74
Bijlage 1 Kwalitatief onderzoek MarketingMaatwerk
1. Inleiding.
Het Waterbedrijf Groningen werkt aan een aantal projecten, waarbij de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten centraal staat. Een van die projecten betreft een onderzoek naar de mogelijkheden voor het ontwikkelen en exploiteren van een meterbedrijf.
In dat kader is er op 19 september j.l. een gesprek geweest tussen mevrouw Nel van het Waterbedrijf, de heer Wubbels (student RUG) en Marjan Bachman van MarketingMaatwerk.
Aan de orde is gekomen dat het Waterbedrijf behoefte heeft aan een verkennend onderzoek naar de mogelijke interesse van de energie- en watergebruikers in de huishoudelijke markt (dit segment is geselecteerd op basis van aantal afnemers) in het verzorgingsgebied voor de zgn. slimme meters, geplaatst en beheerd door een aparte dienst.
1.1. Doel van het onderzoek.
Het betreft in dit onderzoek informatie die inzicht kan geven in de mogelijke interesse die er bij de energie- en watergebruiker is voor de “slimme” meter, de achterliggende interesse-motieven, de verwachtingen en wat men er eventueel voor over heeft.
Aangezien het hier gaat om een nieuw product/dienst op de Nederlandse markt is er gekozen voor een kleinschalig kwalitatief onderzoek in de vorm van een groepsdiscussie. Kenmerkend van dit soort onderzoek is dat de resultaten indicatief van aard zijn en geen harde informatie leveren. Het zijn vooral de uitspraken van de respondenten en de onderliggende overwegingen die van belang zijn.
Twee belangrijke aandachtsgebieden zijn:
- Op welke wijze gebruikt men nu energie-en watermeters en is men hiermee tevreden.
- Bestaat er interesse in een nieuwe zgn. slimme meter, waarop is die interesse gebaseerd, wat verwacht men en wat “heeft men ervoor over”.
1.2. Opzet van het onderzoek
Voor de opzet van het onderzoek is gekozen voor een gefaseerde aanpak. Een voorbereidende fase, bestaande uit individuele interviews en een kernfase, bestaande uit een groepsdiscussie.
Voorbereidende fase:
Omdat op het moment van de vraagstelling niet bekend was hoe de energie-en watergebruikers in het verzorgingsgebied omgaan met informatie over het verbruik (afrekeningen en meterstanden) en of men iets weet van de ontwikkelingen rondom de slimme meter, is er voor een voorbereidende onderzoek fase gekozen. Door het houden van een viertal halfgestructureerde interviews is enig zicht op het gedrag en de manier van denken op bovengenoemde punten gekregen. Dit inzicht is van belang voor de invulling van de kernfase van het onderzoek. Op deze wijze is het mogelijk de groepsdiscussie zinvol vorm en inhoud te geven; de respondent wordt dan middels een voor hem/haar logische gedachtengang meegenomen door de te bespreken onderwerpen.
Vanuit de resultaten van deze voorbereidende fase is vervolgens de flowchart ontwikkeld voor de te houden groepsdiscussie. Hierin zijn, rekening houdend met de vraagstelling vanuit het Waterbedrijf, inhoud en structuur voor de groepsdiscussie beschreven.
Na tussentijdse afstemming met opdrachtgever, in de persoon van mevrouw Nel, is de definitieve flowchart vastgesteld (bijlage 1).
75 Kernfase.
De kernfase van het onderzoek heeft bestaan uit een groepsdiscussie met acht respondenten, onder leiding van een gespreksleider. Samenstelling van de groep: zie 1.3
De bijeenkomst heeft plaatsgevonden op een neutrale plek in het centrum van de stad Groningen. De respondenten zijn niet ingelicht over de identiteit van de opdrachtgever.
Aan de hand van de flowchart zijn de volgende onderwerpen aan de orde geweest:
• Kennis over eigen water- en energieleverancier, switchgedrag
• Omgang met (de informatie op) de afrekeningen. Checks en akties
• Gebruik van de meters, afleesfequentie, (on)gemak en gebruik informatie
• Kennis van eigendom/beheer/onderhoud meters
• De slimme meter, het idee, de mogelijkheden, voor- en nadelen, voorwaarden
1.3. Selectie respondenten en samenstelling groep
Uit het telefoonboek van de stad Groningen zijn willekeurig respondenten geselecteerd en uitgenodigd voor deelname aan het onderzoek. Omdat er op voorhand geen redenen waren om te selecteren op bepaalde kernmerken zijn op deze wijze de (reis)kosten voor deelname beperkt gehouden.
De respondenten zijn in eerste instantie telefonisch benaderd en hebben vervolgens een bevestigingsbrief gekregen met nadere informatie over plaats en tijd van de bijeenkomst (bijlage 2).
Voor deelname hebben de respondenten een bedrag van 15 euro plus 7.50 euro voor reis- en parkeerkosten ontvangen.
De uiteindelijke groep bestond uit drie vrouwen en vijf mannen, bewoners van zowel huur- als koopwoningen, variërend in leeftijd en gezinssamenstelling.
2. Resultaten van het onderzoek
In dit deel worden de resultaten besproken aan de hand van de in de flowchart genoemde onderwerpen.
Vervolgens zullen in hoofdstuk 3 de conclusies geformuleerd worden.
2.1. Kennis over de eigen water- en energieleverancier, switchgedrag
Om de respondenten mee te nemen naar het onderwerp van de discussie is gestart met een algemeen gesprek over de eigen leveranciers.
Iedereen is goed op de hoogte van de identiteit van zijn water- en energieleverancier.
Voor alle respondenten zijn er slechts twee leveranciers, te weten Essent en het Waterbedrijf Groningen.
Het overgaan naar een andere leverancier vindt men een behoorlijke riskante zaak.Men heeft weinig vertrouwen in een goede afhandeling van het switchen. Slechts één respondent is een keer overgegaan naar Nuon, maar is weer terug gegaan naar Essent, omdat het voordelen heeft om één aanspreekpunt te hebben. De groep is het erover eens dat de eventuele voordelen in prijs niet opwegen tegen de te verwachten sores bij verandering van leverancier. Men verdiept zich niet eens in het aanbod van anderen. Er is volgens de respondenten sprake van schijnconcurrentie op de markt.
Ter sprake komt tevens dat er een aantal energieleveranciers agressief en misleidend te werk gaat bij de werving van nieuwe klanten. Genoemd worden Oxxio en NEM.
Blijkbaar stelt men het hebben van één leverancier (van gas en electra) en één aanspreekpunt op de eerste plaats en zolang alles goed gaat is er geen reden om te wisselen.
76 2.2. Omgang met de (informatie op) de afrekeningen, checks en akties
Op de vraag naar de frequentie waarmee de afrekeningen komen wordt zeer aarzelend geantwoord.
Men is het er wel over eens dat er een keer in de twee maanden een rekening van het Waterbedrijf komt, maar hoe vaak er een rekening voor gas en electra komt vergt enige discussie. Iedereen weet wel dat er een maandelijks voorschot wordt berekend.
Uiteindelijk wordt het door onderling gesprek helder dat er eens per jaar een afrekening in de bus valt.
Hoe wordt de rekening bekeken?
Heel duidelijk is dat alle respondenten op de rekeningen allereerst kijken naar de getallen onder de streep. Krijgt men iets terug of moet men bijbetalen en wat is de verandering in het maandelijkse voorschotbedrag? Het belangrijkste is dus de absolute verandering in de te betalen bedragen.
Opvallend is dat, op één uitzondering na, niemand de rekeningen verder “controleert” op verbruiksgegevens. Er wordt niet gekeken naar de juistheid van de doorgegeven standen, noch naar de veranderingen in verbruik.
Dit gedrag wordt gemotiveerd door de overtuiging dat men altijd al zuinig is met water en energie, zowel uit financiële overwegingen als uit milieu overwegingen.Vanuit die gedachte vindt men een inhoudelijke check op verbruiksgegevens niet zinvol. “Ik ben al zo zuinig mogelijk.”
Daar komt bij dat de meeste respondenten vinden dat de niet-verbruikskosten, heffingen en netwerkkosten etc, buitenproportioneel hoog zijn. Minder verbruik heeft volgens de respondenten nauwlijks effect op het totale bedrag. “Zuinig gedrag wordt niet beloond.”
Merkwaardig genoeg is men wel zeer duidelijk van mening dat de prijzen per eenheid water en energie snel stijgen. De gedachte dat juist in die situatie verandering in het verbruiksgedrag effect zou kunnen hebben op het maandelijkse voorschotbedrag komt niet ter sprake!
Dit alles betekent dat er in feite met de informatie op de rekeningen niets wordt gedaan en dat er ook geen verdere akties op volgen. Zelfs het vermelde maandbedrag wordt niet vergeleken met de daadwerkelijke afschrijvingen.
Op dit punt is het vertrouwen in een correcte afhandeling groot.
2.3. Gebruik van de meters.
De water- en energiemeters worden eenmaal per jaar afgelezen, op het moment dat de kaartjes van de leveranciers komen. Niemand van de respondenten neemt tussentijds de meterstanden op. Iedereen vindt van zichzelf dat hij bewust zuinig met water en energie omgaat, men kijkt niet naar de meterstanden en ”leven naar de meter is niet relaxed.”
De gas- en electriciteitsmeters zijn eenvoudig afleesbaar. Het aflezen van de watermeter is vaak wat lastiger en vervelend, vanwege de plaats van de meters (onder de vloer of achter in het keukenkastje).
Uit de groep komt nog de opmerking, dat het vervelend is dat de meters doortellen. Dat betekent dat als je zou willen gaan kijken naar verbruiksgegevens, je toch nog weer moet gaan rekenen. Dat is een onaantrekkelijk vooruitzicht.
De afgelezen standen worden of via internet of per post doorgegeven.
Niemand heeft moeite met deze procedure. Het hoort er gewoon bij.
2.4. Kennis van eigendom/beheer/onderhoud meters.
De vraag van wie de meters zijn brengt veel verwarring onder respondenten.
De antwoorden variëren van Essent, gemeente, privaat bedrijf, waterbedrijf tot geen idee.
Eigenlijk weet niemand zeker van wie de meters zijn.
77 Een enkeling van de respondenten weet dat er jaarlijks een bedrag voor de meters betaald moet worden, terwijl niemand weet hoe hoog dat bedrag is.
Geen van de respondenten kan zich herinneren dat er ooit onderhoud is gepleegd aan de meters.
Kennis op dit punt is niet aanwezig.
Dat er een keuze gemaakt zou kunnen worden m.b.t. bemetering kan niemand zich voorstellen!
Eigenlijk verbaast men zich over de eigen onwetendheid op dit terrein.
Er wordt dan ook aan de gespreksleider gevraagd hoe het eigenlijk zit met die meters!
2.5. Het idee van de slimme meter en de reacties.
Op basis van de voorbereidende interviews kon verwacht worden, dat de respondenten niet of nauwlijks op de hoogte zijn van de ontwikkeling van/rond de slimme meter. Het idee zou dus moeten worden toegelicht alvorens enige discussie mogelijk te maken.
Op dit moment in de discussie wordt door de gespreksleider aandacht besteed aan het vrijgeven van de energie- en metermarkt en wordt vervolgens het idee van de slimme meter geïntroduceerd.
Alle respondenten krijgen dan een set kaartjes met daarop vermeld de volgende kenmerken/mogelijkheden van de slimme meter:
• op afstand afleesbaar
• niet zelf doorgeven meterstanden
• direct inzicht in verbruik en kosten via internet
• regelmatig een rekening voor werkelijk verbruik
• effect van zuinig gedrag snel te zien
• één meter voor alles
Opvallend is dat de respondenten nauwlijks vragen stellen naar aanleiding van de op de kaartjes vermelde kenmerken/mogelijkheden van de slimme meter. Kennelijk is het concept gemakkelijk over te brengen en zijn de kaartjes helder.
Vervolgens wordt aan de respondenten gevraagd de kaartjes te rangschikken, in die zin dat het voor hen aantrekkelijkste kenmerk boven aan komt en het voor hen minst van belang zijnde kenmerk onderaan komt. Op deze wijze onstaat inzicht in de meest gewaarde kenmerken en geeft een gesprek naar aanleiding van de rangschikking inzicht in de achterliggende motieven.
De rangschikking en de reacties.
Uit de manier waarop de kaartjes door de respondenten gerangschikt zijn en uit de toelichting die de respondenten op hun rangschikking geven kan het volgende opgemaakt worden:
Er is niet één enkel kenmerk dat door de respondenten als allerbelangrijkst wordt aangemerkt.
Op de eerste twee plaatsen ontstaat door de rangschikking een cluster van twee met elkaar samenhangende kenmerken, namelijk:
Direct inzicht in verbruik en kosten via Internet én Effect van zuinig gedrag snel te zien.
Uit de discussie die hierop volgt blijkt dat het zeer gewaardeerd wordt als men op een gemakkelijke manier inzichtelijke informatie over zijn verbruik en kosten ter beschikking krijgt.
Twee aspecten zijn hier van belang: Men wil er geen moeite voor hoeven doen om verbruiksinformatie gemakkelijk te krijgen én de informatie moet zodanig gepresenteerd worden, dat direct zichtbaar is wat het effect van (on)zuinig gedrag is.
78 Kernwoorden zijn hier dus de toegankelijkheid van de informatie en de gebruiksvriendelijkheid van de informatie.
Typerend is hier de uitspraak: Als zij dat inzichtelijk maken, dan zou ik er wel wat meedoen”.
Het gevoel dat de slimme meter een “helpende hand” zou kunnen zijn komt hier naar voren.
Over de vraag of de informatie door de leverancier actief aan de klant moet worden gegeven of dat de klant zelf actie zou moeten nemen om de informatie op te zoeken (bijv. via een internet account) zijn de meningen verdeeld. Er is geen duidelijke voorkeur.
De derde plaats wordt ingenomen door het kaartje “één meter voor alles”.
De respondenten beschouwen dit als handig. In een oogopslag zijn alle standen af te lezen.
Het kaartje met het kenmerk “op afstand afleesbaar” neemt een tussenpositie in.
Eigenlijk vindt men het niet meer dan logisch dat in het gehele concept van de slimme meter dit een onderdeel is in de uitvoering. Bezwaren tegen op afstand afleesbaar worden niet genoemd.
Hier wordt wel opgemerkt dat men zelf ook de meter wil kunnen blijven aflezen.
Op de vierde plaats komt het kaartje met “regelmatig een rekening voor het werkelijke verbruik”.
Uit de discussie die hierop volgt blijkt dat men zich bewust is van de schommelingen in verbruik door het jaar heen. Bij een periodieke afrekening is men bang voor grote verschillen in termijn bedragen.
Dat wil niemand. De afvlakking in het huidige systeem is aantrekkelijk.
Aan de andere kant zou het wel prettig zijn als je “de verrassing aan het einde van het jaar, in de vorm van nabetaling of teruggave” eerder aan ziet komen. Hier komt de wens naar voren dat men wel eerder geïnformeerd zou willen worden over de stand van zaken in de loop van het jaar. Gaat men naar verwachting over het maandbedrag heen of is er kans op teruggave aan het eind van het jaar? Het gaat dus eerder om de beschikbaarheid van informatie, het inzicht in de te verwachten naheffing, dan om de wens regelmatig het werkelijke verbruik af te rekenen.
Als minst belangrijk kenmerk van de nieuwe meter wordt het “niet zelf doorgeven van de meterstanden” genoemd.
Men vindt het een klusje van niets, het is geen moeite. Het geeft de slimme meter niet veel meerwaarde.
Wat zou de slimme meter mogen kosten?
In de discussie over de vraag wat de slimme meter zou mogen kosten komt een verscheidenheid van meningen en overwegingen naar voren. Omdat blijkt dat men het heel moeilijk vindt om bedragen te noemen, zijn hier vooral de achterliggende redeneringen interessant.
De eerste reactie van een aantal respondenten is dat de meter eigenlijk niets mag kosten, want “zij hebben er ook belang bij”…..
Anderen vinden dat de kosten net zo hoog zouden mogen zijn als de kosten die nu doorberekend worden voor de huidige meters. Niemand was zich echter bewust van deze kosten (zie 2.4.). Men wil niet meer betalen dan men nu doet.
Een andere overweging, waar de meesten zich in kunnen vinden, is de verwachting dat je door de komst van de slimme meter water en energie zult besparen en dat je dus best wat over kunt hebben voor zo`n meter. Voorzichtig wordt een bedrag van 150 euro per jaar genoemd.
Daarnaast wordt nog opgemerkt dat het er ook van afhangt hoe lang de meter meegaat. In hoeveel jaar haal je het eruit? De terugverdientijd speelt een rol.
79 Kopen of huren.
Ook over de vraag of men de meter zou willen kopen of huren zijn de meningen zeer verdeeld.
Wat wel duidelijk naar voren komt is dat men goed onderhoud van de meter belangrijk vindt. Men wil geen/zo weinig mogelijk storingen en een garantie dat eventuele storingen gauw en goedkoop verholpen worden.
Dit betekent dat men zowel in het geval van huur als koop een goed onderhoudscontract een voorwaarde vindt.
Voor sommigen gaat de voorkeur uit naar het huren van een meter, waarbij de kosten bestaan uit een huurbedrag plus een bedrag voor het onderhoud. Men vindt dit gemakkelijk bijv. in geval van verhuizing. Het is minder definitief en flexibel, heeft men het gevoel.
Degenen die opteren voor de koop van een meter stellen zich voor dat ze naast de koopsom (door hen niet te schatten) zullen betalen voor een onderhoudscontract. Zij hebben het gevoel dat je door het kopen van de meter onafhankelijker van de leveranciers bent.
Waar men dan ook voor kiest: een onderhoudscontract tegen een redelijke prijs is het belangrijkst.
3. Conclusies
Wellicht ten overvloede wordt hier nogmaals vermeld dat deze conclusies slechts geformuleerd zijn aan de hand van de bevindingen van één groepsdiscussie. Als zodanig dienen ze dan ook met voorzichtigheid benaderd te worden.
1. Men is trouw aan zijn leverancier. Het hebben van één aanspreekpunt is (in dit geval bedoelt men van Essent) belangrijk. Bovendien verwacht men problemen in de afhandeling bij het overgaan naar een andere leverancier.
Dit betekent dat bij de eventuele ontwikkeling van een meterdienst het idee van één aanspreekpunt voor de klant belangrijk is. Gemak en vertrouwen liggen hieraan ten grondslag.
2. Met de rekeningen van de water- en energieleveranciers wordt niet veel gedaan. Men kijkt slechts naar de bedragen onder streep en de verandering in het maandelijkse voorschotbedrag.
Rekeningen worden ook niet gecontroleerd op doorgegeven standen of afgeschreven bedragen.
Verbruiksgegevens worden niet/nauwelijks bekeken. Dit wordt voornamelijk ingegeven door het gevoel dat men toch al zo zuinig mogelijk met water en energie omgaat.
Bovendien vindt men het aandeel van de niet-verbruikskosten relatief hoog.
De meterstanden worden één keer per jaar bekeken en doorgegeven en worden tussentijds niet opgenomen.
Bij nader inzien verbaast men zich over de eigen passieve houding en staat open voor verandering.
Het idee van een meter, waarmee op een gemakkelijke en gebruiksvriendelijke manier inzicht in verbruik en effect van gebruiksgedrag te krijgen is, is voor de meesten aantrekkelijk. Men geeft aan in dat geval zeker iets met de informatie te willen doen.
Voorwaarden zijn hier een goede, voortdurende toegankelijkheid van de informatie en een zodanige presentatie dat het lezen direct inzicht geeft in verbruik en het effect van gedragsverandering in water- en energiegebruik.
3. De kennis over eigendom/beheer/onderhoud van de meters is nihil. Daarnaast is men zich niet bewust van het feit dat er nu al voor de meters een jaarlijkse bijdrage betaald wordt, laat staan hoe hoog die is. Dat er keuze zou zijn m.b.t. bemetering is geheel onbekend.
Dit gebrek aan kennis betekent waarschijnlijk dat de prijsgevoeligheid voor een nieuwe meter hoog is.
Men heeft immers niet het gevoel dat de huidige meters iets kosten.
Anderzijds is men wel bereid, de besparingen die een slimme meter kan opleveren, te compenseren door een bijdrage. Over de hoogte van deze bijdrage bestaan geen uitgesproken meningen.
Op dit punt is de onzekerheid groot.
80 Omdat de prijs van de meterdienst die in de markt gehaald kan worden van wezenlijk belang is voor de economische haalbaarheid van een meterdienst, lijkt het gewenst hierover meer zekerheid te krijgen. Dit zou kunnen door het doen van een prijsgevoeligheidsonderzoek.
4. Er is geen duidelijke voorkeur voor het huren of kopen van een meter. Beide opties hebben voor- en nadelen.
Wat echter wel vaststaat, is dat een goed onderhoudscontract met een servicedienst een belangrijke voorwaarde is. Het geeft zekerheid in gebruik. Ook hier moet de gedachte van één aanspreekpunt leidend zijn.
5. Wat maakt de slimme meter aantrekkelijk?
Het idee “direct inzicht in verbruik en kosten via internet” te hebben en daarmee het “effect van zuinig gedrag snel te kunnen zien” is een aantrekkelijk vooruitzicht voor de gebruiker.
Dit lijkt in tegenspraak met het passieve gedrag t.a.v. rekeningen en meterstanden op dit moment, maar er lijkt wel degelijk belangstelling te bestaan voor de mogelijkheid hierin verandering te brengen.
De meter zal hier een “helpende hand” kunnen bieden.
In de positionering van de meterdienst in de markt kan dit een centraal thema zijn.
Voor een frequentere afrekening bestaat weinig animo, omdat een te veel schommelend maandbedrag ongewenst is. Een systeem met een afvlakkende werking zou dit bezwaar op kunnen vangen.
Het idee dat men in de toekomst geen meterstanden meer hoeft door te geven wordt niet als belangrijk ervaren. Deze mogelijkheid geeft de meter geen meerwaarde en moet dus niet als pluspunt gepresenteerd worden.
81
Bijlage 2 Interviews Interne Analyse
Introductie
De interviews zullen worden afgenomen bij de volgende medewerkers van het Waterbedrijf Groningen:
De heer R. van Buuren (MT-lid Distributie) De heer H. Hendriks (Hoofd P&O)
De heer W. Doeleman (Hoofd Nieuwbouw Distributie) De heer E. Blauw (Hoofd Infra)
Deze medewerkers van het Waterbedrijf Groningen zullen tezamen een compleet beeld van de
“resources”, “capabilities” en “core competences” kunnen geven.
Bij het samenstellen van dit interviewschema is gebruikt gemaakt van het Basisboek Kwalitatief Onderzoek, van Baarda, De Goede en Teunissen (2005).
Het eerste deel van het interview heeft een behoorlijk open karakter. Dit deel heeft vooral betrekking op de algemene resources van het Waterbedrijf Groningen. Het tweede deel van het interview spitst zich meer toe op de eventuele nieuwe dienst en is dan ook iets gestructureerder van aard. Dit deel van het interview is overigens vooral gericht op de afdelingen Infra en Nieuwbouw Distributie, welke verantwoordelijk zijn voor een kwalitatief hoogwaardig leidingnet en eventuele vernieuwingen in dit net. Zo draagt de afdeling Infra zorg voor het onderhoud van het ‘eigen’ openbare waterleidingnet en vormt daarom een de geschikte afdeling, voor het beoordelen van de sterkten en zwakten, die bij de markt in dit onderzoek van belang kunnen zijn. Terwijl Nieuwbouw Distributie het hele proces rond nieuw aan te leggen leidingen verzorgt. Dus mocht tijdens het onderhouden blijken dat er een nieuw stuk buis aangelegd dient te worden dan draagt deze afdeling daar zorg voor. De competenties van beide afdelingen zijn daarom belangrijk in dit onderzoek.
Algemene vragen
• Tastbare resources
• Financiële bronnen
o Hoe verkrijgt het Waterbedrijf Groningen haar financiële middelen?
o Welke mogelijkheden zijn er allemaal voor een waterbedrijf om aan haar kapitaal te komen?
o Hoe worden budgetten toebedeeld aan de verschillende afdelingen?
o Is er budgettaire ruimte voor eventuele nieuwe producten en of diensten?
o Wordt er door middel van de ‘core business’, het produceren en het leveren van water, veel geld gegenereerd?
• Organisatie gerichte bronnen
o Hoe zou u de organisatie opbouw van het Waterbedrijf Groningen beschouwen, steil of plat?
o Hebben de medewerkers op de vloer veel verantwoordelijkheid?
o Zijn de functies en verwachtingen van de medewerkers allemaal duidelijk omschreven?
o Hoeveel ‘lagen’ moet een idee of initiatief van een medewerker op de werkvloer door, voordat er een besluit over wat genomen?
o Van welke planning, controle en coördinatiesystemen maakt het Waterbedrijf Groningen gebruik?
o Hoe wordt aan de overgang van een outputgerichte naar een meer klantgerichte organisatie, wat betreft de structuur, tegemoet gekomen?
• Fysieke bronnen
o Is er voldoende ruimte om eventuele nieuwe diensten onder te brengen?
o Op welke locaties zouden deze diensten eventueel kunnen worden ondergebracht?
o Is het eenvoudig om aan materialen voor de nieuwe diensten te komen?
82
• Technologische bronnen
o Welke technische knowhow, die binnen het waterbedrijf aanwezig is, biedt mogelijke voordelen/nadelen ten opzichte van andere waterbedrijven?
o Beschikt het Waterbedrijf over andere voordelen ten opzichte van concurrenten, zoals bijvoorbeeld patenten en dergelijke?
• Ontastbare resources
• Human resources
o Hoe zou u het personeelsbeleid van Waterbedrijf Groningen in zijn algemeenheid willen typeren?
o Zijn de medewerkers van Waterbedrijf Groningen over het algemeen tevreden over het werk dat ze doen?
o Wordt de tevredenheid onder de werknemers gemeten? En hoe vaak?
o Wat is het personeelsverloop in de laatste jaren?
o Welke opleiding en trainingsmogelijkheden zijn er voor de verschillende medewerkers van het Waterbedrijf Groningen?
o Betreffen het trainingen voor baan en leven?
o Maakt het Waterbedrijf Groningen gebruik van beloningssystemen en hoe worden deze eventueel toegepast?
o Op welke manieren wordt er aan werving en selectie van personeel gedaan?
o Worden er wel eens mensen aangenomen door middel van interne verwijzingen?
o Wordt de kennis die er bij de verschillende medewerkers van het bedrijf is, gedeeld met andere medewerkers van de organisatie?
o Hoe wordt deze eventuele kennisdeling dan vormgegeven?
o Zijn de medewerkers van Waterbedrijf Groningen te beschouwen als klantgericht?
• Innovatieve resources
o Is er ruimte voor de medewerkers van Waterbedrijf Groningen om met innovatieve ideeën aan te komen?
o Beschikt het Waterbedrijf over voldoende innovatieve capaciteiten om eventuele nieuwe markten te kunnen betreden en om succesvol op deze markten te zijn?
o Wordt er deelgenomen in innovatie platformen, door het Waterbedrijf Groningen?
o Op welke andere manieren tracht het Waterbedrijf haar innovativiteit te vergroten?
• Reputatie van het bedrijf
o Hoe staat het Waterbedrijf Groningen bekend in de ‘waterwereld’?
o Hoe staat het Waterbedrijf Groningen bekend bij de inwoners en bedrijven in de provincie Groningen?
o Hoe wordt het product, water, van het Waterbedrijf Groningen gezien, in termen van kwaliteit en betrouwbaarheid?
o Hoe zijn de relaties met toeleveranciers van het Waterbedrijf?
o Worden deze relaties als belangrijk beschouwd en hoe wordt hierin geïnvesteerd?
Vragen met betrekking tot onderhoud van terreinleidingen en installaties
• Medewerkers afdeling Infra/Nieuwbouw Distributie
o Hoeveel medewerkers houden zich bezig met het plegen van onderhoud aan het openbare leidingnet?
o Welke functies zijn er bij deze medewerkers te onderscheiden?
o Wat is het opleidingsniveau van deze medewerkers?
o Beschikt de afdeling over voldoende fte’s om het dagelijks werk te voltooien?
o In het geval de nieuwe dienst met betrekking tot onderhoud en beheer van leidingen en installaties zou moeten worden uitgevoerd door de afdeling Distributie, beschikt deze afdelingen dan over voldoende medewerkers en kennis bij deze medewerkers?
o Zijn de medewerkers van deze afdeling tevreden over hun functie en takenpakket?
83 o Beschikken de medewerkers veel verantwoordelijkheid, m.a.w., mogen ze zelf hun taken
indelen om aan de doelstellingen te voldoen?
o Wat zijn de sterke en zwakke punten van de medewerkers die zich bezig houden met het onderhoud van het openbare net?
• Managers afdeling distributie
o In hoeverre zouden de managers binnen deze afdeling een eventuele nieuwe dienst kunnen coördineren? (Tijd, ervaring, kennis)
o Hoe groot is de gemiddelde ‘span of control’ van de leidinggevenden op deze afdeling?
o Wat is het opleidingsniveau van de leidinggevenden op deze afdeling?
o Zijn de leidinggevenden op deze afdeling tevreden over hun functie en takenpakket?
• Overig
o Zijn er voldoende materialen aanwezig binnen de afdeling om een eventueel nieuwe dienst te kunnen aanbieden?
o Van welke ondersteunende systemen maakt deze afdeling gebruik?
Afsluiting
Bedanken voor het gesprek en vragen naar op en of aanmerkingen/vullingen.
2.1 De heer Blauw (Hoofd afdeling Infra)
Medewerker: Dhr. E. Blauw Sector: Exploitatie Afdeling: Infra
Functie: Hoofd afdeling Infra
Introductie
Dit gesprek had als doel het verzamelen van data voor de interne analyse binnen dit onderzoek. Hierbij ging het vooral om het verkrijgen van een beeld van een aantal algemene resources binnen het Waterbedrijf Groningen en de sterkten en zwakten van de afdeling Infra, die nauw gerelateerd is aan de nieuwe dienst en deze misschien uit kan gaan voeren. Uitgaande van de vragenlijst, die voor de interne analyse is opgesteld, wordt er antwoord gegeven op een vragen, die betrekking hebben op de tastbare en ontastbare bronnen en op de vragen die gerelateerd zijn aan de product/markt combinatie in dit onderzoek.
Tastbare resources
Organisatie gerichte bronnen
De heer Blauw weet te vermelden dat er op dit moment geen onderhoudsbeheersysteem aanwezig is binnen het Waterbedrijf Groningen.
Fysieke bronnen
Op de vraag of er voldoende ruimte is om de nieuwe diensten onder te brengen, antwoordt de heer Blauw, dat de relatief nieuwe gebouwen in Winschoten en Groningen Noord, vermoedelijk hiervoor gebruikt kunnen gaan worden. De 48 mensen die momenteel nog werkzaam zijn in deze gebouwen zullen in de nabije toekomst vanuit 1 district werkzaam zijn. De locatie van de nieuwe werkplek zal vermoedelijk komen te liggen in de buurt van Zuidbroek, waar momenteel het centrale magazijn gevestigd is.
84 Ontastbare resources
Reputatie bedrijf
In het verleden had het toenmalige Gemeentelijk Waterbedrijf Groningen contracten met een aantal bedrijven en met betrekking tot het onderhoud van leidingnetten en installaties. In die tijd ging het Waterbedrijf één maal per jaar bij deze bedrijven langs voor controle en na deze controle werd er een rapportje opgesteld met een prijsopgave, waarbij de klant de keuze kreeg of en door wie eventuele reparaties of vervangingen moesten worden uitgevoerd. In de meeste gevallen werd dit door het Waterbedrijf zelf gedaan. Deze dienst begon goed te lopen en de klanten waren zeer tevreden over de dienst, totdat in 1998, toen de fusie tussen de twee waterbedrijven plaatsvond, deze dienst stilzwijgend werd stopgezet. Hierover zijn de klanten nooit geïnformeerd en dit kan dus een heikel puntje vormen, wanneer de klanten opnieuw benaderd zouden worden. Tot slot noemt Erik nog even kort de activiteiten waaruit deze dienst bestond. De activiteiten die werden uitgevoerd waren onder andere het testen van afsluiters en de brandkranen, het doorspoelen van de leidingen, het testen op vorstveiligheid, de verversingsgraad en het checken van de beveiligingen. Qua wachtdienst van het eigen net kan nog worden vermeld dat aannemerij HAK de tweederangs wachtdienst verzorgt, waarvoor het Waterbedrijf Groningen 813 Euro (per maand?) + 56,00 Euro per uur, ongeacht het tijdstip of dag, betaalt. Bij HAK is er dus altijd een team paraat indien het Waterbedrijf om assistentie vraagt.
Sterkten en zwakten afdeling Infra
Medewerkers afdeling Infra
De afdeling Infra, waar dhr. Blauw hoofd van is, bestaat uit ongeveer 48 medewerkers, die als volgt zijn onderverdeeld:
• Het hoofd
• Een (toekomstig) assistent
• 2 technische specialisten
• 2 planners
• Locatiebeheerder
• +/- 40 man in het veld (voornamelijk monteurs en een aantal assistent monteurs
De monteurs verrichten het onderhoud en in het geval van calamiteiten, een deel van de reparaties, aan het openbare leidingnet. In het geval van een storing, bepaalt de monteur of hij zorgdraagt voor de reparatie of dat hij contact opneemt met HAK aannemerij. De volledige procedure, die wordt gevolgd in het geval van een storing is de volgende:
• Storingsmelder belt met het storingsnummer van Securicor
• Securicor piept de wachtdienstleider op
• De Wachtdienstleider belt met Securicor
• Wachtdienstleider belt met de melder
• Wachtdienstleider belt met in dienstzijnde monteur in de betreffende regio
• De monteur schat de situatie in
o Bij reparaties korter dan een ½ uur repareert de monter zelf
o Bij grotere storingen is afnemer HAK paraat om de reparaties te verrichten
De monteurs hebben allemaal LBO+ tot MBO- niveau. Qua kennis ziet de heer Blauw geen enkel probleem wat betreft het bedienen van de nieuwe markt voor onderhoud van terreinleidingen. Deze kennis bezit men al, omdat het onderhouden van het eigen leidingnet (5000 kilometer in de provincie) hetzelfde is. Ditzelfde geldt voor het technische vlak en de beschikbaarheid van materialen. Ook in het geval van het onderhoud aan installaties is er veel kennis aanwezig binnen het bedrijf, tenzij het gaat om specialistische installaties met specialistische onderdelen. In dat geval is het onderhoud niet zo
85 vanzelfsprekend of zal er kennis ingehuurd moeten worden. Op het gebied van opleidingen en trainingen kan voor deze afdeling specifiek worden gezegd dat er een vijftal monteurs in opleiding zijn. Verder wordt het volgens de heer Blauw steeds lastiger om echt goede vakmensen te vinden, waardoor het ook weer lastiger is om goede aannemers in te huren. Dit is een maatschappelijk verschijnsel dat steeds duidelijker wordt. Een ander maatschappelijk verschijnsel is dat de installatiemarkt onder druk staat door de manier van projectverdeling, waardoor er voor de ‘onderste partijen’ weinig overblijft. Een mogelijke hindernis voor het betreden van de nieuwe markt vormt volgens de heer Blauw, het gebrek aan contacten met de buitenwereld bij het Waterbedrijf Groningen.
Hoofd afdeling Infra
Qua tijd om nieuwe diensten te coördineren geeft de heer Blauw aan dat hij met de huidige werkzaamheden al bijzonder veel tijd kwijt is. Vooral het uitvoeren van ‘kleine’ taken en het oplossen van problemen zorgen ervoor dat zijn dagelijkse werkzaamheden soms onder druk komen te staan.
Daarom is men bezig om een assistent aan te nemen, die deze dagelijkse ‘klusjes’ kan verzorgen.
Verder is de span of control van de afdeling Infra groot te noemen met ruim 40 medewerkers onder 1 hoofd.
2.2 De heer van Buuren (MT-lid, Exploitatie)
Medewerker: Dhr. R. van Buuren Sector: Exploitatie
Functie: Sectorhoofd / lid MT
Introductie
Dit gesprek had als doel het verzamelen van data voor de interne analyse binnen dit onderzoek. Hierbij ging het vooral om het verkrijgen van een beeld van de algemene resources die binnen het Waterbedrijf Groningen aanwezig zijn. Uitgaande van de vragenlijst, die voor de interne analyse is opgesteld, wordt er dan ook antwoord gegeven op de meeste vragen, die betrekking hebben op zowel de tastbare als de ontastbare resources .
Tastbare resources
Financiële bronnen
Het kapitaal van het Waterbedrijf Groningen, wordt natuurlijk allereerst verkregen uit het verkopen van drinkwater. Verder zijn er ook mogelijkheden om aan vreemd vermogen te komen, door middel van het lenen bij banken. De verhouding EV/VV is echter dermate, dat er veel meer eigen vermogen binnen de organisatie aanwezig is.Volgens de heer van Buuren is het voor een waterbedrijf makkelijk om aan ‘vreemd’ geld te komen, omdat het ieder jaar min of meer verzekerd is van een vaste afname van drinkwater. Men is immers monopolist op deze markt in de regio Groningen en daarom is er weinig risico. Bovenstaande wil echte niet zeggen dat het voor de nieuwe diensten, die naar alle waarschijnlijkheid in een andere B.V. worden geplaatst, vanzelfsprekend is dat net zo gemakkelijk is om aan vreemd vermogen te komen. Met betrekking tot de verdeling van budgetten, dient iedere sector aan het einde van een jaar een begroting in van de verwachte kosten en opbrengsten. Op basis van deze begrotingen worden dan de financiële middelen verstrekt. Tot slot kan nog worden opgemerkt dat het er bij investeringen niet gekeken wordt naar de toekomstige opbrengsten van deze investeringen.
Hier wil men en moet men in de nabije toekomst wel rekening mee houden.
Organisatie gerichte bronnen
In het verleden was het Waterbedrijf Groningen te typeren als een organisatie met veel hiërarchische niveaus. Na de fusie in 1998 is er echter besloten om één management laag weg te halen, zodat het besluitvormingsproces ingekort werd. Nog steeds is er echter sprake van vier verschillende niveaus:
- de medewerkers op de werkvloer - de chefs van deze medewerkers
- de hoofden van de verschillende sectoren
86 - de directie
Het verwijderen van de managementlaag heeft ervoor gezorgd de medewerkers op de werkvloer meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden hebben gekregen. Dit vergt echter nogal wat aanpassingen van deze medewerkers en dit proces verloopt dan ook nogal traag en soms moeizaam omdat met niet met de nieuwe verantwoordelijkheden weet om te gaan. Volgens de heer van Buuren is dat in de nuts sector niet echt een probleem, omdat de concurrentiestrijd niet echt speelt. Met andere woorden de medewerkers hebben de tijd om te veranderen. Wat betreft de overgang naar een meer klantgerichte benadering, vermeldt de heer van Buuren dat er hiervoor apart mensen worden aangenomen en dat bijvoorbeeld de monteurs deze eigenschap niet hoeven te bezitten. Zij moeten de klant tevreden stellen door hun werk goed te verrichten en bijvoorbeeld een storing op te lossen.
Binnen het Waterbedrijf Groningen maakt men gebruik van het INK-model bij het afstemmen en coördineren van de organisatieprocessen. Het model wordt voornamelijk als leidraad gezien om de acties te verwoorden. Het biedt een overzicht om de handelingen te ondersteunen.
Fysieke bronnen
Met betrekking tot de fysieke bronnen zijn er geen uitspraken gedaan door de heer van Buuren.
Hierbij gaat het om de aanwezigheid van ruimte, de geschikte locatie en de aanwezigheid van materialen. Hiervoor zal de ondermeer de afdeling inkoop benaderd worden.
Technologische bronnen
Wat betreft de ‘technische’ knowhow die bij de medewerkers van het Waterbedrijf aanwezig is, maakt de heer van Buuren onderscheidt tussen enerzijds kennis die gerelateerd is aan systemen en machines en dergelijke en anderzijds kennis die door vakmanschap en ervaring is verworven. De eerste vorm van kennis is, volgens de heer van Buuren, in het geval van het verlaten van de organisatie, makkelijk op te vangen door nieuwe opgeleide mensen aan te nemen en er voor te zorgen dat de gebruikte technieken state of the art zijn en blijven. De tweede vorm van kennis, die door ervaring is verworven is echter lastiger te behouden, wanneer een medewerker het bedrijf verlaat.
Ontastbare resources
Human resources
Met betrekking tot doorgroei mogelijkheden vermeldt de heer van Buuren dat deze er in principe niet zijn voor mensen zonder de daartoe vereiste opleidingen. In het verleden waren er nog wel mogelijkheden voor de medewerkers om zonder diploma’s aan te worden genomen en dan op basis van ervaring iets voor door te stromen in de organisatie. Deze mogelijkheid bestaat er nu alleen voor personeel dat een opleiding heeft gevolgd of wil volgen. Het volgen van opleidingen wordt wel gestimuleerd doordat er per medewerker in de nabije toekomst een persoonlijk ontwikkelingsplan wordt opgesteld, hetgeen ook aan de motivatie van het personeel ten goede moet komen. De klantgerichtheid van het personeel moet worden verbeterd en dit gebeurt vooral door het aannemen van personeel buiten de organisatie.
Innovatieve resources
Geen uitspraken met betrekking tot innovatieve resources in dit interview.
Reputatie bedrijf
Binnen de watersector staat het Waterbedrijf Groningen bekend als bedrijf dat altijd goed scoort op de 4 onderwerpen die gerelateerd zijn aan de driejaarlijks gehouden benchmark. Dit levert vaak jaloerse blikken op van andere Waterbedrijven, aldus de heer van Buuren. In de provincie weten de meeste mensen niet eens wat het Waterbedrijf doet, waardoor het lastig is een imago te beschrijven. De heer van Buuren geeft aan dat hij dan ook voorstander is van ‘het meer naar buiten treden’, door middel van sponsoring en dergelijke.
Nieuwe diensten
87 Wat betreft de nieuwe diensten weet de heer van Buuren te melden dat er mensen aangenomen dienen te worden. Momenteel vinden veel van de werkzaamheden plaats naast de bestaande functies van mensen en het is daarom zaak om meer mensen in dienst te nemen, die ambitieus en initiatiefrijk zijn.
Hier is men mee bezig. De eventuele afdeling die te maken zou kunnen krijgen met de onderhoudstaken is de afdeling ‘Infra’, die door Erik Blauw wordt aangestuurd. Volgens de heer van Buuren is het niet direct noodzakelijk om nieuwe monteurs voor deze werkzaamheden in dienst te nemen, daar de aard van het werk gelijk is aan het al bestaande werk.
2.3 De heer Doeleman (Hoofd afd. Nieuwbouw Distributie )
Medewerker: Dhr. W. Doeleman Sector: Nieuwbouw
Afdeling: Nieuwbouw Distributie Functie: Hoofd Nieuwbouw Distributie
Introductie
Dit gesprek had als doel het verzamelen van data voor de interne analyse binnen dit onderzoek. Hierbij ging het vooral om het verkrijgen van een beeld van een aantal algemene resources binnen het Waterbedrijf Groningen en de sterkten en zwakten van de afdeling Nieuwbouw Distributie, welke nauw gerelateerd is aan de nieuwe dienst, als het gaat om vernieuwingen aan het leidingnet. Uitgaande van de vragenlijst, die voor de interne analyse is opgesteld, wordt er dan ook antwoord gegeven op de meeste vragen, die betrekking hebben op zowel de tastbare als de ontastbare resources en op de vragen die gerelateerd zijn aan de product/markt combinatie in dit onderzoek.
Tastbare resources
Financiële bronnen
Volgens de heer Doeleman dient men per afdeling een begroting in te dienen voor de verwachte inkomsten en uitgaven over het komende jaar. Op basis van deze begrotingen wordt dan het geld binnen de organisatie verdeeld. Bij de verhouding vreemd vermogen/eigen vermogen is het eigen vermogen relatief hoog en vooral afkomstig uit inkomsten van de drinkwaterwinning en verkoop.
Organisatie gerichte bronnen
Het aantal hiërarchische lagen dat in de organisatie aanwezig is, valt volgens de heer Doeleman nog wel mee. Qua denken is de organisatie echter nog wel zeer hiërarchisch ingesteld, wat er toe leidt dat beslissing traag worden genomen omdat deze eerst door verschillende chefs en managers moeten worden goedgekeurd. Wat betreft de verantwoordelijkheden en de bevoegdheden van de medewerkers die zich wat lager in de organisatie bevinden kan dan ook worden gezegd dat deze beperkt zijn, omdat een initiatief altijd eerst omhoog de organisatie in moet, voordat er een besluit valt. Men tracht binnen het Waterbedrijf overigens wel de Verder liggen, volgens de heer Doeleman, de bevoegdheden niet echt goed vast en zijn de functieomschrijvingen als redelijk ad hoc te typeren. Verder is zijn de medewerkers van het bedrijf erg technische onderlegd en zal de focus meer moeten worden gelegd op het klantgerichte aspect.
Ontastbare resources
Human resources
Wat betreft de aanwezigheid van specialisten binnen het waterbedrijf, weet de heer Doeleman te vermelden dat deze er wel zijn, maar niet in grote mate. Omdat Waterbedrijf Groningen een relatief kleine speler is, is het aantal specialisten dan ook niet al te hoog.
Innovatieve resources
Waterbedrijf Groningen tracht ondermeer door middel van deelname in Wetsus te Leeuwarden haar innovativiteit te vergroten. Ook neemt het bedrijf deel in innovatie platforms. Verder probeert het
88 bedrijf haar kennis en innovativiteit te vergroten door medewerkers uit diverse andere sectoren aan te trekken, deze hebben immers andere perspectieven.
Reputatie bedrijf
Waterbedrijf Groningen staat binnen haar sector en de omgeving bekend als een betrouwbare partner.
Ook merkt de heer Doeleman dat de buitenwereld het bedrijf als steeds ondernemender en minder gesloten begint te zien.
Sterkten en zwakten afdeling Nieuwbouw Distributie
Wat betreft de eventuele werkzaamheden die uit dit onderzoek voort kunnen vloeien, denkt de heer Doeleman dat deze vooral gerelateerd zullen zijn aan de afdeling Exploitatie en niet zo betrekking hebben op de afdeling Nieuwbouw Distributie. Gezien de geringe omvang van de eventuele werkzaamheden voor ND, voorziet de heer Doeleman dan ook geen problemen voor de eventuele uitvoering.
De medewerkertevredenheid op de afdeling ND is niet echt hoog. Dit komt vooral door de grote hoeveelheid veranderingen die momenteel worden doorgevoerd en daaruit voortvloeiende onzekerheden.
De ondersteunde systemen waarvan de afdeling Nieuwbouw distributie gebruikt maakt zijn onder andere: Agresso Business World ERP, Bakker en Spees calculatiepakket, Office 2003, NRM LIS- pakket, Autocad tekenpakket en Aleid netberekeningen-pakket.
Wat betreft de coördinatie van de eventuele dienst vermeldt de heer Doeleman dat de afdeling Klantencontact de juiste is voor de coördinatie. De eventuele uitvoering ligt dan bij exploitatie of de voorbereiding en de uitvoering bij ND (in projectvorm). Hoofd ND kan hierin adviseren.
2.4 De heer Hendriks (Hoofd afdeling P&O)
Medewerker: Dhr. H. Hendriks Sector: Staf
Afdeling: P&O/Zorgsystemen Functie: Hoofd P&O
Introductie en doel van het gesprek
Dit gesprek had als doel het verzamelen van data voor de interne analyse binnen dit onderzoek. Hierbij ging het vooral om het verkrijgen van een beeld van de human resources die binnen het Waterbedrijf Groningen aanwezig zijn. Uitgaande van de vragenlijst, die voor de interne analyse is opgesteld, wordt er dan ook vooral antwoord gegeven op de vragen die betrekking hebben op een deel van de ontastbare resources, te weten de human resources.
Algemeen personeelsbeleid
Met betrekking tot het personeelsbeleid kan in zijn algemeenheid worden gezegd dat hier pas sinds een paar jaar serieus aandacht aan wordt besteed. Na de fusie van het Gemeentelijk Waterbedrijf met de WAPROG in 1998 is er naast het afstoten van, niet core business gerelateerde activiteiten, ook nauwelijks iets aan het personeelsbeleid gedaan. Dit heeft er toe geleid dat het huidige Waterbedrijf Groningen in vergelijking met andere bedrijven een behoorlijk beperkt personeelsbeleid had.
Inmiddels is er een inhaalslag gaande, waarbij ondermeer samengewerkt wordt met Waterleidingmaatschappij Drenthe.
Medewerkertevredenheid
Voor de tweede keer heeft het Waterbedrijf Groningen in 2004 deelgenomen aan een medewerkertevredenheidsonderzoek (meteo). Dit onderzoek is uitgevoerd door Effectory en is op vrijwillige basis gehouden, bij verschillende waterbedrijven in Nederland. Uit het onderzoek dat
89 medio 2001 gehouden is kwam Waterbedrijf Groningen als slechtst scorende deelnemer naar voren op het gebied van medewerkertevredenheid, met een gemiddeld cijfer voor de algemene tevredenheid van 6,13. In 2004 scoorde het Waterbedrijf Groningen over de algemene tevredenheid een 6,4. Daarmee liet het één Waterbedrijf achter zich terwijl het gemiddelde van de branche en nationaal ligt op respectievelijk een 6,66 en een 7,16. Hierbij dient nog opgemerkt te worden dat vooral op het gebied van vertrouwen tussen MT en de directie slecht gescoord werd. Ook zaken als
‘doorgroeimogelijkheden’ en ‘effectiviteit van de functioneringsgesprekken’ scoorden slecht.
Opleidingen en trainingen
Iedereen binnen het Waterbedrijf kan indien gewenst, gebruik maken van opleidingen, die bij zijn of haar functie aansluiten. Indien goed gemotiveerd door de betreffende medewerker, vormt dit nimmer een probleem. In de praktijk blijkt het aantal medewerkers dat, naast zijn of haar werk, opleidingen volgt vrij klein te zijn.
Beloningssysteem
Het belang van functioneringsgesprekken binnen Waterbedrijf Groningen wordt steeds groter. Deze worden nu tweemaal per jaar gehouden, terwijl ze 4 jaar geleden nog niet bestonden. Ook heeft men besloten om beoordelingsgesprekken in te gaan voeren. Nauw daarmee verbonden is een beloningssysteem, dat ingevoerd dient te worden, waarbij de medewerkers als ze hun doelen hebben bereikt een bonus kunnen verwachten in de vorm van een (dubbele) periodiek. Verder wordt nagestreefd om voor medewerkers, die minimaal 3 jaar bij het Waterbedrijf Groningen werkzaam zijn, een persoonlijk ontwikkelingsplan op te stellen, zodat wordt vastgelegd hoe en op welke manier de medewerkers zich kunnen ontwikkelen op tal van aspecten.
Werving en selectie
Wat betreft werving en selectie van personeel, kan worden opgemerkt dat bij beschikbare functies, in eerste instantie, eerst wordt geprobeerd te worden opgevuld met medewerkers van het Waterbedrijf Groningen zelf. Mocht dit intern niet lukken, dam gaat men buiten de organisatie op zoek naar een geschikte kandidaat. Verder speelt het opleidingsniveau een steeds grotere factor bij het aannemen van personeel.
Overig
Wat betreft de klantgericht, kan worden gezegd dat dit niet het sterkste punt van het bedrijf. Het bedrijf is intern gericht en op een beperkt aantal medewerkers (klantencontact, inspecteurs etc.) weet men niet of nauwelijks wat er bij de klant leeft. Men houdt wel steeds meer rekening bij bijvoorbeeld het werven en selecteren, met deze eigenschappen.
Tot slot kan nog worden vermeld dat men binnen het Waterbedrijf Groningen ook een leeftijdsbewust beleid en een mobiliteitsbureau tracht door te voeren. Hierbij richt het eerste zich vooral op het in beweging houden van medewerkers tussen de 35 -50 jaar en het verjongen van de organisatie en het tweede zorgt ervoor dat boventallige medewerkers, intern dan wel extern op een goede manier worden herplaatst.
90
Bijlage 3 Interviews afnemers/concurrenten
Interview Woongroep Marenland.
Janny Koopman, Assistent projectleider
Hoe vindt de installatie van de meters bij de nieuwbouw en renovatie van woningen en flats in uw beheer?
Wij sluiten daarvoor een contract met Essent per woning en tot oplevering van de woning zijn de kosten voor onze woningstichting (worden met de aannemer soms verrekend)en zijn in onderhandeling met Essent over een raamcontract.
Wie beslist welk nutsbedrijf de meterdienst levert?
Directie en managementteam
Wordt er rekening gehouden met de wensen van de uiteindelijke huurder of heeft u een
"standaardbedrijf" om een en ander te regelen?
De uiteindelijke huurder kan later zelf bepalen bij welke leverancier men een contract wil afsluiten.
Welke behoeften heeft u ten aanzien van het bedrijf die de meterdiensten levert?
Dat er korte lijnen zijn, zodat zaken snel geregeld kunnen worden. Goede oplossing van traject aanleg leidingen en levering energie.
Hoe wordt een en ander aan de huurders doorberekend? Ontvangt u eerst de facturen en stuurt u deze door aan de klant of gaat alles meteen naar de klanten?
Alles facturen en correspondentie wordt direct naar de klanten verstuurd.
Normaal gesproken heeft u een drietal meterdiensten, voor elektriciteit, gas en water. Deze zijn ondergebracht bij Essent en het Waterbedrijf Groningen. Welke eisen stelt u aan het bedrijf die een meter mag plaatsen en onderhouden?
Betrouwbaarheid;
ervaring hebben;
goedkoop zijn;
klantvriendelijk zijn.
Interview Intechno.
Harold Hamminga, accountmanager.
Onze meetdiensten richten zich op zowel de zakelijke grootverbruikers, de mid-zakelijke-, de kleinzakelijke gebruikers en woningen.
Overigens m.b.t. de woningen richten wij ons niet op individuele woningen, maar meer op woningcorporaties en vastgoedbeheerders zodat er projectmatig meerdere woningen tegelijk bemeterd kunnen worden. Alle meetoplossingen zijn gebaseerd op telemetrie. Wij doen geen handmatige opname van meterstanden.
91 Ons marktaandeel is dat wij op het gebied van zakelijke grootverbruikers de vierde partij van Nederland zijn. Nuon, Essent en Eneco hebben (vanzelfsprekend) op dit moment meer aansluitingen.
Dit houdt in dat wij het grootste onafhankelijke meetbedrijf van Nederland zijn.
Er komen/zijn steeds meer ontwikkelingen op het gebied van telemetrische meters (energiemeters die op afstand worden uitgelezen) voor de kleinzakelijke en woningenmarkt. De grootverbruikers markt is wel voorzien van telemetrische meters, zeker omdat er een wettelijke verplichting is via de Meetcodes Elektriciteit en Gas.
Er wordt samengewerkt met nutsbedrijven omdat deze bedrijven in de hele string van opwekking t/m verbruik nog steeds een schakel vormen. De Regionale Netbeheerder ontvangt van het meetbedrijf periodiek de gemeten waarden, die de Regionale Netbeheerder en vervolgens de leverancier weer gebruiken voor het opstellen van de energienota's.
Interview WMS
Wim Wiegers, Alg. Directeur
De ontwikkelingen zoals door ons verwacht zijn in principe dezelfde als de verwachtingen van Essent, met uitzondering van het feit dat de metermarkt ondergebracht gaat worden bij de netbeheerders. De netbeheerders zullen meest waarschijnlijk op basis van een andere tariefstructuur moeten gaan werken, waardoor het belang van een meter voor de netbeheerder vrijwel nihil wordt; voorts zou de markt enigzins overhoop gehaald moeten worden om de reeds geswitchte klanten terug te brengen naar de netbeheerders en ontstaan mogelijk toch problemen in die gevallen waar twee netbeheerders op dezelfde locaties zitten (een voor elektra en een voor gas).
Onze kansen zijn zeer goed: wij zijn onafhankelijk, klein en derhalve flexibel, importeur van de meters, kunnen de markt op een andere wijze benaderen en invullen enzovoort.
De grootste behoefte in de markt is een (correcte) meterstand; in zeer veel gevallen ontvangen geswitchte klanten alleen maar afrekeningen op basis van schattingen. De nieuwe leveranciers ontvangen vaak niet (tijdig) een meterstand van het huidige meetbedrijf annex netbeheerder.
Juist door een open en volledig vrije metermarkt, waarbij tevens netbeheerders en meetbedrijven ontbonden worden zal de marktwerking goed op gang komen. Voorwaarde is echter dat de huidige energiebedrijven, zowel netbeheerders als leveranciers, hun administraties op orde moeten hebben.
Door een innovatie in ontwikkeling van afleeswijzen zal tevens een ontwikkeling in tarieven plaats gaan vinden bij zowel de meetbedrijven alsook de netbeheerders (zij kunnen andere tariefstructuren gaan toepassen).
