Innovatievermogen
Een onderzoek naar bepaling en
beïnvloeding van het innovatievermogen
van energienetwerkbeheerders
Door:
Jaap Mulder
Academische Opleidingen Groningen Faculteit Bedrijfskunde en Economie, RUG
Eerste begeleider: dr. K.R.E. Huizingh Tweede begeleider: prof. dr. P.S. Zwart
AOG MScBA 18 Augustus 2014
2
Voorwoord
Voor u ligt mijn masterthesis, het sluitstuk van de opleiding Master of Science Bedrijfskunde waar ik in 2010 mee ben gestart. Tijdens deze opleiding heb ik nader kennis kunnen maken met vele aspecten van de bedrijfskunde en veel nuttige en bruikbare kennis opgedaan, eigenlijk precies de reden waarom ik voor deze opleiding heb gekozen.
Door de opleiding Master of Science Bedrijfskunde ben ik professionele vraagstukken dan ook anders gaan benaderen. Echter niet alleen verrijkt met alleen meer theoretische kennis, maar ook met een andere denkwijze. Het volgen van deze opleiding heeft ertoe bijgedragen dat ik onderwerpen kritischer en analytischer beschouw, iets waar ik al gedurende het volgen van de opleiding zeer veel baat bij heb gehad.
Al voor de start van de opleiding ging mijn interesse uit naar het onderwerp ‘innovatie’. Dat dit onderwerp centraal zou staan in mijn masterthesis, stond dan eigenlijk bij voorbaat ook al vast. Gedurende de colleges werd me al snel duidelijk dat het begrip ‘innovatie’ veel meer omvat dan het doen van een uitvinding of het bedenken van een nieuwe werkwijze. Uiteindelijk heb ik gekozen voor het onderwerp hoe innovatievermogen te bepalen en te beïnvloeden is. Hier is al veel onderzoek naar verricht en veel over geschreven, uiteraard ben ik in de overtuiging dat deze masterthesis hier enkele nieuwe inzichten en zienswijzen aan toevoegt.
Dit had echter niet tot stand kunnen komen zonder de altijd positieve, prettige, kritische begeleiding van dr. Eelko Huizingh. Door de ontspannen en prettige gesprekken met Eelko heb ik veel kennis en inzichten opgedaan, welke zowel voor deze masterthesis als voor mijn werk zeer waardevol zijn gebleken.
Ook het geduld en steun van mijn vrouw Mirjam en de mooiste glimlach die een vader zich kan wensen van mijn dochter Kirsten, hebben mij ontzettend geholpen in het afronden van deze masterthesis.
Jaap Mulder
3
Abstract
Het kunnen beïnvloedden van het innovatievermogen van een organisatie is voor menig bedrijfskundige een belangrijk vraagstuk. Ook het MT van de regionale energienetbeheerder Organisatie A worstelde met dit vraagstuk, wat uiteindelijk heeft geresulteerd in dit onderzoek. In een kwalitatieve studie wordt de centrale vraag in dit onderzoek beantwoord welke luidt: “Wat zijn de determinanten van het innovatievermogen van een organisatie en hoe kan een organisatie de determinanten selecteren waarmee het haar innovatievermogen kan verbeteren”. Hiervoor zijn aan de hand van literatuurstudie vier determinanten van het innovatievermogen geselecteerd, zijnde: de organisatiecultuur, de organisatiestructuur, de strategische oriëntatie en de kennis oriëntatie van een organisatie. Per determinant zijn vragen uit eerdere, gevalideerde vragenlijsten gedestilleerd en samengevoegd in een totale vragenlijst. Deze vragenlijst is uitgezet bij het MT van organisatie A, om een beeld te krijgen van de actuele innovatieve status per determinant en daarmee een indicatie van het gehele innovatievermogen. Mede aan de hand van het hierdoor verkregen inzicht zijn vervolgens interviews gehouden met medewerkers uit alle lagen van de organisatie. Het doel van deze
interviews was om inzicht te krijgen in de mate waarin determinanten beïnvloed kunnen worden, en wat hiervan de potentiele invloed is op het innovatievermogen.
Uit de vragenlijst is gebleken dat, vanuit het perspectief van innovatievermogen, de determinant ‘kennis oriëntatie’ in vergelijking met de overige determinanten het best ontwikkeld is en de determinant ‘strategische oriëntatie’ het minst goed ontwikkeld voor organisatie A. Verder is gebleken dat de organisatiecultuur de meeste invloed kan hebben op het verbeteren van het innovatievermogen, maar tegelijk het moeilijkst te beïnvloeden is. De kennis oriëntatie lijkt het eenvoudigst te beïnvloeden, maar heeft naar verwachting ook de minste invloed op het verbeteren van het totale innovatievermogen.
4
Inhoudsopgave
Voorwoord 2 Abstract 3 1 Inleiding en probleemstelling ... 6 1.1 Inleiding ... 6 1.2 Aanleiding ... 6 1.3 Onderzoeksdoel ... 7 1.4 Managementvraag ... 8 1.5 Onderzoeksvraag ... 8 1.6 Conceptueel model ... 8 1.7 Deelvragen... 9 1.8 Organisatie A ... 9 2 Theoretisch kader ... 10 2.1 Inleiding ... 10 2.2 Begrippen en afbakening... 102.3 Determinanten van innovatievermogen ... 13
2.4 Vaststellen status van het innovatievermogen ... 20
3 Onderzoeksopzet ... 25 3.1 Inleiding ... 25 3.2 Onderzoeksmethode ... 25 3.3 Onderzoekaanpak... 26 3.4 Validiteit en betrouwbaarheid ... 29 4 Resultaten en analyse... 32 4.1 Vragenlijst ... 32 4.1.1 Organisatiecultuur ... 33 4.1.2 Organisatiestructuur ... 33 4.1.3 Strategische oriëntatie ... 34 4.1.4 Kennis oriëntatie ... 36
4.1.5 Algemene Analyse vragenlijst... 36
4.2 Interviews ... 37
4.3 Determinanten ... 40
5 Discussie en conclusie ... 46
5.1 Beantwoording onderzoeksvraag... 46
5
5.3 Aanbevelingen ... 55
Geraadpleegde literatuur en bronnen ... 57
Bijlage 1 Vragenlijst determinanten innovatievermogen ... 60
Bijlage 2: Organigram Organisatie A ... 61
Bijlage 3: Voorbereiding interviews ... 62
6
1
Inleiding en probleemstelling
1.1
Inleiding
De Nederlandse energiesector staat aan de vooravond van een ingrijpende reeks aan veranderingen. Deze veranderingen hebben invloed op de wijze waarop energie wordt geproduceerd,
getransporteerd en geconsumeerd. Enkele voorbeelden van deze veranderingen welke steeds meer gemeengoed worden, zijn decentrale opwek en opslag van energie door consumenten, elektrisch vervoer en domotica gericht op energiebesparing.
Door de inrichting van het Nederlandse energienet, is een centrale rol in deze veranderingen weggelegd voor de regionale netbeheerders voor gas en elektriciteit. Deze regionale netbeheerders zijn verantwoordelijk voor een veilig en betrouwbaar transport van elektriciteit en gas van en naar eindgebruikers.
In dit onderzoek wordt ingezoomd op één van de acht Nederlandse regionale netbeheerders - organisatie A - en de wijze waarop deze organisatie de komende jaren de verandering van de energiesector tegemoet wil treden.
Organisatie A is van mening het antwoord op de vraag, hoe om te gaan met veranderingen, te vinden is in het investeren in innovatie. De wijze waarop dit gedaan zou moeten worden is echter nog onderwerp van discussie. In dit onderzoek wordt ingegaan op de vraag op welke wijze het
innovatievermogen van een organisatie bepaald kan worden en hoe een organisatie determinanten kan selecteren waarmee het innovatievermogen verbeterd kan worden.
1.2
Aanleiding
Het regionale transport van gas en elektriciteit in Nederland is de verantwoordelijkheid van acht regionale netbeheerders. Dit onderdeel van de Nederlandse energievoorziening kenmerkt zich door een grote mate van stabiliteit. Deze stabiliteit laat zich niet in de laatste plaats verklaren door het feit dat een betrouwbare en veilige energievoorziening door de Nederlandse overheid en consument als een vanzelfsprekendheid beschouwd wordt en wetgeving en regulering naar dit uitgangspunt is ingericht.
7 aardwarmte, windenergie en elektrisch vervoer een grote invloed op het Nederlandse
energienetwerk welke langzaam veranderd in wat een ‘smart grid’ wordt genoemd.
Organisatie A heeft zich als één van de acht regionale netbeheerders de afgelopen periode afgevraagd hoe zij de organisatie gereed kan maken voor een periode van onzekerheid en transitie
naar andere methoden van energieopwek- en transport1. Een belangrijk onderdeel van de uitkomst
van deze vraagstelling is dat de organisatie zich meer zou moeten richten op investeringen in ‘innovatie’. Wat voor een regionale netbeheerder echter de beste wijze is hoe om te gaan met innovatie en welke kansen en bedreigingen hierbij op kunnen treden, is echter nog deels onbekend terrein. Om te voorkomen dat onbekendheid met hoe de toekomst tegemoet getreden moet worden veranderd in inertie, heeft organisatie A zich ten doel gesteld om de meest innovatieve netbeheerder van Nederland te worden.
Om de doelstelling van meest innovatieve netbeheerder van Nederland te gestalte te geven, is het management van organisatie A van mening dat de organisatie hiervoor beter geëquipeerd moet worden. Een eerste stap in deze richting is genomen door de inrichting van een business unit ‘innovatie en ontwikkeling’ (zie ook bijlage 2). Door deze positionering binnen de structuur van de organisatie, wil de organisatie niet alleen de middelen creëren om zich meer op innovatie te richten, maar ook een duidelijk signaal afgeven dat innovatie een belangrijk onderwerp is Organisatie A. Een tweede belangrijke stap is dat Organisatie A zich wil richten op het verbeteren van het
innovatievermogen van de organisatie. Hiervoor is het allereerst van belang om vast te stellen hoe het met de huidige status van het innovatievermogen is gesteld. Nadat dit inzicht is verkregen is het de wens van organisatie A om het innovatievermogen te verbeteren. Hiervoor zal in kaart moeten worden gebracht welke factoren het innovatievermogen van een organisatie bepalen en welke van deze factoren door de organisatie zijn te beïnvloeden. Wanneer inzicht in deze factoren is verkregen kan worden ingegaan op het vraagstuk hoe deze factoren beïnvloed kunnen worden, zodat
bijgedragen kan worden aan het verbeteren van het innovatievermogen van organisatie A.
1.3
Onderzoeksdoel
Het doel van dit onderzoek is inzicht te verkrijgen in wat determinanten van het innovatievermogen van een organisatie zijn, hoe dit innovatievermogen bepaald kan worden en de wijze waarop de organisatie het innovatievermogen kan beïnvloeden, gebruik makend van de determinanten van het innovatievermogen. Dit inzicht wordt aangewend om een methode te presenteren in hoe het innovatievermogen van een organisatie vastgesteld kan worden en hoe factoren geduid kunnen worden welke bijdragen aan het verhogen van het innovatievermogen.
1
8
1.4
Managementvraag
De vraag welke het management van organisatie A zich gesteld heeft, luidt als volgt:
“Wat is de huidige status van het innovatievermogen van organisatie A en op welke wijze kan deze verbeterd worden’.
1.5
Onderzoeksvraag
Aan de hand van de hiervoor genoemde managementvraag en doelstelling luidt de onderzoeksvraag als volgt:
“Wat zijn de determinanten van het innovatievermogen van een organisatie en hoe kan een organisatie de determinanten selecteren waarmee het haar innovatievermogen kan verbeteren”
1.6
Conceptueel model
De centrale vraag van dit onderzoek richt zich op het innovatievermogen van een organisatie en hoe deze te bepalen en te verbeteren is met behulp van factoren welke van invloed zijn op het
innovatievermogen. Het innovatievermogen van een organisatie kan worden bepaald aan de hand van het meten van inputvariabelen of aan de hand van het meten outputvariabelen (Saunila, Ukko, 2011). Bij het bepalen van het innovatievermogen met behulp van outputvariabelen moet gedacht worden aan het meten van het aantal innovaties welke een organisatie voortbrengt, of de tijd welke nodig is om van een idee tot een commercieel uit te nutten product te komen. Het bepalen van het innovatievermogen aan de hand van inputvariabelen richt zich op determinanten welke van invloed zijn op het innovatievermogen. Omdat deze determinanten een centrale rol in dit onderzoek spelen, wordt voor de bepaling van het innovatievermogen gefocust op de inputzijde ervan. De centrale onderzoeksvraag en onderwerp van dit onderzoek is visueel weergegeven in een voorlopig conceptueel model (figuur 1).
9
1.7
Deelvragen
In de centrale onderzoeksvraag en het voorlopig conceptueel model staat centraal hoe het innovatievermogen bepaald kan worden, welke factoren aan de inputzijde het innovatievermogen beïnvloeden en hoe deze factoren zelf door het management van een organisatie kunnen worden beïnvloed. Hieruit zijn drie deelvragen afgeleid:
1 Welke door een organisatie beïnvloedbare determinanten van het innovatievermogen
kunnen geduid worden.
2 Op welke wijze kan aan de hand van determinanten van innovatievermogen, de status van
het innovatievermogen van een organisatie vastgesteld worden.
3 Op welke wijze kan een organisatie determinanten van het innovatievermogen selecteren
waarmee het innovatievermogen van een organisatie verbeterd kan worden.
1.8
Organisatie A
Organisatie A wordt in dit onderzoek gebruikt om een case study uit te voeren. Organisatie A is één van de acht regionale netbeheerders in Nederland en houdt zich voornamelijk bezig met het aanleggen en onderhouden van infrastructuur voor gas- en elektriciteit voor ruim 130.000 huishoudens en bedrijven. Ditzelfde doet Organisatie A voor de (glasvezel)infrastructuur van het kabelnetwerk, waarmee 80.000 consumenten en bedrijven voorzien worden van radio, televisie, internet en telecommunicatie.
Net als andere energienetbeheerders is ook Organisatie A ontstaan uit samenvoegingen van
gemeentelijke energiebedrijven van begin vorige eeuw tot begin deze eeuw. Na de invoering van de zogenaamde splitsingswet in 2006 is het energieleveringsdeel losgekoppeld van het
energienetbeheerdeel van energiebedrijven en zijn separate energieleveranciers en
10
2
Theoretisch kader
2.1
Inleiding
In dit deel van het onderzoek wordt ingegaan op (1) de begrippen welke in dit onderzoek worden gehanteerd en (2) de deelvragen welke middels literatuurstudie kunnen worden beantwoord. In paragraaf 2.2 worden de begrippen ‘innovatie’, ‘innovatievermogen’ en ‘innovatie-adoptie’ verduidelijkt. In paragraaf 2.3 wordt de deelvraag “Welke door een organisatie beïnvloedbare determinanten, van het innovatievermogen kunnen geduid worden” behandeld. In paragraaf 2.4 wordt de deelvraag “Op welke wijze kan aan de hand van determinanten van innovatievermogen, de status van het innovatievermogen van een organisatie vastgesteld worden” nader onderzocht.
2.2
Begrippen en afbakening
Voordat de deelvragen van dit onderzoek beantwoord kunnen worden, is het van belang om
begrippen welke in dit onderzoek gehanteerd worden vooraf eenduidig te definiëren. In de volgende paragrafen worden de begrippen ‘innovatie’, ‘innovatievermogen’ en ‘innovatie-adoptie’ nader toegelicht.
Innovatie
Het begrip innovatie laat zich op vele manieren omschrijven. Zo kan een innovatie in slechts twee woorden worden omschreven als een nuttige vernieuwing (Huizingh, 2011). Een iets uitgebreidere formulering is te geven door innovatie te omschrijven als de implementatie van nieuwe ideeën, producten of processen (Hurley & Hult, 1998). Met deze formulering wordt geïmpliceerd dat een vernieuwing alleen niet voldoende is, maar deze pas nut heeft wanneer de vernieuwing ook wordt geïmplementeerd. Tevens wordt met deze omschrijving een iets specifiekere uitleg gegeven aan het begrip vernieuwing; deze bestaat uit een idee, product of dienst.
11
van een nieuwe markt en/of dienst-vraag om een op technologie2 gebaseerde uitvinding, welke leidt
tot ontwikkeling, productie en marketing activiteiten gericht op commercieel succes’. In deze volzin maken Garcia en Calentone duidelijk dat er samenhang bestaat tussen de vernieuwing an sich en implementatie ervan. Opvallend in deze omschrijving is overigens dat innovatie wordt gezien als een iteratief proces. Dit iteratieve karakter van een innovatie zegt hiermee ook iets over de wijze waarop een innovatie tot stand komt. De beschrijving impliceert dat organisaties een continue neiging hebben, of zouden moeten hebben, om door nieuwe ideeën een voorsprong te behouden of te behalen.
In dit onderzoek wordt innovatie gedefinieerd als “de implementatie van nieuwe ideeën, producten of processen”.
Innovatie-adoptie
Wanneer literatuur omtrent het onderwerp innovatie wordt geraadpleegd, valt op dat door veel onderzoekers de term ‘adoptie’ wordt gehanteerd. Met adoptie van innovaties wordt gedoeld op het besluit van een organisatie om een innovatie te benutten (Rogers, 1995, Frambach & Schillewaert, 2002). Het benutten van een innovatie kan zowel slaan op innovaties welke door de organisatie zelf zijn ontwikkeld, als innovaties welke buiten de organisatie zijn ontwikkeld. In de adoptie van innovaties zijn veelal twee fasen te onderscheiden (Damanpour, Schneider, 2008) In de eerste fase wordt het besluit genomen om een innovatie toe te passen binnen de organisatie, in de tweede fase vindt besluitvorming en activiteiten plaats om de innovatie te implementeren.
Gecombineerd met de beschrijving van het begrip innovatie, kan innovatieadoptie worden beschreven als” het besluit om een nieuw idee, product, dienst of proces te benutten en te implementeren”.
Innovatievermogen
De term innovatievermogen is in 1961 geïntroduceerd door Burns en Stalker, die het
innovatievermogen beschreven als het vermogen van organisaties om nieuwe ideeën, processen of producten succesvol te adopteren. Sindsdien is in – veelal Engelstalige – wetenschappelijke literatuur veel geschreven over het innovatievermogen van organisaties. Wetenschappers hanteren hierin veel vergelijkbare terminologie, maar zo nu en dan worden ook andere termen geïntroduceerd. In dit
2
In deze omschrijving slaat de term technologie niet op techniek, maar kan worden uitgelegd als ‘het vermogen om dingen
12 onderzoek wordt de term ‘ innovatievermogen’ gehanteerd als vertaling van de Engelstalige
begrippen “innovativeness” en “innovation capability”.
Om inzicht te verkrijgen in het innovatievermogen, valt op dat onderzoek vanuit de bedrijfskunde hierin grofweg in twee categorieën te onderscheiden zijn (Subramanian & Nilakanta, 1996). Als eerste categorie is onderzoek te duiden welke zich op de klant richt, ofwel; welke – al dan niet latente – behoeften naar innovatieve producten of diensten heeft een klant. De tweede – voor dit onderzoek meer interessante – categorie wordt innovatie en innoveren vanuit het perspectief van organisaties als uitgangspunt genomen. Verschillende studies (Rogers, 2003, Cohen en Levinthal, 1990, Hurley & Hult, 1998, Crossan & Apuydin, 2010) laten zien dat het vermogen om te innoveren niet alleen bestaat uit het zelf ontdekken van nieuwe producten, diensten of processen, maar ook uit het betrekken van innovaties van buiten de organisatie. In beide gevallen zal een organisatie een innovatie moeten adopteren. Adoptie van een innovatie kan hier worden gezien als het besluit van een organisatie om een innovatie daadwerkelijk toe te passen (Frambach en Schillewaert, 2002, Rogers, 1995). Dit toepassen van een innovatie, kan op alle vormen van innovaties slaan; van incrementeel tot radicaal, van productinnovatie tot procesinnovatie, van intern ontwikkelde
innovaties tot innovaties verkregen uit de omgeving van een organisatie. Er kan dus gesteld worden dat een belangrijk onderdeel van het innovatievermogen van een organisatie bestaat uit het vermogen om innovaties te genereren, of dit nu uit eigen gelederen komt, of van buiten de organisatie wordt betrokken.
Een verdere aanwijzing in wat kan worden verstaan onder innovatievermogen is te vinden in onderzoek van Garcia en Calantone (2002). In hun speurtocht naar een eenduidige omschrijving van het begrip innovatie hebben Garcia en Calantone ditzelfde gedaan voor het begrip ‘innovativeness’. Uit deze studie kan worden afgeleid dat innovatievermogen op organisatieniveau is te omschrijven als “de neiging van een organisatie om nieuwe producten te ontwikkelen of innovaties te adopteren”. Een iets bredere omschrijving wordt gegeven door Huizingh (2011), wie stelt dat innovativiteit slaat op het vermogen van een organisatie om regelmatig betere producten en betere werkwijzen te bedenken, te ontwikkelen en op de markt te brengen of in te voeren. Deze beschrijving gaat verder dan alleen maar het verkrijgen van innovaties, maar voegt hier ook - conform de eerder genoemde beschrijving van de term adoptie - de fase na deze verkrijging aan toe, namelijk het verder
ontwikkelen van een innovatie en deze op de markt brengen.
13 innovatie, waarin is geconcludeerd dat innovaties voortkomen uit de continue neiging van
organisaties om een voorsprong te behalen en te behouden.
In dit onderzoek wordt innovatievermogen gezien als “het vermogen van een organisatie om innovaties te ontwikkelen, innovaties uit de organisatie zelf en innovaties in de omgeving van de organisatie te herkennen, deze te adopteren en succesvol toe te passen”.
2.3
Determinanten van innovatievermogen
Er zijn vanuit verschillende invalshoeken factoren te duiden welke een indicatie kunnen geven hoe het gesteld is met het innovatievermogen van een organisatie. Vaak zijn deze factoren echter meer symptomen (Demanpour, Schneider, 2008, Bhattacharya, Bloch, 2002) te noemen van
innovatievermogen dan daadwerkelijke factoren welke bijdragen aan het innovatievermogen van een organisatie.
Wanneer wordt gekeken naar factoren welke daadwerkelijk van invloed zijn op het
innovatievermogen, ofwel determinanten, valt allereerst op dat er onderscheid wordt gemaakt in factoren welke binnen en buiten de invloedssfeer van een organisatie vallen (Hurley, Hult, 1998, De Jong et al., 2001, Sternberg, Arndt, 2001, Rubera, Kirca, 2012). Bij determinanten welke buiten de invloedssfeer van een organisatie vallen, kan gedacht worden aan bijvoorbeeld wet-en regelgeving, specifieke marktkarakteristieken (De jong et al., 2001), beschikbaarheid van geclassificeerd personeel en de regio waarin de organisatie opereert (Sternberg Arndt, 2001). Omdat dit onderzoek zich richt op determinanten welke door een organisatie te beïnvloeden zijn, worden determinanten welke buiten de invloedssfeer van een organisatie vallen, buiten beschouwing gelaten.
Op basis van onderzochte literatuur zijn determinanten binnen de invloedssfeer van een organisatie te destilleren welke het innovatievermogen kunnen beïnvloeden. Hierbij valt op dat de
14 D a m a n p o u r, 1 9 9 1 S u b ra m a n ia n , N il a k a n ta , 1 9 9 6 H u rl e y , H u lt , 1 9 9 8 D e j o n g e t a l. , 2 0 0 1 S te rn b e rg , A rn d t, 2 0 0 1 H u lt , e t a l. 2 0 0 3 W a n g , A h m e d , 2 0 0 4 A d a m s, e t a l. , 2 0 0 6 D o b n i 2 0 0 8 C ro ss a n , A p a y d in 2 0 1 0 S a u n il a , U k k o , 2 0 1 1 S h o h a m e t a l. , 2 0 1 2 S la te r e t a l. , 2 0 1 3 T O T A A L Organisatiecultuur X X X X X X X X X X 10 Organisatiestructuur X X X X X X X X X 9 Kennis oriëntatie X X X X X X X X 8 Strategische oriëntatie X X X X X X X 7 Marktoriëntatie X X X X X 5 Beschikbaarheid en Allocatie van resources
X X X X X 5 Netwerk activiteiten X X X X 4 Ondernemerschap X X X 3 Karakteristieken medewerkers X X 2 Specialisatie X 1
In dit onderzoek worden de determinanten ‘Organisatiecultuur’, Organisatiestructuur’, Strategische oriëntatie’ en ‘Kennis oriëntatie’ als belangrijkste determinanten van het innovatievermogen beschouwd. Hierbij is de aanname dat deze vier determinanten weliswaar niet de enige zijn, maar wel de determinanten welke de grootste invloed kunnen uitoefenen op het innovatievermogen (figuur 2).
15 Als eerste determinant van het innovatievermogen kan de organisatiecultuur geduid worden, (Hurley, Hult, 1998, Dobni 2008, Saunila, Ukko, 2011). De relatie tussen de organisatiecultuur, ofwel de normen en waarden van medewerkers in alle lagen van de organisatie en hoe deze zich uiten in de karakteristieken van de organisatie, en het innovatievermogen van een organisatie is in
verschillende onderzoeken aangetoond (Dobni, 2008). Ditzelfde geldt voor de houding (open versus gesloten) van een organisatie en haar medewerkers jegens vernieuwingen binnen de organisatie of in de omgeving van een organisatie (Hurly, Hult, 1998, Dobni, 2008). Een organisatie welke open staat voor vernieuwing zal eerder genegen zijn om innovaties te adopteren, dan een organisatie welke een meer gesloten, intern gerichte houding aanneemt. Hierbij speelt de creativiteit van individuele medewerkers en teams – als onderdeel van de organisatiecultuur – een belangrijke rol in zowel het ontwikkelen als adopteren van innovaties (Dobni, 2008). Deze mate van creativiteit van medewerkers is deels afhankelijk van specifieke karaktereigenschappen van medewerkers. Er dient echter niet onderschat te worden dat de mate waarin medewerkers gefaciliteerd worden door de organisatie in het aandragen van vernieuwende ideeën, van grote invloed kan zijn op de creativiteit van medewerkers en teams (Shoham et al., 2012). Naast het faciliteren van creativiteit door het management, is ook de directe omgeving van een medewerker van invloed op de creatieve inspanningen van een medewerker. De intrinsieke neiging van een medeweker om open te staan voor vernieuwingen, kan bijvoorbeeld verminderd worden wanneer deze medewerker zich in een omgeving bevindt welke een sterke aversie heeft jegens vernieuwingen en vice versa (Shoham et al.,
16 2012). Een innovatieve cultuur zal dan ook in belangrijke mate bijdragen aan het adopteren van innovaties, omgekeerd zal een niet-innovatieve cultuur een obstakel zijn in het adopteren van innovaties en daarmee voor het innovatievermogen van een organisatie (Wang, Ahmed, 2004). Om te kunnen voldoen aan toekomstige wensen van de markt, is innovatie onontbeerlijk. De mate waarin en de wijze waarop een organisatie georiënteerd is op haar klanten geeft dan ook een beeld van de cultuur van de organisatie in relatie tot het innovatievermogen (Hurley, Hult, 1998, Dobni, 2008). Een organisatie welke een goed beeld heeft van de – al dan niet latente – klantwensen, zal beter in staat zijn om haar diensten en producten hierop af te stemmen.
Een tweede determinant van het innovatievermogen kan gevonden worden in de
organisatiestructuur. De mate van het innovatievermogen heeft een sterke relatie met de structuur van de organisatie (Crossan, Apaydin 2010, Saunila, Ukko, 2011, De Jong et al., 2001). Organisaties welke een sterk ontwikkeld innovatievermogen hebben, vertonen vaak een aantal overeenkomstige structuureigenschappen (De Jong et al., 2001). Zo kenmerken innovatieve organisaties zich vaak door een zekere mate van decentralisatie waarbij verantwoordelijkheden laag in de organisatie liggen en er geen overdaad aan regels en procedures is (Subramanian, Nilakanta 1996). Dit biedt medewerkers de mogelijkheid om met vernieuwende ideeën te komen, zonder belemmerd te worden door
geldende procedures. In relatie tot het innovatievermogen is de mate waarin medewerkers in staat worden gesteld autonoom te zijn in het uitvoeren van hun werkzaamheden en het vinden van oplossingen voor problemen een belangrijke factor. Het aantal managementlagen speelt hierin een belangrijke rol, waarbij het opvalt dat over het algemeen innovatieve organisaties over minder managementlagen beschikken dan minder innovatieve organisaties. Minder managementlagen maakt korte lijnen mogelijk, waardoor een innovatie relatief snel gesignaleerd en verder ontwikkeld kan worden. Hier dragen ook de samenwerkingsstructuren binnen een organisatie in meer of mindere mate bij aan het innovatievermogen. Zo is de wijze waarop een organisatie is verdeeld in teams en op welke wijze onderlinge afstemming tussen en binnen deze teams plaatsvindt, een belangrijke indicatie voor de kwaliteit van het innovatievermogen. Een veel voorkomend verschijnsel bij innovatieve organisaties zijn bijvoorbeeld de multidisciplinaire teams. Wanneer een team is samengesteld uit medewerkers met uiteenlopende achtergronden, wordt de kans vergroot dat problemen vanuit meerdere invalshoeken worden benaderd, iets wat het innovatievermogen ten goede komt. De inrichting van de bevelstructuur van een organisatie is tevens een belangrijke katalysator van het innovatievermogen van de organisatie en hangt sterk samen met de hiervoor genoemde structuurelementen (Subramanian, Nilakanta 1996, De Jong et al., 2001). Een
17 acceptatiegraad van fouten groter is dan in een gecentraliseerde structuur. Het aanpassen van de organisatiestructuur – of elementen daarvan – kan door een organisatie worden aangewend om het innovatievermogen te beïnvloeden. Het aanpassen van de organisatiestructuur is een
managementinstrument welke, in vergelijking met het aanpassen van de organisatiecultuur, relatief eenvoudig is toe te passen (Crossan, Apaydin, 2010).
De strategische oriëntatie van een organisatie is een derde factor welke geduid kan worden als determinant van het innovatievermogen van een organisatie. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat de strategie in termen van bijvoorbeeld Miles en Snow (1978), Porter (1985) of Miller en Friesen (1982) van een onderneming een belangrijke bijdrage kan leveren aan het innovatievermogen van een organisatie (Subramanian, Nilakanta, 1996, Crossan, Apaydin, 2010). Er is echter geen generieke uitspraak te doen of één bepaald type strategie het innovatievermogen significant zal doen
verbeteren (Subramanian, Nilakanta 1996). Zo zou bijvoorbeeld verwacht kunnen worden dat een organisatie welke een strategie hanteert welke geduid kan worden als die van een prospector, over een beter ontwikkeld innovatievermogen zal beschikken dan een organisatie welke een ‘defender’ strategie voert. Wanneer echter een defender zich geconfronteerd ziet met omzetdalingen, is het zeker niet uit te sluiten dat een dergelijke organisatie meer zal investeren in R&D (Langfield Smith (1997)).
Door een bepaalde strategie na te streven, wordt invulling gegeven aan de strategische
doelstellingen van een organisatie. Omgekeerd is de organisatiestrategie ‘slechts’ een uiting van de strategische doelstellingen van een organisatie (Langfield Smith, 1997) welke door het management gesteld worden. De strategische oriëntatie bepaalt mede het daadwerkelijke innovatievermogen van een organisatie, en uit zich in de strategie welke een organisatie hanteert. Een organisatie met een sterk ontwikkeld innovatievermogen zal bijvoorbeeld duidelijke, heldere strategische doelstellingen hebben, welke richtinggevend zijn voor alle lagen van de organisatie. Een dergelijke organisatie zal qua strategie – al dan niet bewust – overeenkomsten vertonen met die van een prospector
(Langfield-Smith, 1997).
18 ontplooien van innovatieve initiatieven, de risicobereidheid van het management en het feit of er - al dan niet zichtbaar - een R&D afdeling binnen de organisatie wordt opgezet en in stand gehouden, zijn hiervan belangrijke indicatoren.
Gesteld kan worden dat een focus op strategische, innovatieve doelstellingen in belangrijke mate bijdragen aan het innovatievermogen van een organisatie. In een dergelijke focus speelt het management van een organisatie een cruciale rol, zij zijn immers verantwoordelijke voor het definiëren van strategische doelstellingen en het alloceren van resources om deze doelstellingen te realiseren. Een concreet voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld de hoeveelheid aandacht en funding welke door het management gegeven wordt aan de ontwikkeling van nieuwe producten/diensten (Wang en Ahmed, 2004). Een positieve bereidheid van het management van een organisatie in het ontwikkelen en adopteren van innovaties is dan ook onontbeerlijk in het tot stand komen van strategische doelstellingen gericht op innovatie. Een managementteam welke niet bereid is te veranderen zal een belangrijk obstakel kunnen vormen in het ontwikkelen van het
innovatievermogen van organisatie (Wang en Ahmed, 2004).
De strategische doelstellingen van een organisatie - en daarvan vaak afgeleide organisatiestrategie - zijn van niet te onderschatten belang als determinant van het innovatievermogen. Via strategische doelstellingen is het management van een organisatie relatief eenvoudig in staat om invloed uit te oefenen op het innovatievermogen, eenvoudiger dan bijvoorbeeld middels een cultuurverandering. De kennis oriëntatie van een organisatie is als vierde determinant van het innovatievermogen aan te wijzen (Hult, et al. 2003, Adams, et al.,2006, Crossan, Apaydin, 2010). Onder de kennis oriëntatie van een organisatie wordt verstaan: “de ontwikkeling van nieuwe kennis of inzichten die het gedrag binnen een organisatie kunnen beïnvloeden” (Hult, Hurley, Knight, 2003). De kennis oriëntatie heeft dan ook een sterke relatie met de organisatiecultuur, maar kan in relatie tot beïnvloeden van het innovatievermogen als autonome factor en niet als onderdeel van de organisatiecultuur worden beschouwd.
19 De kennis oriëntatie van een organisatie is met name zichtbaar in de wijze waarop een organisatie invulling geeft aan kennismanagement (Adams, et al., 2006). De bekwaamheid van een organisatie in verkrijgen en benutten van informatie, kennis en ideeën kan worden beschouwd als een belangrijk fundament van de innovatieve vaardigheden van een organisatie. Het verkrijgen van kennis en informatie welke onontbeerlijk is in het ontwikkelen en adopteren van innovaties beslaat verschillende gebieden. Zo kan er door middel van opleidingen en trainingen kennis worden verkregen over nieuwe technieken en processen, welke door een organisatie kunnen worden gebruikt in een eigen innovatieprogramma. Bijvoorbeeld kennis over nieuwe productiemethoden welke door een organisatie overgenomen kunnen worden. Dergelijke expliciete kennis is relatief eenvoudig te ontsluiten. Dit in tegenstelling tot impliciete kennis van medewerkers, teams en
management welke onmisbaar is in de ontwikkeling, herkenning en het adopteren van innovaties. In relatie tot het innovatievermogen, houdt impliciete kennis verband met de mate waarin
medewerkers in staat zijn om zelf creatieve ideeën te ontwikkelen en deze ideeën te converteren naar nuttige, toepasbare producten of diensten.
De wijze waarop een organisatie invulling geeft aan kennismanagement – en daarmee een indicatie voor de kennis oriëntatie van een organisatie – is te verdelen in twee gebieden: (1) Het genereren van vernieuwende ideeën, en (2) de wijze waarop kennis bewaard en ontsloten wordt binnen een organisatie. De mate waarin een organisatie in staat is om nieuwe ideeën te genereren is een belangrijk onderdeel van het innovatievermogen van een organisatie (Adams, et al., 2006). Wanneer een organisatie niet in staat is om nieuwe ideeën te genereren of toepassingen te vinden voor bestaande innovaties, zal het innovatievermogen van een organisatie nadelig worden beïnvloed. De wijze waarop een organisatie haar kennis veiligstelt en bewaart in een ‘kennisbank’ is daarnaast een niet te onderschatten onderdeel van de kennis oriëntatie van een organisatie. Hier speelt niet alleen de bekwaamheid van een organisatie in het ‘opslaan’ van informatie een rol, maar wellicht nog belangrijker is de wijze waarop de kennis kan worden ontsloten door de organisatie. Ofwel, is een organisatie in staat om medewerkers voldoende toegang te verschaffen tot informatie welke zij nodig (kunnen) hebben in het proces van ontwikkelen en adopteren van innovaties. Als laatste aspect van de kennis oriëntatie zijn de informatiestromen van een organisatie te duiden. De manier waarop kennis en informatie binnen een organisatie wordt verspreid en gedeeld en het gemak waarmee interne kennis en informatie verkregen kan worden zijn zichtbare (en meetbare)
20
2.4
Vaststellen status van het innovatievermogen
In veel onderzoeken welke zich richten op het innovatievermogen van een organisatie wordt ingegaan op het vraagstuk hoe het innovatievermogen van een organisatie bepaald kan worden. Hierbij valt op dat het innovatievermogen veelal aan de outputzijde gemeten wordt. Bijvoorbeeld door het aantal adopties van innovaties in de tijd te meten (Subramanian, Nilakanta, 1996, Cohen, Levinthal 1990), het aantal geregistreerde patenten (Saunila, Ukko, 2011), of de toename in omzet en winst welke toe te schrijven is aan innovatieve producten of diensten (Bhattacharya, Bloch, 2002). Het aantal onderzoeken welke ingaan op het bepalen van het innovatievermogen aan de hand van inputvariabelen is beperkter. Hierbij wordt veelal vanuit een bepaalde invalshoek het
innovatievermogen gemeten, zoals bijvoorbeeld vanuit een focus op de organisatiecultuur (Dobni, 2008), vanuit een focus op resources (Bhattacharya, Bloch, 2002), of ondernemerschap (Hornsby, Kuratko, Zahra, 2000).
Om het innovatievermogen van een organisatie vast te stellen, wordt in dit onderzoek gefocust op de inputzijde van het innovatievermogen. De in de vorige paragraaf beschreven determinanten bieden hiervoor de basis. Door per determinant vast te stellen in welke mate deze ontwikkeld is, wordt tevens een totaalbeeld verkregen van het gehele innovatievermogen van een organisatie. Voor het vaststellen van de status van iedere determinant wordt gebruik gemaakt van eerder onderzoek (Wang, Ahmed, 2004, Shoham et al., 2012) , waarin aantoonbaar de relatie tussen een determinant en het innovatievermogen is vastgesteld.
Voor het bepalen van de status van determinanten wordt gebruik gemaakt van (delen van) eerder toegepaste, gevalideerde vragenlijsten. Hierbij is – ook als er fragmenten van vragenlijsten worden gebruikt – gebruik gemaakt van volledige schalen.
Organisatiecultuur
Voor het bepalen van de status van de organisatiecultuur in relatie tot het innovatievermogen, wordt gebruik gemaakt van (een deel van) een vragenlijst welke is ontwikkeld en getoetst door Wang en Ahmed (2004). In hun onderzoek naar factoren welke het innovatievermogen beïnvloeden, wordt
‘gedragsinnovativiteit’3 als een belangrijke indicatie van de ontwikkeling van het innovatievermogen
van een organisatie. In vorige paragraaf is “de invloed van de normen en waarden van medewerkers in alle lagen van de organisatie op karakteristieken van de organisatie” geduid als een omschrijving van de organisatiecultuur. In het onderzoek van Wang en Ahmed wordt de invloed van een
innovatieve cultuur, zichtbaar in de invloed van medewerkers, teams en management, op het
3
21 innovatievermogen bepaald. Hiervoor wordt de rol van alle lagen van de organisatie (individuele medewerkers, teams en het management) in relatie tot het innovatievermogen onderzocht. In tabel 2 is weergegeven welke vragen van de totale vragenlijst van Wang en Ahmed (2004) het onderdeel van organisatiecultuur beslaan.
Vraag Bron Ref
In onze organisatie worden collega’s die dingen op een andere manier doen getolereerd.
Wang & Ahmed (2004)
IN25 Onze organisatie is bereid om nieuwe manieren te proberen in hoe
het werk gedaan wordt en ongebruikelijke, vernieuwende oplossingen te zoeken.
Wang & Ahmed (2004)
IN26
Onze organisatie (en de medewerkers) stimuleren medewerkers om op vernieuwende wijze te denken.
Wang & Ahmed (2004)
IN27 Medewerkers krijgen veel steun van het management wanneer er
wordt geprobeerd om dingen op een andere manier te doen.
Wang & Ahmed (2004)
IN20
Organisatiestructuur
De structuur van een organisatie lijkt eenvoudig in kaart te brengen, bijvoorbeeld door het tekenen van een organigram. De invloed van de organisatiestructuur op het innovatievermogen is echter lastiger vast te stellen. Om deze invloed te kunnen bepalen, kan de structuur van een organisatie worden onderverdeeld in een aantal elementen zoals beschreven in de vorige paragraaf (mate van (de)centralisatie, aantal managementlagen, coördinatiestructuur en wijze van afstemming tussen teams). In onderzoek van Shoham et al. (2012) is onderzocht uit welke bouwstenen het
innovatievermogen van een organisatie is opgebouwd. Onderdeel van dit onderzoek was om inzicht te verkrijgen in structuurelementen van een organisatie. Shoham et al.(2012) hebben hiervoor een vragenlijst ontwikkeld, welke een beeld geeft van de status van structuurelementen die van invloed zijn op het innovatievermogen van een organisatie. Deze vragenlijst wordt in dit onderzoek gebruikt om de status van de determinant ‘organisatiestructuur’ te bepalen (tabel 3).
22
Vraag Bron
Het is eenvoudig om iedereen in de organisatie te spreken, ongeacht zijn of haar hiërarchische positie
Shoham et al. (2012) Medewerkers van verschillende teams spreken vaak met elkaar,
wanneer hiertoe vanuit de werkzaamheden een noodzaak bestaat
Shoham et al. (2012) Communicatie tussen teams verloopt niet altijd via de ‘koninklijke
weg‘
Shoham et al. (2012) Er kan weinig ondernomen worden totdat een leidinggevende iets
goedkeurt
Shoham et al. (2012) Voor relatief kleine aangelegenheden moet iemand hoger in de
organisatie zijn of haar toestemming geven
Shoham et al. (2012) Medewerkers worden door het management gestimuleerd om ook
met anderen dan hun eigen teamleden werk-gerelateerde zaken te bespreken
Shoham et al. (2012)
Wanneer iemand zelf beslissingen wil nemen, wordt dit diegene snel afgeleerd
Shoham et al. (2012) Er wordt veel tijd besteed aan afstemming tussen verschillende
teams
Shoham et al. (2012) Medewerkers moeten voor vrijwel alles instemming van hun
leidinggevende vragen
Shoham et al. (2012)
Interdepartementaal overleg en coördinatie stimuleert innovatie Shoham et al. (2012)
Strategische oriëntatie
Om te bepalen in welke mate de organisatiestrategie bijdraagt aan het innovatievermogen van een organisatie, wordt gefocust op de strategische oriëntatie. Deze oriëntatie kan zich uitten in de strategische doelstellingen va een organisatie. Hierbij is in de vorige paragraaf vastgesteld dat hierin een belangrijke rol voor het management is weggelegd, zij is immers grotendeels verantwoordelijk voor het formuleren van strategische doelstellingen en het toezien op het realiseren ervan. In onderzoek van Wang en Ahmed (2004) is een gevalideerde vragenlijst ontwikkeld waarmee inzicht verkregen kan worden in verschillende facetten van het innovatievermogen. In tabel 4 is een
fragment van deze vragenlijst opgenomen van vragen welke zich richten op het verkrijgen van inzicht in de invloed van de organisatiestrategie op het innovatievermogen. Met deze vragen wordt
aandacht besteedt aan een aantal (in de vorige paragraaf beschreven) elementen van strategische doelstellingen welke een grote rol spelen in het beïnvloeden van het innovatievermogen als bijvoorbeeld risicobereidheid van het management en wijze van innovatieadoptie.
23
Vraag Bron Ref
De uitgaven en besteedde resources aan R&D zijn niet voldoende om te voorzien in de behoefte van nieuwe producten en diensten.
Wang & Ahmed (2004)
IN14 Het MT van onze organisatie is bereid om risico’s te nemen in het
uitvoeren van activiteiten waarvan vooraf niet zeker is of deze de groei van de onderneming zullen bevorderen.
Wang & Ahmed (2004)
IN22
Het management maakt veel en actief gebruik van vernieuwende ideeën en concepten van concurrenten.
Wang & Ahmed (2004)
IN23 Het management is continu op zoek naar ongebruikelijke,
vernieuwende oplossingen van problemen en maakt hiervoor gebruik van ideeën van creatieve mensen.
Wang & Ahmed (2004)
IN24
Wanneer onze organisatie nieuwe methoden signaleert in hoe het werk gedaan kan worden, is onze organisatie vaak de laatste die hier gebruik van maakt.
Wang & Ahmed (2004)
IN28
Kennis oriëntatie
De wijze waarop een organisatie haar kennis benut en in dienst weet te stellen van het
innovatievermogen is cruciaal voor het (innovatieve) succes van een organisatie. Het is dan ook van belang om een goed beeld te krijgen van de kennis oriëntatie van een organisatie.
In de beschrijving van een model van het innovatievermogen van organisaties door Shoham, et al. (2012) is aandacht besteedt aan de manier waarop een organisatie omgaat met het verkrijgen, bewaren en ontsluiten van informatie welke benodigd is, of kan zijn voor de ontwikkeling of adoptie van innovaties. Met behulp van een deel van de door Shoham et al. gehanteerde vragenlijst wordt inzicht verkregen in wijze waarop kennis bewaard en ontsloten wordt als - in de vorige paragraaf beschreven - onderdeel van kennis oriëntatie. De fragmenten, welke volledige meetschalen betreffen, van de vragenlijst Shoham et al. (2012) zijn weergegeven in tabel 5.
24
Vraag Bron
De gedachte in onze organisatie is dat opleiding een investering is, geen kostenpost
Shoham et al. (2012) Een van de kernwaarden van onze organisatie is dat opleiding een
belangrijke rol speelt om verbeteringen te bewerkstelligen.
Shoham et al. (2012) Wanneer opgehouden wordt met opleidingen en
kennisuitbreiding, brengt dit de organisatie in gevaar
Shoham et al. (2012) Medewerkers hebben toegang tot de data welke nodig is om hun
werk op een efficiënte en effectieve wijze uit te voeren
Shoham et al. (2012) De organisatie heeft onvoldoende middelen om op systematische
en adequate wijze leerprocessen in te richten
Shoham et al. (2012) Het vermogen om kennis op te doen is een voorwaarde voor
verbeteringen.
Shoham et al. (2012) Medewerkers zijn betrokken bij besluitvorming over
verbetergebieden
Shoham et al. (2012)
Vragenlijst
De fragmenten van de hiervoor beschreven vragenlijsten worden gecombineerd in één totale vragenlijst. Aan de hand van deze vragenlijst wordt per deelgebied, welke in de vorige paragraaf zijn geduid als determinanten van het innovatievermogen van een organisatie, inzicht verkregen in de ontwikkeling van het innovatievermogen per deelgebied. Dit inzicht leidt tot een oordeel van de ontwikkeling van het innovatievermogen per deelgebied en daarmee impliciet tot een oordeel van het innovatievermogen van de gehele organisatie (Adams, et al., 2006). Behalve een oordeel over het innovatievermogen, wordt tevens een indicatie gegeven hoe de determinanten ten opzicht van elkaar ontwikkeld zijn.
25
3
Onderzoeksopzet
3.1
Inleiding
In deze sectie wordt beschreven op welke wijze het onderzoek in de case study bij Organisatie A wordt uitgevoerd. Allereerst wordt in paragraaf 3.2 beschreven welke onderzoeksmethode wordt toegepast en waarom deze methode voor dit onderzoek geschikt is. In paragraaf 3.3 wordt beschreven op welke wijze het onderzoek is ingericht en wordt uitgevoerd. Tot slot wordt in paragraaf 3.4 een uitspraak gedaan over de verwachte validiteit en betrouwbaarheid van dit onderzoek.
3.2
Onderzoeksmethode
Het doel van dit onderzoek is om inzicht te verkrijgen in wat determinanten van het
innovatievermogen van een organisatie zijn en hoe deze determinanten gebruikt kunnen worden om het innovatievermogen te beïnvloeden. Hiervoor is het van belang om een goed beeld te hebben van de fenomenen determinanten en innovatievermogen. Dit onderzoek is gericht beschrijven van deze fenomenen voordat data wordt verzameld, hiermee is dit onderzoek als beschrijvend te duiden (Saunders, et al, 2009). De meest geschikte onderzoeksmethoden in beschrijvend onderzoek zijn: (1) literatuuronderzoek en (2) interviews (Saunders, et al., 2009).
In sectie 2 van dit onderzoek is aan de hand van literatuuronderzoek vastgesteld welke de belangrijkste determinanten van het innovatievermogen zijn (tabel 1).
Om vast te stellen op welke wijze determinanten aangewend kunnen worden om het
innovatievermogen te verbeteren, wordt gebruik gemaakt van een kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeksmethode (Bloomburg, Cooper, Schindler, 2005, Saunders et al., 2009). In het
26 Door gebruik te maken van semigestructureerde interviews kunnen aan de hand van een serie vooraf bepaalde open en gesloten vragen inzichten van de geïnterviewde verkregen worden (Bloomburg, Cooper, Schindler, 2005, Saunders et al., 2009) over de wijze waarop determinanten geselecteerd kunnen worden waarmee het innovatievermogen verbeterd kan worden. Ook kan vooraf bepaald worden welke medewerkers relevant zijn om te interviewen voor het onderzoek. De methode van semigestructureerde interviews wordt toegepast omdat deze ruimte biedt – in tegenstelling tot gestructureerde interviews – om door te vragen wanneer een antwoord van een geïnterviewde medewerker hier aanleiding toe geeft. Tegelijk wordt voorkomen – zoals kan gebeuren in ‘open-eind-interviews’- dat het interview slechts beperkte informatie oplevert welke de validiteit van het onderzoek kan beïnvloeden.
De inzichten welke verkregen worden door de semigestructureerde interviews worden gebruikt in het beantwoorden van de derde deelvraag van dit onderzoek: “ Op welke wijze kan een organisatie determinanten van het innovatievermogen selecteren, waarmee het innovatievermogen van een organisatie verbeterd kan worden”.
3.3
Onderzoekaanpak
In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een combinatie van een vragenlijst en interviews. De vragenlijst wordt gebruikt om de status van de determinanten van Organisatie A te bepalen en de interviews hebben als doel om inzicht te krijgen in de mate van beïnvloeding van de determinanten en het verwachte effect hiervan op het innovatievermogen.
Om de actuele status van de determinanten van het innovatievermogen van organisatie A vast te stellen, wordt de vragenlijst welke in de sectie 2 van dit onderzoek is beschreven, gehanteerd (bijlage 1). Aan de acht leden van het directie en managementteam wordt gevraagd deze vragenlijst in te vullen, waarmee een scan wordt gedaan van het innovatievermogen van organisatie A. De leden van het directie en managementteam hebben vanuit hun functie en achtergrond een goede blik op een breed scala aan actuele ontwikkelingen en activiteiten binnen de gehele organisatie en worden hierdoor in staat geacht om een betrouwbaar beeld te schetsen van de actuele status van de
determinanten van het innovatievermogen. De leden van het managementteam wordt gevraagd om bij de beantwoording van de vragen dit vanuit organisatieperspectief te doen, en niet alleen vanuit hun eigen aandachtsgebied.
27 verwerking van de resultaten. Deze vragen zijn op de vragenlijst in bijlage 1 gemarkeerd met de letter ‘N’.
Het verkregen inzicht in de determinanten van het innovatievermogen van organisatie A is input voor semigestructureerde interviews met zes medewerkers van organisatie A. Deze semigestructureerde interviews hebben als doel om inzicht te verkrijgen in welke determinanten beïnvloed kunnen worden om het innovatievermogen te verbeteren en waarom deze determinanten hiervoor geschikt zijn. Hierbij is het uitgangspunt dat ieder van de vier determinanten in dezelfde mate van invloed uitoefent op het totale innovatievermogen (figuur 3).
De interviews richten zich erop om meer informatie van de geïnterviewde te verkrijgen over welke determinant voor organisatie A kan bijdragen aan het verbeteren van het innovatievermogen van organisatie A. Hierbij wordt de geïnterviewde medewerkers gevraagd om aan te geven welke inspanning geleverd moet worden om een ‘verbetering’ van een determinant te bewerkstellingen ten opzichte van de huidige status van de determinant zoals gemeten in de vragenlijst (bijlage 1 en bijlage 4). De geïnterviewde medewerkers wordt gevraagd om hun antwoord te staven met voorbeelden. De determinant waarbij in – vergelijking met de overige determinanten – de moeite
28 van de aanpassing het kleinst is, wordt als meest geschikte determinant gezien om het
innovatievermogen als geheel te beïnvloeden.
Om een integraal beeld te verkrijgen hoe determinanten benut kunnen worden voor het verbeteren van het innovatievermogen, worden hiervoor de COO, twee leden van het managementteam, twee midden managers en één senior medewerker geïnterviewd. De leden van het managementteam welke geïnterviewd worden zijn de managers van de Business Units “Netbeheer” en “Innovatie en Ontwikkeling”, de teamleiders van de teams “Bedrijfsbureau” en “Asset Management” en een senior medewerker van het team “Business Development”. Hiermee wordt input verkregen van alle
Business Units en alle lagen – van directie tot uitvoering – van de organisatie (tabel 6) .
Organisatorische laag
Directie BU Netbeheer BU Innovatie &
Ontwikkeling BU Infra Totaal COO 1 1 Management team 1 1 2 Middenmanagement 1 1 2 Uitvoering 1 1 Totaal 1 2 2 1 6
Naast de verdeling over alle lagen van de organisatie en spreiding over de business units, is er voor de selectie van de specifieke medewerkers ook rekening gehouden met hun achtergrond en kennis. De te interviewen medewerkers beschikken allemaal over ruime ervaring bij andere organisaties en sectoren. Hierdoor zijn zij in staat om de karakteristieken van organisatie A in een breder perspectief te beschouwen. De geselecteerde medewerkers kunnen als senior worden beschouwd binnen hun vakgebied. Daarnaast is ook de kennis van organisatie A een criterium geweest. Alle medewerkers beschikken over ruime ervaring bij en kennis van organisatie A, waardoor specifieke vragen over organisatie A onderbouwd beantwoord kunnen worden.
De specifieke vragen welke behandeld worden in de semigestructureerde interviews worden bepaald nadat de resultaten van de vragenlijsten zijn verwerkt. De vragen hebben betrekking op de vier verschillende determinanten. Tijdens het interview wordt door de onderzoeker aan iedere
29 geïnterviewde een korte omschrijving gegeven van de definitie van iedere determinant (bijlage 3). Op deze wijze krijgt iedere geïnterviewde dezelfde informatie over de kenmerken van iedere determinant en wordt voorkomen dat een geïnterviewde hier zijn of haar eigen invulling aan geeft. Deze werkwijze draagt bij aan de betrouwbaarheid van dit onderzoek (zie ook paragraaf 3.4). Door de geïnterviewde medewerkers te vragen hoe eenvoudig of moeilijk het zal zijn om via deze determinant het innovatievermogen te verbeteren, en wat het verwachte effect op het
innovatievermogen hiervan is, kan inzicht verkregen worden welke determinant voor organisatie A het best benut kan worden om het innovatievermogen te verbeteren.
Om de interviews goed te kunnen analyseren, worden deze opgenomen en uitgetypt.
3.4
Validiteit en betrouwbaarheid
Validiteit
Bij de beoordeling van de validiteit van dit onderzoek wordt gekeken of met de in dit onderzoek beschreven methode wordt gemeten wat gemeten dient te worden (Bloomburg, Cooper, Schindler, 2005). Om dit te kunnen beoordelen wordt de centrale onderzoeksvraag afgezet tegen de
meetmethode. Met andere woorden; wordt met de methode van het bestuderen van eerdere onderzoeken, aangevuld met het houden van interviews het ‘bedoelde’ antwoord op de centrale onderzoeksvraag verkregen. De centrale onderzoeksvraag luidde als volgt: “Wat zijn de
determinanten van het innovatievermogen van een organisatie en hoe kan een organisatie de determinanten selecteren waarmee het haar innovatievermogen kan verbeteren” Om deze vraag te kunnen beantwoorden is dus kennis nodig van (1) determinanten van het innovatievermogen, (2) de wijze waarop deze determinanten kunnen worden geselecteerd.
Het eerste deel van de centrale vraagstelling (het bepalen van determinanten van het
innovatievermogen welke door een organisatie beïnvloed kunnen worden) wordt onderzocht door gebruik te maken van eerdere onderzoeken. De reden hiervoor is tweeledig: enerzijds is dit
30 Voor wat betreft het tweede onderdeel van de centrale vraagstelling (de wijze waarop
determinanten kunnen worden geselecteerd waarmee het innovatievermogen verbeterd kan worden) kan gesteld worden dat de methode van het houden van meerdere interviews voldoende inzicht voor de onderzoeker kan verschaffen (Saunders et al., 2009). De vraag welke hierbij wel gesteld kan worden is of er voldoende interviews worden afgenomen en deze interviews met de juiste personen worden gehouden. Om deze reden zijn de geïnterviewde medewerkers geselecteerd uit alle organisatorische lagen en business units van de organisatie. Verder is in dit onderzoek het uitgangspunt dat de geïnterviewde medewerkers toegang hebben tot voldoende informatie en kennis om een betrouwbaar antwoord te kunnen geven op de gestelde vragen in het
semigestructureerde interview. Tot slot speelt de onderzoeker zelf een rol in de validiteit – en betrouwbaarheid – van onderzoeksresultaten verkregen middels interviews. Om te borgen dat validiteit en betrouwbaar zo weinig als mogelijk worden gevioleerd, is het belangrijk dat de onderzoeker (1) kennis heeft van de organisatie, (2) kennis heeft van het onderwerp van het onderzoek en (3) over geloofwaardigheid beschikt (Saunders et al., 2009). In dit onderzoek voldoet de onderzoeker aan deze vereisten.
Samenvattend kan gesteld worden dat het type onderzoeksvraag, de samenstelling van de
organisatie en de kennis van de onderzoeker het type onderzoeksmethode afdwingt welke gekozen is om een zo valide mogelijk onderzoeksresultaat te verkrijgen.
Betrouwbaarheid
Naast de beoordeling van validiteit, speelt ook de beoordeling van betrouwbaarheid van het onderzoeksvoorstel een belangrijke rol. Met andere woorden; wanneer het onderzoek zoals beschreven in het onderzoeksvoorstel meerdere malen wordt herhaald, wordt dan ook telkens hetzelfde resultaat verkregen? (Bloomburg, Cooper, Schindler, 2005).
Allereerst speelt de factor tijd een rol in de betrouwbaarheid en stabiliteit van de verkregen
onderzoeksresultaten. Wanneer het onderzoek na bijvoorbeeld enkele jaren herhaald zou worden, is de kans aanwezig dat andere resultaten worden verkregen. Dit zou veroorzaakt kunnen worden door resultaten uit toekomstige onderzoeken welke een ander licht werpen op welke determinanten van het innovatievermogen zijn en op welke wijze deze geselecteerd kunnen worden om het
innovatievermogen te verbeteren.
Ten tweede speelt de omgeving waarin het onderzoek wordt uitgevoerd een rol in de
31 spelen de geïnterviewde medewerkers en hun kennis en vooroordelen een belangrijke rol (Saunders et al., 2009). Behalve de aard van de vragen en de wijze waarop deze gesteld (open vragen) worden tijdens een interview, zijn er nauwelijks maatregelen om de betrouwbaarheid van de resultaten te vergroten (Saunders et al., 2009). Het is dan ook niet waarschijnlijk dat dit onderzoek, wanneer dit wordt uitgevoerd bij een andere organisatie, tot exact dezelfde resultaten zal leiden.
Dit maakt dat de organisatie specifieke resultaten van dit onderzoek niet zonder meer
gegeneraliseerd kunnen worden. In dit onderzoek wordt maximaal gepoogd om de betrouwbaarheid van de interviews te vergroten door verschillende vormen van vooroordelen te verminderen
(Bloomburg, Cooper, Schindler, (2005),Saunders et al., 2009). Zo worden de mogelijke vooroordelen van de geïnterviewde geminimaliseerd door voor de interviews medewerkers te selecteren welke ruime (bedrijfskundige) kennis beschikken en ruime ervaring hebben opgedaan bij andere
organisaties en sectoren. Ook wordt tijdens het interview een duidelijke definitie en afbakening gegeven van ieder van de vier determinanten, dit om te voorkomen dat een geïnterviewde een eigen – afwijkende – invulling geeft aan een determinant.
De betrouwbaarheid van de methode waarmee de resultaten verkregen worden is groter. De methode om eerst de status van de determinanten van het innovatievermogen te bepalen aan de hand van gevalideerde – delen van – vragenlijsten is als betrouwbaar aan te merken. Hier wordt immers gebruik gemaakt van eerder – betrouwbaar – onderzoek (Saunders et al., 2009). De vervolgstap waarbij door semigestructureerde interviews inzicht wordt verkregen in hoe
32
4
Resultaten en analyse
In deze sectie van dit onderzoek wordt een overzicht gegeven van de resultaten uit de vragenlijst en interviews. Deze resultaten worden afgezet tegen de onderzoeksdoelstelling en deelvragen uit paragraaf 1.3 en 1.7 van dit onderzoek.
In paragraaf 4.1 worden algemene resultaten per determinant uit de vragenlijst gepresenteerd, in paragraaf 4.2 de algemene resultaten uit de interviews. In paragraaf 4.3 wordt per determinant nader geanalyseerd in welke mate – en waarom – deze te beïnvloeden is, teneinde het
innovatievermogen als geheel te beïnvloeden.
4.1
Vragenlijst
De in dit onderzoek gebruikte vragenlijst (bijlage 1) is door zes van de acht MT-leden van organisatie A ingevuld. Aan de hand van een vijf-punt Likert schaal is aangegeven in welke mate de
respondenten het eens of oneens zijn met een stelling. De gehanteerde schaal liep van 1 (eens) tot 5 (oneens). Hiermee is een beeld verkregen van de status van ieder van de vier determinanten van het innovatievermogen voor organisatie A. Hiervoor is de gemiddelde waarde van de vragen per
determinant van de vragenlijst genomen. Door de hiervoor genoemde schaalverdeling betekent een lage score dat een determinant goed ontwikkeld is, een hogere score betekent dat een determinant slechter ontwikkeld is. De resultaten van de vragenlijst zijn gehercodeerd, waar het vragen van ‘negatieve aard’ betrof (in bijlage 1 weergeven met codering “N”).
Wanneer de gemiddelde scores per determinant met elkaar worden vergeleken, blijkt dat de
determinant ‘Kennis oriëntatie’ het beste ontwikkeld en de determinant ‘strategische oriëntatie’ het minst goed ontwikkeld is binnen organisatie A (figuur 4).
33 Een volledig overzicht van de resultaten van de vragenlijst is weergegeven in bijlage 4. In de volgende paragrafen worden de resultaten per determinant verder behandeld.
4.1.1 Organisatiecultuur
De gemiddelde score voor de determinant organisatiecultuur is 2.54 en is hiermee de op één na slechtst ontwikkelde determinant van het innovatievermogen van organisatie A. In tabel 7 is een overzicht gegeven van de gemiddelde score per vraag, de modus en de grootste en kleinste waarde per vraag voor deze determinant.
De vraag C3 hebben alle respondenten een score “3” toegekend. De meningen over de vraag C4 liggen dicht bij elkaar: de helft van de respondenten scoort hier een “3”, de andere helft een “2”. Op de vragen C1 en C2 geven vijf van de zes respondenten een score “2”, één van de respondenten geeft een score “4”. Wanneer deze ‘uitbijtwaarde’ wordt uitgesloten, is er vrijwel geen variatie in de mening van de respondenten.
Op de twee uitschieters voor de vragen C1 en C2 na, is de gezamenlijke mening van de respondenten over de status van de organisatiecultuur bij organisatie A eensgezind.
Met een gemiddelde score van 2.54 op een 5-punts Likert schaal is de organisatiecultuur van organisatie A als determinant van het innovatievermogen, niet bijzonder sterk ontwikkeld.
4.1.2 Organisatiestructuur
De gemiddelde score voor de determinant organisatiestructuur is 2.32 en is hiermee de op één na best ontwikkelde determinant van het innovatievermogen binnen organisatie A. In tabel 9 is een overzicht gegeven van de gemiddelde score per vraag, de modus en de grootste en kleinste waarde voor deze determinant.
G e m id d e ld M o d u s G ro o ts te K le in st e
C1 In onze organisatie worden collega’s die dingen op een andere manier doen getolereerd.
1 = eens,
5 = oneens 2,33 2 4 2 C2 Onze organisatie is bereid om nieuwe manieren te proberen in hoe het werk
gedaan wordt en ongebruikelijke, vernieuwende oplossingen te zoeken.
1 = eens,
5 = oneens 2,33 2 4 2 C3 Onze organisatie (en de medewerkers) stimuleren medewerkers om op
vernieuwende wijze te denken.
1 = eens,
5 = oneens 3,00 3 3 3 C4 Medewerkers krijgen veel steun van het management wanneer er wordt
geprobeerd om dingen op een andere manier te doen.
1 = eens,
5 = oneens 2,50 2 3 2 2,54
Cultuur
34 Het grootste deel van de vragen is door de respondenten gelijkwaardig gescoord. Opvallend zijn echter de uiteenlopende scores voor de vragen S4, S7 en S9. De vragen betreffen allemaal de mate van autonomie van individuele medewerkers, of anders verwoord, de mate van decentralisatie. De scores variëren hier van “1” voor de vraag S4 tot een score “5” voor de S7 en S9. Tijdens de
interviews is hiervoor een verklaring gevraagd, hierover meer in paragraaf 4.2 en 4.3.
Met een gemiddelde score van 2.32 op een 5-punts Likert schaal is de organisatiestructuur redelijk ontwikkeld.
4.1.3 Strategische oriëntatie
De gemiddelde score voor de determinant strategische oriëntatie is 2.83 en is hiermee de slechts ontwikkelde determinant van het innovatievermogen binnen organisatie A. In tabel 9 is een overzicht gegeven van de gemiddelde score per vraag, de modus en de grootste en kleinste waarde voor de vragen van de determinant organisatiestructuur.
G e m id d e ld M o d u s G ro o ts te K le in st e
S1 Het is eenvoudig om iedereen in de organisatie te spreken, ongeacht zijn of haar hiërarchische positie
1 = eens,
5 = oneens 1,00 1 1 1 S2 Medewerkers van verschillende teams spreken vaak met elkaar, wanneer
hiertoe vanuit de werkzaamheden een noodzaak bestaat
1 = eens,
5 = oneens 1,67 2 2 1 S3 Communicatie tussen teams verloopt niet altijd via de ‘koninklijke weg ‘ 1 = eens,
5 = oneens 1,50 2 2 1 S4 Er kan weinig ondernomen worden totdat een leidinggevende iets goedkeurt 1 = eens,
5 = oneens 3,33 2 5 2 S5 Voor relatief kleine aangelegenheden moet iemand hoger in de organisatie zijn
of haar toestemming geven
1 = eens,
5 = oneens 3,33 4 4 2 S6 Medewerkers worden door het management gestimuleerd om ook met anderen
dan hun eigen teamleden werk-gerelateerde zaken te bespreken
1 = eens,
5 = oneens 2,33 2 3 2 S7 Wanneer iemand zelf beslissingen wil nemen, wordt dit diegene snel afgeleerd 1 = eens,
5 = oneens 2,50 1 4 1 S8 Er wordt veel tijd besteed aan afstemming tussen verschillende teams 1 = eens,
5 = oneens 2,67 2 4 2 S9 Medewerkers moeten voor vrijwel alles instemming van hun leidinggevende
vragen
1 = eens,
5 = oneens 2,83 3 4 1 S10 Interdepartementaal overleg en coördinatie stimuleert innovatie 1 = eens,
5 = oneens 2,00 2 3 1 2,32
Structuur
35 Opvallend voor de determinant ‘strategische oriëntatie’ is dat de response hier de grootste variatie vertoont. Behalve voor de vragen ST3 en ST4 , liggen de meningen van de respondenten ver uiteen. Twee van de zes respondenten vind met een score van resp. “1” en “2” de uitgaven aan Research en development (vraag ST1) te laag, terwijl de vier overige respondenten deze met een score van “4” of “5” als (meer dan) voldoende ervaren.
Ook over de risicobereidheid (vraag ST2) van het management in relatie tot het uitvoeren van activiteiten met een onzekere afloop, lopen de meningen uiteen: één respondent heeft hier een “1” gescoord, één respondent een “4”. De overige respondenten hebben deze vraag met een “2” (2x) of een “3” (2x) gewaardeerd.
Tot slot is er een verschil waar te nemen in de snelheid van het adopteren van innovaties welke buiten de organisatie zijn ontwikkeld (ST5): één respondent heeft hier een “1” gescoord, één respondent een “4”. De overige respondenten hebben deze vraag met een “2” (2x) of een “3” (2x) gewaardeerd. Hoewel de meningen over dit onderwerp uiteen lopen, valt wel op dat, op één na, alle respondenten de snelheid van adoptie hier als gemiddeld of bovengemiddeld ervaren.
Over de hiervoor genoemde variaties in response is tijdens de interviews naar een verklaring gezocht, hierover meer in paragraaf 4.2 en 4.3.
Met een score van 2.83 op een 5-punts Likert schaal is de strategische oriëntatie van organisatie A matig tot slecht ontwikkeld.
G e m id d e ld M o d u s G ro o ts te K le in st e
ST1 De uitgaven en besteedde resources aan R&D zijn niet voldoende om te voorzien in de behoefte van nieuwe producten en diensten.
1 = eens,
5 = oneens 2,50 1 5 1 ST2
Het MT van de organisatie is bereid om risico’s te nemen in het uitvoeren van activiteiten waarvan vooraf niet zeker is of deze de groei van de onderneming zullen bevorderen.
1 = eens,
5 = oneens 2,50 2 4 1 ST3 Het management maakt veel en actief gebruik van vernieuwende ideeën en
concepten van concurrenten.
1 = eens,
5 = oneens 3,00 3 4 2 ST4
Het management is continu op zoek naar ongebruikelijke, vernieuwende oplossingen van problemen en maakt hiervoor gebruik van ideeën van creatieve mensen.
1 = eens,
5 = oneens 3,67 4 4 3 ST5 Wanneer onze organisatie nieuwe methoden signaleert in hoe het werk gedaan
kan worden, is onze organisatie vaak de laatste die hier gebruik van maakt.
1 = eens,
5 = oneens 2,50 3 4 1 2,83
Strategische orientatie
36
4.1.4 Kennis oriëntatie
De gemiddelde score voor de determinant kennis oriëntatie is 2.02 en is hiermee de best ontwikkelde determinant van het innovatievermogen binnen organisatie A. In tabel 10 is een overzicht gegeven van de gemiddelde score per vraag, de modus en de grootste en kleinste waarde voor de vragen gesteld over de determinant kennis oriëntatie.
Samen met de determinant organisatiecultuur, kent de determinant kennis oriëntatie de meeste onderlinge overeenkomsten in de mening van de respondenten. De ‘uitbijters’ richting grootste of kleinste waarde worden alle veroorzaakt door de mening van één respondent per vraag voor de vragen KO1, KO2, KO4 en KO5. Dit betreft overigens niet voor alle vragen één en dezelfde
respondent, maar verschillende respondenten voor de verschillende ‘uitbijtwaardes’ van de vragen. Opvallend is dat de organisatie vindt dat er geïnvesteerd dient te worden in opleiding (KO1) en de organisatie hier ook voldoende middelen voor heeft (KO5). Tegelijk wordt het nut van opleidingen om vernieuwingen te bewerkstelligen echter niet als zodanig gezien. Er wordt dus blijkbaar relatief veel geïnvesteerd in opleidingen, maar niet ten bate van het innovatievermogen van de organisatie. Deze constatering wordt benoemd in de interviews (zie bijlage 3) en geïnterviewde medewerkers wordt gevraagd een mogelijke verklaring voor hiervoor te geven.
4.1.5 Algemene Analyse vragenlijst
In zijn algemeenheid valt op dat de respondenten eensgezind zijn over de status van de
determinanten organisatiecultuur en kennis oriëntatie. Er wordt door de respondenten met name
G e m id d e ld M o d u s G ro o ts te K le in st e
KO1 De gedachte in onze organisatie is dat opleiding een investering is, geen kostenpost
1 = eens,
5 = oneens 1,83 2 3 1 KO2 Een van de kernwaarden van deze organisatie is dat opleiding een belangrijke
rol speelt om verbeteringen te bewerkstelligen.
1 = eens,
5 = oneens 2,67 2 4 2 KO3 Wanneer opgehouden wordt met opleidingen en kennisuitbreiding, brengt dit
de organisatie in gevaar
1 = eens,
5 = oneens 1,33 1 2 1 KO4 Medewerkers hebben toegang tot de data welke nodig is om hun werk op een
efficiënte en effectieve wijze uit te voeren
1 = eens,
5 = oneens 2,00 2 3 1 KO5 De organisatie heeft onvoldoende middelen om op systematische en adequate
wijze leerprocessen in te richten
1 = eens,
5 = oneens 2,33 3 3 1 KO6 Het vermogen om kennis op te doen is een voorwaarde voor verbeteringen. 1 = eens,
5 = oneens 1,33 1 2 1 KO7 Medewerkers zijn betrokken bij besluitvorming over verbetergebieden 1 = eens,
5 = oneens 2,67 3 3 2 2,02
Kennis orientatie
