cosmo Trucks. Zo is het idee ontstaan dat andere garagebedrijven die reparatie en onderhoudswerkzaamheden aan voertuigen verrichten, hierin geïnteresseerd kunnen zijn. Grote transportondernemingen in binnen- en buitenland en andere organisaties zoals gemeentelijke instellingen (afvalophaaldiensten en verwerkers), openbaar vervoersbedrijven, landbouw mechanisatiebedrijven,
reparatiebedrijven voor heftrucks en andere reparatiebedrijven die in eigen beheer reparatie- en onderhoudswerkzaamheden aan het eigen wagenpark verrichten, zouden interesse kunnen hebben. Dit is de reden waarom de directie graag onderzoek wil laten doen naar de
mogelijkheden en haalbaarheid van het vermarkten van het pakket Dolas. Binnen dit onderzoek wil de directie van Cosmo Trucks weten of er voldoende mogelijkheden bestaan om Dolas in de markt te zetten, in hoeverre het pakket Dolas zal moeten worden aangepast, welke veranderingen binnen de organisatie het vermarkten van Dolas met zich meebrengt, hoe Dolas in de markt gezet moet worden om tot succes te leiden.
§ 2.3 Type onderzoek
Alvorens de probleemstelling te formuleren is het eerst zinvol om te bepalen van welk type onderzoek sprake is. Dit is volgens De Leeuw belangrijk om een goede afstemming tussen onderzoek en management mogelijk te maken. Volgens De Leeuw zijn er twee typen onderzoek; praktijkonderzoek en wetenschappelijk onderzoek. Het onderscheid tussen deze twee zit hem in de aard van de verlangde kennis. Dit onderzoek is in termen van De Leeuw te typeren als een beleidsondersteunend praktijkonderzoek. Dit omdat er in de eerste plaats sprake is van een aanwijsbare klant, te weten; de directie van Cosmo Trucks. Ten tweede wordt bij een praktijkonderzoek naar de werkelijkheid gekeken waar een probleem
situatie. Bij een probleemoplossend onderzoek belooft de onderzoeker het totale probleem aan te pakken en van oplossingen te voorzien. Daar is in het geval van dit onderzoek geen sprake van. Ook is er bij probleemoplossend onderzoek vaak sprake van een ontwerpopdracht, bijvoorbeeld: maak een systeem dat de problemen oplost. Cosmo Trucks heeft geen opdracht gegeven in de vorm van een ontwerp, maar wil advies over het vercommercialiseren van Dolas, daarom is er niet sprake van een probleemoplossend onderzoek, maar van een beleidsondersteunend onderzoek.
§ 2.4 Onderzoeksmethodologie
Voor dit onderzoek volg ik de bedrijfskundige onderzoeksopzet die geformuleerd is door Prof. Dr. Ir. A.C.J. de Leeuw. De Leeuw (2001) spreekt bij zijn benadering over twee verschillende aanpakken bij het opzetten van bedrijfskundig onderzoek. Dit zijn: de
ontwerpvariant en de klassieke variant. Beide aanpakken gaan in op twee vragen: Wat wil je te weten komen en waarom? En: Hoe denk je dat aan de weet te komen? Er bestaan geen grote verschillen tussen de ontwerpvariant en de klassieke variant en ze kunnen zelfs gecombineerd worden. Het onderscheid tussen de twee zit voornamelijk in de volgorde van denken, de te volgen theorieën en modellen. Een goed onderzoeksproces wordt volgens De Leeuw gekenmerkt door effectiviteit (doeltreffende beantwoording van de vraagstelling), doelmatigheid (kosten-baten analyse) en deugdelijkheid (inhoudelijk juist). Bij dit
beleidsondersteunend onderzoek wordt gekozen voor de klassieke variant, omdat dit onderzoek een cyclisch karakter heeft waarin onderzoeksresultaten worden teruggekoppeld naar Cosmo Trucks, zodat de onderzoeksvraag eventueel bijgesteld of aangescherpt kan worden. Dit komt de relevantie van het onderzoek ten goede. Beleid en beleidsproces zijn nauw met elkaar verbonden en veranderen voortdurend in de tijd. Bepaalde aspecten van de probleemstelling kunnen verdwijnen of veranderen en nieuwe kunnen worden toegevoegd. Zo kan er gedacht worden aan plotselinge gebeurtenissen op de markt en bijvoorbeeld
onverwachte stappen van concurrenten van Cosmo Trucks. Om, ondanks deze
onvoorspelbaarheden, de probleemstelling niet alleen aan het begin goed op de werkelijke behoeften af te stemmen maar ook afgestemd te houden op die behoeften, is een flexibele verbinding nodig (De Leeuw, 2001). Dit maakt de klassieke variant mogelijk en is daarom als aanpak gekozen voor dit onderzoek. De klassieke variant gaat uit van vijf stappen:
Stap 1: De probleemstelling
Stap 2: De opzet van het onderzoek Stap 3: Verzamelen van gegevens Stap 4: Analyse
Stap 5: Rapportage
Bij stap 1 wordt de probleemstelling geformuleerd die twee functies heeft: afstemming met de ‘klant’ en interne sturing van het onderzoek. De probleemstelling in de klassieke variant, bestaat uit een doelstelling, te beantwoorden vragen en randvoorwaarden (De Leeuw, 2001). In een doelstelling wordt vastgelegd wat er in het onderzoek wordt gedaan en voor wie (of met wie) dat wordt gedaan, wat daar waarschijnlijk uitkomt en waarom dat relevant is. (Jonker en Pennink, 2000). In de vraagstelling wordt de hoofdvraag die aansluit bij de doelstelling van het onderzoek vastgelegd in voor onderzoek toegankelijke woorden. (Jonker en Pennink, 2000). De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan de
is tijdens stap 2 essentieel goed aan te geven hoe je denkt gegevens te verzamelen, hoe je die gegevens gaat analyseren en gaat rapporteren.
§ 2.5 Probleemstelling
Eerder in dit document is de aanleiding voor dit onderzoek beschreven. Cosmo Trucks wil weten of er mogelijkheden zijn om Dolas te vercommercialiseren. Nog belangrijker is dat zij advies willen over de gevolgen voor de organisatie indien Dolas commercieel gemaakt wordt. Bij dit beleidsondersteunende praktijkonderzoek is de volgende probleemstelling
gedefinieerd. Doelstelling
De directie van Cosmo Trucks informeren over de mogelijkheden om het software pakket Dolas te vercommercialiseren, waardoor de directie een beargumenteerd besluit kan nemen.
Vraagstelling
Bij de voorgaande doelstelling is de volgende vraagstelling geformuleerd:
In hoeverre liggen er mogelijkheden voor Cosmo Trucks om het software pakket Dolas te vercommercialiseren en welke maatregelen zou Cosmo Trucks moeten nemen indien Dolas vercommercialiseerd gaat worden?
Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan de onderzoeksresultaten en
methoden onderhevig zijn (De Leeuw, 2001). De randvoorwaarden hebben betrekking op het onderzoeksproces en op het onderzoeksproduct. Randvoorwaarden Cosmo Trucks:
- Het onderzoek moet uitgevoerd worden binnen zes maanden en dient eind december te zijn afgerond.
- Onderzoeksresultaten dienen vertrouwelijk te blijven § 2.6 Conceptueel model, deelvragen en theorieën.
Business Development
Business Development, houdt zich onder andere bezig met het ontwikkelen van nieuwe producten en of diensten. Een product ontwikkelingsproces is de manier waarop deze nieuwe producten worden ontwikkeld, vanaf het eerste idee tot de lancering van dat product. Dit proces omvat vele activiteiten zoals bijvoorbeeld marketing, productie en verkoop. Om dit proces zo efficiënt en effectief mogelijk te laten verlopen, wordt er vaak gebruik gemaakt van Product Development modellen. Er bestaan veel verschillende Product Development
modellen die op verschillende manieren een initieel idee tot de uiteindelijke productlancering begeleiden. Zo hebben Wheelwright en Clark (1994) de Development Funnel ontwikkeld. Dit model illustreert het proces dat bedrijven kunnen volgen om ideeën te identificeren, een aantal veelbelovende ideeën te selecteren om verder te ontwikkelen en resources te verkrijgen om ze op de markt te krijgen (Wheelwright & Clark, 1994). Een ander model dat vaak toegepast wordt is het Product Planning Process van Ulrich en Eppinger (2000). Dit model bestaat uit vijf stappen te weten:
1. Identify opportunities.
3. Allocate resources and plan timing. 4. complete pre-project planning 5. reflect on de results and the process.
Het model is voornamelijk geschikt binnen organisaties die meerdere product development projecten hebben en wordt ook wel portfoliomanagement genoemd. Zowel de Development Funnel als het Product Planning Process, zullen niet als uitgangspunt gelden voor dit
onderzoek. Aangezien het genereren van nieuwe productideeën niet van toepassing is op dit onderzoek, is de Development Funnel minder geschikt. Dit omdat het idee van het nieuwe product vanuit de organisatie is gekomen en dus al bestaat. Het Product Planning Process is voor dit onderzoek ook minder geschikt omdat het zoals eerder genoemd gaat om één al bestaand product development project. Bovendien is dit model vooral bruikbaar bij de priorisering en planning van verschillende projecten binnen zeer grote organisaties. Bij het kiezen van een product development model voor het Dolas project is het belangrijk om een model te kiezen, waarbij de nadruk ligt op een gestructureerd ontwikkelproces en er
duidelijke beslissingsmomenten zijn. Als uitgangspunt voor dit onderzoek is het Stage-Gate model van Cooper (2001) gekozen. Dit is een generiek model voor de ontwikkeling van nieuwe producten en beschrijft het productontwikkelingsproces vanaf het vormen van een idee tot en met de lancering van een product. Het model geeft duidelijke richtlijnen voor het productontwikkelingsproces en kan daarom goed gebruikt worden om te beschrijven wat er moet gebeuren om het Dolas pakket te vercommercialiseren. Het Stage-Gate model en de verantwoording van de keuze zal hieronder verder worden toegelicht.
Het Stage-Gate systeem is zowel een conceptueel als een operationeel model dat een nieuw product van idee naar uiteindelijke lancering loodst. Het is een blauwdruk voor het managen van een nieuw product proces om effectiviteit en efficiëntie te verbeteren (G.Cooper, 1990). Het Stage-Gate model lijkt in eerste instantie op een strikt stapsgewijze methodologie, maar dat is niet de bedoeling. Juist deze methode benadrukt dat er wel duidelijke stappen of fasen moeten worden genomen, maar die kunnen wel flexibel zijn. Het voordeel van het model is, dat het discipline in een proces van ontwikkeling brengt. Het Stage-Gate model bestaat uit stages en gates. Met stages worden activiteiten bedoeld die uitgevoerd worden. Gates, zijn de beslissingsmomenten die na een stage volgen en worden vaak gemanaged door senior
management medewerkers. De bedoeling van elke gate is dat de prestatie tijdens elke stage kwalitatief van hoog niveau is. Dit wordt gedaan aan de hand van beslissingen die het
management neemt door middel van het geven van de opdrachten; go, recycle, hold, stop. Dit gebeurt op basis van door het management opgestelde criteria. In figuur 1 wordt een overzicht gegeven van het Stage-Gate model.
Id ee G at e 1 G at e 5 G at e 2 G at e 4 G at e 3 S ta g e 1 S ta g e 5 S ta g e 3 S ta g e 2 S ta g e 4
$
Voorlopigeschatting ontwikkeling Testen en goedkeuren Productie en markt lancering
Eerste screening Tweede screening Beslissing over business case Inspecteren ontwikkeling Business en commerciële analyse Implementatie terugkaatsing
Figuur 2.1 Stage gate process (O’Connor. 1994 ) Gedetailleerd
De belangrijkste reden waarom ik dit model als uitgangspunt heb genomen is dat het model gebruik maakt van de zogenaamde gates. Aangezien het Dolas pakket een nieuw product is en niet tot de core business behoort, is het juist goed om na elke stage een afweging te maken wel of niet door te gaan met het project. Het Stage-Gate model, zal zoals eerder genoemd, als uitgangspunt dienen, omdat het niet mogelijk is om in het kader van de opdracht het gehele productontwikkelingsproces uit te voeren. Dit onderzoek valt te zien als activiteit behorende bij stage 2. Wel zal het Stage-Gate model als product development proces behandeld worden om zo Cosmo Trucks inzicht te geven welke activiteiten er na dit onderzoek ondernomen kunnen worden indien de directie besluit om in gate 3 door te gaan. Het voornaamste doel waarom het Stage-Gate model als uitgangspunt dient, is dat de directie van Cosmo Trucks duidelijke beslissingsmomenten heeft, waardoor de eventuele risico’s goed geëvalueerd kunnen worden. De directie kan na elke stage een beslissing nemen om wel of niet door te gaan. Dit is vooral belangrijk omdat de activiteiten per stage steeds intensiever en duurder worden en er dus een weloverwogen beslissing moet worden genomen om wel of niet door te gaan. Het model zal in hoofdstuk 3 verder worden toegelicht.
Conceptueel model
Zoals al eerder is aangegeven wordt met de onderzoeksopzet aangegeven hoe je de
doelstelling denkt te realiseren en hoe je denkt de vraagstelling te beantwoorden. Volgens De Leeuw (2001) is het centrale element hier om de centrale vraag op te delen in deelvragen en een theoretisch kader op te stellen. Een conceptueel model geeft een schematisch beeld van het onderzoek weer. Het maakt duidelijk wat het verband is tussen de concepten en de uitslag. Een conceptueel model wordt omschreven als een pragmatisch instrument om de
werkelijkheid te bezien en te ordenen (De Leeuw, 1996) Hieronder volgt een beschrijving van het conceptuele model dat gebruikt gaat worden voor het onderzoek.
Onderzoeksaanpak Interne analyse: -competenties Externe analyse -omgevingsanalyse -marktanalyse -concurrentenanalyse -afnemersanalyse
Missie, doelen, algehele strategie
Het conceptueel model geeft ook het stappenplan aan om te komen tot een goed advies over wat voor maatregelen Cosmo Trucks eventueel zou moeten nemen. Bij elke stap wordt ingegaan op theorieën die gebruikt zullen worden. Hieronder worden de stappen uitgebreid besproken. De keuze voor deze onderzoeksaanpak berust vooral op het feit dat ontwerpteams vaak erg enthousiast zijn wanneer een nieuw product of een nieuwe dienst is ontwikkeld. Dit is natuurlijk een goede eigenschap, alleen is het essentieel om te onderzoeken of het
enthousiasme realistisch is. Door de sterktes en zwaktes te confronteren aan de kansen en bedreigingen zal duidelijk moeten worden in hoeverre het vercommercialiseren van Dolas een succes kan worden. Daarom zal deze onderzoeksaanpak moeten leiden naar een uiteindelijk advies met betrekking tot het vercommercialiseren van Dolas.
Het conceptueel model zal worden gebruikt om de deelvragen te formuleren die in het
onderzoek worden beantwoord. Allereerst zal worden uitgelegd waarom de algehele strategie met bijbehorende missie en doelen als uitgangspunt genomen wordt.
Stap 1: Strategisch profiel
Het doel van het in kaart brengen van het strategisch profiel is het verduidelijken van de belangrijkste kenmerken van de huidige situatie van de organisatie. Aangezien Cosmo Trucks zich wil gaan begeven op een markt die nieuw is voor de organisatie en afwijkt van de core business, is het zinvol om te kijken in hoeverre dit strookt met het huidig strategisch profiel. Kotler (1996) noemt dit ook wel de situatieanalyse. Het is erg zinvol gebleken om aandacht te besteden aan: missie, visie, waardestrategie, marktafbakening en behaalde resultaten. Deze aspecten zullen hieronder worden toegelicht. Het Strategisch profiel is als uitgangspunt van dit onderzoek gekozen, omdat een van de eerste vragen die bij dit onderzoek naar boven komt, is of Cosmo Trucks “het idee van vercommercialiseren van Dolas” wel moet willen. In het kader hiervan is het belangrijk te kijken in hoeverre dit past bij het strategisch profiel van Cosmo Trucks. Dit bovenstaande heeft dan ook geleid tot de volgende deelvraag:
In hoeverre past het vercommercialiseren van Dolas binnen het strategisch profiel van Cosmo Trucks?
Deze deelvraag wordt beantwoord door de onderstaande aspecten te onderzoeken.
Missie organisatie
De missie van de organisatie geeft aan wat de reden van bestaan van die organisatie is. De missie kan gedefinieerd worden rond de huidige of toekomstige activiteiten. Een
marktgerichte missie geeft antwoord op vier vragen (Kotler, 1996). 1. Wat is precies ons activiteitenterrein op de markt?
2. Wie zijn onze klanten?
3. Waarom zijn we eigenlijk als organisatie actief? 4. Wat voor soort bedrijf zijn we?
Visie die in de organisatie de basis vormt voor het nemen van beslissingen.
De missie die door een organisatie geformuleerd is, moet een visie voor de komende tien jaar bieden. Dus het is zinvol om te onderzoeken waar het bedrijf over tien jaar wil staan.
De waardestrategie die men gekozen heeft.
kijken of Cosmo Trucks gebruik maakt van een van deze strategieën met betrekking tot de huidige product markt combinatie (PMC). Dolas is een nieuw product op een nieuwe markt voor Cosmo Trucks en het is daarom verstandig te kijken of dezelfde waardestrategie gebruikt kan worden als bij de huidige PMC of dat een andere waardestrategie bij Dolas de voorkeur geniet. Volgens Treacy en Wiersma is het essentieel om je te focussen op een van deze strategieën. Het is volgens hen niet mogelijk om in alle drie te excelleren. Het gevaar dreigt bij het verkopen van nieuwe producten dat het ten koste gaat van andere activiteiten. Een voorbeeld hiervan zou kunnen zijn dat verkopers zich gaan concentreren op de verkoop van Dolas terwijl bestaande klanten hiervan de dupe worden. Dit kan voorkomen worden door duidelijk onderscheid te maken tussen de verschillende PMC’s. Er zal gekeken worden naar de onderstaande strategieën.
1. Operational excellence; deze strategie legt de nadruk op het optimaliseren van primaire processen. Met andere woorden gaat het hier om het ontwikkelen van uitstekende operationele prestaties.
2. Product leadership; hierbij gaat het om het creëren van waarde voor afnemers door voortdurend nieuwe producten te introduceren.
3. Customer intimacy; hierbij gaat het om het creëren van waarde voor afnemers door het ontwikkelen van hechte relaties met individuele klanten.
Marktafbakening
Zoals al eerder is besproken wordt de reden van bestaan omschreven in de missie. Met de jaren zal een organisatie zich moeten bezinnen op die gekozen missie en de bijbehorende huidige en toekomstige activiteiten. In termen van Kotler (1996) kunnen markten gedefinieerd worden in:
1. Producten (afnemerstechnologieën) 2. Afnemersgroepen (segmenten) 3. Afnemersbehoeften
Deze drie aspecten geven de begrenzing van het veld van strategische activiteiten van de organisatie aan en wordt ook wel de “scope” van activiteiten genoemd. In het kader van dit onderzoek is het belangrijk om te kijken in hoeverre de missie wordt aangepast indien Dolas vercommercialiseerd zal worden. Dit omdat zowel het geleverde product, als de
afnemersgroep, als ook hun behoeften anders kunnen zijn. Cosmo Trucks zal zich dan zeker moeten bezinnen op de gekozen missie en de bijbehorende huidige en toekomstige
activiteiten.
De behaalde resultaten
De behaalde resultaten bepalen, als laatste element, het strategisch profiel. Deze resultaten geven een indicatie van de situatie waarin Cosmo Trucks zich met verschillende product-markt combinaties bevindt. Een conclusie hieruit zou kunnen zijn dat de behaalde resultaten met de huidige product-markt combinaties tegenvallend zijn, waardoor product- en
marktontwikkeling een absolute must is. Of misschien is het wel helemaal niet nodig? Dit verwijst weer naar of Cosmo Trucks “het idee van vercommercialiseren van Dolas” wel moet willen.
Stap 2: Analyseren van de externe omgeving
voor de organisatie zijn. Evenzo belangrijk is het in kaart brengen van de bedreigingen die het vercommercialiseren van het nieuwe product met zich meebrengen. Het analyseren van de invloeden uit de externe omgeving is essentieel bij het beslissen om wel of niet de markt te betreden met een nieuw product.
Binnen het strategisch market management zijn er veel belangrijke kaders om de externe omgeving te analyseren, zoals die van Aaker, Alsem en Johnson & Scoles. Eerst zal worden toegelicht waarom welke theorie gebruikt zal worden.
Aaker’s strategische analyse
Een strategische analyse is volgens Aaker (1995) opgebouwd uit een externe analyse en een interne analyse. De externe analyse bestaat uit een klantenanalyse, concurrentenanalyse, marktanalyse en een omgevingsanalyse. De interne analyse bestaat uit een performance analyse en het geven van strategische opties. Aan de hand van de analyses kan een
identificatie en keuze van de te volgen strategieën plaatsvinden. Het voordeel van de theorie van Aaker is dat het alle invloedrijke onderdelen op een onderneming, meeneemt. Een nadeel van de theorie van Aaker is dat er niet wordt gesproken over de invloed die de verschillende aspecten op elkaar hebben.
Alsem’s Strategische marketingplanning
Binnen de theorie van Alsem (2000) wordt begonnen met een interne analyse. Hierdoor worden de sterke en zwakke punten van de eigen onderneming vastgelegd. Vervolgens vindt de externe analyse plaats. Deze analyse geeft inzicht in de kansen en bedreigingen uit de omgeving. De externe analyse van Alsem bestaat uit een afnemersanalyse, een
concurrentenanalyse en een analyse van de bedrijfstak. Voordat de interne- en externe analyse kan plaatsvinden, zal eerst de markt afgebakend moeten worden. Hieraan besteed Alsem aandacht, omdat het volgens hem nodig is om een grens aan te geven voor de analyses.
De twee theorieën zijn op veel aspecten gelijk aan elkaar. Er worden bij beide theorieën zowel een interne- als een externe analyse uitgevoerd. Het grootste verschil zit hem in de afbakening die Alsem uitgebreider behandeld. Ook zijn de strategische analysemethoden van Alsem uitgebreider. Vanwege deze redenen is in het kader van dit onderzoek gekozen voor de methode van Alsem.
Om een antwoord te krijgen op de centrale vraag, is het belangrijk om eerst te onderzoeken wat voor soort organisaties gebruik maken van werkplaats- en garagesoftware. Dit om in kaart te brengen hoe groot de Nederlandse afzetmarkt op het gebied van dit soort software is. Het is bekend dat transportbedrijven en garagebedrijven maar ook de milieudiensten zoals de
ROTEB uit Rotterdam gebruik maken van werkplaats- en garagesoftware. Er valt echter ook te denken aan openbaar vervoersbedrijven, landbouw mechanisatiebedrijven, grote
Externe Analyse
Voor het uitvoeren van de externe analyse zal gebruik gemaakt worden van de theorieën van Alsem (2000) maar ook van Johnson & Scholes (2002). Deze theorieën zijn vooral geschikt omdat zij uitvoerig kijken naar de macro-omgeving. Alsem deelt de externe analyse op een handige manier in en onderscheidt:
Omgevingsanalyse
Marktanalyse
Concurrentenanalyse
Afnemersanalyse
Omgevingsanalyse
Om een goed beeld te krijgen van de omgeving gebruikt Alsem “DESTEP” factoren. Johnson & Scholes gebruiken “PESTEL” factoren om hetzelfde te doen. Zowel DESTEP als PESTEL heeft betrekking op demografische, economische, sociaal-culturele, technologische,
ecologisch en politiek juridische ontwikkelingen in de omgeving. Deze variabelen zijn voor Cosmo Trucks en de anderen aanbieders niet of nauwelijks beheersbaar. Hoewel de invloeden van deze verschillende ontwikkelingen uit de omgeving in sterkte verschillen, oefenen ze allemaal invloed uit op de onderneming en de bedrijfstak. In het geval van dit onderzoek zullen bijvoorbeeld sociaal-culturele factoren niet zeer belangrijk zijn. Door dit goed in kaart te brengen zullen veranderingen, trends, kansen en bedreigingen herkend worden.
Marktanalyse
Bij de marktanalyse wordt gekeken naar de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak. Door te kijken naar de geaggregeerde marktfactoren en de concurrentie intensiteit wordt de aantrekkelijkheid van de markt beoordeeld. De geaggregeerde marktfactoren bestaan uit marktomvang, marktgroei en conjunctuurgevoeligheid en beschrijven dus de markt. Ze geven aan hoe groot de markt van werkplaats- en garagesoftware op dit moment is en wat de
toekomst verwachtingen zijn. Deze factoren geven niet aan hoe de markt verdeeld is. Hiervoor zal het vijfkrachten model van Porter (1980) gebruikt worden. Dit vijfkrachten model beschrijft de structurele sleutelkenmerken van de bedrijfstakken, waardoor de grootte van de concurrentiekracht en daardoor de winstgevendheid wordt bepaald. Het doel hiervan is te laten zien in hoeverre de organisatie een verdedigbaar concurrentievoordeel heeft met betrekking tot Dolas. Het vijfkrachten model wordt in de onderstaande figuur weergegeven.
Vijfkrachten model Onderhandelingsmacht afnemer Concurrentie tussen bestaande aanbieders Onderhandelingsmacht leveranciers Dreiging nieuwe toetreders Dreiging van substituten
Concurrentenanalyse
Het doel van de concurrentenanalyse is inzicht te krijgen in het toekomstige gedrag en de sterke en zwakke punten van de belangrijkste concurrenten van Cosmo Trucks op het gebied van werkplaats- en garagesoftware. Het doen van een concurrentenanalyse is belangrijk om te zien wat de sterke en zwakke punten van de producten van de concurrenten zijn. Deze kunnen dan teruggekoppeld worden naar het Dolas pakket om zo te zien waar juist de sterke en zwakke punten van Dolas ten opzichte van de concurrent liggen.
Bij het doen van de concurrentenanalyse zal gebruik gemaakt worden van het onderstaande model (Alsem, 2000).
Concurrentenanalyse
Afnemersanalyse
Zoals al duidelijk is geworden, wil Cosmo Trucks indien mogelijk Dolas
vercommercialiseren. Aangezien er nog maar één afnemer is, is het erg belangrijk om te onderzoeken welke organisaties allemaal tot de potentiële afnemers behoren. Er zal
onderzocht moeten worden welke bedrijven in Nederland gebruik maken van werkplaats- en garagesoftware. Het zal hier vooral gaan om de bedrijven die een eigen maar ook zeker grote werkplaats hebben. Er zal gekeken moeten worden naar het profiel van deze potentiële afnemers. Dit betekent, kijken naar de wensen en eisen van de afnemers met betrekking tot het wel of niet aanschaffen van het product. Hieruit zal resulteren welke aanpassingen het product zal moeten ondergaan om eventueel succesvol te zijn.
Het bovenstaande leidt tot de volgende deelvragen
Welke organisaties maken gebruik van werkplaats- en garagesoftware? Hoe groot is de afzetmarkt?
Wie zijn de belangrijkste leveranciers van werkplaats- en garagesoftware? Welke factoren uit de externe omgeving zijn belangrijk voor Cosmo Trucks met betrekking tot het vercommercialiseren van Dolas?
1. Identificatie en keuze concurrenten
5. Toekomstig gedrag
Stap 3: Analyseren interne omgeving
Nu duidelijk is geworden uit de externe omgeving in hoeverre er markt is, zal er onderzoek worden gedaan naar de kerncompetenties binnen Cosmo Trucks op het gebied van software. Het mag duidelijk zijn dat de kerncompetentie van Cosmo Trucks ligt op het gebied van het verkopen, onderhouden, repareren van bedrijfsauto’s en onderdelen. Het is daarom in het kader van dit onderzoek zeer belangrijk om te onderzoeken welke competenties binnen de organisatie Cosmo Trucks aanwezig zijn op het gebied van software. Het is bekend binnen de organisatie, dat er op het vlak van softwareontwikkeling duidelijk aanwijsbare competenties zijn. Het is echter de vraag of deze expertise de ondergrond kan zijn voor commerciële activiteiten. Volgens Prahalad en Hamel (1998) is het om commercieel succesvol te zijn essentieel om klanten te identificeren en te bedienen, zodanig dat zij tevreden zijn en tevreden blijven. Het is dan ook van belang om te kijken in hoeverre Cosmo Trucks in staat is om dit te realiseren. Door het uitvoeren van een interne analyse aan de hand van de theorie van Alsem, zullen de sterke punten en zwakke punten van de organisatie naar boven komen. Het doel hiervan is ook om te onderzoeken wat de mogelijkheden zijn met betrekking tot de
competenties op het gebied van ontwikkeling en verkoop van software en het verlenen van service. Het is essentieel te kijken naar welke competenties nu binnen het bedrijf aanwezig zijn, om later te concluderen wat er binnen de organisatie wel of niet zal moeten veranderen. Daarom is het belangrijk om een antwoord te krijgen op de volgende deelvraag.
In hoeverre zijn er competenties met betrekking tot de ontwikkeling, verkoop en service van software binnen de organisatie?
Stap 4 Confrontatie
De kansen en bedreigingen die naar boven zijn gekomen uit de externe analyse moeten geconfronteerd worden met de sterktes en zwaktes van de organisatie die uit de interne analyse naar boven zijn gekomen. De confrontatie hiertussen zal in de vorm van een SWOT gebeuren. Zoals bekend staan de letters SWOT voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. Door deze met elkaar te confronteren is het mogelijk om strategische opties te formuleren. Deze strategische opties zullen in het geval van dit onderzoek betrekking hebben op de haalbaarheid en welke opties Cosmo Trucks heeft om Dolas te vercommercialiseren.
Confrontatie
Door de bevindingen uit de interne analyse te confronteren met de bevindingen uit de externe analyse zal antwoord gegeven worden op de onderstaande deelvraag.
Welke Strategische opties zijn er te identificeren?
Nadat hier antwoord op is gegeven is het noodzaak te kijken welke opties realistisch zijn. Niet elke strategische optie zal wenselijk en haalbaar zijn. Dit leidt tot de volgende deelvraag.
Externe analyse Interne analyse
SWOT
Welke Strategische opties zijn wenselijk en haalbaar gezien de competenties van Cosmo Trucks?
Stap 5 Aanzet tot ontwerp
Wanneer uit de onderzochte data blijkt dat er haalbare opties zijn, zal er een aanzet worden gegeven tot een ontwerp. Hierbij moet gedacht worden aan welke acties Cosmo Trucks moet uitvoeren om Dolas in de markt te zetten. Dit zal gebeuren aan de hand van het Stage-Gate model van Cooper (2001). Er zal aangegeven worden wat Cosmo Trucks kan doen om de eventuele lancering tot een succes te maken. Het gaat hierbij om bijvoorbeeld het eventueel produceren van een handboek of het wel of niet aannemen van personeel, maar ook over het aanvragen van octrooien en copyrights.
Het gehele ontwerp zal worden uitgewerkt aan de hand van een businesscase. Voordat er begonnen kan worden met deze businesscase is het eerst belangrijk om antwoord te krijgen op de onderstaande deelvragen.
Welke producteigenschappen moet het Dolas pakket bezitten om succesvol door Cosmo Trucks geïmplementeerd te worden?
In hoeverre zal de organisatie van Cosmo Trucks moeten veranderen, zodat Dolas succesvol vercommercialiseerd kan worden?
Bij het beantwoorden van deze laatste deelvraag is het belangrijk te kijken naar de structuur van de organisatie. Aangezien het hier gaat om een nieuw product en een nieuwe markt, is het belangrijk te kijken hoe de organisatie ingericht kan worden. Kan de huidige organisatie structuur blijven bestaan of zal de organisatiestructuur moeten veranderen? Er zijn veel theorieën die ingaan op de organisatiestructuur. In dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van de organisatiestructuren van Mintzberg (2000) en van strategisch organisatieontwerp van Nadler en Tushman (1988). Volgens Mintzberg (2000) bestaan er organisaties in vijf
basisconfiguraties: 1. Eenvoudige structuur 2. Machine bureaucratie 3. Professionele bureaucratie 4. Divisie structuur 5. Adhocratie
Nadler en Tushman (1988) beschrijven de structuur van een organisatie als het groeperen van werknemers in afdelingen. Zij hanteren vier opties die sterk overeenkomen met de vijf
organisatieconfiguraties van Mintzberg: 1. Functional Grouping
2. Divisional Grouping 3. Multifocused Grouping 4. Horizontal Grouping
§ 2.7 Dataverzameling
Om invulling te geven aan de gekozen theorieën zal er op verschillende ogenblikken gedurende dit onderzoek data verzameld worden. Voor deze dataverzameling wordt een aantal methoden gebruikt die hieronder beschreven worden.
Behoefte aan informatie vormt de basis voor het doen van onderzoek. Kooiker (1997) onderscheidt desk research en field research. Desk research is onderzoek naar de
beschikbaarheid van bruikbare reeds bestaande gegevens en het analyseren van die gegevens. Deze gegevens zijn niet primair afgestemd op de geformuleerde probleemstelling en worden daarom secundaire gegevens genoemd. Indien men over meer specifieke informatie wil beschikken die wel primair zijn afgestemd op de geformuleerde probleemstelling, is het doen van een veldonderzoek (field research) van toepassing.
Veel data die nodig zijn om te onderzoeken wat de eigenschappen van het Dolas pakket zijn, worden door middel van een deskresearch verzameld en geanalyseerd. Er bestaan binnen het bedrijf veel documenten over hoe het Dolas pakket is ontwikkeld en over hoe het gebruikt kan worden. Ook andere binnen de organisatie aanwezige documenten worden gebruikt om
inzicht te krijgen in de sterktes en zwaktes van de organisatie. Internet kan ook gebruikt worden bij het doen van desk research. Documenten die op Internet te vinden zijn, kunnen helpen bij de externe analyse. Internet zal als bron dienen om informatie te krijgen over concurrenten en over de bedrijfstak. Ook zal het Internet als bron dienen om zaken zoals juridische aspecten te onderzoeken. Field research bestaat uit het doen van interviews. Interviews binnen het bedrijf kunnen bijdragen aan het in beeld krijgen van de organisatie en de huidige positie van de organisatie. Voor de externe analyse zijn niet alleen interviews nodig binnen de organisatie maar ook zullen er externe interviews gehouden moeten worden met bijvoorbeeld potentiële klanten.
In het voorgaande deel heb ik alle deelvragen voor het onderzoek geformuleerd. Per deelvraag wordt nu aangegeven hoe de benodigde data zullen worden verkregen.
In hoeverre past het vercommercialiseren van Dolas binnen het strategisch profiel van Cosmo Trucks?
De bovenstaande deelvraag zal beantwoord worden door het bestuderen van verschillende bedrijfsdocumenten.
Welke organisaties maken gebruik van werkplaats- en garagesoftware?
Deze deelvraag zal beantwoord worden door het Internet te raadplegen. Dit betekent onder andere dat er op het Internet gezocht zal worden naar organisaties die een groot wagenpark hebben. Dit wagenpark kan bestaan uit allerlei voertuigen zoals vrachtauto’s, vuilnisauto’s, bussen, heftrucks, reinigingsauto’s, landbouwvoertuigen, wegenbouwvoertuigen en
opgeslagen in een Excel bestand om zo een goed en duidelijk overzicht te krijgen. Tevens worden de vragenlijsten allen uitgeprint en gearchiveerd. De vragenlijst en de benaderde bedrijven zijn als bijlage te vinden.
Wie zijn de belangrijkste leveranciers van werkplaats- en garagesoftware? Hoe groot is de afzetmarkt?
Na een antwoord te hebben gekregen op de voorgaande deelvraag is het zaak om te
achterhalen wat de potentiële afzetmarkt is. Dit omdat niet alle organisaties tot de potentiële afzetmarkt van Cosmo Trucks zullen behoren. Er zullen bedrijven zijn die bijvoorbeeld merkgebonden zijn en dus niet in aanmerking komen. Ook dit zal door middel van het Internet en het sturen van e-mails onderzocht worden. Internet wordt hier gebruikt om een algemeen beeld te krijgen van de markt van werkplaats- en garagesoftware. Door middel van het sturen van e-mails wil ik achterhalen welke pakketten vergelijkbare bedrijven gebruiken. Ook bedrijven die in mindere mate vergelijkbaar zijn met Cosmo Trucks zullen worden gevraagd welke pakketten zij gebruiken. De keuze voor deze methode van dataverzameling is om een zo realistisch mogelijk beeld te krijgen van de overeenkomsten en verschillen tussen de gebruikte pakketten in verschillende branches. Om een antwoord te krijgen op de tweede deelvraag, zal er onder andere gezocht worden op het Internet. Het is dan vooral belangrijk om branchespecifieke sites te bezoeken. Voorbeelden hiervan zijn; www.bovag.nl en www.logistiek.nl. Dit zijn voorbeelden van instanties die advies geven over zaken als software. Ook zullen er in overleg met de heer Van Dam (Business Development Adviseur) bedrijven bezocht worden zoals de ROTEB. Uit dit alles moet naar voren komen welke opties bedrijven hebben bij het kiezen van een software pakket en wie dus de belangrijkste
leveranciers zijn.
Welke factoren uit de externe omgeving zijn belangrijk voor Cosmo Trucks met betrekking tot het vercommercialiseren van Dolas?
Door gebruik te maken van media en Internet wordt er veel informatie verzameld over de marktsituatie en de eventuele ontwikkelingen. Zo zijn er bij verschillende instanties die zich bezig houden met transport en logistiek, documenten beschikbaar met informatie over de sector. Ook hier is het noodzaak niet alleen te kijken naar de sector transport en logistiek, maar ook naar andere sectoren.
In hoeverre zijn er competenties met betrekking tot de ontwikkeling, verkoop en service van software binnen de organisatie?
De data die nodig zijn om de bovenstaande deelvraag te beantwoorden, zullen komen uit interviews die binnen de organisatie zullen worden afgenomen. Zo zal duidelijk moeten worden in hoeverre verkopers zich bezig kunnen houden met de verkoop van Dolas en in hoeverre service verleend kan worden. Ook zullen bestaande klanten zoals de ROTEB geïnterviewd worden om te onderzoeken in hoeverre zij tevreden zijn met de geleverde service.
Welke Strategische opties zijn er te identificeren?
De bovenstaande twee deelvragen worden beantwoord met behulp van de onderzoeksresultaten uit de eerdere deelvragen.
Welke producteigenschappen moet het Dolas pakket bezitten om succesvol door Cosmo Trucks geïmplementeerd te worden?
Om een goed product te leveren, is het essentieel om te luisteren naar de wensen van (potentiële) klanten. Er zal dus gebruik gemaakt worden van informatie die naar voren is gekomen uit eerdere gesprekken met bedrijven, maar er zullen ook nieuwe interviews
gehouden worden om zo een goed beeld te krijgen van de wensen en eisen. In overleg met de heer Van Dam en de heer Kaal zal besloten worden welke bedrijven hiervoor in aanmerking komen.
In hoeverre zal de organisatie van Cosmo Trucks moeten veranderen, zodat Dolas succesvol vercommercialiseerd kan worden?
Hoofdstuk 3 Stage-Gate Proces § 3.1 Inleiding
Business Development houdt zich onder andere bezig met het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Een product ontwikkelingsproces is de manier waarop deze producten worden ontwikkeld, vanaf het eerste idee tot de lancering van dat product. Dit proces omvat vele activiteiten zoals bijvoorbeeld marketing, productie en verkoop. In de onderzoeksopzet is reeds naar voren gekomen dat het Stage-Gate model van Cooper als uitgangspunt dient bij dit onderzoek. De reden hiervoor is dat het Dolas pakket een nieuw product is en niet tot de core business van Cosmo Trucks behoort. Een groot voordeel van het Stage-Gate model is dat er na elke stage een afweging wordt gemaakt om wel of niet door te gaan met het project. De nadruk zal in het geval van dit onderzoek vooral liggen op de beslissingsmomenten in plaats van op de activiteiten. Niet alle activiteiten die Cooper beschrijft zullen aan bod komen. Dit is echter door de flexibiliteit van het model ook niet noodzakelijk. Allereerst zullen nu de
activiteiten binnen de verschillende gates en stages met betrekking tot het Dolas-project worden besproken.
§ 3.2 “Stages” & “Gates” Gate 1 Eerste screening
De eerste fase van het Stage-Gate model is het screenen van het idee. Hier worden
beslissingen gemaakt door het management over het wel of niet besteden van middelen aan het project. Dit gebeurt aan de hand van een checklist met eisen en wensen. Als de beslissing een “go” is zal het project naar stage 1 gaan, te weten “de voorlopige schatting”. Beslissingen over het wel of niet geven van een “go” hangen af van zaken zoals; strategische geschiktheid, project haalbaarheid, synergie met de andere bezigheden van het bedrijf en markt
attractiviteit. Financiële criteria spelen in deze eerste screening nog geen rol. Kijkend naar enkele van deze beslissingen, valt te concluderen dat het management van Cosmo Trucks zich hier zeer zeker mee bezig heeft gehouden. In hoofdstuk 4, waar het strategisch profiel wordt behandeld, ga ik hier verder op in.
Stage 1 Voorlopige schatting
Deze stage heeft als doel de technische- en marktverdiensten te bepalen. Een voorlopige schatting bevat veel activiteiten zoals: deskonderzoek, onderzoek naar belangrijke gebruikers en focusgroepen en een concepttest met potentiële gebruikers. Het doel hiervan is de
marktomvang en marktpotentieel te bepalen. Ook wordt er gekeken of het project binnen de organisatie zelf uit te voeren is. Deze stage is niet duur, maar wel erg belangrijk om zowel technische en markt informatie te krijgen om het project zo goed mogelijk te kunnen
evalueren. Gekeken naar de activiteiten in deze stage, valt te concluderen dat het management van Cosmo Trucks zich hier in zekere zin mee bezig heeft gehouden. Dit blijkt uit het feit dat indien er absoluut geen marktpotentieel zou zijn, het management niet de opdracht voor verder onderzoek zou hebben gegeven.
Gate 2 Tweede screening
Deze tweede screening is eigenlijk een herhaling van de eerste screening. Het project wordt op nieuw geëvalueerd, maar dan met de informatie die in stage 1 is verkregen. Als het
op een redelijk eenvoudige manier. Een van de redenen om Dolas te willen
vercommercialiseren is de verkoop van Dolas aan de Rotterdamse milieudienst ROTEB. Deze organisatie maakt sinds 1997 gebruik van Dolas. Dit levert zonder veel extra moeite een extra inkomstenpost op voor Cosmo Trucks. Dit was dan ook een van de redenen om gedetailleerd onderzoek te laten doen.
Stage 2 Gedetailleerd onderzoek (business case) voorbereiding
Deze stage is de laatste stage die vooraf gaat aan het ontwikkelen van het product. Hier wordt de attractiviteit van het project afgewogen ten opzichte van de hoge kosten. Tevens zal het project hier duidelijk gedefinieerd moeten worden. Ook worden er marktonderzoeken gedaan naar wat de behoeften, eisen en voorkeuren van de klanten zijn en er wordt tevens een
concurrentieanalyse uitgevoerd. Het is in deze stage noodzaak om de behoeften, eisen en voorkeuren van de klanten te vertalen in technische eigenschappen die ook economisch haalbaar zijn. Om te kijken of het project economisch haalbaar is, wordt de hulp ingeschakeld van een financieel specialist die een uitgebreide financiële analyse maakt. Dit alles komt in de zogenaamde business case te staan. De eerst volgende hoofdstukken staan in het teken van het bepalen van de attractiviteit van het Dolas-project. Door middel van het uitvoeren van een externe analyse zal worden aangegeven wat de kansen voor Dolas zijn. De bedrijfstak zal worden geanalyseerd en er zal een analyse van de concurrenten en afnemers worden uitgevoerd. Op financiële gegevens zal niet diep worden ingegaan, omdat het voor het management belangrijk is om eerst te zien of er überhaupt marktmogelijkheden zijn voor Dolas.
Gate 3 Beslissing over business case
Tijdens deze laatste gate voor de eigenlijke ontwikkeling, kan het project gestopt worden omdat de kosten te hoog zijn. Ook tijdens deze gate wordt het project weer onderworpen aan de lijst van criteria die in gate 2 al eerder zijn gebruikt. Er wordt onder andere in deze gate op nieuw gekeken naar alle activiteiten die in stage 2 hebben plaatsgevonden. Vooral omdat het vaak om grote investeringen gaat, wordt uitvoerig ingegaan op de financiële analyse. Indien er namelijk een “go” wordt gegeven, zullen er hoge bedragen aangesproken moeten worden. Tevens worden er in gate 3 afspraken gemaakt over zaken zoals; productdefinitie, specificatie van de positioneringstrategie en over de essentiële en gewenste producteigenschappen. Aan de hand van de uitkomsten van de bedrijfstakanalyse, afnemersanalyse en
concurrentenanalyse zal tijdens deze gate de beslissing worden gegeven door het management van Cosmo Trucks om wel of niet door te gaan met het Dolas-project. Het belangrijkste criterium om door te gaan is of er kansen liggen Dolas succesvol in de markt te zetten. Kortom bestaat er markt voor Dolas? Indien er geen markt is zal het project “gekilled” worden. Indien er een “go” wordt gegeven, zal het project doorgaan naar de volgende stage. Stage 3 Ontwikkeling
Tijdens deze stage wordt het eigenlijke product ontwikkeld, maar ook worden er marketing en operationele plannen geschreven. Er wordt een financiële analyse uitgevoerd en patenten, octrooien of copyrights worden aangevraagd. Het mag duidelijk zijn dat Dolas een product is dat reeds ontwikkeld is. Dit betekent echter niet dat deze stage niet van belang is. Er zal moeten worden onderzocht in hoeverre er competenties zijn met betrekking tot de ontwikkeling, verkoop en service van software binnen de organisatie, waarna deze
veranderingen binnen de organisatie of eventuele samenwerkingsverbanden. Ook zaken zoals websites, handboeken en contracten zullen in acht moeten worden genomen. Alles wat maar te maken kan hebben met het vercommercialiseren van Dolas zal in kaart moeten worden gebracht.
Gate 4 Inspecteren ontwikkeling
In deze gate houdt het management zich bezig met het terugblikken of inspecteren van het proces dat tot nu toe gevolgd is. Het is noodzaak om dit te doen om te zorgen dat het uitgevoerde werk kwalitatief hoogwaardig is. De plannen voor de volgende stage worden goedgekeurd voor onmiddellijke implementatie. De gedetailleerde marketing en operationele plannen worden bekeken voor de toekomstige uitvoering van het project. Op basis van de vorige stage kan het management van Cosmo Trucks nu de uiteindelijke beslissing nemen om wel of niet door te gaan. De doelstelling van dit onderzoek is: De directie van Cosmo Trucks
informeren over de mogelijkheden om het software pakket Dolas te vercommercialiseren, waardoor de directie een beargumenteerd besluit kan nemen. Hier is in de voorgaande stages
aan voldaan. Het is nu aan het management de taak om de belangrijke beslissing te nemen om wel of niet door te gaan met het project.
Stage 4 Testen en goedkeuren
De gehele uitvoerbaarheid van het project wordt hier getest. Dit betekent dat Dolas zelf, het productieproces, de waardering van de klant en de economische haalbaarheid, getest worden. Dit moet gedaan worden door het uitvoeren van enkele activiteiten. Zo zal er een producttest van het “nieuwe” Dolas pakket binnen het bedrijf moeten worden uitgevoerd om de kwaliteit en de prestatie te beoordelen. Er zullen tijdens deze stage ook testen buiten het bedrijf
uitgevoerd moeten worden, om de reacties van potentiële klanten te peilen. Dit zou bijvoorbeeld bij de Rotterdamse milieudienst ROTEB kunnen. In deze stage zal er
nauwkeurig naar de financiële aspecten gekeken om te kijken of het nog steeds verantwoord is om met het project door te gaan.
Gate 5 Business en commerciële analyse
Dit is de laatste gate waarin het project nog “gekilled” kan worden. Er wordt nogmaals kritisch gekeken naar de financiële aspecten. De operationele en marketing plannen worden hier gekeurd, waarna indien het management tevreden is, doorgegaan kan worden naar de implementatie. Er is na deze gate geen terugweg meer.
Stage 5 Productie en marktlancering
In deze stage zal Dolas worden gelanceerd en zal er aandacht aan de marketing van het product moeten worden besteed.
Implementatie terugkaatsing
Op een bepaald moment staat Dolas in de markt en er hoeft niet meer zoveel aandacht aan te worden besteed. Er wordt nog wel teruggeblikt op de prestatie van Cosmo Trucks en op het gehele Dolas-project. Er wordt hierbij gekeken naar opbrengsten, kosten, winsten maar ook naar sterktes en zwaktes zoals service. Zo kan men beoordelen wat er van het project geleerd kan worden en wat Cosmo Trucks dus bij toekomstige projecten beter kan doen. Deze ook wel “leerfase” genoemd, is het eind van het gehele project.
§ 3.3 Conclusie
verschillende fasen in het ontwikkelingsproces zijn, aan de hand waarvan het management van Cosmo Trucks kan beslissen wel of niet door te gaan met het Dolas-project. Aangezien het verkopen van software niet tot de core-business van Cosmo Trucks behoort, is het zeer belangrijk om na elke stage te evalueren wat te doen. In het kader van dit onderzoek zal de nadruk in eerste instantie liggen op de activiteiten in stage 2. Tijdens deze stage zal de
bedrijfstak worden geanalyseerd en er volgt een afnemersanalyse en een concurrentenanalyse. Aan de hand van de informatie die hieruit volgt wordt door het management besloten wel of niet door te gaan naar stage 3. Indien dit wel het geval is zal tijdens deze stage onder andere worden ingegaan op de operationele aspecten. Tevens is per volgende stage en gate
aangegeven, welke activiteiten er ondernomen moeten worden en welke beslissingen genomen dienen te worden.
Hoofdstuk 4 Strategisch profiel § 4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal ingegaan worden op het strategisch profiel van Cosmo Trucks. Het doel hiervan is het verduidelijken van de huidige situatie van de organisatie. Aangezien Cosmo Trucks zich wil gaan begeven op een nieuwe markt met een nieuw product dat afwijkt van de core business, is het zinvol om te kijken in hoeverre dit strookt met het huidig strategisch profiel. Het strategisch profiel is als uitgangspunt van dit onderzoek gekozen, omdat een van de eerste vragen die bij dit onderzoek naar boven komt is of Cosmo Trucks “het idee van vercommercialiseren van Dolas” wel moet willen. In het kader hiervan is het belangrijk te kijken in hoeverre dit past bij het strategisch profiel van Cosmo Trucks. In dit hoofdstuk zal dan ook antwoord worden gegeven op de volgende vraag.
In hoeverre past het vercommercialiseren van Dolas binnen het strategisch profiel van Cosmo Trucks?
Bij het ontwikkelen van een strategie is het belangrijk te kijken naar het werkterrein en het hoofddoel van de organisatie. In andere woorden: de marktafbakening en de missie en visie van de onderneming. Marktafbakening betreft de afbakening van het werkterrein van Cosmo Trucks. De missie en visie hebben betrekking op de rol en ambities van Cosmo Trucks in het afgebakende werkterrein. Hierbij speelt ook de gekozen waardestrategie een grote rol. § 4.2 Missie van Cosmo Trucks
Een goede omschrijving van de missie verschaft inzicht in zowel de organisatiefilosofie en de organisatiecultuur, als in de aard van de concurrentie van het concern. Alvorens in te gaan op in hoeverre het vercommercialiseren van Dolas strookt met het strategisch profiel van Cosmo Trucks, is het zinvol te kijken naar de missie van Cosmo Trucks.
De missie van Cosmo Trucks is als volgt geformuleerd.
Wij koesteren onze relaties door op het juiste moment de maatschappelijk verantwoorde en innovatieve oplossingen voor betrouwbare mobiliteit te brengen.
Uit deze missie blijkt dat Cosmo Trucks zichzelf als doel stelt, klanten uit de automotive branche op maatschappelijk verantwoorde wijze te adviseren over innovatieve oplossingen betreffende betrouwbare transportmogelijkheden.
§ 4.3 Visie van Cosmo Trucks
Vaak wordt er onderscheid gemaakt tussen de missie en de visie van een onderneming. Een missie geeft aan wat een onderneming doet en de visie geeft aan wat de onderneming in de toekomst wil gaan bereiken (Krijnen, 2000). In figuur 4.1 is de relatie tussen de missie en de visie te zien. Hieruit kan opgemaakt worden dat de visie het verschil is tussen de huidige missie en de toekomstige missie.
Huidige missie Visie Toekomstige missie
De visie van Cosmo Trucks is als volgt geformuleerd.
Waar vervoer een belangrijk deel van ons dagelijks leven uitmaakt wil Cosmo Trucks als leverancier van mobiliteitsoplossingen vanuit haar moderne locaties, de meest betrouwbare partij zijn voor onbezorgde, veilige en milieubewuste mobiliteit. Wij ondernemen met een grote maatschappelijke betrokkenheid, waarin vakmanschap en toewijding onze drijfveren zijn voor marktleiderschap en een optimale verstandhouding met onze relaties en
medewerkers.
Uit deze visie blijkt dat Cosmo Trucks het streven heeft om in de toekomst marktleiderschap te verkrijgen in de markt van mobiliteitsoplossingen. Dit wil Cosmo Trucks bereiken door een optimale verstandhouding te creëren en een betrouwbare partij te zijn die beschikt over
vakmanschap en toewijding met betrekking tot verkoop van bedrijfsauto’s, verkoop van onderdelen, schadeherstel, onderhoud en reparatie van alle mogelijke voertuigen. § 4.4 Waardestrategie van Cosmo Trucks
Treacy en Wiersma onderscheiden drie waardestrategieën. Zij maken onderscheid tussen operational excellence, product leadership en customer intimacy. Zij maken hier onderscheid in, omdat zij vinden dat een organisatie zich moet focussen op een van deze strategieën wil het succesvol zijn. Dit betekent overigens niet dat de andere verwaarloosd kunnen worden. Gekeken naar de waardestrategie van Cosmo Trucks met betrekking tot de huidige product markt combinatie, valt te concluderen dat de onderneming de nadruk legt op customer intimacy. Dit blijkt uit het feit dat Cosmo Trucks waarde voor afnemers wil creëren door het ontwikkelen van hechte relaties met individuele klanten. Dit komt ook weer terug in de missie en de visie van de onderneming. Operational excellence oftewel uitmuntende operationele prestaties is misschien niet de primaire waardestrategie van Cosmo Trucks, maar ligt wel ten grondslag aan de ideeën omtrent Dolas. Dit omdat Dolas in eerste instantie is ontwikkeld omdat men vond dat bestaande software pakketen niet optimaal bijdroegen aan goede
operationele prestaties. Door uitvoerig onderzoek te doen naar de taken en bevoegdheden van medewerkers, is er een geïntegreerd softwarepakket ontstaan dat de operationele efficiëntie heeft geoptimaliseerd. Het creëren van waarde voor afnemers door voortdurend nieuwe producten te introduceren, ook wel product leadership genoemd, is niet echt van toepassing op Cosmo Trucks. Aangezien Cosmo Trucks dealer is van bedrijfsauto’s en de concurrenten ook dealers zijn, is het praktisch onmogelijk je te onderscheiden met nieuwe producten. § 4.5 Marktafbakening van Cosmo Trucks
De markt van Cosmo Trucks bestaat uit alle organisaties die alle typen bedrijfsvoertuigen en toebehoren zoals opleggers en autolaadkranen willen aanschaffen, laten onderhouden, repareren en ombouwen.
§ 4.6 De behaalde resultaten
§ 4.7 Waarom Dolas?
Gekeken naar de missie, visie, waardestrategie, marktafbakening en de behaalde resultaten, rijst meteen de vraag ‘Waarom wil Cosmo Trucks een software programma gaan
vermarkten?’. Uit de missie en visie blijkt dat Cosmo Trucks zich wil concentreren op het leveren van mobiliteitsoplossingen. Het leveren van automatiseringsoplossingen komt hierin niet terug. Tevens geven de behaalde resultaten geen aanleiding tot het ontwikkelen van een nieuwe product markt combinatie, aangezien deze goed te noemen zijn. Ook is naar
aanleiding van gesprekken met de heer Kaal en de heer Meijers is niet gebleken dat de onderneming, door Dolas te vercommercialiseren, een andere waardestrategie zoals product leadership wil toepassen. Dus het vercommercialiseren van Dolas past niet binnen het huidig strategisch profiel van Cosmo Trucks. Maar waarom dan wel het plan om Dolas te
Hoofdstuk 5 Afnemersanalyse § 5.1 Inleiding
Het analyseren van afnemers kan een grote diversiteit aan relevante informatie opleveren. Niet ieder onderzoek levert echter voor elke situatie de gewenste informatie op. De afnemersanalyse in dit onderzoek is gedaan om een duidelijk beeld te krijgen wie de potentiële afnemers van Cosmo Trucks zijn als het gaat om werkplaats- en garagesoftware. Deze afnemersanalyse zal worden gedaan aan de hand van informatie die is verkregen uit interviews en verstuurde vragenlijsten. In dit hoofdstuk zullen de onderstaande deelvragen beantwoord worden.
Welke organisaties maken gebruik van werkplaats- en garagesoftware? Hoe groot is de afzetmarkt?
Doel van deze afnemersanalyse is inzicht te verschaffen in wie de afnemers zijn, of er segmenten te onderscheiden zijn en welke product eigenschappen de afnemers belangrijk vinden. Tevens is het identificeren van potentiële afnemers ook essentieel om in een latere fase van het onderzoek te achterhalen wie je concurrenten zijn.
De afnemersanalyse zal uitgevoerd worden aan de hand van de zes W’s van Ferrell et al. (1999).
1. Wie zijn onze huidige en potentiële klanten? 2. Wat doen onze klanten met onze producten? 3. Waar kopen onze klanten onze producten? 4. Wanneer kopen onze klanten onze producten
5. Waarom (en hoe) kiezen onze klanten onze producten? 6. Waarom kopen potentiële klanten onze producten niet?
Hierbij moet rekening gehouden worden met het feit dat Dolas een nieuw product is van Cosmo Trucks en vraag zes daarom (nog) niet beantwoord kan worden. Allereerst zal er ingegaan worden op hoe de gegevens zijn verzameld.
§ 5.2 Verzamelen van de gegevens
Dit is gedaan door het versturen van vragenlijsten naar allerlei bedrijven die voertuigen verkopen, onderhouden, repareren en keuren en naar bedrijven die mogelijk voertuigen in eigen beheer onderhouden. Deze bedrijven zijn samengesteld in overleg met de directie van Cosmo Trucks en naar aanleiding van een gesprek met de BOVAG. De BOVAG is een brancheorganisatie voor 11.000 ondernemers die zich met mobiliteit bezighouden. De belangrijkste reden waarom ik met de BOVAG heb gesproken, is de kennis van de
automotive markt. Ik wilde graag weten wat voor type bedrijven actief zijn op deze markt en met welke invloeden er rekening gehouden moet worden. Uit deze gesprekken bleek dat het overgrote deel van de merkgebonden auto- en bedrijfsautodealers niet tot de mogelijke
doelgroep van Cosmo Trucks behoren, omdat zij werkplaats- en garagesoftware gebruiken dat door de importeur of fabrikant wordt voorgeschreven. Deze bedrijven kunnen dus niet zelf kiezen. De onderstaande bedrijven zijn benaderd:
Zelfstandige bedrijfsautoreparateurs
Transporteurs met eigen werkplaats
Gemeentelijke instellingen
Reinigingsbedrijven / Milieudiensten
Heftruckbedrijven
