5 Discussie en conclusie
5.1 Beantwoording onderzoeksvraag
De centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek luidt ”Wat zijn de determinanten van het innovatievermogen van een organisatie en hoe kan een organisatie de determinanten selecteren waarmee het haar innovatievermogen kan verbeteren”. Om deze centrale vraagstelling te
beantwoorden, zijn drie deelvragen geformuleerd welke verder in deze paragraaf besproken worden:
1 Welke door een organisatie beïnvloedbare determinanten van het innovatievermogen
kunnen geduid worden.
2 Op welke wijze kan aan de hand van determinanten van innovatievermogen, de status van
het innovatievermogen van een organisatie vastgesteld worden.
3 Op welke wijze kan een organisatie determinanten van het innovatievermogen selecteren
waarmee het innovatievermogen van een organisatie verbeterd kan worden. Beïnvloedbare determinanten van het innovatievermogen
In paragraaf 2.3 van dit onderzoek zijn de vier belangrijkste determinanten van het
innovatievermogen geduid, zijnde de organisatiecultuur, organisatiestructuur, strategische oriëntatie en kennis oriëntatie welke door de organisatie te beïnvloeden zijn. De reden dat deze determinanten in dit onderzoek worden gehanteerd, is dat deze determinanten de meest genoemde factoren zijn in het beïnvloeden van het innovatievermogen in bestudeerde literatuur voor dit onderzoek (zie tabel 1). Hierbij dienen echter twee zaken opgemerkt te worden. Allereest is er de constatering dat de in dit onderzoek gehanteerde determinanten in andere onderzoeken als
autonome determinant worden beschouwd en als onderdeel van een grotere beïnvloedende factor. Zo beschouwen bijvoorbeeld Crossan en Apaydin (2010) en De jong et al., (2001) de
organisatiestructuur als losstaand element in relatie tot beïnvloeding van het innovatievermogen, waar Hurley en Hult, (1998) en Slater et al., (2013) de organisatiestructuur beschouwen als onderdeel van ‘organisatiekarakteristieken’. Ten tweede zijn de uit de bestudeerde literatuur gedestilleerde determinanten, generieke determinanten en niet specifiek toegespitst op energie netwerkorganisaties. Tijdens de uitvoering van dit onderzoek, met name in de vragenlijst en interviews, is geconstateerd dat de vier determinanten wel degelijk van invloed zijn op het
47 een netwerkbeheerder een grotere invloed hebben op het innovatievermogen dan de in dit
onderzoek gehanteerde ‘generieke’ determinanten is in dit onderzoek niet betrokken.
Er zijn naast de vier in dit onderzoek gebruikte determinanten, factoren te duiden welke wellicht een grote – zo niet grotere – invloed op het innovatievermogen hebben, maar welke echter niet door de organisatie te beïnvloeden zijn. De meest genoemde hierin zijn omgevingskarakteristieken als het soort markt, typologie van klanten en ketenpartners en wet en regelgeving. Omdat deze factoren door een organisatie niet of nauwelijks te beïnvloeden worden beschouwd, zijn deze buiten dit onderzoek geplaatst.
Vaststellen status innovatievermogen door determinanten
Voor het vaststellen van het innovatievermogen van organisatie A is gebruik gemaakt van (fragmenten van) vragenlijsten welke in eerdere onderzoeken zijn gehanteerd (bijlage 1). In dit onderzoek is ervoor gekozen om de vragenlijst te laten beantwoorden door MT leden van organisatie A. Op een aantal vragen is gevarieerd geantwoord ( S4, S5, S7, S9, ST1, ST2 en ST5, zie ook paragraaf 4.2). Uit de interviews is gebleken dat deze variatie in ieder geval gedeeltelijk te verklaren is door de wijze waarop de respondenten de vragen hebben geïnterpreteerd. Dit verschil in interpretatie lijkt met name te verklaren door de positie van de respondent in organisatie, namelijk staf of lijn en door de scope van beantwoording. Ook de ervaringsjaren van de respondenten lijkt een rol te spelen, de respondenten welke meer zijn opgegroeid in een behoudende, risicomijdende cultuur blijken vragen (ST2, ST4 en ST5) anders beantwoord te hebben dan nieuwe medewerkers en/of medewerkers welke ervaring hebben opgedaan in andere sectoren. De vraag is of deze variatie ook sterk zichtbaar was geweest, indien de vragenlijst op een andere manier was uitgezet in organisatie A, bijvoorbeeld onder alle medewerkers van de organisatie.
De vragenlijst is uitgezet bij alleen de acht MT leden van organisatie A, hiervan hebben zes MT leden de vragenlijst ingevuld. De resultaten van de vragenlijst zijn in decimalen gepresenteerd, waarmee een nauwkeurigheid wordt gesuggereerd, welke niet volledig wordt gestaafd door het aantal respondenten. Net als bij de variatie in response op enkele vragen, is hier dus ook de vraag of een groter aantal respondenten ook tot een andere uitkomst van de vragenlijst geleid zou hebben. Uit de interviews met twee medewerkers welke niet de vragenlijst hebben ingevuld, is gebleken dat zij de algemene uitkomsten van de vragenlijst herkenden. Het waarschijnlijke antwoord op de hiervoor gestelde vraag is dat niet de volgorde van determinanten zoals gepresenteerd in figuur 4 beïnvloed wordt door het aantal respondenten op de vragenlijst, maar wel de score en daarmee onderlinge verschillen tussen determinanten.
48 Selecteren determinanten waarmee het innovatievermogen te verbeteren
In dit onderzoek is door middel van een kwalitatieve onderzoeksmethode, interviews, onderzocht welke determinant het eenvoudigst beïnvloed kan worden en welke determinant het grootste verwachte effect heeft op het innovatievermogen. In figuur 9 is het totaal van resultaten van de interviews weergegeven.
De determinant welke het eenvoudigst beïnvloed kan worden is op basis van dit onderzoek zonder twijfel de kennis oriëntatie. Alle geïnterviewde medewerkers zijn het over eens dat maatregelen welke genomen kunnen worden om de kennis oriëntatie te verbeteren, relatief eenvoudig en snel geëffectueerd kunnen worden. De reden hiervoor is meerledig. Allereerst hangt dit samen met de soort maatregelen welke genoemd worden, namelijk:
1) meer interne kenniskruisbestuiving van extern opgedane kennis door kennissessies;
2) meer interne kenniskruisbestuiving door projectmatige (matrix) samenwerking;
3) meer samenwerking gericht op uitwisseling van kennis met ketenpartners.
Deze activiteiten worden alle reeds ondernomen, het is slechts een kwestie van het uitbreiden van deze activiteiten en deze richten op het nog meer opdoen, verspreiden en borgen van kennis.
49 Daarnaast spelen de kosten welke hier mee gemoeid zijn nauwelijks een rol van betekenis.
Organisatie A heeft een ruim voldoende innovatiebudget welke niet volledig wordt benut en er dus voldoende financiële middelen zijn om meer focus te leggen op het opdoen, verspreiden en borgen van kennis.
Daarentegen zijn de geïnterviewde medewerkers het er ook over eens dat het beïnvloeden van de kennis oriëntatie slechts beperkte invloed heeft op het innovatievermogen van de organisatie. Eenzelfde consensus is waar te nemen voor wat betreft de organisatiecultuur; alle geïnterviewde medewerkers zijn het erover eens dat de organisatiecultuur een grote invloed heeft op het innovatievermogen, terwijl deze moeilijk te beïnvloeden is. Dat de organisatiecultuur moeilijk te beïnvloeden is blijkt met name uit de constatering dat geen van de geïnterviewde medewerkers concrete maatregelen kan noemen, waarmee de organisatiecultuur op korte termijn relatief
eenvoudig te verbeteren is (teneinde het innovatievermogen te verbeteren). Maatregelen welke wel genoemd worden hebben betrekking op de medewerkers van organisatie A. De meningen variëren van het ontslaan van medewerkers welke niet binnen de vereiste cultuur passen, tot het aantrekken van nieuwe medewerkers welke wel binnen de gezochte cultuur passen.
Over de onderwerpen strategische oriëntatie en organisatiestructuur verschillen de meningen van de geïnterviewde medewerkers meer. Dit verschil is niet alleen zichtbaar in de mate waarmee deze determinanten te beïnvloeden zijn, maar ook de mate waarin zij het innovatievermogen
beïnvloeden. De verschillende opvattingen over de mate waarin een determinant te beïnvloeden is, zou verklaard kunnen worden door de hiërarchische posities van de geïnterviewde medewerkers. Opvallend is dat de COO en de manager netbeheer – welke meer beslissingsbevoegdheid en inspraak op het beleid hebben dan de teamleider infra en senior medewerker business development – van mening zijn dat de strategische oriëntatie en de organisatiestructuur relatief eenvoudig te
beïnvloeden zijn. De COO bracht dit verschil zelfs treffend in kaart met de opmerking: “dat hangt een beetje af van je positie, voor mij is het niet zo moeilijk als operationeel directeur, voor een monteur wel”.
Zowel van de strategische oriëntatie als van de organisatiestructuur is de mening dat deze van aanzienlijke invloed kan zijn op het verbeteren van het innovatievermogen. Op basis van de
interviews kan geconcludeerd worden dat het maken en uitvoeren van heldere strategische keuzes de belangrijkste stap is waar het gaat om het verbeteren van het innovatievermogen. Net als het verbeteren van de kennis oriëntatie kan dit een relatief eenvoudige en veilige eerste stap zijn. Het formuleren van strategische doelstellingen is iets waar organisatie A zich het afgelopen half jaar dan ook al op heeft gericht. Dit heeft zij gedaan door proeftuinen te benoemen, ieder gericht op een
50 aspect van energietransitie, slimme netwerken of duurzame opwek van energie. Deze keuzes kunnen ook weer relatief eenvoudig worden geoperationaliseerd doordat er voldoende resources
(medewerkers en financiële middelen) beschikbaar zijn.
Belangrijke rode draad uit de interviews is dat het beïnvloeden van determinanten niet
geconcentreerd kan zijn op slechts één determinant. De verwachting is bijvoorbeeld dat het effect van een bredere focus op kennis oriëntatie enorm versterkt kan worden, wanneer deze gelijk met een cultuurverandering wordt ingezet. Of negatiever verwoord; ingrijpen op de kennis oriëntatie heeft geen zin, wanneer niet tegelijk ook de organisatiecultuur wordt beïnvloed.
Wat verder op basis van de interviews geconcludeerd kan worden is dat een verschil van perceptie lijkt te bestaan tussen de verschillende lagen in de organisatie. Organisatie A heeft zich ten doel gesteld om de meest innovatieve netbeheerder van Nederland te worden, terwijl uit de interviews het beeld ontstaat dat niet iedereen dit ook zo beleefd. Er is blijkbaar een verschil in urgentie en ook een verschil in reikwijdte voor wat betreft deze doelstelling. Dit wordt ook geïllustreerd door de constatering dat ‘oude’ en ‘nieuwe’ MT leden andere kernwaarden hanteren.
Voorgesteld wordt de vier determinanten via twee parallelle routes te beïnvloeden en hiermee het innovatievermogen van organisatie A te verbeteren. De eerste route richt zich op het relatief eenvoudig en snel te realiseren veranderingen via de determinant “Kennis oriëntatie”, de tweede route richt zich op meer complex te realiseren veranderingen via de determinanten
“organisatiestructuur” en “strategische oriëntatie”. De keuze om twee parallelle routes in te zetten is mede ingegeven door een aantal specifieke karakteristieken van organisatie A. De belangrijkste hiervan zijn (1) de ruime financiële middelen waarover organisatie A beschikt en (2) het ontbreken van een acute noodzaak.
Organisatie A heeft voldoende middelen om de determinanten significant te beïnvloeden. Deze middelen zijn onder andere noodzakelijk voor het beïnvloeden van de determinanten ‘kennis
oriëntatie’ (bijvoorbeeld investeren in op innovatie gerichte opleidingen) en de ‘organisatiestructuur’ (onder andere het inrichten van een proces gestuurd coördinatie mechanisme).
Organisatie A heeft de luxe van tijd wanneer het gaat om het doorvoeren van veranderingen. De continuïteit van de organisatie is namelijk gewaarborgd door de aard van de organisatie. Organisatie A kan het zich dus veroorloven om kwaliteit leidend te laten zijn in organisatorische wijzigingen en niet het tijdspad hiervan.
Door het parallel inzetten op twee verschillende routes kunnen zowel korte als lange termijn
51 de determinant ‘kennis oriëntatie’ kan relatief snel en eenvoudig worden ingezet zoals in paragraaf 4.3 beschreven. De resultaten hiervan zijn naar verwachting relatief snel, doch beperkt, zichtbaar. De tweede route zal complexer zijn en zich over een langere periode afspelen. In deze route worden de determinanten ‘organisatiestructuur’ en ‘strategische oriëntatie’ beïnvloed zoals in paragraaf 4.3 van dit onderzoek beschreven. De resultaten hiervan uitten zich naar verwachting pas op langere termijn (jaren) in een verbetering van het innovatievermogen. Wel zal het innovatievermogen hierdoor significant verbeteren.
De determinant ‘organisatiecultuur’ wordt in deze voorgestelde methode niet direct beïnvloed. De verwachting is namelijk dat door het beïnvloeden van de overige drie determinanten, de
organisatiecultuur hierdoor indirect – positief vanuit het perspectief van innovatievermogen – wordt beïnvloed. Deze verwachting is gebaseerd op de interviews, waarin alle geïnterviewde medewerkers een relatie zien tussen de organisatiecultuur en de overige drie determinanten. Een voorbeeld hiervan is het versterken van autonomie lager in de organisatie en het decentraliseren van bevoegdheden en besluitvorming (aanpassing organisatiestructuur). Een dergelijke maatregel zal naar verwachting positieve effecten hebben op competenties als ondernemerschap en creativiteit. Ook het stellen van concrete – op innovatie gerichte – strategische doelstellingen, kan een
verandering in cultuur teweeg brengen. Wanneer door de organisatieleiding wordt uitgedragen dat niet alleen onderwerpen als betrouwbaarheid van energielevering, maar ook innovatieve
oplossingen hierin als cruciaal worden beschouwd, zal dit – op langere termijn – van invloed zijn op de wijze waarop medewerkers hun werkzaamheden uitvoeren.
Het effect van het beïnvloeden van drie overige determinanten op de determinant
organisatiecultuur, kan versterkt worden door het aannamebeleid van organisatie A. Bij het aantrekken van nieuwe medewerkers kunnen selectiecriteria mee gewogen worden welke zijn gericht op competenties als ondernemerschap en creativiteit. Hierdoor worden medewerkers aangetrokken welke meer intrinsiek gemotiveerd zullen zijn om innovaties te adopteren. Centrale onderzoeksvraag
Gebaseerd op de uitwerking van de deelvragen, kan een antwoord op de centrale onderzoeksvraag ”Wat zijn de determinanten van het innovatievermogen van een organisatie en hoe kan een organisatie de determinanten selecteren waarmee het haar innovatievermogen kan verbeteren” worden geformuleerd.
52 Zoals in de vorige paragraaf vastgesteld, zijn de belangrijkste determinanten van het
innovatievermogen de organisatiecultuur, organisatiestructuur, strategische oriëntatie en kennis oriëntatie. Door gebruik te maken van de in bijlage 1 gepresenteerde vragenlijst, kan de status per determinant worden vastgesteld.
De in dit onderzoek gehanteerde werkwijze en - volgorde hiervan - is voor organisatie A geschikt gebleken om het innovatievermogen vast te stellen en determinanten te selecteren waarmee het innovatievermogen verbeterd kan worden. De gehanteerde methode en volgorde wordt
onderstaand beknopt weergegeven aan de hand van de figuur 10 beschreven stappen.
De geïnterviewde medewerkers hebben een vergelijkbaar beeld van de invloed van een determinant en de moeilijkheidsgraad om deze te beïnvloeden, of wanneer deze niet een vergelijkbaar beeld hebben, kan dit worden verklaard worden door de hiërarchische positie van de geïnterviewde medewerkers. De geschiktheid van de gehanteerde methode wordt bevestigd door de CEO van organisatie A, die na de uitvoering van het onderzoek is geïnterviewd over de herkenbaarheid van de onderzoeksresultaten en validiteit en betrouwbaarheid van de gehanteerde methode. Wel is de suggestie door de CEO gedaan om – wanneer dit onderzoek bij een andere netbeheerder of
organisatie gedaan zou worden – de vragenlijst breder in de organisatie uit te zetten dan alleen het MT. Tevens heeft de CEO het belang van de in paragraaf 3.3 beschreven selectie methode van geïnterviewde medewerkers bevestigd, zoals hij het verwoorde: “zijn je gesprekspartners in staat om dit conceptueel te begrijpen?”.
Onderstaand worden de in figuur 10 beschreven stappen nader toegelicht.
1 Uitzetten en analyseren vragenlijst.
Door aan de hand van de in bijlage 1 gepresenteerde vragenlijst uit te zetten binnen een organisatie, kan een beeld van de status van iedere afzonderlijke determinant verkregen worden. Tevens kunnen eventueel opvallende variaties betrokken worden in de in stap 2 uit te voeren interviews. Hierbij is
Figuur 10: Methode voor vaststellen innovatievermogen en selecteren van determinanten om het innovatievermogen te beïnvloeden
53 het aan te raden om de vragenlijst zo breed mogelijk uit te zetten in de organisatie, zie ook de
volgende paragraaf.
2 Selecteren te interviewen medewerkers
Voor het afnemen van interviews is de selectie van te interviewen medewerkers een belangrijke stap. Het is van belang om een goed beeld te krijgen van de mate waarin een determinant voor een specifieke organisatie te beïnvloeden is en de verwachte bijdrage van beïnvloeding van een
determinant aan het innovatievermogen. Dit wordt geborgd door medewerkers van alle horizontale en verticale lagen van de organisatie te betrekken in de interviews. Daarnaast is het aan te raden om medewerkers te selecteren die ervaring hebben bij andere organisaties. Dit laatste is met name nuttig in het aanleveren van concrete verbetervoorstellen per determinant.
3 Afnemen en analyseren interviews
Bij het houden van de interviews is het goed om een eenduidige toelichting te geven van de gehanteerde begrippen, dit om te voorkomen dat geïnterviewde medewerkers een eigen, afwijkende, interpretatie geven aan begrippen waardoor het interviewresultaat beïnvloed kan worden. Het is tijdens de interviews zeer waardevol gebleken om geïnterviewde medewerkers te vragen de mogelijkheid van mate van beïnvloeding van een determinant visueel af te zetten tegen het effect welke deze beïnvloeding heeft op het innovatievermogen (figuur 5 t/m figuur 9). Desgewenst kan dit worden gedetailleerd naar afzonderlijke maatregelen per determinant.
4 Selecteren determinant(en)
De resultaten van de interviews geven een totaalbeeld van de moeilijkheidsgraad om een
determinant te beïnvloeden en het waarschijnlijke effect hiervan op het innovatievermogen. Om tot een daadwerkelijke selectie en volgordelijkheid te komen via welke determinant(en) het
innovatievermogen het meest efficiënt en effectief beïnvloed kan worden, spelen organisatie specifieke factoren een belangrijke rol. In het geval van organisatie A zijn financiële middelen en tijd bijvoorbeeld nauwelijks een belemmerende factor. Dit zal echter niet voor alle organisaties gelden. Deze organisatie specifieke factoren dienen inzichtelijk gekregen te worden tijdens de interviews. Bij de beantwoording van de interviewvragen (bijlage 3) kan dan ook niet volstaan worden met slechts een visuele duiding van de moeilijkheidsgraad en waarschijnlijke invloed op het innovatievermogen per determinant. Met name de toelichting is hier interessant om organisatie specifieke factoren in beeld te krijgen.